spinnin' records

Column: Spinnin’ Records digitale netwerk werd uitgedrukt in geld

Geschatte leestijd - 5 minuten

Read this article in English

Spinnin’ Records is voor meer dan 100 miljoen dollar verkocht aan Warner Music Group (WMG). Goed voor de eigenaren van Spinnin’ en mogelijk ook voor de kopers. Maar hoe kwam die overnameprijs tot stand? Welke (digitale) waardecomponenten worden bij een overname meegenomen en afgewogen? En welke strategische keuzes liggen ten grondslag aan de overname?

Redenen voor overname

Er zijn diverse redenen voor het doen van een overname. De bekendste zijn de strategische en economische reden. WMG kan in dit geval worden betiteld als een strategische koper. Zij zien blijkbaar veel waarde in het digitale netwerk dat constructief door Spinnin’ is opgezet. De koper zag haar digitale omzet met 30 procent groeien. Terwijl de niet-digitale omzet met slechts 13 procent was gestegen.

De winst van WMG groeide in een jaar tijd aanzienlijk. In het eerste/tweede kwartaal van 2016 werd er nog een verlies gemaakt van 7 miljoen. In hetzelfde kwartaal van 2017 werd er een winst van 143 miljoen dollar genoteerd. Het ligt voor de hand dat WMG aan de weg timmert om verdere digitalisering en groei te bewerkstelligen. Uit het laatste financiële verslag, blijkt dat dit blijkbaar gezonde financiële resultaten oplevert.

Het effect van digitalisering

Het overgenomen Spinnin’ Records bezit eveneens een gezonde financiële huishouding. Dat blijkt uit de openbare stukken. Het digitale netwerk van het label groeide de afgelopen vijf jaar fors. Een kleine twee jaar geleden is het digitale netwerk van Spinnin’ Records geschat op een potentiële waarde van ruim 40 miljoen euro, nu zou dat tussen de 140 en 160 miljoen euro moeten zijn.

Samen met Pim van Berkel(1), financieel expert en lecturer bij Nyenrode, hebben we de afgelopen vijf jaar een nieuwe manier ontwikkeld om de waarde van bedrijven te bepalen. Eén van de eerste waarderingen was gebaseerd op basis van een uitgebreide data-analyse van het digitale ecosysteem van Spinnin’ Records. Dit systeem is in de afgelopen twee jaar verder uitgegroeid tot een fors digitaal netwerk. Inmiddels is de koopprijs van deze data bekend geworden. Meer dan 100 miljoen dollar. Dat is niet ver verwijderd van de laatste schatting op basis van de nieuwe bedrijfswaardering.

Digitalisering zorgt voor goodwill

Nederland vervult een voortrekkersrol als het gaat om digitalisering van de dance-industrie. Die positie danken we aan artiesten als Hardwell, Martin Garrix en Afrojack en labels als Spinnin’ Records. Hun fans zijn van de digital first generatie. Dance-artiesten en labels zetten voornamelijk het digitale ecosysteem in om fans te bereiken.

Digitalisering heeft een belangrijk effect op de waarde van een bedrijf in de dance-industrie. Dat is eerder evident geworden door transacties, zoals die van ID&T en SFX. Bij het toepassen van gangbare waarderingsmethoden (zoals intrinsieke waarde en de multiple methode) zou de waarde van ID&T rond de 20 miljoen euro uitkomen. ID&T vond het bedrijf meer waard. SFX zag de potentie van het digitale vermogen en betaalde een koopsom van 100 miljoen euro. Een goodwill van zo’n 80 miljoen euro.

Eenzelfde vorm van waardebepaling en transactie zien we terug bij de overname van Spinnin’. Door het delen van de digitale netwerken en de innovatieve kennis en ervaring van Spinnin’ Records, ontstaan Economies of Scale en Economies of Learning. Belangrijke motieven bij strategische overnames en de transacties die ermee gepaard gaan. De dance releases van WMG kunnen nu profiteren van het netwerk van Spinnin’ en de digitale know how van het label.

Totstandkoming van de waardering

Om inzicht te krijgen in de verschillende waarderingsmethoden, inclusief het waarderen van het digitale kapitaal, is het zinnig om eerst stil te staan bij de traditionele manier van waarderen. Deze methode is gebaseerd op uit het verleden behaalde resultaten. Bij de traditionele waardering wordt de “Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization” (afgekort EBITDA) berekend om een indicatie te krijgen van de operationele cash flow.

Volgens openbare bronnen betrof de EBITDA van Spinnin’ Records 6,5 miljoen euro (bron: jaarrekening 2015). Na aftrek van de netto-schuld (die we hier gemakshalve achterwege laten door het beperkte effect), wordt deze EBITDA vermenigvuldigd met een bepaalde factor. Deze zogenaamde “multiple” ligt doorgaans tussen de 4 en 6, afhankelijk van het risico in de markt. Bij een traditionele waardebepaling zou de overnameprijs van Spinnin’ dus tussen de 26 en 39 miljoen euro liggen. Met een hogere factor zou de prijs zelfs meer dan 50 miljoen zijn.

Uit een eerdere analyse blijkt al dat het digitale vermogen van Spinnin’ Records in potentie meer dan 55 miljoen euro waard is. Door nieuwe inkomstenstromen die ontstaan door het digitale netwerk verder te ontwikkelen, te optimaliseren en te gebruiken, kan de operationele kasstroom in de toekomst vele malen hoger komen te liggen.

Digitale vermogen

Uit de overname van Spinnin’ Records blijkt dat bij de waardebepaling van organisaties steeds meer aandacht is voor het zogenaamde digitale vermogen. Dit component wordt steeds vaker meegenomen in een overnameprijs. Naast de return on investment, zit in het digitale vermogen het echte groeipotentieel van een organisatie opgesloten. Een overnameprijs van meer dan 100 miljoen dollar vertegenwoordigt de visie van de koper dat ze deze waarde uit de data kunnen gaan halen.

Het feit dat Spinnin’ inzicht kan hebben in gegevens van miljoenen profielen zegt meer over hun potentiële kasstromen dan bijvoorbeeld haar huidige financiële resultaten en de positie op basis van de balans en winst- en verliesrekening. Dat komt doordat data vanuit social media niet alleen demografische gegevens herbergen, maar ook informatie over gedrag en interesse.

Waarde van data?

Data op zichzelf is niet zoveel waard. Het gaat erom wat je ermee doet. Pas als deze data gecategoriseerd en verwerkt wordt tot bruikbare informatie, dan kunnen marketing-, communicatie- en verkoopprocessen gestuurd en geoptimaliseerd worden. Nieuwe software, technologieën en innovatieve organisaties zullen het steeds beter mogelijk maken om verbindingen te leggen, context te realiseren en de potentiële waarde van een virtueel netwerk daadwerkelijk te benutten.

Denk bijvoorbeeld aan optimaliseren van de huidige verdienmodellen en het activeren van nieuwe verdienmodellen. Maar ook aan commerciële samenwerkingen met andere merken, die in contact willen komen met de doelgroep van Spinnin’ Records. Daarbij helpt het Business Acceleration Framework. Door dit raamwerk is het mogelijk periodiek de digitale en volledige waarde van een organisatie te bepalen, te monitoren en te sturen. Met het raamwerk vallen de bedrijfswaarde en verdienmodellen te optimaliseren.

Spinnin’ heeft het als geen ander begrepen en is zelf hun eigen zender geworden. Met de bijbehorende data. Dit stelt hen in staat direct met hun doelgroep te communiceren, wanneer ze maar willen. Het financieel verzilveren van hun digitale netwerken en vergaarde data is voor Spinnin’ nu een feit geworden. Het digitale netwerk bepaalde in grote mate mede de prijs die de koper bereid was te betalen. De opdracht voor het management van WMG is om nu, vanuit de data van Spinnin’, de cash flow te verhogen en vergroten oftewel het digitale vermogen te verzilveren. Tijd voor een goed Business Acceleration Plan is het devies.

1)  Over Pim van Berkel
Pim is een financieel en operationeel directeur bij Fanalists en adviseert bij waardebepaling en bedrijfsoverdracht. Tevens geeft hij les op de Nyenrode New Business School in de vakken Finance & Accounting alsmede Business Research & Decision Making.

* Dit artikel is een aangepaste versie van het artikel dat eerder verscheen op This Is Our House. Redactie door Aaron Mirck.

Check ook

—-

—–

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

supporters of Denis Doeland

business hacken

Achtergrond: Gereedschap om een business te hacken

Geschatte leestijd - 5 minuten

Hoe bouw je waarde in jouw organisatie, zodat je deze terugziet in soortgelijke bedrijfswaarderingen als die van Spinnin’ Records en ID&T? Van Hardwell tot RyanAir: business hacken is hiervoor een beproefd recept. Het zorgt namelijk voor een toename van jouw bedrijfswaarde. Hieronder vind je het benodigde gereedschap.

Succesvolle bestuurders of eigenaren van bedrijven zoeken altijd naar het meest optimale businessplan en vernieuwende businessmodellen. De meest succesvolle directies weten daarmee een hele industrie te disrupten. Ze weten als het ware een business te hacken. Wist je dat ze hier het Business Acceleration Framework voor kunnen gebruiken?

Relatie-economie

Voordat je aan het hacken gaat, het volgende. Het is goed om eerst stil te staan bij een grote maatschappelijke verandering: de opkomst van nieuwe technologische mogelijkheden, zoals social media en internet. Hierdoor is de economie definitief getransformeerd in een relatie-economie.

Bedrijven kunnen door technologie (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten. Die klanten gaan relaties aan met bedrijven (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook) of communiceren met hen via een van hun kanalen (bijvoorbeeld email of bots). Organisaties moeten voorzien in de behoeften van klanten, door content met hen te delen en de relatie uit te diepen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden.

Artiest fan relatie

Business hacken

Het begrip business hacking behoeft uitleg. De term hacken is ontstaan op het Amerikaanse instituut MIT. De eerste hackers waren scholieren uit een treinvereniging. Elke nieuwe verbinding of verbetering in de treincircuits werd een hack genoemd. Hacken is het vinden van nieuwe oplossingen en toepassingen op basis van snel op elkaar volgende experimenten, tot er een verbetering zichtbaar wordt. Complexiteit speelt hierbij geen rol. Integendeel: gemakkelijke en snelle alternatieve oplossingen hebben de voorkeur. Ter illustratie. Het gebruik van een wasknijper om te voorkomen dat een broekspijp tussen een fietsketting komt, is in principe ook een hack.

Als eigenaar of bestuurder wil je niet alleen weten hoe jouw bedrijf of industrie werkt. Je wil weten hoe je met jouw organisatie het meeste rendement kan halen uit jouw industrie. Hoe je op een gestructureerde manier een voorsprong kan nemen op de concurrentie. Om dat te bewerkstelligen zijn er nieuwe mogelijkheden, dankzij de komst van de relatie-economie.

Om succesvol te zijn in deze economie, is het nodig om data te analyseren en daar context in aan te brengen. Je moet het businessmodel opnieuw tegen het licht houden. Meteen zie je welke nieuwe verdienmodellen er ontwikkeld en welke verdienmodellen er geoptimaliseerd kunnen worden op basis van fan- en klantdata. Met het nieuwe businessmodel kun je als het ware een industrie ontwrichten. Anders gezegd: je kan er een business mee hacken.

Nieuw raamwerk

Om echt in te kunnen spelen op de nieuwe economie is een nieuw raamwerk nodig. Dat is het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar.

Bestuurders krijgen meer inzicht in de voortgang van processen. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien. Die klantdata gaat voor je werken, door gebruik van het Business Acceleration Framework. Om dit raamwerk te bedienen, is een Business Acceleration Plan nodig.

—–

→ Download hier het Business Acceleration Plan 2017

—–

Intelligentie van de organisatie

Het nieuwe raamwerk is in feite de intelligentie van een organisatie. Hiermee wordt duidelijk welke informatie je in het raamwerk moet stoppen. Hiermee zet je de nieuwe standaard voor bedrijven in jouw industrie. Doordat je een ontwrichtend businessmodel ontwikkelt, hack je niet alleen jouw bedrijf. Met het framework hack je uiteindelijk een hele industrie. Tegelijkertijd wordt door dit framework de complexiteit van een organisatie begrijpelijk gemaakt voor de bestuurder.

Voorbeelden van partijen die het business-hacken onder de knie hebben, zijn onder meer JetBlue en RyanAir. Maar ook Hardwell wist zijn carrière te hacken door slim gebruik te maken van data. Inspirerende ondernemingen en artiesten, die met veel interesse (en wellicht jaloezie) door de concurrentie worden gevolgd. Partijen waar je als CEO misschien wel iets van wil afkijken.

Succes begint in de bestuurskamer

Het sturen aan de hand van vooraf bepaalde doelen biedt uitkomst voor bestuurders. In feite draagt de hele bestuurskamer zorg voor een optimaal werkend Business Acceleration Framework en uitvoer van het Business Acceleration Plan. Allen werken aan de vijf doelen van het raamwerk.

Het succes begint in de bestuurskamer. Bovenstaand model biedt een flinke uitdaging voor bestuurders. Organisaties zijn het namelijk vaak niet gewend om volgens een dergelijk raamwerk te werken. Toch zullen bestuurders de verantwoording moeten dragen om de organisatie rondom een dergelijk raamwerk als het Business Acceleration Framework te laten functioneren. Ook moeten zij zich regelmatig laten bijscholen.*

Als een business eenmaal ‘gehackt’ is, lijken bestuurders niet veel te doen. Niets is minder waar. Continu monitoren zij de complexiteit van de organisatie. Zij grijpen in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen afwijken van de realiteit. Zo zorgt hij ervoor dat hij er zeker van is dat de code die het framework ingaat, ook tot een daadwerkelijk resultaat leidt. Je kunt immers alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt. Zonder het Business Acceleration Framework kan je jouw bedrijf (en daarmee de bedrijfswaarde van jouw bedrijf) niet beschermen tegen andere business hackers.

Overleven in nieuwe economie

Het Business Acceleration Framework is de enige oplossing voor bestuurders die het willen redden in de relatie-economie. Een economie die steeds meer een automatisch proces wordt. En waar sneller en automatisch aan de knoppen zal moeten worden gedraaid wanneer negatieve afwijkingen van de vooraf gestelde doelen en doelstellingen in zicht komen.

Organisaties die het verschil willen maken, moeten slimmer zijn dan hun concurrenten. Zij moeten sturen en direct ingrijpen wanneer een afwijking wordt geconstateerd. Maar ook in staat zijn om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen om zo de concurrentie voor te zijn. Misschien dat ze daarmee zelfs hun industrie kunnen ontwrichten. In elk geval is het de snelkoppeling naar direct contact met de fan of klant. Dat directe contact is onmisbaar, als je wil dat jouw organisatie overleeft in de relatie-economie.

* NB. Het Business Acceleration Framework wordt periodiek geüpdatet. Het raamwerk krijgt naarmate het gebruik en de historische data die worden ingevoerd een voorspellend karakter en situaties kunnen eerder worden ingeschat. Net als piloten zullen de CEO en zijn team regelmatig de simulator in moeten voor bijles. Vliegsimulatoren trainen piloten op steeds nieuwe (nood)situaties. Het framework is ook de simulator voor de CEO en zijn team. Nieuwe situaties kunnen ook met het raamwerk worden gesimuleerd, zo kunnen zij zakelijk anticiperen door adequaat verbanden te leggen tussen situaties in het verleden, heden, en de toekomst waar het raamwerk in voorziet.

Redactie door Aaron Mirck. Foto door Xolali.com.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)


Achtergrond: In 6 stappen naar het succes van JetBlue en Ryanair

Geschatte leestijd - 3 minuten

In ons boek vanAnaloognaarDigitaal.nu beschreven we enkele jaren geleden de cases van twee vliegtuigmaatschappijen. De aandelenkoersen van deze bedrijven staan nog steeds ver boven het beginpunt. Beide bedrijven begonnen midden en eind jaren ‘90. De tijd dat het internet doorbrak bij het grote publiek.

Lessen staan nog overeind

JetBlue Airways is een Amerikaanse ‘low-cost’ luchtvaartmaatschappij. Sinds 2000 heeft de luchtvaartmaatschappij een constante groei doorgemaakt. Deze maatschappij stond model voor de strategie van Ryanair in Europa, een van de weinige prijsvechters die winstgevend is. In dat opzicht lijken de twee luchtvaartmaatschappijen op elkaar.

Ondanks dat al enige tijd is verstreken staan de lessen die je kunt leren over digitalisering van een bedrijf nog steeds overeind. Zes zaken onderscheiden JetBlue en Ryanair destijds van de concurrentie. Wat verklaart het succes van deze bedrijven? Dit kan jij leren van deze succesvolle luchtvaartmaatschappijen.

  • Stroomlijnen van ICT

JetBlue besloot haar ICT-activiteiten te stroomlijnen. Denk aan het uitrollen van ‘virtuele’ desktops voor haar 14.000 werknemers . JetBlue introduceerde al lange tijd geleden haar smartphone-beleid. De luchtvaartmaatschappij besloot haar medewerkers snel al BlackBerry’s te geven, maar ook hun eigen iPhones en Android-apparaten te laten gebruiken. Zolang ze maar verbinding maken via een VPN.

De infrastructuur gebaseerd op de virtuele desktop maakt het mogelijk dat JetBlue haar platform nu regelmatig update. Dat komt doordat alleen de servers en niet elke individuele werkplek geüpdatet hoeven te worden. Doordat alle medewerkers gebruikmaken van hun eigen smartphone, hebben ze altijd en overal toegang tot informatie. Dat ondersteunt een heel open samenwerking.

  • Outsourcen van ICT

JetBlue herzag haar complete ICT-structuur (op basis van een infrastructuur via het internet). JetBlue ‘outsourcede’ (oftewel volledig uitbesteden) haar datacenter aan Verizon. Ook zette het een Citrix-gebaseerde infrastructuur in, die nog steeds verder wordt uitgebouwd. Voorheen was JetBlue een Windows-gebaseerd bedrijf met zijn eigen datacenter, netwerken en callcenter.

Gezien de schaal en de omvang van de ICT-investeringen is de keuze voor een Infrastructuur-as-a-Service en Software-as-a-Service ( ‘IaaS’ en ‘SaaS’) betrouwbaarder, schaalbaarder en goedkoper. Voordat JetBlue begon met uitbesteden, was haar ICT-infrastructuur niet goed schaalbaar. Daardoor daalden de prestaties tijdens de drukke verkoopperiodes.

  • Geen kantoor meer

In 2010 standaardiseerde JetBlue, met uitzondering van een applicatie die wordt gebruikt voor de ticketing systemen, de passagiers- en callcenter diensten. Daarmee veranderde het naar een ‘self-service’-businessmodel.

Nu worden alle inkomsten van de luchtvaartmaatschappij gerealiseerd door de verkoop van tickets via het internet. Of met behulp van de helpdeskmedewerkers, die vanuit huis op laptops werken. Er is daardoor geen groot hoofdkantoor meer.

  • Lage kosten, lage prijs

JetBlue is gericht op het werken met lage kosten om een lage prijs voor haar diensten te kunnen vragen. Lage tarieven stimuleren de volumevraag, waardoor operationele efficiëntie en lage kosten ontstaan.

Operationele kosten dalen door efficiënt gebruik te maken van vliegtuigen, geavanceerde technologie, een modelvliegtuig met lage service klassen en het inhuren van goed opgeleid en enthousiast personeel.

De luchtvaartmaatschappij heeft ook lage distributiekosten, doordat de klanten zelf (online) tickets boeken. Ook heeft JetBlue een klantenservice van zeer hoge kwaliteit. JetBlue investeerde daarnaast in ‘yield management’: een geïntegreerde set van ‘Big Data’ systemen, die het management een​ goed inzicht biedt om adequaat te kunnen reageren op het gedrag van individuele klanten. Hierdoor anticiperen ze sneller op nieuwe kansen.

  • Gedifferentieerde diensten

Ook biedt JetfBlue gedifferentieerde diensten, zoals: alleen nieuwe vliegtuigen, televisie op elke stoel, lederen bekleding, betrouwbare prestaties en vooraf toegewezen zitplaatsen. Zij communiceren dit dan ook in hun propositie: lage operationele kosten, sterk merk, nieuwe vloot, sterke bedrijfscultuur, bewezen managementteam en strategische positionering in New York.

  • Randproducten en adverteerders

Ryanair is de grootste ‘low-fare’ luchtvaartmaatschappij voor continentale vluchten in Europa en veruit de grootste maatschappij van Europa. Daarnaast is het een van de weinige prijsvechters in de luchtvaartindustrie die daadwerkelijk winstgevend is. Ook bij Ryanair is het businessmodel gericht op het creëren van volume, door veel reizigers aan te trekken. Die strategie leidt tot een hoog volume.

En dat volume is de motor voor de verkoop van randproducten en diensten, en het aantrekken van adverteerders op de website en in het vliegtuig. Op het verkopen van autoverhuur voor Hertz zit bijvoorbeeld de meeste marge. Hoe meer verkeer er is hoe meer omzet gerealiseerd kan worden uit aanpalende activiteiten met een hogere marge dan het vliegen zelf. Misschien leidt Ryanair wel verlies op het product ‘vliegen’ zelf, maar wordt dat ruimschoots gecompenseerd door de aanpalende marge.

Conclusie

Wat valt er te leren van Ryanair en JetBlue? Stroomlijn ICT en outsource waar nodig. Vervang de (soms torenhoge) kosten van ‘marmeren’ kantoren, door klantparticipatie (zoals zelf inchecken) te stimuleren of door een netwerkorganisatie te realiseren met medewerkers op afstand. Hierdoor ontstaat een substantieel kostenvoordeel. Dat maakt het mogelijk om een actieve prijsstrategie te volgen, waar concurrenten met oude systemen niet snel in mee kunnen gaan.

JetBlue en Ryanair zetten destijds de toon. Andere maatschappijen hebben hun visie hierop moeten aanscherpen. Deze zes strategieën zorgen ervoor dat je jouw concurrentie ook een stap voor bent.

* Dit artikel is gebaseerd op het hoofdstuk Jetblue veranderde de luchtvaart uit vanAnaloognaarDigitaal.nu. Redactie door Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

Social media

Achtergrond: 5 redenen waarom organisaties niet zonder social media kunnen

Geschatte leestijd - 4 minuten

Er wordt wel eens gezegd dat je iedereen kan bereiken in zes handdrukken. Door de verandering van de analoge wereld naar de digitale wereld is dat idee veranderd. Veel mensen zijn niet zes handdrukken van je verwijderd, maar slechts één ‘digitale’ stap. Via e-mail en social media als Facebook, Instagram, maar ook Messenger en Whatsapp, om er maar een paar te noemen. Social media zijn dan ook onmisbaar in het fan- of klantcontact geworden. Hieronder ontdek je waarom dat zo is – en waarom service en likeability zo belangrijk is.

Vijf redenen

Organisaties die grote groepen fans of klanten bedienen, hebben geen andere keuze dan social media kanalen te gebruiken om in contact te komen en blijven met fans of klanten. Hieronder vind je vijf redenen waarom je nu met social media moet beginnen, als je dat nog niet allang gedaan bent.

Verbinding met bedrijven

Social media zijn voor veel organisaties nog een ver-van-mijn- bed-show. Zij hebben nog steeds niet opgepikt dat social media een belangrijke pijler zijn voor hun marketingbeleid. Een veel gehoord argument om er weinig aan te doen, is dat er veel onbeduidende privéberichtjes op staan. De praktijk bewijst anders. Niet alleen zijn er in Nederland meer dan 10 miljoen mensen verbonden via social media, een groot deel is via social media verbonden met een bedrijf. Niet door reclame, maar via inhoudelijke en originele boodschappen van een organisatie of merk.

Ook voor ouderen

Sceptici zeggen vaak dat social media best belangrijk zijn, maar voor de eigen doelgroep niet werken. Bijvoorbeeld omdat het om een ‘oudere’ klantengroep gaat. Maar het is een onjuiste gedachte dat social media uitsluitend door de jonge generatie worden gebruikt. Meer dan zestig procent van de 65-plusser gebruikt Facebook of Whatsapp. Juist doordat er steeds meer ouderen gebruik maken van social media, gebruikt inmiddels 96 procent van de Nederlanders social media. Vorig jaar was dat nog ‘maar’ 94 procent.

Andere communicatiestijl

Een andere reden waarom organisaties nog niet aan social media zijn begonnen, is de andere stijl van communicatie. Deelnemen aan social media is niet te vergelijken met het produceren van de traditionele marketingboodschap. Social media vragen om originaliteit en het vermogen heel anders tegen het eigen product aan te kijken. Social media zijn intensief en vragen meerdere momenten per week veel aandacht. Dit schrikt organisaties nog wel eens af. Het vraagt om een duidelijke interne organisatorische keuze. Het Content Impact Model helpt daarbij. Social media heeft dan ook impact op je bedrijfsvoering.

Mobiele, online communicatie

Een reden die bedrijven noemen om social media af te houden, is de snelle ontwikkeling van mobiele online communicatie. De oude vertrouwde website is opeens in de wereld van mobiel en apps terechtgekomen. Veel organisaties denken onterecht dat dit hoge kosten met zich meebrengt en reageren afwachtend. Toch moeten bedrijven hier nu juist een keuze in maken, wetende dat we inmiddels gemiddeld 40 uur per maand online zijn via onze mobiel.

Wees waar je klant is

Social media ontwikkelen zich tot een machtig platform van productinformatie, vragen stellen aan elkaar en het delen van ervaringen met anderen. Marketing is in deze nieuwe omgeving geen advertentie meer, marketing is hier vertellen wie je bent en wat je kan betekenen. Connectie maken en behouden. Fans en klanten zoeken je, maar ze komen je alleen tegen als je er ook bent. Kortom: wees waar je (potentiële) klant of fan is, op social media. Het onderstaande social ecosysteem dat Brian Solis en Jess3 sinds 2008 inzichtelijk maken ondersteunt daarbij.

Social media ecosysteem

Service en likeability

Service is uiterst belangrijk als je aan de slag gaat met social media. Fans of klanten, die via social media contact leggen met elkaar en positief praten over een organisatie, zijn over het algemeen loyaler dan andere fans of klanten. Dat blijkt uit de case van de viervoudig nummer 1 dj (red. Armin van Buuren) van de wereld. Groepen fans of klanten worden op de lange termijn ambassadeurs en kunnen het bedrijf, de organisatie of het merk promoten in hun netwerk. Tenminste, als ze goed, snel en professioneel geholpen zijn bij vragen en opmerkingen die ze via social media aan de organisatie stellen. Behandel jouw klanten daarom op zo’n manier dat ze tevreden zijn of tevreden gehouden worden. Retentie is daarbij het toverwoord.

Fans en klanten hebben daarnaast de komende tijd behoefte aan een ‘likeable’ bedrijf, organisatie of merk. Ze willen graag gezien en gehoord worden. De dialoog is hierbij het toverwoord. De fan of klant wil weer als ‘mens’ behandeld worden. Het maken van de daadwerkelijke connectie oftewel contact en het ‘praten’ met de fan of klant is hetgeen waar het nu over moet gaan. Dat is dus niet alleen zenden. Het luisteren op social media is belangrijk voor de continuïteit van jouw bedrijf, organisatie of merk. Wat zeggen mensen over je? Monitoren en reageren, vuur met vuur bestrijden. Jij kunt niet controleren, maar wel reageren en acteren. Als je niet luistert wordt er (ook zonder jou) toch over je gesproken in de digitale wereld!

Investeer in social

Social media zijn niet gratis, de inspanning kost geld en tijd. Maar social media zijn een uitstekende vervanging van bestaande marketingactiviteiten, die allang niet meer renderen. Iedere ondernemer of marketeer voelt intuïtief al aan dat die zoveelste printadvertentie voor 1.500 euro nauwelijks respons heeft opgeleverd. De inspanning voor social media moet door bedrijven niet als extra inspanning worden gezien, maar als een vervanging van andere activiteiten. Het totale marketingbudget hoeft niet te stijgen, het moet anders worden geïnvesteerd.

Het is een uitdaging voor organisaties de echte stap naar social media te maken. Het gaat over het vernieuwen en moderniseren van de eigen communicatie- en marketinginspanningen die aansluiten bij het Business Acceleration Framework. Wie het niet doet als bedrijf mist een actief platform waar miljoenen klanten zich vrij bewegen en doet zijn eigen bedrijfswaarde tekort. En uiteindelijk wordt je als bedrijf of merk vergeten, omdat fans of klanten je niet meer ontmoeten op de plek waar zij zelf graag zijn. Onthoud: de klant of fan is maar één stap bij jou vandaan en jij bij hem!

* Dit artikel is gebaseerd op het hoofdstuk ‘Zelfs Obama is bereikbaar in één stap‘ uit vanAnaloognaarDigitaal.nu. Redactie door Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

 

social media

Achtergrond: Hoe verandert social media de bedrijfsvoering?

Geschatte leestijd - 7 minuten

We leven in een tijdperk waar technologie de maatschappij en het systeem continu verandert. Door internet en social media, hebben fans en klanten toegang tot meer informatie dan ooit voorhanden was, en de informatie wordt diffuser dan in het verleden. De organisaties die in staat zijn het roer om te gooien en te veranderen naar deze nieuwe realiteit, zullen een grotere kans op succes hebben. Leer uit onderstaande passages uit ons boek vanAnaloognaarDigitaal.nu hoe ‘social’, oftewel sociale netwerken en kanalen, de bedrijfsvoering verandert en hoe je daarop kan inspelen en hoe je een social business kan ontplooien.

Van waarde zijn

Internet is, zo oordeelde een Duitse rechter een poos geleden, een basisbehoefte. Dat betekent dat als het burgers ontzegd wordt, aanbieders en netwerkbeheerders daarvoor verantwoording moeten afleggen. Veel organisaties gaan dan ook aan de slag met internet en social media. Ze zijn vaak al snel teleurgesteld, wanneer blijkt dat de aanwezigheid op internet en social media niet de gewenste hoeveelheid euro’s (ook wel ‘Return on Investment’ (ROI) genoemd) of aandacht (ook ‘Return of Engagement’ (ROE) genoemd) oplevert waar men van tevoren op had gehoopt. Waarschijnlijk komt dat omdat de meeste organisaties nog geen echte transitie hebben gemaakt van ‘aanwezigheid naar connectie’ en van ‘connectie naar vertrouwen’.

Hoe het wel moet? Organisaties kunnen alleen succesvol zijn in het internetecosysteem als ze van waarde zijn in het dagelijks leven van fans of klanten, ze de relatie met hen aangaan en hun vertrouwen winnen. Feitelijk moeten organisaties voldoen aan de verwachting van hun volgers. Bijvoorbeeld door de fan of klant een plekje te geven binnen jouw ecosysteem.

—–

—–

Voordelen van social business

Maar, voor we de diepte ingaan, een antwoord op de vraag waarom je aan de slag moet met social media en een social business moet opzetten. Een social business is een maatschappelijk businessmodel, waarbij toepassingen van social media zijn overgenomen voor de interne en externe functies binnen de bedrijfsvoering. Het uitgangspunt bij het aanbieden van dienstverlening, producten of entertainment is dat er voldaan wordt aan de behoeften en de verwachting van de fan of klant. Social business is niets anders dan de vertrouwde manier van contact met de fan of klant, waarbij nieuwe (sociale) kanalen van het internet zijn toegevoegd binnen het eigen micro- en macro-ecosysteem.

In een blogpost van strateeg Marije Moll van JungleMinds bleek dat ‘social business’ veel voordelen oplevert. Zij verwijst hierbij naar inzichten die zij verkregen heeft via IBM. Door ‘social business’ in de bedrijfscultuur te integreren kan de organisatie volgens Moll de volgende drie effecten creëren, die bijdragen aan de realisatie van de gestelde doelen:

Er ontstaan meer waardevolle relaties

Bedrijven luisteren actief naar feedback van fans en klanten op social media om deze als input te gebruiken voor verbetering van content, service en producten. Daarnaast creëert een ‘social business’ een consistente ervaring over diverse (sociale) kanalen heen. Een ‘social business’ creëert letterlijk een mond-tot-mondboodschap, die zich via allerlei (sociale) kanalen verspreidt, en die traceerbaar en identificeerbaar is. Een voorbeeld is een review, gecreëerd door een fan of klant. Deze is vaak herleidbaar naar de afzender en is na enige tijd nog steeds online te lezen, waardoor het mogelijk is om op maat gemaakte content aan te bieden.

Er zijn meer innovaties mogelijk

Bij een organisatie dat zich typeert als een ‘social business’ is veel meer interactie aanwezig dan in een traditionele operatie. Daarnaast genereren alle betrokkenen continu meningen en feedback. Dit kan leiden tot nieuwe inzichten en ideeën voor producten én de wijze van dienstverlening. Een ‘social business’ staat dus dichterbij de fan of klant en om nieuwe oplossingen te bedenken voor problemen of behoeften van betrokkenen. Hierdoor kan de een product of dienst sneller naar de markt gebracht worden, wat belangrijk is om te overleven in het huidige technologische tijdperk.

Effectievere inzet van communicatie

Bij een organisatie dat zich typeert als een ‘social business’ beschikken de mensen in de organisatie over toepassingen om snel toegang te hebben tot de juiste informatie en de juiste mensen. De nieuwe generatie medewerkers is al gewend om hiermee te werken. Zo’n bedrijfsvoering moedigt een cultuur aan waarbij informatie gedeeld wordt tussen afdelingen, waarin medewerkers snel met elkaar in dialoog gaan, maar ook met fans en klanten. Zo kan men de juiste service bieden op basis van ‘data’, die ontstaat via het internet en de sociale kanalen. Een dergelijke bedrijfsvoering stuurt op zowel groei, als tevredenheid en innovatie in haar beloningssystemen.

Na enkele jaren data inzicht, kunnen bovenstaande punten worden bevestigd. Kortom: reden genoeg om aan de slag te gaan met een social business! Maar hoe vlieg je dat aan?

Connecties leggen

Er bestaan feitelijk 9 fases in de relatievorming met de klant. Deze fases, van ‘push naar connectie’ en van ‘connectie naar pull’, vormen de basis van de bedrijfsvoering waarbij je als bedrijf, organisatie of merk een relatie aangaat met fans of klanten.

  1. Horen – Je kent iemand van horen zeggen.
  2. Zien – Je kent iemand, die je gezien hebt.
  3. Spreken – Je kent iemand, die je gesproken hebt.
  4. Contact – Je kent iemand, waar je contact mee hebt.
  5. Relatie – Iemand wordt een relatie.
  6. Kennis – Iemand wordt een kennis.
  7. Bekende – Iemand wordt een bekende.
  8. Vriend – Iemand wordt een vriend.
  9. Vertrouweling – Iemand is een vertrouweling.

Je verkrijgt het vertrouwen wanneer je in de relatie de behoefte vervult en deze goed onderhoudt. Er ontstaat dan meteen een nieuwe bedrijfswaarde, die je kan optimaliseren door middel van het Business Acceleration Framework.

—–

—–

Transitie

Vanuit de strategie, visie en kernwaarden van een organisatie of merk wordt bepaald hoe een transitie ‘van analoog naar digitaal’ kan plaatsvinden, zodat er een transformatie mogelijk is naar een social business. Daarbij moet, met ondersteuning van de juiste middelen, voor ieder onderdeel en iedere functie een gedragsverandering plaatsvinden die ertoe leidt dat de identiteit behouden blijft, ook binnen het internetecosysteem. Daarvoor is het noodzakelijk om middelen in te zetten die aansluiten bij de organisatie en diens doelstellingen.

Belangrijk is dat het geheel van de middelen moet leiden tot een samenspel dat bijdraagt aan de transitie van de organisatie, zowel intern als extern gericht. De keuze van de meest geschikte middelen om de gestelde doelen te bereiken, worden vaak echter genomen door interne en externe experts. Dat schuurt soms. Sommige zaken en processen zullen gewoonweg niet meer gaan zoals je wellicht jarenlang gewend was.

Wees likeable

We hebben weer behoefte aan ‘likeable’ organisaties of merken, waar we graag bij horen. Daarnaast hebben we behoefte aan vertrouwen. De komende tijd zullen we als individuen alleen connectie maken via die domeinen en sociale kanalen van organisaties en merken waar we wat aan hebben, die ons dus voorzien in onze behoeften, die naar ons luisteren en die we kunnen vertrouwen.

Storyteller Bas Meijerink verwoorde het in een interview met MT ooit heel treffend: ‘De boodschap van social media voor bedrijven is dat de consument zich niet (meer) laat foppen. Het wordt vaak snel duidelijk of een bedrijf, organisatie of merk daadwerkelijk sociaal is of dat het anders is dan dat het zich voordoet. Fans en klanten eisen simpelweg dat grote merken hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. (…) Tenslotte, ‘sociaal’ betekent niet gezellig babbelen maar: ‘betrekking hebbend op de maatschappij’ (Van Dale).’

Social is ‘vrienden maken’

Hoe bouw je het vertrouwen op, waarmee je vervolgens vrienden en volgers kan maken? Door mensen aan te spreken, uit te nodigen, te bellen, en dergelijke dingen. Vrienden of volgers krijgen begint ook met kansen zien en initiatief durven nemen, of kansen zien en initiatief van anderen herkennen. Als je mensen (nog niet) kent en je weet niet wat je moet zeggen, dan kun je gaan beginnen met oefenen door complimenten te geven.

Als je als bedrijf, organisatie of merk geen of weinig vrienden of volgers hebt, probeer je kring dan toch uit te breiden. Relaties zijn altijd aan veranderingen onderhevig. Als je weinig ‘vrienden’ of ‘volgers’ hebt, is dat best schadelijk, daar wordt namelijk zo langzamerhand naar gekeken.

Het is essentieel om de gerealiseerde connecties te leren kennen, te onderhouden door regelmatig iets van je te laten horen en interesse te tonen. Ook is het zinvol om je kring te proberen uit te breiden, zodat je minder afhankelijk bent van een enkel contact. Het is dus om meerdere redenen goed om meer ‘vrienden’ of ‘volgers’ te hebben. ‘Vriendschappen’ in de digitale wereld zijn waardevol, juist op langere termijn. Zorg dat je de connectie en de dialoog behoudt, en de identiteit van jouw ‘vrienden’ of ‘volgers’, wat ons betreft ook wel ‘connecties’, vastlegt. Dat is een fundamenteel element van een ‘social business’.

—–

—–

Ook voor de entertainment-, sport- en contentindustrie

Het principe van ‘social business’ of het ‘social’ en ‘likeable’ aspect in de bedrijfsvoering gaat ook op voor artiesten, muzikanten, dj’s, schrijvers, journalisten, uitgeverijen, televisiemakers, filmmakers, documentairemakers, sporters en sportclubs. In deze sectoren staan ‘oude’ verdienmodellen zwaar onder druk. De relatie met de fan of klant is het enige dat telt. Wanneer de relatie in stand blijft, zal er levensvatbaarheid zijn in deze sectoren.

The Economist berichtte een paar jaar geleden na stevig onderzoek in de Verenigde Staten en Canada over de veelbelovende resultaten van bedrijven, merken of organisaties, die ‘The Socially Engaged Enterprise’-rol hebben aangenomen. Ze ervaren een vier keer grotere impact op de bedrijfsvoering dan minder betrokken bedrijven. Het gemiddelde rendement op de maatschappelijke betrokkenheid ligt daarbij tussen de drie en vijf procent. De meest sociaal betrokken bedrijven uit de rapportage behaalden een rendement van 7,7 procent. De bedrijven met de laagste scores behaalden ongeveer 1,9 procent. De twee gebieden waar leidinggevenden zien dat maatschappelijke betrokkenheid effect heeft gehad, zijn verkoopeffectiviteit (84 procent) en hogere omzet en marktaandeel (81 procent).

Leidinggevenden uit het rapport definieerden 3 zaken als maatschappelijke betrokkenheid: online luisteren (28 procent), bloggen (24 procent) en het opbouwen van online relaties met zogenaamde ‘influencers’ (21 procent). Hoog scorende bedrijven ‘crowdsourcen’ hun nieuwe producten (57 procent), of laten klanten deelnemen aan het ontwikkelen van ideeën. In feite voorspelden ze een aanzienlijk deel van hun nieuwe producten in de toekomst, die worden afgeleid uit inzichten van hun klanten. De meest succesvolle bedrijven uit het rapport breiden hun maatschappelijke betrokkenheid verder uit dan alleen marketing en communicatie, naar verkoop, productontwikkeling en andere functionele gebieden om meer impact op de bedrijfsvoering te genereren. Elke business heeft profijt van een social business.

Conclusie

Dankzij internet en social media kunnen mensen, zonder tussenkomst van anderen, publiceren op internet. Een fundamenteel gevolg is dat andere mensen daar weer iets van vinden. En wat mensen vinden, is steeds belangrijk geweest en wordt nog steeds belangrijker binnen de besluitvorming. Het ‘social’ aspect is dus altijd aanwezig geweest. Bedrijven, organisaties en merken moeten hun bedrijfsvoering omgooien als ze willen overleven in het technologische tijdperk waarin we leven. Het staat vast: ‘social’ verandert de bedrijfsvoering! Niet alleen volgens The Economist betaalt het nog uit ook, onze praktijkervaring bewijst dat inmiddels ook. Digitale fans vullen stadions …

* Passages uit deze post zijn afkomstig uit ‘vanAnaloognaarDigitaal.nu‘. Het boek dat ik samen met Ger Hofstee schreef in 2013. Redactie Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

Cockpit = raamwerk

Achtergrond: Het raamwerk dat organisaties laat vliegen

Geschatte leestijd - 6 minuten

Succesvolle CEO’s (piloten) zoeken altijd naar het meest optimale businessplan. Een raamwerk dat helpt sturen. Daarbij hebben ze de juiste inzichten nodig, zodat ze de juiste koers kunnen varen en deze kunnen bijsturen waar nodig. Het Business Acceleration Framework (de boordcomputer) geeft hen deze inzichten. Sterker nog: het controleert de hele vlucht en zorgt ervoor dat organisaties opstijgen en kan de groei van het bedrijfskapitaal een enorme vlucht laten nemen. Hoe besturen piloten hun vliegtuig? Oftewel hoe kunnen CEO’s en hun teams organisaties laten opstijgen en tegelijkertijd de digitale vlucht onder controle houden?

Relatie-economie

De vergelijking tussen de piloot en de CEO behoeft verdere uitleg. Het is goed om stil te staan bij een grote maatschappelijke verandering: de opkomst van nieuwe technologische mogelijkheden, zoals social media en internet. Hierdoor is de economie definitief getransformeerd in een relatie-economie. Bedrijven kunnen door technologie (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten, die ook relaties aangaan met bedrijven (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook) of beginnen te communiceren via een van hun kanalen (bijvoorbeeld email of bots). Bedrijven voorzien in de behoeften van klanten, door content met hen te delen en de relatie uit te diepen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden.

Om echt in te kunnen spelen op deze nieuwe economie is een nieuw raamwerk om te sturen nodig: het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar. Bestuurders krijgen meer inzicht in de voortgang van processen. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.

—–

→ Download hier het Business Acceleration Plan 2017

—–

Besturen van het vliegtuig

Het besturen van een organisatie lijkt op het besturen van een vliegtuig. Het team in de bestuurskamer (of cockpit) moet een organisatie (of vliegtuig) van A naar B brengen. Dat doen ze aan de hand van het Business Acceleration Plan oftewel in vliegtermen het vluchtplan. De vlucht moet veilig en comfortabel voor de passagiers (de beleving) zijn tegen een marktconforme prijs. Dat moet op tijd, zodat ze niet ingehaald worden door de concurrentie. Efficiënt met niet teveel brandstof (controle van de kosten).

Een vluchtplan is een document waarin alle belangrijke gegevens van de vlucht staan. Dit omvat eigenlijk details zoals het type vliegtuig, het registratienummer, de geplande route, vlieghoogtes en lengte van de vlucht. De piloten hebben dit plan bij zich met alle gedetailleerde informatie van de vlucht zoals brandstofverbruik, windrichtingen, temperatuur etc. Het Business Acceleration Plan laat zich het beste vergelijken met het vluchtplan. Essentieel onderdeel van dit plan is het raamwerk met alle doelen en doelstellingen. De instellingen die moeten worden ingevoerd in de boordcomputer van de organisatie. Verder vertelt het hoe de organisatie van A naar B op een zo efficiënt mogelijke manier waarbij het bedrijfsresultaat (opbrengsten minus kosten) en bedrijfswaarde tegelijkertijd onder controle zijn.

Raamwerk biedt inzicht

Wie maakt het Business Acceleration Plan oftewel het vluchtplan? Je zult denken dat de piloten dit zelf doen, maar niets is minder waar. Het vluchtplan wordt gemaakt door het operational control center van de vliegtuigmaatschappij. De verantwoordelijkheid van de vlucht, de uitvoer van het plan, ligt bij de piloten. In het geval van een bedrijf, wordt het plan vaak gemaakt door de Chief Financial Officer (CFO) in samenwerking met Chief Operational Officer (COO). Onder toeziend oog van de Chief Executive Officer (CEO).

De manier waar het Business Acceleration Framework uit het plan door de CEO gebruikt wordt, lijkt op de manier waarop een vliegtuig bestuurd wordt. Het raamwerk is in feite de intelligentie van een organisatie. De boordcomputer met inzichten. Dit heeft een controlepaneel waarin alle sturingsmechanismen worden weergegeven in metertjes. Het dashboard van de boordcomputer. Zo wordt de complexiteit van een vliegtuig of organisatie begrijpelijk gemaakt voor de bestuurder.

De piloten checken alle systemen en instrumenten die de boordcomputer voeden voor vertrek. De vluchtinformatie en route wordt ingeladen in de boordcomputer van de cockpit. De metertjes van de boordcomputer worden vooraf ingesteld aan de hand van het vluchtplan. Simpelweg laat het instellen van de boordcomputer zich het beste vergelijken met forecasting, vooringestelde doelstellingen. De CEO en zijn team kijken samen naar de boordcomputer (het Framework) of de datatoevoer nog correct is en om te zien aan welke knoppen er gedraaid moet worden, zodat het vliegtuig optimaal functioneert en alle lagen van het framework renderen.

De piloot en zijn team

Naast de piloot zitten altijd copiloten. Allereerst de Chief Financial Officer verantwoordelijk voor de eerste laag uit het framework. Dan de Chief Marketing Officer (CMO), die zich bezighoudt met de tweede en derde laag: de merkreputatie en efficiënte marketing. Naast hem zit een Chief Commercial Officer (CCO), die zich richt op de versnelling van opbrengsten en het activeren van nieuwe opbrengsten. In de afbeelding terug te vinden in de onderste twee lagen van het framework. Allen verantwoordelijk voor hun doel binnen het raamwerk.

Uiteindelijk kunnen deze CFO, CCO, CMO en CEO niet zonder het team aan de grond. De Chief Technical Officer en Chief Information Officer zijn verantwoordelijk voor de onderhoud van het vliegtuig en tanken het toestel vol met de nodige innovatie als deze even niet in de lucht is.

De COO (verantwoordelijk voor het operational control center) zorgt ervoor dat de operatie tussen het team in het vliegtuig en het team op de grond soepel verloopt en alle onderdelen op elkaar afgestemd zijn. Zo draagt de hele bestuurskamer zorg voor een goede vlucht en een optimaal werkend Business Acceleration Framework en uitvoer van het Business Acceleration Plan, onder coördinatie van de COO. Allen werken aan de vijf doelen van het raamwerk.

Cockpit

Doelen als succesfactor

Het sturen aan de hand van vooraf bepaalde doelen biedt uitkomst voor bestuurders die data inzetten. Het raamwerk biedt uitkomst voor de volgende doelstellingen.

  • Brand Equity (merkwaarde) – Dit is de financiële waarde die in het merk, het product of dienst opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte of toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen;
  • Brand Reputation Performance (merkreputatie) – Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het Content Impact Model toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit het Content Impact Model blijkt het ritme rondom de communicatie die rond een product of dienst en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van een organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De Content Impact Roadmap en het ritme hebben direct invloed op de brand equity;
  • Marketing Efficiency – Doorgaans brengt het onderhouden van een klantrelatie, evenement of festival of een fanbase van een dj veel marketing- en communicatiekosten met zich mee. Vandaag de dag wordt nog veel van het marketingbudget traditioneel ingezet terwijl de doelgroep digitaal is. Door context in data aan te brengen en marketing- en communicatieprocessen beter in te richten kunnen marketing/communicatie-euro’s efficiënter worden besteed;
  • Business Acceleratie – Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis, en de technologische infrastructuur optimaliseren;
  • Business Activatie – Nieuwe verdienmodellen vinden, introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content via videodiensten van nieuwe netwerken zoals Facebook of bots, en meer.

Succes begint in de bestuurskamer

Het succes begint in de bestuurskamer. Bovenstaand model biedt een flinke uitdaging voor bestuurders. De partijen zijn het namelijk vaak niet gewend om volgens een dergelijk raamwerk te werken. Toch zullen bestuurders de verantwoording moeten dragen om de organisatie rondom een dergelijk raamwerk als het Business Acceleration Framework te laten functioneren. Ook moeten zij zich regelmatig laten bijscholen*.

Wanneer de boordcomputer is ingesteld ofwel de doelen en doelstellingen uit Business Acceleration Framework zijn bepaald gaat de vlucht beginnen. De vlucht gaat vrijwel automatisch. Tijdens de vlucht lijken de CEO en zijn team niet veel te doen. Maar niets is minder waar. Continu monitort de CEO en zijn team het complexe controlepaneel (het Framework) en grijpen in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen af te wijken en de vlucht dus de passagiers en het vliegtuig in gevaar dreigt te komen.

Het maakt in dat opzicht niet uit of je in een letterlijke, of een figuurlijke cockpit zit: je kunt alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt. In dat opzicht lijkt een bestuurskamer zonder werkend Business Acceleration Framework nog het meest op een vliegtuig zonder cockpit: stuurloos en zonder kans om de bestemming te halen. En verdampt de bedrijfswaarde net zo snel als kerosine, de brandstof van het vliegtuig. 

Het Business Acceleration Framework is namelijk de enige oplossing voor bestuurders die het willen redden in de relatie-economie. Een economie die steeds meer een automatisch proces wordt. En waar sneller en automatisch aan de knoppen zal moeten worden gedraaid wanneer negatieve afwijkingen van de vooraf gestelde doelen en doelstellingen in zicht komen. Zoals een piloot verantwoordelijk is om zijn passagiers veilig door het luchtruim te loodsen, zo is de CEO en zijn team verantwoordelijk om een organisatie klaar te maken voor de toekomst. Zij moeten sturen en direct ingrijpen wanneer een afwijking wordt geconstateerd. Pas dan kunnen zij een bedrijf en organisatie op laten stijgen en optimaal laten vliegen.

* NB. Het Business Acceleration Framework wordt periodiek geüpdatet. Het raamwerk krijgt naar mate het gebruik en de historische data die worden ingevoerd een voorspellend karakter en situaties kunnen eerder worden ingeschat. Net als piloten zullen de CEO en zijn team regelmatig de simulator in moeten voor bijles. Vliegsimulatoren trainen piloten op steeds nieuwe (nood)situaties. Het framework is ook de simulator voor de CEO en zijn team. Nieuwe situaties kunnen ook met het raamwerk worden gesimuleerd, zo kunnen zij zakelijk anticiperen door adequaat verbanden te leggen tussen situaties in het verleden, heden, en de toekomst waar het raamwerk in voorziet.

** Foto credit header: Robert Pothorcki

*** Redactie voor dit artikel door Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

Denis Doeland

Achtergrond: 5 stukken die de dance-industrie moet lezen

Geschatte leestijd - 3 minuten

De concurrentie onder dj’s en in het festivallandschap is moordend dit jaar. Nog niet eerder in 25 jaar tijd heeft het landschap de omvang gekend die het dit jaar gaat krijgen. Meer dan 400 dance-festivals van meer dan 300 unieke merken die allemaal vechten om de gunst van de festivalganger. En bijna 1.600 Nederlandse dj’s die nationaal tegen elkaar en internationaal opboksen tegen meer dan 37.000 internationale collega’s. Dit jaar zal de dance-industrie voor het eerst ervaren hoe het is om in een markt te opereren die overvol is. Welke inzichten zou je moeten gebruiken om als artiest of festival in de overvolle Nederlandse markt jouw weg te vinden. Onderstaande 5 visiestukken geven inzicht.

1 | Het eindspel van de dance-industrie

Veelal zijn mijn columns op actualiteit gebaseerd en data die op dat moment voorhanden is. Dit keer wil ik echter stilstaan bij een langer termijn beeld dat vorig jaar is ontstaan waar ik de afgelopen weken tijdens conferenties aandacht aan heb besteed. Het eindspel van de dance-industrie is in zicht. Volledig geautomatiseerde communicatie is de weg die ingeslagen moet worden. Alleen artiesten, maar ook festivalorganisatoren, die hun relatie met hun fans digitaal optimaliseren zullen op termijn kans hebben te overleven. Hoe ziet het eindspel er dan uit?

2 | De volgende stap is automatische communicatie

Chatbots – kort bots genoemd – zijn al een tijdje aanwezig. Nu Facebook organisaties in staat stelt om geautomatiseerde customer support en interactieve ervaringen te leveren door middel van bots via Messenger zullen bots oftewel de conversational interfaces overal in het netwerk opduiken. Wat kunnen organisaties leren aan de hand van een voorbeeld van de implementatie van automatische communicatie bij een Nederlandse top dj als Hardwell?

3 | Hoe overleef je in de dance festivalmarkt?

Al geruime tijd denkt mening organisator van festivals in de dance-industrie dat de festivalmarkt op zijn hoogtepunt moet zijn. Maar wat nu als de festivalmarkt op zijn hoogtepunt is en de omzet in de branche niet meer toeneemt? Hoe staat de dance festivalmarkt er voor? Hoe overleef je de felle concurrentiestrijd? Of hoe treed je toe als nieuwkomer? Dit visiestuk geeft inzicht.

4 | Hoe een dj zich moet organiseren

Veel dj’s als ook hun managers beseffen in onvoldoende mate dat hun businessmodel in feite volledig digitaal is. Eerst worden overeenkomsten met boekingskantoren, platenmaatschappijen en muziekuitgevers gesloten, leert het Volkskrant-artikel. Juist deze partijen hebben moeite met de digitale voortgang en de digitale verandering die plaatsvindt. De muziekindustrie (of dance-industrie) is inmiddels een tech-industrie geworden, ook al lijken sommige spelers in de industrie dat nog niet te beseffen. Dit betekent dat de organisatie van een dj zich anders moet organiseren. Zijn organisatie moet digitaal volwassen worden. Lees hier hoe hij te werk moet gaan …

5 | Hoe de dance-industrie in 2017 verandert

In het begin van het jaar keek ik vooruit. Ik stelde dat: 2017 wordt het jaar van de relatie met de fan en organisaties in de dance-industrie moeten sturen op basis metrics en gebruik maken van netwerken die daarbij aansluiten. Welke aspecten gaan hierbij een rol spelen? Lees hier meer

Ook interessant

Bekijk de masterclass

Lees ook

Liever papier? Bestel de boeken hier

Boeken Denis Doeland