Achtergrond: Managementstijl in coronatijd

🔊 Voorlezen? Klik hier

Geschatte leestijd - 9 minuten

Het boek Primal Leadership van Daniel Goleman, Richard Boyatzis en Annie McKee beschrijft zes leiderschapsstijlen die verschillende effecten hebben. Ze bieden interessante inzichten op het thema leiderschap. De schrijvers van het boek raden aan om meerdere stijlen (gemixt) te gebruiken, om zo tot een zo effectief mogelijke aanpak te komen. Welke leiderschapsstijl is nodig ten tijde van corona? Welke stijl past het beste bij het moederbord van de organisatie? Hoe zou de stuurgroep geleid moeten worden? In dit artikel vind je antwoord op deze vragen.

Verschillende stijlen

Het is niet voor niets dat er al veel boeken zijn geschreven over leiderschap. Het is een complex en belangrijk thema. Menig manager zou antwoord willen krijgen op de vraag hoe een team of organisatie het beste kan worden aangestuurd. Maar de realiteit is dat er niet een leiderschapsstijl is die kan worden aangeduid als de beste. Elke stijl is geschikt voor andere situaties en organisaties. Daarom is het aan te raden een mix van stijlen te gebruiken. Goleman, Boyatzis en McKee beschrijven de volgende stijlen:

• Visionair. Deze stijl zorgt voor een duidelijk beeld van de toekomst. Ook is helder welke ontwikkelingen de organisatie vooruit kunnen brengen. Deze leiderschapsstijl is essentieel als er een nieuwe koers moet worden uitgezet. Men kan deze op een inspirerende manier uiteenzetten en medewerkers motiveren om deze visie te omarmen. 
• Coachend. Deze stijl draait om het vertalen van organisatiedoelen naar ontwikkelingsdoelen van de medewerkers die hieraan moeten bijdragen. Deze stijl is nodig als er een bepaalde professionalisering nodig is om de lange termijndoelen van de organisatie te realiseren. 
• Relatiegericht. Deze stijl zorgt voor harmonie binnen het team. Er is oog voor de persoonlijke behoeften van de medewerkers. Deze leiderschapsstijl is effectief wanneer het groepsgevoel en de onderlinge verbondenheid dient te worden bevorderd.
• Democratisch. Deze stijl is gericht op het creëren van draagvlak binnen de organisatie. Medewerkers worden gehoord wanneer er beslissingen worden genomen. Deze stijl is zeer nuttig wanneer de inbreng van medewerkers noodzakelijk is bij het bepalen van de strategie of wanneer draagvlak een voorwaarde is om de organisatie verder te brengen.
• Maatgevend. Bij deze stijl wordt de lat hoog gelegd. Er worden eisen gesteld aan de prestaties van medewerkers. Deze stijl kan effectief zijn in een team met competente professionals met een hoog ambitieniveau. De leider laat voorbeeldgedrag zien en eist eenzelfde mentaliteit van de teamleden.
• Dwingend. Medewerkers krijgen heel duidelijk te weten wat ze moeten doen. De verwachting hierbij is onmiddellijke opvolging. De aansturing is top-down en er is weinig ruimte voor de inbreng van medewerkers.

Samen veranderen

Welke mix van leiderschapsstijlen is nodig? Veranderen in de corona-periode doe je samen. Samen veranderen betekent meer dan iedereen in de organisatie betrekken, draagvlak creëren en helder communiceren. Samen betekent: bottom-up, iedereen in de organisatie laten meewerken en -denken, samen tot een visie komen en naar oplossingen zoeken, een ‘wij-gevoel’ creëren waarbij ook rekening wordt gehouden met gevoelens van ‘minderheden’. Kortom, bij samen veranderen wordt geprobeerd de wijsheid van de hele organisatie te betrekken en naar iedereen te luisteren, zowel voor- en tegenstanders van de verandering.

Organisaties worden tijdens de coronaperiode gedwongen hun businessmodel opnieuw uit te vinden en onderdeel te worden van het internetecosysteem. Op deze ontwikkeling past niet langer een traditioneel, hiërarchisch georganiseerde onderneming. De markt heeft tijdens de coronaperiode een eigen dynamiek, waarbij nog nauwelijks te identificeren is hoe een businessmodel tot stand gekomen is.

Succesfactor

De succesfactor van het nieuwe businessmodel tijdens de coronacrisis is de herinrichting van de organisatie. De organisatie dient als samenwerkingsverband te worden ingericht; een zogenaamde netwerkorganisatie, die veelal informeel opereert. Tevens signaleert het huidige en toekomstige knelpunten op het gebied van onder andere beleid, bewustwording en regelgeving.

Een netwerkorganisatie moet gezien worden als een organisatievorm waarbij onderlinge leden van organisaties (zogenaamde nodes binnen het netwerk) samenwerken, om zowel gezamenlijk als individueel het grotere doel te bereiken. Richt de organisatie als samenwerkingsverband in en leer van elkaar. Trek je op aan elkaars krachten, zo luidt het devies.

Gelijkgestemde energie

Bij een goed project wordt gelijkgestemde energie samengebracht rond het realiseren van het digitaal vermogen. Zo’n project betrekt alle contacten en relaties tussen betrokken personen en/of organisaties binnen het netwerk. Een netwerkorganisatie lijkt vrijblijvend georganiseerd, maar werkt dwingend door het ‘halen en brengen’-principe, dat uitgaat van wederzijdse afhankelijkheden en door onderlinge afspraken. 

De organisatie bestaat uit niet-hiërarchische onderdelen. Het gaat uit van teams die een eigen relatie hebben met de omgeving en snel inspelen op veranderingen in die omgeving of op vragen van de gemeenschap. De onderdelen werken autonoom. Ze worden eerder gefaciliteerd dan aangestuurd.

Aan welke voorwaarden voldoen succesvolle netwerkorganisatie?

• De spelregels van de nieuwe organisatie, zoals eerder beschreven, moeten glashelder zijn (uitstekende interne en externe communicatie);
• Een overtuigende, inhoudelijke toekomstvisie over het nieuwe businessmodel en het digitale vermogen moet gemeengoed zijn, waardoor iedereen naar hetzelfde doel werkt en kan beginnen met het realiseren van het digitaal vermogen. Ook de 4 P’s zijn helder;
• De prestaties van elk lid van de netwerkorganisatie worden scherp beoordeeld op basis van het raamwerk. Hiervoor dienen de 5 doelen en de 12 analyses;
• De leden van de netwerkorganisatie moeten, indien nodig intensief, gecoacht worden op (professionele) competenties om de 5 doelen te bereiken. Dit gebeurt door middel van het Content Impact Model via de Quick Scan, het Direction, Reputation en Optimize programma.

Niet naar binnen gericht

Organisaties die blijven vasthouden aan de uit het verleden gekozen uitgangspunten en intern gericht blijven, komen in serieuze problemen. Hierdoor kunnen ze zich niet snel en proactief aanpassen aan de veranderende markt. Een veelgemaakte fout van intern gerichte organisaties is om bij een dalende verkoop uitsluitend te focussen op reductie van kosten. In de praktijk blijkt dat slechts een tijdelijke oplossing die de daling van de verkoop vertraagt. Wanneer organisaties niet aan het nieuwe businessmodel en de organisatie daaromtrent werken, zal het bedrijf op termijn stagneren. De macht (de kunde en het potentieel) van de organisatie komt dan niet tot zijn recht.

Starre, hiërarchisch ingerichte organisaties verdwijnen langzaam en hebben in de digitale toekomst geen plaats. Zuilen, silo’s, machtsspelletjes aan de top en lagen die alleen maar met zichzelf bezig zijn en vernieuwing tegenhouden: ze behoren in de corona-tijd tot het verleden. De organisatie moet plat ingericht zijn. Een oplossing is om de vaste band van directeuren met hun directie door te knippen. Veel organisaties doen dat in deze coronaperiode. De algemeen directeur verzamelt enkele mensen uit de organisatie om zich heen met wie hij samen de afdelingen aanstuurt. Dat lukt alleen door het lager en middenmanagement en de project- en programmamanagers meer vertrouwen en verantwoordelijkheid te geven.

Gedeeld leiderschap

Organisaties moeten tijdens corona niet hiërarchisch ingericht zijn. Ze functioneren beter als ze zijn ingericht als een netwerk. Een netwerkorganisatie bestaat uit niet-hiërarchisch verbonden onderdelen of teams die een eigen relatie hebben met de omgeving. Het voordeel van zo’n organisatie is dat ze snel kan inspelen op veranderingen in die omgeving en op vragen van klanten. De onderdelen werken autonoom, ze worden eerder gefaciliteerd dan aangestuurd. Netwerkorganisaties kenmerken zich door duidelijke relaties tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, (zelfsturende) teams, een faciliterend management en een hoger kennisniveau van de medewerkers. In netwerkorganisaties zijn minder managers nodig. Medewerkers sturen zichzelf aan, al dan niet in (zelfsturende) teams.

Netwerken vragen om een andere manier van besturen, zonder directe en geformaliseerde verbanden. Niet langer: ‘hij is mijn baas’. Dat maakt plaats voor: ‘ik accepteer zijn of haar leiderschap’ of ‘ik accepteer dat hij of zij de verantwoording neemt voor een specifiek deel van het werk’. Het gaat vooral om gedeeld leiderschap. In feite benoemen de betrokkenen binnen het netwerk hun eigen leider. Voor een leider binnen het netwerk gaat het vooral om het zoeken van evenwicht en harmonie. Macht, of het streven daarnaar, is niet aan de orde. Daar is simpelweg geen tijd voor!

Flexibel en plat

Het management van de organisatie moet direct veranderen van een mensonterende machine naar een flexibel en plat, waardecreërend netwerk. Creativiteit, inzet en oplossend vermogen van mensen in en rond de organisatie moeten de organisatie versterken. De verschillende betrokken partijen moeten gelijkwaardig met elkaar omgaan. Al onderzoekend en samenwerkend streven ze naar de 5 doelen uit het raamwerk en de 9 onderdelen uit het Content Impact Model om zo het optimale resultaat te bereiken.

Samenwerking, aanvulling van competenties, vertrouwen en gedeelde ambitie zijn essentiële kenmerken van de nieuwe organisatievorm. De personen binnen de netwerkorganisatie werken autonoom, ze worden eerder gefaciliteerd dan aangestuurd. De organisatie en de verschillende betrokken interne en externe partijen die met elkaar te maken hebben, moeten als gelijken samenwerken rond een gemeenschappelijk doel. De vorming van een stuurgroep is daarbij de oplossing.

Stuurgroep

Het management (of de bestuurders) van een organisatie moet een stuurgroep formeren. De stuurgroep heeft de volgende opdracht:

• De stuurgroep is gericht op het creëren van draagvlak voor het beleid en de strategie (realisatie van het digitaal vermogen);
• De stuurgroep adviseert de netwerkorganisatie inhoudelijk over de te volgen koers, het beleid en de strategie (aan de hand van 5 doelen);
• De stuurgroep staat de netwerkorganisatie met raad en daad bij tijdens de uitvoeringsfase (de 9 stappen);
• De stuurgroep is sparringpartner voor de netwerkorganisatie (op basis van de 12 analyses);
• De stuurgroep bewaakt de resultaten (aan de hand van de 4 P’s, de 5 doelen uit het raamwerk en 9 onderdelen van het Content Impact Model).

Onthoud: de stuurgroep heeft voor haar functioneren inhoudelijk advies nodig van experts en deskundigen. In essentie moet de stuurgroep zelf ook gestuurd worden. De meeste bestuurders zouden een lichte wanhoop voelen wanneer ze niet door experts en deskundigen worden bijgestaan. Het is niet wenselijk dat bestuurders, eigenaren van bedrijven of managers ingrijpen in processen zonder dat ze kennis hebben van de inhoud. De stuurgroep staat centraal om richting en advies te geven aan de netwerkorganisatie en om het beleid en de strategie te borgen. Om daarmee het uiteindelijke doel te bereiken: het realiseren van het digitaal vermogen.

Turbulente tijden

Het zijn turbulente tijden. Iedereen in een organisatie ziet de digitale mogelijkheden, maar worstelt met termen als big data, cloud, customer journeys, disruptieve innovatie, the internet of things en nog een boel andere containerbegrippen. De toenemende interactie tussen het dagelijkse (offline) leven en internettechnologie zorgt voor grote veranderingen en nieuwe digitale mogelijkheden. Deze nieuwe mogelijkheden worden onder meer geschapen door de snelle ontwikkelingen in data-analyse, mobiele toepassingen en social media.

Juist in deze tijd en in de digitale cultuur is de relatie met de fan of klant de belangrijkste (economische) waarde. Het personaliseren van de relatie met de fan is nu de heilige graal. Feitelijk geldt hetzelfde voor elke organisatie en hun klanten. De relatie met de fan en klant is immers de enige levenslijn van het businessmodel van een organisatie tijdens de coronaperiode.

Digitale transformatie vindt nu sneller plaats dan ooit. De entertainment- en muziekindustrie werden beide direct geconfronteerd met de grootste bedreigingen voor hun business. Festivals en evenementen vinden niet meer plaats in de traditionele vorm, als massa-event. Artiesten zijn aangewezen op andere samenwerkingen. Hun businessmodellen hebben reeds ingrijpende veranderingen ondergaan en ondergaan die nog steeds elke dag. Toch staan er nog meer uitdagingen en veranderingen voor hun deur. Bij de meeste organisaties heeft men de behoefte om nieuwe rollen en processen samen te brengen, zodat mensen beter kunnen samenwerken. Ook moet dit het distribueren van content en het aangaan van relaties met fans en klanten soepeler laten verlopen.

Anticipatie bepaalt succes

Stilstaand water gaat stinken, dat weten we allemaal. Duurzaam succes wordt vooral bepaald door de mate waarin een onderneming anticipeert op verandering in het coronatijdperk en de digitale wereld. Zeker in een tijdperk met een ontwrichtend virus en vol ontwrichtende technologie is de vernieuwing van diensten, producten en het businessmodel essentieel voor het bestaansrecht van een organisatie. Digitale krachten ontwikkelen zich razendsnel en verstoren industrieën, maar creëren tegelijkertijd kansen om te voldoen aan de veranderende behoeften van fans, klanten, werknemers en leveranciers. Visionair, democratisch, coachend en relatiegericht leiderschap is nu nodig. Maatgevend en dwingend leiderschap zullen niet bijdragen tot succes.

Winnende organisaties hebben een leider die een mix van de juiste leiderschapsstijl beheerst. Deze leiders gebruiken in toenemende mate de digitale ontwikkelingen en weten de organisatie en de bedrijfsvoering daarop aan te passen. De 4 P’s, het raamwerk met de 5 doelen en de 9 onderdelen helpen daarbij. De ondersteunende technologie verandert de manier waarop met fans en klanten omgegaan wordt en heeft invloed op vrijwel alle interne en externe processen. Het leidt zelfs tot een nieuw of aangepast businessmodel. 

De juiste leiderschapsstijl helpt om maximaal voordeel te behalen uit de nieuwe, technologische ontwikkelingen. Dit voordeel kan leiden tot omzetgroei, efficiëntere en effectievere processen. Het directe effect op de 4 P’s en 5 doelen uit het raamwerk wordt hiermee ook zichtbaar. Het leidt ook tot het ontwikkelen van nieuwe diensten en producten, zowel voor bestaande of nieuwe markten, fans en klanten. Hiermee ontstaat er zelfs een nieuwe bedrijfswaarde. Zelfs in coronatijd is het mogelijk het digitaal vermogen te laten groeien. Leer van de cases van Chickslovefood, Scantraxx, Top Format en Momice.

Bekijk alle afleveringen van Live On Stage

Bekijk ook

Check ook