Achtergrond: In 6 stappen naar het succes van JetBlue en Ryanair

Geschatte leestijd - 4 minuten

In ons boek vanAnaloognaarDigitaal.nu beschreven we enkele jaren geleden de cases van twee vliegtuigmaatschappijen. De aandelenkoersen van deze bedrijven staan nog steeds ver boven het beginpunt. Beide bedrijven begonnen midden en eind jaren ‘90. De tijd dat het internet doorbrak bij het grote publiek.

Lessen staan nog overeind

JetBlue Airways is een Amerikaanse ‘low-cost’ luchtvaartmaatschappij. Sinds 2000 heeft de luchtvaartmaatschappij een constante groei doorgemaakt. Deze maatschappij stond model voor de strategie van Ryanair in Europa, een van de weinige prijsvechters die winstgevend is. In dat opzicht lijken de twee luchtvaartmaatschappijen op elkaar.

Ondanks dat al enige tijd is verstreken staan de lessen die je kunt leren over digitalisering van een bedrijf nog steeds overeind. Zes zaken onderscheiden JetBlue en Ryanair destijds van de concurrentie. Wat verklaart het succes van deze bedrijven? Dit kan jij leren van deze succesvolle luchtvaartmaatschappijen.

Stroomlijnen van ICT

JetBlue besloot haar ICT-activiteiten te stroomlijnen. Denk aan het uitrollen van ‘virtuele’ desktops voor haar 14.000 werknemers . JetBlue introduceerde al lange tijd geleden haar smartphone-beleid. De luchtvaartmaatschappij besloot haar medewerkers snel al BlackBerry’s te geven, maar ook hun eigen iPhones en Android-apparaten te laten gebruiken. Zolang ze maar verbinding maken via een VPN.

De infrastructuur gebaseerd op de virtuele desktop maakt het mogelijk dat JetBlue haar platform nu regelmatig update. Dat komt doordat alleen de servers en niet elke individuele werkplek geüpdatet hoeven te worden. Doordat alle medewerkers gebruikmaken van hun eigen smartphone, hebben ze altijd en overal toegang tot informatie. Dat ondersteunt een heel open samenwerking.

Outsourcen van ICT

JetBlue herzag haar complete ICT-structuur (op basis van een infrastructuur via het internet). JetBlue ‘outsourcede’ (oftewel volledig uitbesteden) haar datacenter aan Verizon. Ook zette het een Citrix-gebaseerde infrastructuur in, die nog steeds verder wordt uitgebouwd. Voorheen was JetBlue een Windows-gebaseerd bedrijf met zijn eigen datacenter, netwerken en callcenter.

Gezien de schaal en de omvang van de ICT-investeringen is de keuze voor een Infrastructuur-as-a-Service en Software-as-a-Service ( ‘IaaS’ en ‘SaaS’) betrouwbaarder, schaalbaarder en goedkoper. Voordat JetBlue begon met uitbesteden, was haar ICT-infrastructuur niet goed schaalbaar. Daardoor daalden de prestaties tijdens de drukke verkoopperiodes.

Geen kantoor meer

In 2010 standaardiseerde JetBlue, met uitzondering van een applicatie die wordt gebruikt voor de ticketing systemen, de passagiers- en callcenter diensten. Daarmee veranderde het naar een ‘self-service’-businessmodel.

Nu worden alle inkomsten van de luchtvaartmaatschappij gerealiseerd door de verkoop van tickets via het internet. Of met behulp van de helpdeskmedewerkers, die vanuit huis op laptops werken. Er is daardoor geen groot hoofdkantoor meer.

Lage kosten, lage prijs

JetBlue is gericht op het werken met lage kosten om een lage prijs voor haar diensten te kunnen vragen. Lage tarieven stimuleren de volumevraag, waardoor operationele efficiëntie en lage kosten ontstaan.

Operationele kosten dalen door efficiënt gebruik te maken van vliegtuigen, geavanceerde technologie, een modelvliegtuig met lage service klassen en het inhuren van goed opgeleid en enthousiast personeel.

De luchtvaartmaatschappij heeft ook lage distributiekosten, doordat de klanten zelf (online) tickets boeken. Ook heeft JetBlue een klantenservice van zeer hoge kwaliteit. JetBlue investeerde daarnaast in ‘yield management’: een geïntegreerde set van ‘Big Data’ systemen, die het management een goed inzicht biedt om adequaat te kunnen reageren op het gedrag van individuele klanten. Hierdoor anticiperen ze sneller op nieuwe kansen.

Gedifferentieerde diensten

Ook biedt JetfBlue gedifferentieerde diensten, zoals: alleen nieuwe vliegtuigen, televisie op elke stoel, lederen bekleding, betrouwbare prestaties en vooraf toegewezen zitplaatsen. Zij communiceren dit dan ook in hun propositie: lage operationele kosten, sterk merk, nieuwe vloot, sterke bedrijfscultuur, bewezen managementteam en strategische positionering in New York.

Randproducten en adverteerders

Ryanair is de grootste ‘low-fare’ luchtvaartmaatschappij voor continentale vluchten in Europa en veruit de grootste maatschappij van Europa. Daarnaast is het een van de weinige prijsvechters in de luchtvaartindustrie die daadwerkelijk winstgevend is. Ook bij Ryanair is het businessmodel gericht op het creëren van volume, door veel reizigers aan te trekken. Die strategie leidt tot een hoog volume.

En dat volume is de motor voor de verkoop van randproducten en diensten, en het aantrekken van adverteerders op de website en in het vliegtuig. Op het verkopen van autoverhuur voor Hertz zit bijvoorbeeld de meeste marge. Hoe meer verkeer er is hoe meer omzet gerealiseerd kan worden uit aanpalende activiteiten met een hogere marge dan het vliegen zelf. Misschien leidt Ryanair wel verlies op het product ‘vliegen’ zelf, maar wordt dat ruimschoots gecompenseerd door de aanpalende marge.

Conclusie

Wat valt er te leren van Ryanair en JetBlue? Stroomlijn ICT en outsource waar nodig. Vervang de (soms torenhoge) kosten van ‘marmeren’ kantoren, door klantparticipatie (zoals zelf inchecken) te stimuleren of door een netwerkorganisatie te realiseren met medewerkers op afstand. Hierdoor ontstaat een substantieel kostenvoordeel. Dat maakt het mogelijk om een actieve prijsstrategie te volgen, waar concurrenten met oude systemen niet snel in mee kunnen gaan.

JetBlue en Ryanair zetten destijds de toon. Andere maatschappijen hebben hun visie hierop moeten aanscherpen. Deze zes strategieën zorgen ervoor dat je jouw concurrentie ook een stap voor bent.

* Dit artikel is gebaseerd op het hoofdstuk Jetblue veranderde de luchtvaart uit vanAnaloognaarDigitaal.nu. Redactie door Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven