social media

Achtergrond: Hoe verandert social media de bedrijfsvoering?

Geschatte leestijd - 7 minuten

We leven in een tijdperk waar technologie de maatschappij en het systeem continu verandert. Door internet en social media, hebben fans en klanten toegang tot meer informatie dan ooit voorhanden was, en de informatie wordt diffuser dan in het verleden. De organisaties die in staat zijn het roer om te gooien en te veranderen naar deze nieuwe realiteit, zullen een grotere kans op succes hebben. Leer uit onderstaande passages uit ons boek vanAnaloognaarDigitaal.nu hoe ‘social’, oftewel sociale netwerken en kanalen, de bedrijfsvoering verandert en hoe je daarop kan inspelen en hoe je een social business kan ontplooien.

Van waarde zijn

Internet is, zo oordeelde een Duitse rechter een poos geleden, een basisbehoefte. Dat betekent dat als het burgers ontzegd wordt, aanbieders en netwerkbeheerders daarvoor verantwoording moeten afleggen. Veel organisaties gaan dan ook aan de slag met internet en social media. Ze zijn vaak al snel teleurgesteld, wanneer blijkt dat de aanwezigheid op internet en social media niet de gewenste hoeveelheid euro’s (ook wel ‘Return on Investment’ (ROI) genoemd) of aandacht (ook ‘Return of Engagement’ (ROE) genoemd) oplevert waar men van tevoren op had gehoopt. Waarschijnlijk komt dat omdat de meeste organisaties nog geen echte transitie hebben gemaakt van ‘aanwezigheid naar connectie’ en van ‘connectie naar vertrouwen’.

Hoe het wel moet? Organisaties kunnen alleen succesvol zijn in het internetecosysteem als ze van waarde zijn in het dagelijks leven van fans of klanten, ze de relatie met hen aangaan en hun vertrouwen winnen. Feitelijk moeten organisaties voldoen aan de verwachting van hun volgers. Bijvoorbeeld door de fan of klant een plekje te geven binnen jouw ecosysteem.

—–

—–

Voordelen van social business

Maar, voor we de diepte ingaan, een antwoord op de vraag waarom je aan de slag moet met social media en een social business moet opzetten. Een social business is een maatschappelijk businessmodel, waarbij toepassingen van social media zijn overgenomen voor de interne en externe functies binnen de bedrijfsvoering. Het uitgangspunt bij het aanbieden van dienstverlening, producten of entertainment is dat er voldaan wordt aan de behoeften en de verwachting van de fan of klant. Social business is niets anders dan de vertrouwde manier van contact met de fan of klant, waarbij nieuwe (sociale) kanalen van het internet zijn toegevoegd binnen het eigen micro- en macro-ecosysteem.

In een blogpost van strateeg Marije Moll van JungleMinds bleek dat ‘social business’ veel voordelen oplevert. Zij verwijst hierbij naar inzichten die zij verkregen heeft via IBM. Door ‘social business’ in de bedrijfscultuur te integreren kan de organisatie volgens Moll de volgende drie effecten creëren, die bijdragen aan de realisatie van de gestelde doelen:

Er ontstaan meer waardevolle relaties

Bedrijven luisteren actief naar feedback van fans en klanten op social media om deze als input te gebruiken voor verbetering van content, service en producten. Daarnaast creëert een ‘social business’ een consistente ervaring over diverse (sociale) kanalen heen. Een ‘social business’ creëert letterlijk een mond-tot-mondboodschap, die zich via allerlei (sociale) kanalen verspreidt, en die traceerbaar en identificeerbaar is. Een voorbeeld is een review, gecreëerd door een fan of klant. Deze is vaak herleidbaar naar de afzender en is na enige tijd nog steeds online te lezen, waardoor het mogelijk is om op maat gemaakte content aan te bieden.

Er zijn meer innovaties mogelijk

Bij een organisatie dat zich typeert als een ‘social business’ is veel meer interactie aanwezig dan in een traditionele operatie. Daarnaast genereren alle betrokkenen continu meningen en feedback. Dit kan leiden tot nieuwe inzichten en ideeën voor producten én de wijze van dienstverlening. Een ‘social business’ staat dus dichterbij de fan of klant en om nieuwe oplossingen te bedenken voor problemen of behoeften van betrokkenen. Hierdoor kan de een product of dienst sneller naar de markt gebracht worden, wat belangrijk is om te overleven in het huidige technologische tijdperk.

Effectievere inzet van communicatie

Bij een organisatie dat zich typeert als een ‘social business’ beschikken de mensen in de organisatie over toepassingen om snel toegang te hebben tot de juiste informatie en de juiste mensen. De nieuwe generatie medewerkers is al gewend om hiermee te werken. Zo’n bedrijfsvoering moedigt een cultuur aan waarbij informatie gedeeld wordt tussen afdelingen, waarin medewerkers snel met elkaar in dialoog gaan, maar ook met fans en klanten. Zo kan men de juiste service bieden op basis van ‘data’, die ontstaat via het internet en de sociale kanalen. Een dergelijke bedrijfsvoering stuurt op zowel groei, als tevredenheid en innovatie in haar beloningssystemen.

Na enkele jaren data inzicht, kunnen bovenstaande punten worden bevestigd. Kortom: reden genoeg om aan de slag te gaan met een social business! Maar hoe vlieg je dat aan?

Connecties leggen

Er bestaan feitelijk 9 fases in de relatievorming met de klant. Deze fases, van ‘push naar connectie’ en van ‘connectie naar pull’, vormen de basis van de bedrijfsvoering waarbij je als bedrijf, organisatie of merk een relatie aangaat met fans of klanten.

  1. Horen – Je kent iemand van horen zeggen.
  2. Zien – Je kent iemand, die je gezien hebt.
  3. Spreken – Je kent iemand, die je gesproken hebt.
  4. Contact – Je kent iemand, waar je contact mee hebt.
  5. Relatie – Iemand wordt een relatie.
  6. Kennis – Iemand wordt een kennis.
  7. Bekende – Iemand wordt een bekende.
  8. Vriend – Iemand wordt een vriend.
  9. Vertrouweling – Iemand is een vertrouweling.

Je verkrijgt het vertrouwen wanneer je in de relatie de behoefte vervult en deze goed onderhoudt. Er ontstaat dan meteen een nieuwe bedrijfswaarde, die je kan optimaliseren door middel van het Business Acceleration Framework.

—–

—–

Transitie

Vanuit de strategie, visie en kernwaarden van een bedrijf, organisatie of merk wordt bepaald hoe een transitie ‘van analoog naar digitaal’ kan plaatsvinden, zodat er een transformatie mogelijk is naar een social business. Daarbij moet, met ondersteuning van de juiste middelen, voor ieder onderdeel en iedere functie een gedragsverandering plaatsvinden die ertoe leidt dat de identiteit behouden blijft, ook binnen het internetecosysteem. Daarvoor is het noodzakelijk om middelen in te zetten die aansluiten bij de organisatie en diens doelstellingen.

Belangrijk is dat het geheel van de middelen moet leiden tot een samenspel dat bijdraagt aan de transitie van de organisatie, zowel intern als extern gericht. De keuze van de meest geschikte middelen om de gestelde doelen te bereiken, worden vaak echter genomen door interne en externe experts. Dat schuurt soms. Sommige zaken en processen zullen gewoonweg niet meer gaan zoals je wellicht jarenlang gewend was.

Wees likeable

We hebben weer behoefte aan ‘likeable’ organisaties of merken, waar we graag bij horen. Daarnaast hebben we behoefte aan vertrouwen. De komende tijd zullen we als individuen alleen connectie maken via die domeinen en sociale kanalen van organisaties en merken waar we wat aan hebben, die ons dus voorzien in onze behoeften, die naar ons luisteren en die we kunnen vertrouwen.

Storyteller Bas Meijerink verwoorde het in een interview met MT ooit heel treffend: ‘De boodschap van social media voor bedrijven is dat de consument zich niet (meer) laat foppen. Het wordt vaak snel duidelijk of een bedrijf, organisatie of merk daadwerkelijk sociaal is of dat het anders is dan dat het zich voordoet. Fans en klanten eisen simpelweg dat grote merken hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. (…) Tenslotte, ‘sociaal’ betekent niet gezellig babbelen maar: ‘betrekking hebbend op de maatschappij’ (Van Dale).’

Social is ‘vrienden maken’

Hoe bouw je het vertrouwen op, waarmee je vervolgens vrienden en volgers kan maken? Door mensen aan te spreken, uit te nodigen, te bellen, en dergelijke dingen. Vrienden of volgers krijgen begint ook met kansen zien en initiatief durven nemen, of kansen zien en initiatief van anderen herkennen. Als je mensen (nog niet) kent en je weet niet wat je moet zeggen, dan kun je gaan beginnen met oefenen door complimenten te geven.

Als je als bedrijf, organisatie of merk geen of weinig vrienden of volgers hebt, probeer je kring dan toch uit te breiden. Relaties zijn altijd aan veranderingen onderhevig. Als je weinig ‘vrienden’ of ‘volgers’ hebt, is dat best schadelijk, daar wordt namelijk zo langzamerhand naar gekeken.

Het is essentieel om de gerealiseerde connecties te leren kennen, te onderhouden door regelmatig iets van je te laten horen en interesse te tonen. Ook is het zinvol om je kring te proberen uit te breiden, zodat je minder afhankelijk bent van een enkel contact. Het is dus om meerdere redenen goed om meer ‘vrienden’ of ‘volgers’ te hebben. ‘Vriendschappen’ in de digitale wereld zijn waardevol, juist op langere termijn. Zorg dat je de connectie en de dialoog behoudt, en de identiteit van jouw ‘vrienden’ of ‘volgers’, wat ons betreft ook wel ‘connecties’, vastlegt. Dat is een fundamenteel element van een ‘social business’.

—–

—–

Ook voor de entertainment-, sport- en contentindustrie

Het principe van ‘social business’ of het ‘social’ en ‘likeable’ aspect in de bedrijfsvoering gaat ook op voor artiesten, muzikanten, dj’s, schrijvers, journalisten, uitgeverijen, televisiemakers, filmmakers, documentairemakers, sporters en sportclubs. In deze sectoren staan ‘oude’ verdienmodellen zwaar onder druk. De relatie met de fan of klant is het enige dat telt. Wanneer de relatie in stand blijft, zal er levensvatbaarheid zijn in deze sectoren.

The Economist berichtte een paar jaar geleden na stevig onderzoek in de Verenigde Staten en Canada over de veelbelovende resultaten van bedrijven, merken of organisaties, die ‘The Socially Engaged Enterprise’-rol hebben aangenomen. Ze ervaren een vier keer grotere impact op de bedrijfsvoering dan minder betrokken bedrijven. Het gemiddelde rendement op de maatschappelijke betrokkenheid ligt daarbij tussen de drie en vijf procent. De meest sociaal betrokken bedrijven uit de rapportage behaalden een rendement van 7,7 procent. De bedrijven met de laagste scores behaalden ongeveer 1,9 procent. De twee gebieden waar leidinggevenden zien dat maatschappelijke betrokkenheid effect heeft gehad, zijn verkoopeffectiviteit (84 procent) en hogere omzet en marktaandeel (81 procent).

Leidinggevenden uit het rapport definieerden 3 zaken als maatschappelijke betrokkenheid: online luisteren (28 procent), bloggen (24 procent) en het opbouwen van online relaties met zogenaamde ‘influencers’ (21 procent). Hoog scorende bedrijven ‘crowdsourcen’ hun nieuwe producten (57 procent), of laten klanten deelnemen aan het ontwikkelen van ideeën. In feite voorspelden ze een aanzienlijk deel van hun nieuwe producten in de toekomst, die worden afgeleid uit inzichten van hun klanten. De meest succesvolle bedrijven uit het rapport breiden hun maatschappelijke betrokkenheid verder uit dan alleen marketing en communicatie, naar verkoop, productontwikkeling en andere functionele gebieden om meer impact op de bedrijfsvoering te genereren. Elke business heeft profijt van een social business.

Conclusie

Dankzij internet en social media kunnen mensen, zonder tussenkomst van anderen, publiceren op internet. Een fundamenteel gevolg is dat andere mensen daar weer iets van vinden. En wat mensen vinden, is steeds belangrijk geweest en wordt nog steeds belangrijker binnen de besluitvorming. Het ‘social’ aspect is dus altijd aanwezig geweest. Bedrijven, organisaties en merken moeten hun bedrijfsvoering omgooien als ze willen overleven in het technologische tijdperk waarin we leven. Het staat vast: ‘social’ verandert de bedrijfsvoering! Niet alleen volgens The Economist betaalt het nog uit ook, onze praktijkervaring bewijst dat inmiddels ook. Digitale fans vullen stadions …

* Passages uit deze post zijn afkomstig uit ‘vanAnaloognaarDigitaal.nu‘ het boek dat ik samen met Ger Hofstee schreef in 2013. Redactie Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

Iniesta Messi Neymar

Achtergrond: Neymar en zijn netwerkwaarde

Geschatte leestijd - 6 minuten

De afgelopen twee weken houdt het alle sportkaterns van alle kranten bezig: de Braziliaanse voetballer Neymar Jr, die een overstap maakte van FC Barcelona naar Paris Saint Germain voor het astronomische bedrag van 222 miljoen euro. Je kunt geen voetbalsite of blog bezoeken, geen sportjournaal of late night programma aanzetten of het gaat over de megatransfer. Experts uit de voetbalwereld komen aan het woord om uit te leggen hoe dergelijke transfers werken. Er gaan geluiden op dat ook internet en social media invloed hebben gehad op de transfer. Dat brengt ons op de vragen: hoe groot is de netwerkwaarde van de Braziliaanse voetballer? Maken voetbalclubs gebruik van de digitale netwerken van hun spelers? 

Waardecreatie

De afgelopen anderhalf jaar hebben we het onderwerp waardecreatie ter sprake gebracht bij een aantal zaakwaarnemers, Betaald Voetbal Organisaties (BVO’s) en ook de voetbalbond. Als het over de netwerkwaarde van een voetballer of voetbalclub gaat dan is dit een onderwerp dat nauwelijks bij de meeste spelers of clubs op de agenda staat. De transfer en de schoenendeal worden vaak genoemd als de primaire zaken. Het voetbal is nog niet zo ver, stelt men vaak. Het is opvallend, ook omdat de NOS in zijn driedelige serie over transfersommen schrijft. “Dat topvoetballers een groot publiek aan zich kunnen binden en dat ze dus een dankbaar reclamemiddel zijn, is van alle tijden. Maar het laatste decennium is die wereld wezenlijk veranderd. Hoofdoorzaak: internet en vooral social media.

De NOS heeft het bij het juiste eind: het internet en social media zorgen voor de bedrijfswaarde voor de next gen. In onze paper ‘The Voice – een aanvullend verdienmodel’ die ik samen met Pim van Berkel schreef definiëren we waardecreatie door internet en social media. Het betreft het in de basis kunnen aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren van bestaande en nieuwe digitale relaties op diverse internetplatforms, waar (in)direct en op aantoonbare wijze additionele en toekomstige netto kasstromen gegenereerd worden. Dit is de definitie van brand equity, de netwerkwaarde.

Achtergrond netwerkwaarde

Digitale ecosystemen zijn business ecosystemen schreven Ger hofstee en ik in ons boek vanAnaloognaarDigitaal. Vanuit dat oogpunt onderzoek ik regelmatig hoe dj’s, muziekmaatschappijen en festivals (in de dance-industrie) hun digitale systemen als een business ecosysteem zouden moeten gebruiken. Bij een aantal van hen wordt hun organisatie daarop al ingericht. Een goed voorbeeld is Hardwell. De Nederlandse top dj en zijn management die zijn platformen als een business ecosysteem benadert. Door redenerend vanuit deze gedachte, zou je ook naar Neymar kunnen kijken als een bedrijf of organisatie met een digitaal business ecosysteem.

Hoe zou je het ecosysteem van de voetballer kunnen waarderen? Het Business Acceleration Framework uit het Business Acceleration Plan is het startpunt om tot een waardering te komen. In dit raamwerk wordt op basis van vijf doelen inzichtelijk hoe je een organisatie kunt optimaliseren. Een van deze vijf doelen is brand equity: dat is de waarde van de fanbase. Op basis van geïdentificeerde en niet-geïdentificeerde profielen en andere karakteristieken kan een schatting worden gemaakt van de waarde van de digitale kanalen. Zo ontstaat door de additionele en toekomstige netto kasstromen die gegenereerd worden een nieuw component in de bedrijfswaardering van een organisatie: de netwerkwaarde op basis van data.

—–

→ Check hier het Business Acceleration Plan 2017

—–

Neymar’s netwerkwaarde

Samen met Fanalists, specialisten op het gebied van Data Driven Business Acceleration, hebben we een deel van de brand equity van Neymar geprobeerd te bepalen. Op het moment van rekenen heeft de voetballer bruto zo’n 171 miljoen fans op de verschillende social media kanalen. Natuurlijk heeft hij zijn eigen website en wellicht is er een eigen database die mee kunnen tellen. Aangezien deze getallen niet bekend zijn, laten we deze gemakshalve achterwege. We kijken dus voornamelijk naar de digitale netwerkwaarde van de voetballer. Bij de bepaling van de waarde is gekeken naar de bereidheid en hoogte van een bedrag, gebaseerd op marktgegevens, dat een merk zou betalen om in het netwerk van de voetballer aanwezig te zijn.

Uit de berekeningen blijkt dat de minimale omvang van de waarde van de data nu al zo’n 100 miljoen euro bedraagt. Wanneer het team (of de zaakwaarnemer) dat Neymar zijn digitale belangen behartigt, de data weet te identificeren en op te bouwen met de juiste rechten. Dan zal de waarde al snel toenemen richting 1 miljard euro. De totale geschatte omvang is 2 miljard euro bij honderd procent inzet van het potentieel. Om deze waarden te kunnen verzilveren, heeft het team rondom de Braziliaanse voetballer verschillende uitdagingen. Dit zijn hun grootste:

  • Activeren van de fanbase naar geïdentificeerde profielen;
  • Continue verrijken van data om verdienmodellen te optimaliseren;
  • Ontwikkelen van verdienmodellen die via zijn digitale netwerk aangestuurd worden;
  • Zorgen dat voldaan wordt aan wetgeving aangaande gebruik van data;
  • Toevoegen van context en intelligentie binnen zijn eigen database.

Ter vergelijking

De vraag die natuurlijk meteen opkomt, is: is deze netwerkwaarde niet een beetje veel voor een voetballer? Als deze waarde alleen gebaseerd zou zijn op basis van sportieve prestaties, dan was dat wellicht wel het geval. De voetballer is in onze optiek echter ook een bedrijf geworden. Met een netwerk, fans en connecties. En dus met (mogelijke) aanvullende verdienmodellen. Als je beseft dat de sportieve inspanningen leiden tot connecties met fans, dan kun je een vergelijking trekken tussen voetballers en dj’s.

De kanalen van artiesten of hun labels vallen te benaderen als een geheel business ecosysteem. Een systeem dat verdienmodellen heeft als ticketing, merchandising, sponsoring en muziek. Niet alleen artiesten hebben zo’n business ecosysteem, maar dat gaat ook op voor de voetballer. De verdienmodellen voor een voetballer, naast zijn salaris, kunnen bestaan uit kleding deals, mediadeals, affiliate deals, endorsement deals en exploitatie van het digitale netwerk.

Als je het systeem van Neymar vergelijkt met de Vodafone Enterprise Group, dan zie je dat deze organisatie een waarde heeft van zo’n 115 miljard dollar, omgerekend 99 miljard euro. Het bedrijf heeft wereldwijd meer dan 470 miljoen mobiele ‘connecties’ en 14,3 miljoen vaste connecties, waarvan alleen al 209 miljoen in India. De waarde van Facebook, met 2 miljard connecties, is 425 miljard euro. Snel gerekend is een connectie bij Vodafone 205 euro en bij Facebook 212 euro waard.

Deze bedrijven zijn elke dag bezig om hun klantwaarden op niveau te houden. De klantwaarde is de gemiddelde opbrengst per connectie, de ARPU een van de belangrijkste belangrijke parameters is. Het behouden en het uitbreiden van de connecties behoort tot de kerntaak om de waarde te behouden, vergroten en verzilveren. Deze taak heeft een voetballer, maar ook een club, met een groot netwerk aan fans misschien wel tegen wil en dank erbij gekregen wanneer men het netwerk zou willen verzilveren.

Nog een weg te gaan

Als je inzoomt op de profielwaarde van de voetballer Neymar, dan zie je al snel dat daar nog veel winst te behalen valt. Zijn collega Ronaldo tekende onlangs een lifetime-deal met Nike voor maar liefst 1 miljard euro. Dat is al een indicatie waar het heen kan gaan qua sponsorwaarde. In 2016 genereerde Ronaldo een mediawaarde van 500 miljoen dollar voor het sportmerk en dat kwam voornamelijk voort uit zijn digitale netwerk, dat bestaat uit meer dan 260 miljoen connecties. Dat is iets meer dan de helft van het aantal connecties dat Vodafone heeft. Er is een grote bereidheid om te betalen om aanwezig te zijn in een netwerk van een voetballer, zo blijkt uit deze astronomische bedragen.

Heeft Paris Saint Germain een koopje of heeft Neymar een slechte deal gemaakt? Als de voetbalclub optimaal gebruik maakt van Neymar’s connecties, dan heeft het een koopje, zo lijkt het. De netwerkwaarde van Neymar overstijgt het transferbedrag. Of de voetbalclub het netwerk van de voetballer daadwerkelijk kan en gaat gebruiken, zal vanzelf duidelijk worden. In de praktijk blijkt vaak in veel gevallen nog dat de verbindende stap tussen alle informatiestromen en data ontbreekt. Data is vaak niet op de juiste manier gekoppeld om tot de juiste context te komen. De juiste aansluiting met de fan of volger weet men nog moeilijk te vinden, zo blijkt uit voorhanden zijnde gegevens. Een nog te ontginnen gebied binnen de voetbalwereld.

Food for thought

De voetbalwereld zal over een drietal zaken hun hoofd moeten buigen. Welke rechten koopt een club? Zou een speler zijn digitale netwerk moeten inzetten voor het verkopen van seizoenkaarten, merchandise en andere producten van de club. Draagt een club bij aan de brand equity van een speler? Zou een club daarvoor een vergoeding van een speler moeten ontvangen?

Messi, Ronaldo en ook Neymar hebben meer dan honderden miljoen volgers over de hele wereld via Facebook, Instagram en Twitter. Voor ons staat vast dat voetballers en clubs afspraken zullen moeten nadenken over hun netwerk en netwerkwaarde. Hardop vragen wij ons af of het besef van nieuwe waardecreatie binnen de voetbalwereld aanwezig is. We zullen de netwerken van voetballers en voetbalclubs op de voet blijven volgen, doorrekenen en waarderen. Voetballers en clubs die hun netwerkwaarde niet volledig benutten laten kansen liggen. Een niet te missen kans als het aan ons ligt. Een schot voor open doel.

* Voor dit artikel werkte ik samen met Pim van Berkel en Ben Spanjaard van Fanalists. Redactie door Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

EDM en de Digitale Wereld

Column: Hoe overleven organisaties in de economie 4.0?

Geschatte leestijd - 4 minuten

De Derde Industriële Revolutie. De economie 4.0. The second machine age. De digitale revolutie of de technologische revolutie. Er zijn veel namen voor de tijd waarin we ons nu bevinden. Een dynamische tijd. Een tijd waarin producten en diensten steeds meer geïndividualiseerd en gepersonaliseerd zijn geworden. Overal ter wereld is het mogelijk om op elk moment informatie te raadplegen. Hoe red een organisatie zich in de economie 4.0?

Razendsnelle omarming technologie

Het begon allemaal zo’n 46 jaar geleden, op 15 november 1971. Toen introduceerde Intel de allereerste, commercieel verkrijgbare microprocessor ter wereld: de Intel 4004. Dit was het startschot van de Digitale Revolutie, die ook wel de Derde Technologische Revolutie wordt. Zonder deze uitvinding, waren ‘cloud-technologie’ en ‘Big Data’, buzz-woorden die de hype waard zijn, ondenkbaar. Sindsdien volgen innovaties elkaar in rap tempo op.

Niet het gebruik van de diverse digitale toepassingen is uniek, maar de snelheid waarmee nieuwe mogelijkheden worden ontwikkeld en toegepast. De introductie van de mobiele telefoon en bijbehorende toepassingen deden er dertien jaar over om de kritieke massa te bereiken, door internet bedroeg dit zeven jaar en voor tablets, zoals de iPad, zal het niet meer dan vier jaar bedragen. Voor technologieën die hierop volgen, zal dat naar verwachting nog sneller zijn.

Kortom: bij de digitale verandering gaat het om de razendsnelle omarming van technologie, waarmee de processen en prestaties van organisaties ingrijpend veranderen én waarmee het businessmodel vaak radicaal wijzigt.

Apparaten bepalen inhoud

Intel stond niet alleen stond aan de wieg van de eerste computer, het bedrijf houdt ook de Wet van Moore in stand. Deze wet voorspelt het tempo waarin technologie zich ontwikkelt: ongeveer iedere twee jaar verdubbelt het aantal transistors (de bouwstenen van een processor) op een chip. Hierdoor nemen de prestaties van processoren steeds verder toe, terwijl de kosten dalen. Doordat chips steeds kleiner (en beter) worden, zijn steeds meer apparaten met het internet verbonden. Dit is het zogenoemde Internet of Things; de slimme apparaten die met elkaar communiceren. Tegen 2020 zouden 50 miljard apparaten met elkaar verbonden zijn. Justin Rattner, Chief Technology Officer bij Intel, stelde in 2011 dan ook: “De vooruitgang, die ons de komende veertig jaar te wachten staat, zal alle menselijke innovaties van de afgelopen 10.000 jaar evenaren of overtreffen.”

Verwacht wordt dat, in de nieuwe digitale wereld die aan het ontstaan is, de ontwikkeling van aangesloten apparaten op het internet leidend is. Ook ontstaat  er een geheel nieuwe economie: een digitale economie. Apparaten bepalen letterlijk hoe we de inhoud van het internet tot ons nemen en beleven. Voor de apparaten ontstaat vanzelf een landschap waar verbonden mee kan worden.

Dit landschap bestaat uit sites, applicaties (‘apps’) en netwerken, die allemaal hun eigen weergave hebben via de zogenaamde ‘gebruikersinterfaces’: dat is de manier waarop de gebruiker met een computersysteem communiceert en deze bestuurt. Denk aan de schermlayout, maar ook spraakgestuurde ‘interfaces’, zoals SIRI van Apple. Ook Google heeft inmiddels de mogelijkheid om ‘interfaces’ via spraak aan te sturen.

Digitale groei

Content benodigd connectie

Wat zijn al deze apparaten zonder content? Helemaal niks. Tekst, audio, video en afbeeldingen zijn de levenslijn en bepalen misschien ook wel de levensvatbaarheid van het internet. Zonder deze inhoud zou het internet een ‘lege’ technologie zijn. Internet en content zijn onafscheidelijk, dat is evident. Content is overal en altijd beschikbaar in allerlei verschillende formaten. Het maakt integraal deel uit van de digitale economie en genereert belangrijke inkomsten voor alle spelers (zoekmachines, social media, online retail en distributie) en fabrikanten van apparaten zoals pc’s, laptops, smartphones, tablets en andere met het internet verbonden apparaten.

Om content tot je te kunnen nemen of te kunnen delen, is het nodig om verbonden te zijn. Altijd en overal ‘connected zijn’ of ‘connectie hebben’ is dan ook de belangrijkste ontwikkeling binnen de huidige, door informatie of data gedreven maatschappij.

Cloud herbergt informatie

Wereldwijd produceren mensen op hun werk en in hun privéleven dagelijks via diverse elektronische apparaten enorme hoeveelheden informatie, oftewel data. Hoewel het de meeste mensen niet zal opvallen, maakt bijna iedereen dagelijks gebruik van servers die vaak honderden of duizenden kilometers verderop staan, wat ook wel ‘cloud-technologie’ wordt genoemd. Of het nu gaat om het gebruik van social media (Facebook, Twitter en YouTube en dergelijke), e-mail, internetbankieren of het inchecken in de tram of trein: virtueel schiet iedereen bij alledaagse dingen die men doet gegevens de ‘cloud’ in.

‘Cloud-technologie’ is het volgende stadium in de evolutie van het internet. Het maakt het mogelijk om op elk gewenst moment toegang te krijgen tot informatie, opslag en rekenkracht van een computer die op dat moment nodig is. Het maakt het daarbij ook mogelijk om ons privé- en zakelijke leven te registreren en vereeuwigen in zeer geavanceerde databases, die gekoppeld kunnen worden aan systemen van andere partijen. Dit wordt ook wel het ‘semantische web’ of het collectieve digitale brein genoemd.

Dit brein weet welke plaatsen we bezoeken, hoe ons bestedingspatroon is, wie onze vrienden zijn, enzovoorts. Het kan steeds vaker ons gedrag voorspellen aan de hand van alle gegenereerde informatie. Ergens is dat eng, maar het is onvermijdelijk dat de technologie en het verzamelen van data alleen maar voortschrijdt.

Conclusie

Om de transitie van analoog naar digitaal te maken, dien je de data en ontwikkelingen in de wereld van processoren, apparaten en infrastructuur te volgen. Dat is nodig, wil je een gedegen digitale strategie kunnen opzetten, die artiesten festivals nodig hebben als je wilt meekomen in de steeds verder groeiende digitale wereld. Pas jezelf continu aan aan de geproduceerde apparaten en het landschap. Voorzie daarbij in de juiste inhoud. Dat hoort, net zoals het maken van connectie en het uitlezen van data, bij de transitie die je doormaakt op weg naar de economie 4.0.

Vanuit dit startpunt valt data slim in te zetten. Aan de hand van de vijf doelen van het Business Acceleration Framework. Hiermee genereert een organisatie, op basis van interne en externe data, diverse analyses en overzichten. Hieruit worden additionele groei-modellen voorgesteld. Veelal blijven de kosten van de nieuwe verdienmodellen laag vanwege het gebruik van de juiste data. De organisatie wordt zo geoptimaliseerd. Daarmee overleef je in de digitale economie.

N.B. Bijna vijf jaar geleden schreef Denis Doeland samen met Ger Hofstee het boek vanAnaloognaarDigitaal.nu over digitale veranderingen die plaats zouden gaan vinden. Als vervolg schreef hij EDM en de Digitale Wereld (waarom dj’s, evenementen en festivals moeten veranderen). Delen van bovenstaande post zijn daar in terug te vinden. Beide boeken zijn een must read voor elke festivalorganisator, artiest en iedereen die werkzaam is in de dance-industrie.

* Dit is een bewerkte versie van de column die ik schreef voor This Is Out House. Redactie door Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

youtubers - girlys blog

Achtergrond: Zoek je digitale hartslag

Geschatte leestijd - 3 minuten

Men is wel eens verbaasd om het succes van vloggers of eigenlijk YouTubers, zoals ze zichzelf liever noemen. Zij weten binnen een afzienbare tijd duizenden en soms miljoenen volgers te krijgen. Dat YouTubers zo’n succes hebben, mag eigenlijk geen verrassing heten: ze houden zich immers aan een aantal drie kernprincipes van het uitgeven van (online) content. Deze regels zijn: wees relevant, consistent en toon daarin discipline. Door regelmatig content uit te geven, ontwikkel je een ritme. Organisaties die een digitale strategie opzetten, zouden het voorbeeld van YouTubers moeten volgen. Ze moeten een ‘digitale hartslag’ ontwikkelen. 

Succesvol, want voorspelbaar

YouTubers zijn succesvol, omdat ze op regelmatige basis content uitbrengen. Daardoor zijn ze (in de goede zin van het woord) voorspelbaar. Waar anderen zomaar wat posten, hebben zij een ritme ontwikkeld. En juist dat ritme is een voorwaarde om te overleven in het digitale tijdperk.

Ik monitor YouTubers op een regelmatige basis – zie hier een overzicht van de resultaten van de verschillende analyses – en ontdekte dat de succesvollere YouTubers een ijzeren machine, en dus een ijzeren discipline hebben. Vorig jaar ontdekte ik dat dit ertoe leidt dat YouTubers succesvoller zijn dan veel dj’s. Hierbij zijn 10 Nederlandse YouTubers met de meeste subscribers vergeleken met 10 Nederlandse dj’s die het hoogst genoteerd staan in de DJ Mag Top van 2015. Gekeken over een periode van 28 dagen gekeken ontstonden de volgende inzichten:

  • YouTubers posten 6 keer meer dan dj’s
  • YouTubers zijn actiever in het weekend
  • YouTubers hebben een regelmatiger ritme van posten
  • YouTubers hun kanalen groeien 3 keer sneller
  • YouTubers hebben 2 keer meer views
  • YouTubers hebben sinds de oprichting van hun kanalen 3 keer meer video’s geproduceerd
  • YouTubers hebben de afgelopen 28 dagen 5 keer meer video’s geproduceerd

Niet alleen organisaties kunnen leren van YouTubers, maar dat geldt dus evengoed voor artiesten en festivals.

Relevantie, consistentie en discipline

Al enkele jaren probeert #D2W organisaties uit te leggen hoe het online mechanisme van de digitale hartslag werkt. Een veel gebruikt principe dat dan aan de orde komt is Relevantie-Consistentie-Discipline. Maar hoe zie je dat aan cijfers? Wat is het effect op jouw muziekconsumptie als artiest of festival?

Een korte uitleg van het principe kun je lezen in een andere column op #D2W: ‘Zet uiteen welke content relevant is om via de eigen online wereld en de sociale online wereld te publiceren. Voorbeelden zijn: nieuwsitems, columns, analyses, muziek, podcast, vodcast en a/v-streaming (Relevantie). Bepaal hoe vaak je deze aspecten wilt openbaren (Consistentie) en vervolgens houdt dat dan vol (Discipline) want daar zit de echte uitdaging. Immers ‘de aanhouder wint’.’

Het is belangrijk dat wanneer je aan de deelname binnen het online domein begint de basics (oftewel de spelregels) van online in het achterhoofd meeneemt. De website of het blog en alle opgezette sociale pagina’s krijgen niet vanzelf bezoekers, daarvoor dienen mensen zelf benaderd te worden via de diverse kanalen binnen of buiten het net.

Reputatie als prestatiefactor

Verder betekent dat je de content die je hebt gecreëerd ouderwets moet promoten via influencers en het eigen netwerk. Zij zijn tenslotte jouw tastemakers. Dit kunnen allerlei bekenden en onbekenden zijn, deze worden de zogenaamde influencers genoemd. Zo zou je hen moeten volgen en eventueel verzoeken of zij via hun netwerken zoals hun Facebook-, Instagram- en Twitter-pagina’s jouw content verder willen posten of retweeten wanneer zij daar raakvlak of interesse in hebben.

Bovenstaand ritme – jouw digitale hartslag – heeft direct op jouw Brand Reputation Performance een van de 5 basisdoelen uit het Business Acceleration Framework van jouw digitale strategie. Wil je meer weten over de doelen van jouw digitale strategie? Lees dan: De 5 doelen van jouw digitale strategie of het hoofdstuk De basis van een digitale strategie uit EDM en de Digitale Wereld.

* Redactie voor dit artikel door Aaron Mirck

Lees ook

Ook interessant

Bekijk ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

 

Denis Doeland

Achtergrond: 5 stukken die de dance-industrie moet lezen

Geschatte leestijd - 3 minuten

De concurrentie onder dj’s en in het festivallandschap is moordend dit jaar. Nog niet eerder in 25 jaar tijd heeft het landschap de omvang gekend die het dit jaar gaat krijgen. Meer dan 400 dance-festivals van meer dan 300 unieke merken die allemaal vechten om de gunst van de festivalganger. En bijna 1.600 Nederlandse dj’s die nationaal tegen elkaar en internationaal opboksen tegen meer dan 37.000 internationale collega’s. Dit jaar zal de dance-industrie voor het eerst ervaren hoe het is om in een markt te opereren die overvol is. Welke inzichten zou je moeten gebruiken om als artiest of festival in de overvolle Nederlandse markt jouw weg te vinden. Onderstaande 5 visiestukken geven inzicht.

1 | Het eindspel van de dance-industrie

Veelal zijn mijn columns op actualiteit gebaseerd en data die op dat moment voorhanden is. Dit keer wil ik echter stilstaan bij een langer termijn beeld dat vorig jaar is ontstaan waar ik de afgelopen weken tijdens conferenties aandacht aan heb besteed. Het eindspel van de dance-industrie is in zicht. Volledig geautomatiseerde communicatie is de weg die ingeslagen moet worden. Alleen artiesten, maar ook festivalorganisatoren, die hun relatie met hun fans digitaal optimaliseren zullen op termijn kans hebben te overleven. Hoe ziet het eindspel er dan uit?

2 | De volgende stap is automatische communicatie

Chatbots – kort bots genoemd – zijn al een tijdje aanwezig. Nu Facebook organisaties in staat stelt om geautomatiseerde customer support en interactieve ervaringen te leveren door middel van bots via Messenger zullen bots oftewel de conversational interfaces overal in het netwerk opduiken. Wat kunnen organisaties leren aan de hand van een voorbeeld van de implementatie van automatische communicatie bij een Nederlandse top dj als Hardwell?

3 | Hoe overleef je in de dance festivalmarkt?

Al geruime tijd denkt mening organisator van festivals in de dance-industrie dat de festivalmarkt op zijn hoogtepunt moet zijn. Maar wat nu als de festivalmarkt op zijn hoogtepunt is en de omzet in de branche niet meer toeneemt? Hoe staat de dance festivalmarkt er voor? Hoe overleef je de felle concurrentiestrijd? Of hoe treed je toe als nieuwkomer? Dit visiestuk geeft inzicht.

4 | Hoe een dj zich moet organiseren

Veel dj’s als ook hun managers beseffen in onvoldoende mate dat hun businessmodel in feite volledig digitaal is. Eerst worden overeenkomsten met boekingskantoren, platenmaatschappijen en muziekuitgevers gesloten, leert het Volkskrant-artikel. Juist deze partijen hebben moeite met de digitale voortgang en de digitale verandering die plaatsvindt. De muziekindustrie (of dance-industrie) is inmiddels een tech-industrie geworden, ook al lijken sommige spelers in de industrie dat nog niet te beseffen. Dit betekent dat de organisatie van een dj zich anders moet organiseren. Zijn organisatie moet digitaal volwassen worden. Lees hier hoe hij te werk moet gaan …

5 | Hoe de dance-industrie in 2017 verandert

In het begin van het jaar keek ik vooruit. Ik stelde dat: 2017 wordt het jaar van de relatie met de fan en organisaties in de dance-industrie moeten sturen op basis metrics en gebruik maken van netwerken die daarbij aansluiten. Welke aspecten gaan hierbij een rol spelen? Lees hier meer

Ook interessant

Bekijk de masterclass

Lees ook

Liever papier? Bestel de boeken hier

Boeken Denis Doeland

 

 

dance festivalmarkt

Column: Dance festivalmarkt onder druk (deel 2)

Geschatte leestijd - 4 minuten

Tweewekelijks schrijf ik een gastcolumn voor This Is Our House. Gebaseerd op actualiteit en data kijk ik met een ander oog naar de Nederlandse dance-industrie. Dit keer deel 2 over de Nederlandse dance festivalmarkt.

De contouren van de gehele dance festivalmarkt worden zichtbaar, zo blijkt al uit de eerdere post. Sterker nog: we zien zelfs een beeld voor 2017 ontstaan. In de vorige post onderzochten we het aantal festivals en de prijs in de eerste twee kwartalen van dit jaar en kwamen we tot de conclusie dat de festivalmarkt onder druk staat. Deze week zoomen we in op het aantal bezoekers, de omzet en de verwachting voor de rest van het jaar.

Groei fans toch daling

Door een analyse van het gedrag op social media, wordt duidelijk hoeveel fans de dance festivalmarkt heeft. Het aantal unieke fans dat het eerste halfjaar naar een festival is geweest bedraagt iets meer dan 571.000. Een groei ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar van 5,5 procent. Zij waren, naar schatting, goed voor zo’n 1,9 miljoen bezoeken. Het aantal steeg met zo’n 23,6 procent. De ticketomzet kwam daarmee voor het eerste halfjaar op 58,5 miljoen euro. Een daling van 0,8 procent, wat toe te schrijven is aan de daling van de toegangsprijzen.

Het aantal bezoekers die gemiddeld zo’n drie tot vier festivals bezoeken, groeit iets. Dat heeft te maken met de entree van nieuwe leeftijdscategorieen. Zij gaan naar de zogenaamde All Ages evenementen, zoals de shows van Martin Garrix. Een ander effect is vergrijzing van de markt. Oudere doelgroepen gaan nog steeds een of twee keer per jaar naar een dance festival. Ook buitenlandse fans weten de weg naar Nederlandse festivals te vinden, met name de weg naar het Amsterdam Dance Event.

Dance Festival Monitor 2017

→ Download hier de complete Dance Festival Monitor 2017

Verwachting 2017

Op basis van de data, vallen de volgende voorspellingen te doen voor de rest van het jaar. Het aantal festivals zal naar verwachting met zo’n 25 procent toenemen. Het aantal bezoekers zal met zo’n dertien procent groeien. Het totaal aantal bezoeken zal met zo’n elf procent stijgen, tot bijna 4.000.000 festivalbezoeken.

De prijs van een regulier ticket zal met dertien procent dalen. De totale ticketomzet zal naar verwachting met zo’n 1,1 procent afnemen. Het hele volume van de markt, inclusief alle kleinere evenementen, zal met 2,4 procent krimpen.

Negatief effect

Nieuwkomers streven naar marktaandeel en zorgen voor extra capaciteit. De ticketprijzen dalen echter, en de kosten (zoals de gages van dj’s, een kostenpost die zwaar drukt op de begroting van organisatoren) worden hoger. Beide effecten hebben een negatief effect op de markt. Nieuwkomers, maar ook de huidige festivalorganisatoren krijgen te maken met de volgende uitdagingen:

  • Schaalvoordelen: schaalvoordelen zorgen voor een uitdaging. Nieuwkomers worden gedwongen tot entree op de markt op grote schaal of op kleine schaal, met hoge kosten als gevolg.
  • Differentiatie: wanneer gevestigde festivals merkbekendheid en loyaliteit van fans genieten, moeten nieuwkomers veel investeren om hier tegenop te boksen. De huidige organisatoren moeten blijven investeren anders worden ze ingehaald door nieuwkomers.
  • Benodigd kapitaal: er is enorm veel kapitaal nodig voordat een festival kan worden georganiseerd. Dit levert een grote uitdaging op voor nieuwkomers, maar ook voor de portemonnaie van de huidige organisatoren.
  • Overstapkosten: dit zijn de eenmalige kosten die organisatoren hebben wanneer ze fans willen laten overgaan naar een ander festival dat zij organiseren. Wanneer deze kosten heel hoog zijn, wordt het moeilijker om fans over te halen over te stappen naar een nieuw festival.
  • Toegang tot fans: wanneer de logische kanalen (lees: het internet) om fans te bereiken allemaal zijn verzadigd door de huidige organisatoren, dan zal het nieuwkomers veel geld en moeite kosten om hun producten via de gangbare verkoopkanalen te distribueren. Alleen de organisatoren die gebruik maken van intelligentie kunnen deze kosten in bedwang houden.
  • Het beleid van de overheid: gemeenten kunnen toetreding tot de markt beperken of de markt geheel afsluiten, door maatregelen zoals vergunningen.

Grote risico’s

De concurrentie tussen festivalorganisatoren in de huidige dance festivalmarkt is groot. Daarbij zijn er grote strategische risico’s en er staat veel op het spel. Op dit moment lijkt er echter weinig sprake van differentiatie: line ups en decor lijken tegenwoordig namelijk veel op elkaar. Ook het aanbod in eten en drinken doen niet veel voor elkaar onder.

Om fans naar nieuw festivals te trekken, heeft een organisator hoge overstapkosten. Organisatoren hebben last van de toename van de hoge vaste lasten, maar ze hebben ook last van het ontbreken gelijkwaardige concurrenten.

Strijd fel en agressief 

De marges staan de komende tijd zwaar onder druk. De strijd om marktaandeel zal fel en agressief worden, zo valt te verwachten. Het bovenstaande in acht nemende, en het vorige blog in gedachte, staat het vast: de dance festivalmarkt staat definitief onder druk.

Wat kunnen festivalorganisatoren doen om die markt te overleven? Allereerst moeten ze nu investeren in schaalvoordeel, marketing-efficiëntie en het terugbrengen van overstapkosten. Als ze dat niet doen, maken nieuwkomers geen schijn van kans en krijgen bestaande festivals het bijzonder lastig.

Daarnaast is het essentieel om directe toegang tot fans te (ver)krijgen en onderhouden. De manier om de felle concurrentiestrijd te overleven, is door te investeren in een database van fans. Die maakt het mogelijk om de communicatie met fans te automatiseren en de relatie te behouden en verbeteren. Verder is het optimaliseren van het businessmodel noodzakelijk om je als festival te harnassen tegen de felle strijd die los barst in de festivalmarkt.

* Met dank aan Aaron Mirck voor de redactie. Dit artikel is bewerkte versie die eerder verscheen op This Is Our House.

Check ook

Kijk ook

Ook interessant

EDM en de Digitale Wereld

 

Spinnin' Records

Achtergrond: Netwerken Spinnin’ Records opnieuw bekeken

Geschatte leestijd - 3 minuten

Met dj’s als Hardwell en labels als Spinnin’ Records vervult Nederland een voortrekkersrol als het gaat om digitalisering van de dance-industrie. Zo blijkt deze week onder andere ook uit het stuk dat in de Elsevier over het label verscheen. Dat de digitalisering van deze industrie een belangrijke rol speelt is inmiddels evident geworden.

Spinnin’ Records te koop

Spinnin’ Records staat momenteel in de etalage. Maar wat is nu de waarde van hun brede digitale netwerk? Nog belangrijker, wat wordt de prijs? Eerder dit jaar is de netwerkwaarde van het label geschat op 55 miljoen euro op basis van een digitaal netwerk van slechts één vennootschap.  

Vanuit de holding worden meerdere bedrijven aangestuurd die allemaal een eigen digitaal netwerk hebben ingericht. Deze waren aanvankelijk niet meegenomen in onze berekening. We zijn dus opnieuw gaan kijken naar de waarde van het totale digitale netwerk van Spinnin’. Welke waarde heeft het totale ecosysteem van Spinnin’ Records en zijn netwerken en gelieerde ondernemingen? Wat zou een uiteindelijke verkoopprijs kunnen zijn?

Verhoogde waarde

Bij het toepassen van gangbare waarderingsmethoden (zoals intrinsieke waarde en de multiple methode) zou de waarde van ID&T destijds rond de 20 miljoen euro uitkomen. De koper moet echter ook de potentie van het digitale vermogen hebben gezien en betaalde een koopsom van 100 miljoen euro. In de financiële termen heet het verschil tussen de intrinsieke waarde en de uiteindelijke verkoopprijs goodwillDigitalisering leidt tot verhoogde waarde.

Samen met Pim van Berkel, financieel expert en tevens lecturer bij Nyenrode, kijk ik al enkele jaren op een nieuwe manier naar bedrijfswaardering. Welke waarde zit opgesloten in digitale netwerken, welke kunnen leiden tot een potentiële toekomstige kasstroom? De waarderingen zijn gebaseerd op basis van een uitgebreide data-analyse van het digitale ecosysteem van Spinnin’ Records.

 

Deze diashow vereist JavaScript.

Download hier de Spinnin Records Waardering 2017

Totstandkoming waardering

Bij een traditionele wijze van waardering wordt allereerst de Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization (afgekort EBITDA) berekend om een indicatie te krijgen van de operationele cash flow. Deze wordt vermenigvuldigd met een factor (multiple methode). Gangbaar is een factor van 4 of 5, afhankelijk van het risico in de markt. Maar een factor 6, 7 of 8 is goed denkbaar in het geval van Spinnin’. Bij een EBITDA van ongeveer 8 miljoen euro (bron: jaarrekening 2015), zal de traditionele waardebepaling al snel rond de 50 miljoen euro of meer liggen.

Echter, door het verder inzetten van nieuwe digitale verdienmodellen en het sturen via een Business Acceleration Framework kan de toekomstige operationele kasstroom vele malen hoger komen te liggen dan de behaalde EBITDA uit het verleden. Traditionele waarderingsmethoden houden nog geen rekening met de door een organisatie verrijkte data en gebruikersprofielen. Het feit dat Spinnin’ inzicht kan hebben in gegevens van miljoenen profielen zegt meer over hun potentiële kasstromen dan bijvoorbeeld haar huidige financiële positie, respectievelijk resultaten zoals weergegeven op de balans en hun resultatenrekening.

Het is onze stelling dat bij de waardebepaling van organisaties meer en meer een grotere rol is weggelegd voor het ontsluiten en verzilveren van het zogenaamde digitale vermogen dat in het digitale netwerk zit opgesloten.

Profielwaarde

Nu we weten dat er meerdere vennootschappen binnen Spinnin’ bevinden, welke een digitaal netwerk hebben opgezet, lijkt op basis van een nieuwe berekening een waarde van rond de 145 miljoen euro meer realistisch. Uiteraard onder de voorwaarde dat een aantal technische zaken (lees: data management – contextueel, technisch en juridisch) goed geregeld zijn die onder andere uit de data due diligence moeten blijken.

Een grote hoeveelheid relevante profielen heeft op zichzelf weinig waarde, maar het het biedt enorm veel potentie voor additionele verdienmodellen in de nabije toekomst. Het gaat om daadwerkelijk financiële transacties genereren. Pas als data gecategoriseerd en verwerkt wordt tot bruikbare informatie kunnen marketing-, communicatie- en verkoopprocessen gestuurd en geoptimaliseerd worden en is het zijn geld waard. Zeker doordat social media niet alleen demografische gegevens, maar ook data over gedrag en interesse herbergen. Het ontsluiten en verzilveren van deze waarde behoort tot een onderdeel van het Business Acceleration Framework zoals Fanalists dat hanteert.  

Met dit raamwerk optimaliseert een bedrijf de huidige verdienmodellen, worden nieuwe verdienmodellen geactiveerd en commerciële samenwerkingen aangegaan met andere merken die in contact willen komen met de doelgroep. Nieuwe software technologieën maken het steeds beter mogelijk om verbindingen te leggen en de potentiële waarde van een virtueel netwerk daadwerkelijk te benutten. Wanneer de nieuwe koper aan de slag gaat met een dergelijk Business Acceleration Framework is een dergelijke verkoopprijs van het digitale netwerk van Spinnin 140 tot 160 miljoen euro reëel te noemen.

Koper bepaalt prijs

Spinnin’ Records begrijpt als geen ander hoe waardevol de digitale connectie met fans is. De hele organisatie is hier ook op ingericht. Ze hebben bijvoorbeeld op YouTube een netwerk van miljoenen fans opgebouwd, waardoor zij niet langer afhankelijk zijn van traditionele media. Ze zijn zelf hun eigen ‘zender’ en dit stelt hen in staat direct met hun doelgroep te communiceren, wanneer ze maar willen.

Wordt de overnameprijs van Spinnin’ Records 50 of 100 miljoen? Of wordt de prijs gelijk aan de waarde van het digitale netwerk (tussen 140 en 160 miljoen euro)? Wie zal het zeggen? Er spelen immers nog wat andere zaken die nog opgelost moeten worden. We wachten af wat de potentiële koper bereid is te betalen. Want waarde en prijs zijn niet altijd gelijk aan elkaar.

* Dit bericht schreef ik in samenwerking met Pim van Berkel

Kijk ook

Check ook

EDM en de Digitale Wereld supporters doeland's digitale wereld