Rumag heeft op het moment van schrijven zo’n 816.000 volgers op Instagram, tegen de 700.000 op Facebook en 16.000 op YouTube. Kakhiel verzamelde meer dan 344.000 fans op Facebook, 151.000 op Twitter, 405.000 op Instagram en 12.000 op YouTube. Een snelle schatting leert dat het potentiële digitale vermogen (1) van elk hun ecosysteem al snel richting de 4 à 5 miljoen euro loopt. Wat kunnen CEO’s, bestuurders en organisaties leren van Kakhiel en Rumag?
Content zorgt voor relatie
Kakhiel en Rumag zijn beide een gigantisch online succes. De een met ludieke cartoons, de ander met herkenbare en grappige teksten. Maar Kakhiel en Rumag staan voor iets groters. Ze illustreren de relatie-economie, waarin de relatie met potentiële fans of klanten de belangrijkste indicatie van bedrijfskapitaal is geworden. Kakhiel en Rumag ontwrichten ook het traditionele businessmodel: ze bouwden eerst een fanbase op en bedachten pas later een verdienmodel.
Voor we stilstaan bij wat we kunnen leren van Kakhiel en Rumag, laten we eerst nog even stilstaan bij een grote maatschappelijke verandering: de opkomst van nieuwe technologische mogelijkheden, zoals nieuwe apparaten, social media en internet. Het digitale ecosysteem oftewel het internetecosysteem met een geheel nieuwe economie waar het hebben van verbindingen leidend in is, is het gevolg. De huidige economie is daardoor definitief getransformeerd in een relatie-economie.
Bedrijven kunnen door technologie (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten. Die klanten gaan relaties aan met bedrijven (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook) of communiceren met hen via een van hun kanalen (bijvoorbeeld email of bots). Organisaties moeten voorzien in de behoeften van klanten, door content met hen te delen en de relatie uit te diepen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Kakhiel en Rumag snappen de behoefte van hun volgers als geen ander. En maken die connecties.
Digitaal vermogen zichtbaar
Om echt in te kunnen spelen op de nieuwe economie, heeft een organisatie een nieuw raamwerk om te sturen nodig: het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld van data. Dat biedt bepaalde inzichten en daarmee voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar wordt en het digitale vermogen zichtbaar. Zo waarborgt het de waardecreatie in de nieuwe economie.
Bestuurders willen meer inzicht in de voortgang van processen en hun digitale vermogen. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.
Rumag heeft een gigantisch bereik: meer dan 800.000 volgers op Instagram en nog eens 700.000 volgers op Facebook. Dat bereik bouwde Rumag op met teksten die grappig zijn, herkenbaar, seksueel getint, grof of een combinatie van deze omschrijvingen. Het platform begon als een blog, maar de teksten werden ingekort tot quotes en op Facebook geplaatst. Dat bleek een schot in de roos. De herkenbare stijl (zwart-witte lay-out en de punten tussen elk woord) zijn in vrij korte tijd een herkenbaar beeldmerk geworden; Rumag is eigenlijk ook niet meer weg te denken uit onze timelines. De duizenden likes op posts op Facebook en Instagram laten zien dat er een goed onderhouden relatie is met de achterban – en ze gewoon erg leuke, aansprekende content maken.
“Het enige probleem: 35.000 likes zijn mooi, maar leveren geen cent op”, vat Het Parool het probleem van Rumag samen. Toch wist Rumag na verloop van tijd munt te slaan uit de online fanbase. “Rumag heeft het in die zin atypisch aangepakt voor een bedrijf; het mobiliseerde eerst een achterban en vestigde daarna pas de aandacht op het product. Dat is soms wel eens lastig. Maar inmiddels kunnen de oprichters leven van de inkomsten van de petten, T-shirts en broeken; Rumag is een winstgevend bedrijf. Op dit moment is het bedrijf bezig met internationale uitbreidingsplannen. Want aan de quotes verdienen ze niks en bovendien gaan die een keer vervelen.”
Met andere woorden: het is in de relatie-economie mogelijk om een business te bouwen op basis van een groot netwerk van potentiële klanten en fans. Door relevant te worden in hun levens, met leuke content. Rumag bewijst dat je helemaal geen product hoeft te bedenken, voor je een bedrijf kan starten. Bedenk eerst bijvoorbeeld eens hoe je een grote, online, achterban kan creëren.
—–
—–
Kakhiel
De vlieger van Rumag gaat ook op voor Kakhiel. Kakhiel zijn stijl is herkenbaar door de standaard (stock) foto’s, die hij voorziet van grappige tekstwolkjes – waardoor de hele afbeelding in een compleet andere context terechtkomt. Een serieus gesprek aan de keukentafel tussen familieleden ontspoort bijvoorbeeld in een opmerking over het tinder-gedrag van een van de peuters. Daarbij hult Kakhiel zich in eenzelfde mysterieuze vermomming als Daft Punk dat deed. Die poging tot anonimiteit had echter geen succes, net zoals we inmiddels weten wie graffiti-artiest Banksy is.
Kakhiel bouwde actief aan zijn digitale achterban en lanceerde dan ook een app. Niet vanuit commercieel oogpunt, trouwens. “De app is gewoon gratis en daar staan plaatjes in die ik op Facebook plaats. Deze app krijgt meer functies: een video-afdeling en een functie waarin je je eigen Kakhiel kan maken. Je kan dus mijn tekstwolkjes op je eigen foto’s plakken. En er komt een push-bericht als ik een plaatje post, waarbij je het geluid van een geit hoort.”
Daarmee zet Kakhiel nog meer in op het contact met zijn volgers. De bedenker van Kakhiel kon zijn baan (bij een reclamebureau) opzeggen, omdat hij een verdienmodel wist te bedenken rondom zijn talloze volgers. Ook hij begrijpt dat het onderhouden van relaties met (potentiële) klanten of fans, uiteindelijk het allerbelangrijkste ingrediënt voor een gezond bedrijfskapitaal is.
Inspiratie voor bedrijven
Kakhiel en Rumag bewijzen dat je een markt kan betreden of product kan lanceren, zonder dat je per se onderscheidende producten hoeft te maken. De shirts van Rumag zijn bijvoorbeeld niet per se aantrekkelijker dan die van andere merken. Onderscheidend aan beide initiatieven, is dat ze kunnen rekenen op een grote online achterban. Die relatie valt ten gelde te maken, wat tot groei van het bedrijfskapitaal oftewel digitaal vermogen leidt. Zo blijkt uit de recente overname van Spinnin’ Records door Warner Music Group.
Betekent dit dat Rumag en Kakhiel ook bijvoorbeeld verzekeringen kunnen aanbieden? Dat zal de tijd leren. Je kan verwachten dat er bepaalde grenzen aan deze wetmatigheid zitten – sommige producten nemen we bijvoorbeeld alleen af van bedrijven die we onze privacy toevertrouwen.
In elk geval bewijst het succes van beide bedrijven een principe: de relatie met fans en volgers is van het allergrootste belang voor bedrijven in de relatie-economie. Vraag je daarom vandaag nog af of je al een contentstrategie hebt. Of je een digitale hartslag hebt. Of je digitale vermogen geborgd is. Of je inzet op de verbinding met potentiële fans of klanten. Als dat niet het geval is, dan is er werk aan de winkel. En dat begint met het Business Acceleration Framework.
—–
(1) Digitaal vermogen (of digitale vermogen): rechten en niet-fysieke middelen bestaande uit digitale verbindingen en contextuele data, dat een onderneming competitief voordeel in de markt geeft, welke een financiële waarde vertegenwoordigt doordat het huidige en toekomstige kasstromen optimaliseert en versnelt. (2017, Doeland en van Berkel)
Schoenenverkopers die denken dat vrouwen er lol in hebben om winkels af te struinen naar de nieuwste sneakers of hoge hakken, staan erbij en kijken ernaar. Websites als Sarenza, Spartoo en Zalando werden in de Europese markt binnen een paar jaar tijd zwaargewichten. Hoe hebben deze disruptors de traditionele partijen een hak kunnen zetten? En waarom is dat ook relevant als je geen schoenen verkoopt? Is jouw bedrijf eigenlijk al klaar voor de Zalando van jouw industrie?
Disruptie en faillisimenten
Nederlanders kochten in 2016 voor 926 miljoen euro online aan schoenen, versus 642 miljoen euro in 2015. Dat is een behoorlijk forse stijging, waarmee een markt is ontstaan van bijna een miljard euro voor het online kopen van schoenen. De lokale spelers hebben het dan ook moeilijk tussen het grove geweld van buitenlandse webshops. Nederland staat namelijk in de top vijf qua webwinkels. ‘Nederlanders kopen met opmerkelijk gemak op internet’, merkt Treppoz op. Slecht nieuws voor de traditionele partijen. Om een lang verhaal (met bekende namen) wat korter te maken: Schoenenreus, Dolcis, Van Dalen, Manfield, House of Shoes, ze gingen allemaal failliet. Zalando is daarentegen het eerste bedrijf binnen Europa dat meer dan 1 miljard aan netto-omzet realiseert binnen 4 jaar na oprichting.
Uit onderzoek van ING blijkt dat in 2020 een op de drie paar schoenen online zal worden gekocht. Dat gaat ten koste van de verkoop in winkels. Dat zie je terug in het straatbeeld: er zijn steeds minder schoenenwinkels terug te vinden in de winkelstraten. ING verwacht dat winkels in de toekomst te maken krijgen met een lagere omzet, waardoor winkels buiten het centrum van grote steden het zwaar krijgen. Het aantal fysieke winkels neemt daardoor af.
Zalando werd vijf miljard waard
Sarenza, Spartoo en Zalando werden in de Europese markt binnen een paar jaar tijd zwaargewichten. Van dat rijtje is het in 2008 opgerichte Zalando van David Schneider en Robert Gentz het grootst. Zalando is van origine Duits en gevestigd in Berlijn en begon met de verkoop van kleding en mode sinds 2010. Ondertussen ontwikkelde Zalando een eigen collectie en werd het in 2010 marktleider voor online schoenenverkoop. De waarde van het bedrijf werd een paar jaar geleden al geschat op 5 miljard euro. De Duitsers stellen hun winkel momenteel ook open voor branchegenoten. Daarmee creëren ze een marktplaats die op den duur ook Nederland zal bedienen.
Zalando trekt ondertussen klanten met schreeuwerige reclames op televisie en internet. Concurrenten Sarenza en Spartoo geven hun marketingbudget vooral uit aan Google-advertenties. Op die manier worden ze zichtbaar op het moment dat een internetgebruiker op zoek is naar schoenen. En ze groeien daardoor behoorlijk hard. Wat verklaart hun succes?
Persoonlijk contact
De enorme keuze en het gemak zijn niet de enige succesfactoren van Spartoo. ‘Mijn naam is Adriana en ik ben blij dat ik u mag verwelkomen’, zo begint het Nederlandstalige mailtje dat een nieuwe klant van Spartoo krijgt. De klant wordt vervolgens van elke stap in het bestelproces op de hoogte gehouden door een net zo opgewekte collega. Adriana en nog negen Nederlanders werken met 170 anderen in het Franse Grenoble. ‘In totaal werken daar twintig nationaliteiten’, vertelt Vanessa Genin van Spartoo. ‘Een groot deel daarvan is iedere dag bezig om pakketjes met schoenen te versturen. Die komen uit een magazijn in Lyon, waar een miljoen paar wacht op verzending’.
Spartoo, dat begon met een Nederlandse winkel, is groot in Frankrijk en Griekenland en actief in dertig verschillende landen. In 2015 had het een jaaromzet van 140 miljoen. Net als Zalando haalde Spartoo snel na de start miljoenen op om voortvarend te kunnen uitbreiden. De Fransen haalden miljoenen euro’s aan groeikapitaal op bij verschillende investeringsmaatschappijen, om hun groeiplannen vorm te geven. Met resultaat, zo blijkt.
—–
—–
Differentiatie in aanbod
De grootste concurrenten van Spartoo in Nederland zijn volgens de woordvoerder Zalando en Omoda. Dat laatste bedrijf (uit Zierikzee) is een geval apart. Naast de webshop heeft Omoda dertien schoenenwinkels in Nederland. En opmerkelijker: sinds enkele jaren is Omoda ook actief op de Belgische en Duitse markt. Omoda kan volgens Verton opboksen tegen de buitenlandse webshops dankzij afwijkende assortimenten. Het bedrijf kon bijvoorbeeld binnen enkele weken modieuze ‘wedge sneakers’ onder het eigen merk laten maken en voor de helft van de prijs aanbieden.
Dirk Mulder, sectorspecialist Handel bij de ING: ‘Ook op het internet wordt schaal belangrijk. De jacht op online marktaandeel en de toenemende groei in dit segment kunnen daarom uitmonden in een consolidatieslag, waarbij uiteindelijk drie à vier grote (inter)nationale partijen de Nederlandse online schoenenmarkt gaan domineren. Daarnaast zal nog wel ruimte zijn voor diverse nichespelers en webshops van merken.’ Een ander aanbod dan de concurrentie is dus een andere manier om je tegen de concurrentie van nieuwe, technologie-gedreven, te wapenen.
Zet in op nog meer service
De webwinkels van Coolblue leveren pakketjes die voor 15.00 uur zijn besteld nog dezelfde dag bij de klant, voor bijna 18 euro per bestelling. Coolblue is bekend van meer dan 190 webshops (telefoonshop.nl, tabletcenter.nl en laptopshop.nl) en heeft daarnaast ook fysieke winkels. Volgens de webwinkel komt de nieuwe bezorgdienst met de naam ‘VandaagNog’, vooral van pas bij een kapot apparaat, een vergeten verjaardag of gewoon bij ongeduldigheid. Het bedrijf verwacht ‘dat verbeterde dienstverlening van webwinkels, zoals deze snellere levering, de fysieke winkels verder onder druk zet’.
Webwinkels als Coolblue, en Bol.com proberen elkaar de loef af te steken met betere en soms gratis bezorging. Er lijkt dus een wedloop te ontstaan rondom nog betere bezorgservice.
Digitaliseer het klantenbestand
Wehkamp werd in1952 als ‘Wehkamp’s Fabriekskantoor’ opgericht door Herman Wehkamp uitSlagharen. De artikelen, aanvankelijk matrassen en bedtextiel, werden door de klanten per post besteld naar aanleiding van advertenties in radiobodes en damesbladen. Vrijwel vanaf het begin speelde mechanisatie van de administratie en het adressenbestand een belangrijke rol in het succes van Wehkamp.
Door de jaren heen is die mechanisatie, met een omvangrijke klantendatabase als resultaat, een van de succesfactoren voor het bedrijf gebleken. Het betalen in termijnen deed al snel na de oprichting zijn intrede. In korte tijd werd Wehkamp als modern postorderbedrijf een begrip in Nederland.
Maak het internet leidend in alle processen
De digitalisering van het klantenbestand is niet het enige aspect waarin Wehkamp pionierde. In 1985 zette Wehkamp een belangrijke technologische stap door als eerste in Nederland eenvoice-responsesysteem in te schakelen. Via dit systeem, met de naam ‘Jimmy’, konden klanten 24 uur per dag hun bestellingen plaatsen via de telefoon. Het systeem werd later uitgebreid met talloze mogelijkheden. In 1995 startte Wehkamp zijn eigen website, met als publiekstrekker onder meer een veiling van een beperkt aantal artikelen. Halverwege 1999 waren alle tienduizend artikelen op de website te vinden. Een jaar later kon ook via de mobiele telefoon met WAP besteld worden.
In 2006 maakte Wehkamp de omslag van een catalogusbedrijf met een internetsite naar een onlineretailorganisatie waarbij het internet leidend is in alle processen. Dit komt ook tot uitdrukking in de gehanteerde naam: wehkamp.nl, een van de onderliggende merken van RFS Holland Holding B.V. Het bedrijf bereikte in 2010 online al 1,7 miljoen vaste klanten, 117 miljoen bezoekers per jaar en circa 5 miljoen zendingen per jaar. Daarmee was het marktleider in online winkelen en het grootste online warenhuis van Nederland.
Populariteit mobiele winkelapps stijgt explosief
De verwachting is dat mobiele applicaties binnen korte termijn goed zullen zijn voor 40 procent van het verkeer naar webshops. Denk aan nieuwe initiatieven, zoals PicNic, maar ook dit gave initiatief van Ikea – een virtual reality shopping experience in een app. Zalando stelt dat negentig procent van de omzet via de app komt.
Mobiel winkelen maakt wereldwijd een forse opmars. In de Verenigde Staten werd op Black Friday zelfs voor 1 miljard dollar omgezet via apps. Meer indrukwekkende statistieken vind je via deze link.
Conclusie: ontwikkel een digitaal businessmodel
Je gaat het niet redden als je alleen inzet op persoonlijk contact, een ander aanbod dan de concurrent, meer service of het digitaliseren van het klantencontact. De allerbelangrijkste tip in dit blog is het leidend maken van internet in alle processen. Alleen dan kan je inspelen op de belangrijkste verandering in de economie: die naar een relatie-economie. Door via internet in contact te komen en blijven met potentiële fans en klanten, bouw je een relatie op. Die relaties voorspellen de toekomstige omzet en daarmee de bedrijfswaarde.
Om optimaal te functioneren in deze relatie-economie, is een digitaal businessmodel nodig. Zoals hierboven duidelijk wordt, veranderen digitale innovaties businessmodellen ingrijpend. Wil je niet dat jouw business ontwricht wordt door een Zalando? Maak je bedrijf en organisatie dan klaar met het Business Acceleration Framework, zodat jij de concurrentie een hak zet – of ze nou in de schoenenbranche zitten, of niet.
* Dit artikel is een samenvatting met een update van het hoofdstuk ‘Exoten breken markt open‘ uit ons boek ‘vanAnaloognaarDigitaal.nu’. Redactie Aaron Mirck.
Bedrijven die een digitale transformatie (willen) doormaken, lopen tegen twee uitdagingen aan. Bestuurders zien de digitalisering los van de dagelijkse business. En ze denken en werken in silo’s. Dat is funest. Ze denken niet digital first. Pas dan ontstaat er een echt digitaal bedrijf, zonder digitale afdelingen. Alleen zo kan een organisatie op tijd bijsturen, de klant-relatie optimaliseren en een nieuw, digitaal businessmodel ontwikkelen. Daarmee winnen bestuurders en eigenaren het van hun concurrentie.
Digitale transformatie
Er zijn veel bedrijven bezig met de digitale transformatie. Het grootste deel moet de transformatie nog aan de dagelijkse business verbinden en de bedrijfsdoelen en doelstellingen. Hierdoor blijft digitalisering nog los staan van de rest van de organisatie en blijft het een abstract proces. Bestuurders moeten daarom ook op een andere manier aan de slag met de digitalisering van hun business. Door een ander model te gebruiken om hun business te bekijken. Het zogenoemde Business Acceleration Framework biedt hiervoor uitkomst.
Dit raamwerk zorgt dat eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie meetbaar, waardoor bestuurders meer inzicht krijgen in de voortgang van processen. Daardoor zijn ze beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Hiermee wordt de waarde van een organisatie geborgd. Feitelijk biedt het een organisatie inzicht om op een data-gedreven manier te werken. Het raamwerk is de intelligentie van een organisatie. Het gereedschap dat je een organisatie nodig heeft in de relatie-economie.
Breek silo’s af
Een andere uitdaging rondom de digitale transformatie, is het denken en werken in silo’s. Er is bijvoorbeeld een afdeling die zich bezighoudt met online of digitaal, maar ook een afdeling die zich bezighoudt met communicatie. Die silo’s zorgen ervoor dat er geen geïntegreerde aanpak mogelijk is. Daardoor kan er niet gezocht worden naar een optimale manier om gebruik te maken van de beschikbare data. Laat het nou net die data zijn die het verschil gaat maken in het succes van je communicatie.
Hoe dat werkt? Data stelt bedrijven in staat om op maat te communiceren. Daarmee valt bijvoorbeeld te voorkomen dat iemand aanbiedingen wordt gestuurd van een product dat net voor een hogere prijs gekocht is. Hierdoor valt de relatie met de (potentiële) klant te optimaliseren. De relatie met (potentiële) klanten is, in de huidige relatie-economie, van het grootste belang om je bedrijfskapitaal op te bouwen. Daarom zou iedere afdeling (of organisaties in een netwerk van een bedrijf) alle data met elkaar kunnen en moeten delen. Kortom: het is de hoogste tijd om de silo’s af te breken.
—–
—–
Digitale bedrijven
Als je de silo’s in je organisatie wil afbreken, dan heeft dat impact op je organisatie. Deze veranderingen zijn op bedrijven in elke industrie en branche van toepassing. Je zal bijvoorbeeld ander personeel moeten aantrekken. In een digitaal bedrijf heeft iedereen namelijk digitale vaardigheden nodig. Er is dus geen afdeling digitaal meer. Op de communicatieafdeling, bij personeelszaken, bij de klantenservice en elders in de organisatie werken mensen met digitale vaardigheden.
Dit is ook een oproep aan werknemers: school je om, om ook in de toekomst van werk verzekerd te zijn. Uiteindelijk stroomt een digitale afdeling uit op diverse plekken in de organisatie, waarmee de digitale afdeling komt te vervallen.
Digitaal is een bestuursaangelegenheid geworden. De vijf doelen uit het Business Acceleration Framework zijn de prioriteit van elke bestuurder geworden. Die worden gevoed door alle data afkomstig uit de organisatie. Analoge bedrijven hebben geen toekomst. Elke organisatie is digitaal. De relatie met de klant is digitaal geworden. De digitale mindset, oftewel digital first denken is een bestuursaangelegenheid. Het moet de hoogste prioriteit hebben voor eigenaren en bestuurders van bedrijven.
Conclusie
Er zijn verschillende uitdagingen waar bedrijven tegenaan lopen. Er zijn organisaties die bezig zijn met de digitale transformatie, maar deze transformatie nog niet betrekken in hun business. Daarvoor biedt het Business Acceleration Framework uitkomst. Daarnaast zijn er bedrijven die digitaliseren, maar die digitalisering in bepaalde afdelingen van hun bedrijf ‘opgesloten’ houden. Door in silo’s te werken.
Daarmee kom je nooit tot een digital first mindset. Door silo’s af te breken, vervul je pas echt de digitale transformatie. Hoewel de transformatie een keuze suggereert, is het in feite de enige manier waarop bedrijven nog kunnen blijven bestaan. De digitale noodzaak, zo je wilt, maakt een einde aan silo’s.
Als er ergens een ‘disruptieve’ (ontwrichtende) ontwikkeling gaande is, dan is het wel in de muziekindustrie. De ‘Digitale Revolutie’ stelt de muzikant eindelijk werkelijk in staat om het heft in eigen handen te nemen. Deze revolutie heeft ook gigantische impact op het verdienmodel van de industrie. Wat is er veranderd in de muziekindustrie de afgelopen jaren? En hoe moeten de spelers in deze industrie verder? Onderstaand artikel helpt een muzikant zijn carrière te hacken.
Muziekindustrie florissant
De muziekindustrie bestaat volledig uit nieuwe media, nieuwe maatstaven en biedt nieuwe kansen. De wereldwijde industrie wordt geschat op iets meer dan 23 miljard dollar in 2021 en zo’n 30 miljard in 2030. Alle analisten zijn het eens de muziekindustrie wordt florissanter dan ooit daarvoor. Echter het businessmodel van de muziekindustrie is totaal veranderd.
—–
—–
Dance disrupt muziekindustrie
De eerste scheuren in het oude businessmodel van de muziekindustrie werden midden jaren negentig door de dance al zichtbaar. Simpelweg omdat dj’s op hun zolderkamer platen begonnen te mixen en op ‘parties’ ten gehore brachten. Tegelijkertijd begonnen duizenden radiostations op internet.Daarnaast ontstonden er Napster- en Piratebay-achtigen, waar de consument helemaal gratis ‘illegale’ muziek en films konden downloaden of streamen. Het gedrag van de muziekfan werd duidelijk.
Ook kwamen er online diensten, vergelijkbaar met Spotify, die wereldwijd muziek gratis aan boden en later verkochten. Niet alleen Spotify, maar ook Google en Apple kochten of ontwikkelden streamingdiensten. Het businessmodel van de muziekindustrie ging met deze ontwikkeling voorgoed op de schop. Een perfecte illustratie is het faillissement van Free Record Shop en het verdwijnen van heel veel andere muziekwinkels. Nu met het verdwijnen van het downloaden van muziek doet het gedrag van muziekfan daar nog een schepje bovenop.
De muziekindustrie kende tot de eeuwwisseling haar eigen wetten. Magnaten legden muzikanten grote verplichtingen op. Daarnaast werd de waarde van de muziek vooral door de grote organisaties vanuit commercieel oogmerk bepaald. Hierdoor hadden muzikanten vaak nog maar heel weinig invloed op hun ‘product’ en een rol in de relatie met hun fans. Grootschaligheid was een economisch gegeven geworden. Kleinere muzikanten met een beperkt aantal fans kwamen zeer moeilijk aan de bak. Dit vroeg om een andere manier van denken. Stap niet in de valkuil van het analoge denken. Het ontwikkelen van een digitale mindsetis dat wat een muzikant helpt voet aan de grond te krijgen.
—–
—–
Nieuwe maatstaf
Airplay en de verkoop van cd’s waren twee decennia lang de belangrijke inkomsten. Alleen verkopen bepalen al lang niet meer het succes van artiesten. Het aantal volgers en conversaties op Facebook en het aantal views op YouTube en streams op Spotify zijn de belangrijkste graadmeters geworden. Daarmee vertegenwoordigen ze waarde. De schaarste van muziek is, dankzij het internet, zo goed als verdwenen. Dat betekent dat er geen inkomsten gemist hoeven te worden. Het zorgt tevens voor een grotere naamsbekendheid en een directe connectie met de fan. Toegang tot muziek en fan-relatie zijn toverwoorden geworden.
Dit laat zich op een andere manier uitbetalen. Bijvoorbeeld als opbrengsten uit concerten, merchandising, sponsoring, optredens op evenementen en commercieel hergebruik van de muziek (bijvoorbeeld in een reclamespot). Dat betekent dat artiesten zichzelf moeten heruitvinden en een digitaal platform worden. Een goed voorbeeld is Hardwell, die zijn carrière hackte. Contact maken en onderhouden met fans staat op nummer één. Zijn belangrijkste maatstaf is het aandacht geven aan fans via zijn digitale platform.
Nieuwe media, nieuwe kansen
De opkomst en ontwikkelingen van nieuwe media hebben inmiddels verstrekkende gevolgen voor het speelveld van musici en bands. Muzikanten zoeken steeds vaker zelf naar kanalen om hun publiek te bereiken. Nieuwe media zijn daardoor broedplaatsen voor nieuw talent en nieuwe instrumenten voor marketing. Onbekend talent vindt, ook zonder connecties, een digitaal podium via bijvoorbeeld YouTube, Facebook, Instagram en Twitter.
Sommige muzikanten zagen al heel snel nog meer mogelijkheden. Zo lanceerde Soulwax jaren gelden een audiovisueel radiostation en kwam Björk in 2011 met Biophilia, wat de overtreffende trap van haar interactieve album werd. Jason Forrest lanceerde Star6, waarmee gebruikers zelf mixes kunnen maken. En vele anderen als Radiohead experimenteerde met hun fanbase. Het inzetten van apps is een uitbreiding van de inzet van de mogelijkheden binnen het internetecosysteem, die je als artiest of label moet omarmen. Muzikanten zijn platformen geworden.
Voorbeelden van Nederlandse dj’s die heden ten dage bezig zijn met hun ecosysteem zijn Hardwell met zijn eigen op maat gemaakte platform. Maar ook Sam Feldt, Oliver Heldens, Laidback Luke, Blasterjaxx, Bassjackers met het Fangage-platform zijn inmiddels al dat pad op gestapt. Maar alleen met een platform ben je er niet.
—–
—–
Aan de slag met data
Hoe komen muzikanten in contact met fans? Allereerst door gegevens van fans op te slaan en op waarde schatten, zodat er direct contact gelegd kan worden met zijn fan. Bij het verzamelen van gegevens dient de muzikant de data te verzamelen die waarde toevoegt aan de kennis en de financiële balans. Er kan ook gebruik worden gemaakt van data die al beschikbaar is, zoals een eigen e-maildatabase en vrienden op bijvoorbeeld YouTube, Facebook en Twitter. Gegevens moeten toegankelijk, correct en up-to-date zijn.
De digitale strategie, het proces daaromheen en de creatie van content moet op orde te zijn. Door connecties te maken met fans in de e-maildatabase en met volgers op Twitter en fans op Facebook, ontstaat de mogelijkheid om de huidige databases te verrijken met nieuwe profielen van fans. Zie het resultaat bij Armin van Buuren met zijn Armin Only show in de Amsterdam Arena die daardoor twee keer gehouden kon worden.
Identificeer superfans oftewel ‘influentials’ en omarm deze. Zet bestaande en (nieuwe) fans en volgers in om weer nieuwe fans en volgers te werven. Of om berichten over concerten of optredens, merchandise en muziek te verspreiden. Breng de volledige doelgroep in kaart. Deze informatie kan worden ingezet bij gesprekken met mogelijke adverteerders. Met het juiste gereedschapkan een muzikanteen goede strategie ontwikkelen. De gereedschappen bestaan onder meer uit het Business Acceleration Plan, het Business Acceleration Framework en de Business Acceleration Roadmap die waarde toevoegen aan zijn financiële balans. Het zogenaamde digitale vermogen. Feitelijk verandert het internet van kostenpost, naar toegevoegde (financiële) waarde voor de muzikant.
Nieuwe waardecreatie en de muziekindustrie
Hoewel de historische waarde nog een rol zal blijven spelen bij de waardebepaling, gaat waardecreatie voornamelijk om de toekomstige kasstromen. De definitie die ik samen met Pim van Berkel opstelde is dan ook de volgende: ‘Waardecreatie door internet en social media betreft het in de basis kunnen aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren van bestaande en nieuwe digitale relaties op diverse internet platforms. Hier worden (in)direct en op aantoonbare wijze additionele en toekomstige netto kasstromen gegenereerd.’
De woorden ‘aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren’ refereren naar de kosten van arbeid en middelen. Daarnaast gaat het om ‘digitale relaties’ op meerdere ‘platforms’. Digitaal is het sleutelelement, aangezien dit duidelijk maakt dat het niet gaat om een adressenbestand of andere traditionele marketingactiviteiten. De opkomst van social media geeft de muzikant een extra mogelijkheid om zijn huidige, maar ook toekomstige fans te volgen en te bereiken. Er kan een directe relatie aangegaan worden, welke bij de traditionele offline marketing niet bestond.
Dit is een nieuwe beweging binnen de digitale wereld, die haar weerga nog niet kent en waarvan de mogelijkheden oneindig lijken. Een mooi voorbeeld waarbij nieuwe waarde ontstaan is, is te zien bij de overname van het dancelabel Spinnin’ Records. Zij zijn de afgelopen 5 jaar getransformeerd van muziekmaatschappij naar een merk en platform. Wat Spinnin’ Records kan, kan ook een muzikant. De hedendaagse muzikant moet een merk en platform zijn.
Elke muzikant is eigenlijk een merk met zijn eigen digitale ecosysteem. Wat zou je moeten doen om online goede zichtbaarheid en waarde te kunnen realiseren? Voor goede ‘branding’ als digitale muzikant is het volgende vereist:
De website van de muzikant moet gescheiden worden van de muziekmaatschappij. De website heeft als functie een centrale ‘hub’ van alle informatie en content van de muzikant. Hier moeten eenvoudige e-commerce-faciliteiten aanwezig zijn, met muziek, merchandise, downloads en tickets.
De website, sociale kanalen, apps en aanvullende platforms van de muzikant moeten met elkaar verbonden zijn.
Pre-orders, pre-saves en retentie zorgen voor meer digitale omzet. Alle digitale en fysieke muziek moet vooraf besteld kunnen worden. Distribueer muziek ook via alle relevante kanalen van online retailers, wereldwijd.
Het lekken van digitale bestanden en mixtapes naar bloggers, podcasters, dj’s, radio en journalisten.
Een digitaal PR-team dat internet radio, podcasters, bloggers, journalisten, en dj’s aanspreekt en online promoties van pakketten van de muzikant samenstelt.
Afbeeldingen voor alle muziek- en mixtape releases. De afbeeldingen dienen terug te komen in de zoekmachine ‘directories’ om zo voor verkeer te zorgen.
In de relatie met de fan wordt beeldmateriaal van optredens en concerten, documentaires van het leven van de muzikant of zijn carrière, van tours, en interactieve activiteiten op het web gebruikt.
Zorgen voor mobiel gemak. Maak een mobiele app, die is geïntegreerd met de website van de muzikant. De app dient regelmatig werk je bij met muziek en andere relevante content van de muzikant. De app dient te werken met alle besturingssystemen.
Zorgen voor directe betrokkenheid met fans op Facebook, Instagram, YouTube en Twitter. Kijk naar nieuwere kanalen als Pinterest en Vimeo.
Aangepaste banners op diverse sociale netwerken met koppelingen naar de website van de muzikant.
Een elektronische persmap met foto’s en video’s (muziekbestanden, clips, een mini-documentaire over de muzikant, informatie over alle releases, titel, ‘koop nu’-knop, airplay gegevens, informatie over doelmarkten), voorzien van links naar primaire kanalen van de muzikant (website, Facebook, YouTube, Twitter, iTunes, Soundcloud, Spotify) en de juiste contactgegevens.
Zorgen voor een fanbase. Zet een aanmeldformulier of ‘single sign on’-knop op alle websites, inclusief onofficiële, van de muzikant en vraag fans zich aan te melden.
Regelmatig communicatie met de e-maillijst en het gebruik van een maildienst, die uitgerust is met een ‘autoresponder’.
Een evenementenkalender die opgenomen wordt in de website van de muzikant en die overgenomen kan worden door derden.
Samenwerkingen: strategische merk ‘partnerships’ en sponsoring voor cross-promotie releases en klantenwerving.
Een eigen 24/7 digitale radiozender voor prioriteit van releases. Deze dient beschikbaar te zijn op de website van het label, de muzikant, ‘high traffic internet radio directories’, en op de kabel en satelliet-muziekkanalen. Dit station is het officiële radiostation van de artiest.
Een eenvoudig digitaal platform voor het uitgeven van licenties voor film, tv, multimedia en reclamebureaus. Een korte doorlooptijd voor aanvragen en goedkeuring van licenties zijn een vereiste. Gebruik als referentie bestaande muzieklicentie-platforms en onderzoek ‘basics’ en ‘best practices’.
Muzikanten moeten verbonden zijn en blijven met de fans. Een muzikant moet dan ook zijn digitale merk, zijn ecosysteem, in de markt te zetten. Een fototoestel of smartphone met goede camera, externe harde schijf (met voldoende ruimte voor video-opslag), en een tablet of laptop zijn vereisten voor muzikanten, die een toekomst in de digitale muziek ‘business’ willen. Dat is de investering meer dan waard.
Creativiteit om content te genereren en te distribueren en directe betrokkenheid bij de fan zijn prioriteiten voor elke digitale muzikant. De levenslijn in de relatie. Muzikanten zullen hun strategie (red. met het content impact model en content impact roadmap) moeten afstemmen op de relatie met de fan. Deze is gebaseerd op persoonlijkheid, imago en de mate waarin hij of zij het privéleven met fans zal willen delen. Het personaliseren van de relatie met de fan is de heilige graal. Fans eisen immers directe relaties met hun favoriete artiesten en het is aan de muzikant (en het management) om die relatie te realiseren in welke vorm dan ook. Het niet omarmen van fans leidt tot omzetverlies, vermindering van het digitale vermogen en gemiste kansen.
—–
—–
Rechtenmanagement
De rechtszaak rondom Martin Garrix maakt eens en temeer het tussenvonnis duidelijk maakt dat het zo langzamerhand tijd wordt voor een andere type samenwerking tussen artiest, label en andere rechten exploitanten. Ook de rol van de manager behelst een andere. Deze verschuift van dealmaker naar strateeg. Hervorming van het businessmodel is de volgende stap.
Binnen de muziekindustrie is het vaak onduidelijk wie verantwoordelijk is voor (investeringen) in de digitale strategie van de muzikant. Alle partijen (lees: muziekmaatschappijen, muziekuitgeverijen, boekingskantoren en dergelijke) wijzen naar elkaar, zonder dat er iets gebeurt. Als je vandaag als nieuwe muzikant start, dan moet je dan ook een ‘rechtenbeheermaatschap’ opzetten. Die maakt het makkelijker om nieuwe (type) overeenkomsten te sluiten met bijvoorbeeld muziekmaatschappijen, boekingskantoor en dergelijke. De inzet en het beheer van het internetecosysteem van de muzikant wordt daarmee eenvoudiger.
In deze ‘rechtenbeheermaatschap’ worden alle takken van sport betreffende de exploitatie van rechten van een muzikant vertegenwoordigd. Aan het eind van elk boekjaar zal de ‘rechtenbeheermaatschap’ de balans opmaken uit de exploitatie van alle rechten. De winst en het behaalde dividend wordt verdeeld op basis van de afspraken tussen de partijen, die deelnemen in de maatschap. Denk aan een manager, muziekmaatschappij of muziekuitgever in de rol van investeerder. Een ‘rechtenbeheermaatschap’ is een ‘echte 360-graden samenwerking’. Er is immers een gezamenlijk belang. Dit maakt een einde aan de (huidige) defensieve vorm, waarbij de muziekmaatschappij alle rechten tekent, om toch iets terug te verdienen wanneer de muziekverkopen achterblijven.
Het eigen domein en de sociale online werelden. Alle online omgevingen maken onderdeel uit van de totale internet- en contentstrategie.
De gehele catalogus dient goed beschikbaar te worden gemaakt in de diverse zoekmachines, dit verhoogt het verkeer naar de diverse online werelden.
Denk na over de identiteit van de muzikant. Betrek het in de gehele content- en digitale strategie. Omarm sociale identiteiten, vraag fans om connectie te maken met hun social media account. Niemand wil nog een gebruikersnaam met wachtwoord aanmaken.
Omarm sociale content. Denk aan foto’s, filmpjes en dergelijke van fans, die gemaakt zijn tijdens evenementen. Geef ruimte in het eigen domein of een van de sociale werelden voor het uploaden van content van derden.
Deel alle eigen relevante content via alle sociale werelden. Denk hierbij aan het eigen Instagram- of YouTube-kanaal, maar ook de Facebook en Twitterpagina’s samen met Soundcloud.
Neem deel in de online conversatie met de muzikanten en fans: luister, anticipeer en voer een dialoog, volg en informeer.
De online werelden, en de content daarop, zullen op elke wijze benaderbaar moeten zijn. Zorg voor de juiste weergave op elk apparaat.
Koppel de aanwezige database(s) van fans en klanten aan sociale analytics en webanalytics. Zo kan er onder andere bepaald worden wie van de fans het meest invloedrijk is.
Kies voor de juiste partners die aansluiten bij jouw digitale strategie. Dit is het moment om de juiste partijen in de juiste samenstelling te kiezen. Zij moeten allemaal deel uitmaken van het Business Acceleration Plan.
Personaliseren van de relatie
In de digitale muziekcultuur is de aandacht van de muziekliefhebber het meest belangrijk geworden. Letterlijk betekent dit: welke muzikant heeft de beste plek binnen het internetecosysteem? Het personaliseren van de relatie met de fan is daarbij de heilige graal. Fans eisen immers directe relaties met hun favoriete artiesten en het is aan de muzikant (en het management) om die relatie te realiseren. Het niet omarmen van fans leidt tot omzetverlies en gemiste kansen. En op termijn op devaluatie.
Het begin van een carrière van een muzikant komt dan ook op het volgende neer: ‘investeren in content en investeren in fans’. Data-analyse op de ontstane ‘Big Data’ is dan een logische en volgende stap. De optelsom van scoren in zoekmachines, adverteren en aanwezig zijn en het sturen van de doelgroep alleen volstaan niet. Het nieuwe businessmodel voor de muziekindustrie ligt feitelijk voor het oprapen.
Verander nu het kan
Om succesvol waarde toe te voegen aan een muzikant, moet het management meer expertise ontwikkelen over het vergaren en analyseren van data, het gebruik van het Business Acceleration Framework en de inzet van het Business Acceleration Plan.
Het benutten van de mogelijkheden van de digitale muziekcultuur vraagt om een actieve houding, lef om te innoveren en inzicht in de behoeften van de hedendaagse muziekliefhebber. De mogelijkheden zijn eindeloos. Als er een tijd is waarin het voor muzikanten loont om het (zelf) op een andere manier te doen, dan is het nu. De volgende stap is namelijk al weer in aantocht.
Een bedrijf lijkt meer op een menselijk lichaam dan je denkt. Als bestuurder of bedrijfseigenaar wil je een gezonde organisatie en een gezond businessmodel. Je wil tijdig bijsturen als resultaten afwijken van doelstellingen. Alle onderdelen van jouw bedrijf moeten in optimale conditie zijn. Pas dan laat je de concurrentie achter je. Net zoals Usain Bolt en Daphne Schippers dat doen. Zij zorgen voor elke wedstrijd dat hun lichaam in optimale conditie is.
Behandel je organisatie als je lichaam
Voor we kunnen begrijpen waarom jouw bedrijf overeenkomt met jouw lichaam, eerst nog even dit. De relatie met de klant is het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Om echt in te kunnen spelen op deze nieuwe trend is een nieuw raamwerk om te sturen nodig: het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar.
Bestuurders willen meer inzicht in de voortgang van processen en prestaties. Het framework laat zich het beste vergelijken met het skelet. De botten zorgen er voor dat het lichaam niet ineenzakt. Door het raamwerk zakt de organisatie niet in elkaar en kan een bestuurder iedereen laten werken (laten bewegen) aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen (red. zie de lagen uit het raamwerk) zijn nodig om het bedrijfskapitaal, door de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien. Dit wordt bepaald door de doelstellingen. De meetbare normen die direct aan de doelen vastzitten. De signalen die door middel van de metrics ontstaan, worden razendsnel naar de hersenen doorgegeven via het zenuwstelsel. Zo ontstaat de logica, het algoritme van het raamwerk. Het digitale vermogen.
Je traint om een marathon te lopen. Leest of mediteert om je geest in vorm te houden. Eet groenten en fruit, zodat je gezond blijft. Alles wat je aandacht geeft, groeit. Zoals dat voor jouw lichaam geldt, geldt dat ook voor jouw bedrijf. Dat blijkt wel uit de lagen van het Business Acceleration Framework, die een op een lijken op organen en ledematen die van vitaal belang zijn voor jouw lichaam.
De eerste laag van het Business Acceleration Framework is de zogenaamdeBrand Equity (merkwaarde). Dit is de financiële waarde die in het merk, het product of dienst opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte of toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen. In de merkwaarde zitten de profiel-karakteristieken van een bedrijf. Het geeft ook aan welke connecties jouw bedrijf heeft met andere partijen in het ecosysteem, en welke karakteristieken die andere partijen hebben. Hoe beter je op de hoogte bent van hun karakteristieken, hoe beter je in staat bent om te verbinden met alle aanwezigen in het ecosysteem.
Deze omschrijving doet in sterke mate denken aan de hersenen. Die stellen je in staat om je te verbinden met anderen. Hersenen maken het namelijk mogen om te interacteren met anderen. Ze bepalen daarnaast jouw identiteit, hoe je wordt waargenomen door de buitenwereld. Ze zijn een essentieel onderdeel van het lichaam, net als de merkwaarde op orde moet zijn. Je wil geen kronkel in je hersenen, net zoals je geen merkwaarde wilt hebben waar wat aan mankeert. Besteed op dezelfde manier aandacht aan je merkwaarde, als je zou doen aan je mentale gesteldheid.
Laag 2: de hartslag
De tweede laag van het framework is deBrand Reputation Performance (merkreputatie). Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het Content Impact Model toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit het Content Impact Model blijkt het ritme rondom de communicatie die rond een product of dienst en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van een organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De Content Impact Roadmap en het ritme hebben direct invloed op de merkwaarde.
De merkwaarde is afhankelijk van de digitale hartslag. Net zoals de hersenen afhankelijk zijn van je hart, om van bloed voorzien te worden om te blijven werken. De merkreputatie ligt niet voor niets aan het hart van je organisatie. Het is zelfs het hart van jouw organisatie. Net zoals je wil dat je hart ervoor zorgt dat je lichaam en hersenen functioneren, moet je ook je digitale hartslag in de gaten houden.
Laag 3: de vitale organen
De derde laag van het raamwerk is deMarketing Efficiency. Doorgaans brengt het onderhouden van een klantrelatie, evenement, festival of een fanbase veel marketing- en communicatiekosten met zich mee. Marketingbudgetten worden nog vaak traditioneel ingezet, terwijl de doelgroep digitaal is. Door context in data aan te brengen en marketing- en communicatieprocessen beter in te richten, kunnen marketing/communicatie-euro’s efficiënter worden besteed.
Het niet verspillen van marketingbudgetten is van het grootste belang voor een organisatie. Als je alleen maar werkende hersenen en een hart zou hebben, dan zou je geen lang leven beschoren zijn. Het hart en de hersenen werken ook doordat er zuurstof door je lichaam gaat en je bloed gevrijwaard is van giftige stoffen. Efficiënte marketing lijkt in dat opzicht op je longen, nieren en darmen. Ze ondersteunen je organisatie, zorgen dat er schoon genoeg bloed en zuurstof is. Het zijn de organen die het lichaam draaiende houden. Net zoals efficiënte marketing jouw bedrijf in de lucht houdt.
Laag 4 en 5: de spieren
De vierde laag van het raamwerk is deBusiness Acceleratie. Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis, en de technologische infrastructuur optimaliseren. Denk ook aan deBusiness Activatie. Dat behelst het vinden van nieuwe verdienmodellen, introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content viavideodiensten van nieuwe netwerken zoals Facebook of bots, en meer.
Bedrijven die op tijd verdienmodellen kunnen versnellen of nieuwe verdienmodellen kunnen ontwikkelen, hebben een voordeel op de concurrentie. Ze zijn wendbaarder, sneller en dynamischer. Net zoals Usain Bolt en Daphne Schippers beter zijn uitgerust op een sprintwedstrijd. Zo wil je ook jouw organisatie inrichten. Het moet klaar zijn om heel snel een bepaalde kant op te gaan, als het startschot heeft geklonken. Als wetgeving bijvoorbeeld bepaalt dat je een bepaald product niet meer kan verkopen of produceren, moet je processen aanpassen of een ander verdienmodel ontwikkelen. Deze vierde en vijfde laag zou je de spieren van jouw organisatie kunnen noemen. Houd je bedrijf dan ook fit en in vorm.
Anders luisteren naar jouw organisatie
Net als je naar jouw lichaam luistert, luister je naar jouw organisatie. Net als in het echte leven luister naar de mensen, maar ook naar de signalen die je uit de systemen krijgt. De zintuigen in de lagen van het raamwerk geven je steeds signalen. Je luistert anders naar jouw organisatie. Continu monitor je met het raamwerk de complexiteit van de organisatie. Je grijpt in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen af te wijken van de realiteit. Zo zorg je als bestuurder ervoor dat alle vitale lichaamsonderdelen optimaal blijven functioneren en het bedrijfslichaam gezond blijft. Je kunt immers alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt.
Zonder het Business Acceleration Framework kan je jouw bedrijf (en daarmeede bedrijfswaarde van jouw bedrijf) niet beschermen tegen concurrentie. Zonder het raamwerk ben je niet in staat om in een andere richting te versnellen als dat nodig blijkt. Zonder essentiële inzichten in de hersenen, het hart, de vitale organen en spieren, kom je niet ver.
Zorg voor jouw organisatie
Organisaties die het verschil willen maken, moeten gezonder en slimmer zijn dan hun concurrenten. Zij moeten sturen en direct ingrijpen wanneer een afwijking wordt geconstateerd. Maar ook in staat zijn om het nieuwe businessmodel te ontwikkelen om zo de concurrentie voor te zijn. Misschien dat ze daarmee zelfs hun industrie kunnen ontwrichten. In elk geval is het de snelkoppeling naar direct contact met de fan of klant. Dat directe contact is onmisbaar, als je wil dat jouw organisatie overleeft in de relatie-economie.
Het Business Acceleration Framework is de enige oplossing voor bestuurders die het willen redden in de relatie-economie. Een economie die steeds meer een automatisch proces wordt. En waar sneller en automatisch aan de knoppen zal moeten worden gedraaid wanneer negatieve afwijkingen van de vooraf gestelde doelen en doelstellingen in zicht komen. Zorgen voor je botten en je zenuwstelsel. Maar zorg vooral voor de lagen uit het raamwerk van je bedrijf zoals je voor je hersenen en je hart zou zorgen. Doe je dat niet, dan heeft jouw organisatie uiteindelijk nog maar weinig om het lijf.
Spinnin’ Records is voor meer dan 100 miljoen dollar verkocht aan Warner Music Group (WMG). Goed voor de eigenaren van Spinnin’ en mogelijk ook voor de kopers. Maar hoe kwam die overnameprijs tot stand? Welke (digitale) waardecomponenten worden bij een overname meegenomen en afgewogen? En welke strategische keuzes liggen ten grondslag aan de overname?
Redenen voor overname
Er zijn diverse redenen voor het doen van een overname. De bekendste zijn de strategische en economische reden. WMG kan in dit geval worden betiteld als een strategische koper. Zij zien blijkbaar veel waarde in het digitale netwerk dat constructief door Spinnin’ is opgezet. De koper zag haar digitale omzet met 30 procent groeien. Terwijl de niet-digitale omzet met slechts 13 procent was gestegen.
De winst van WMG groeide in een jaar tijd aanzienlijk. In het eerste/tweede kwartaal van 2016 werd er nog een verlies gemaakt van 7 miljoen. In hetzelfde kwartaal van 2017 werd er een winst van 143 miljoen dollar genoteerd. Het ligt voor de hand dat WMG aan de weg timmert om verdere digitalisering en groei te bewerkstelligen. Uit het laatste financiële verslag, blijkt dat dit blijkbaar gezonde financiële resultaten oplevert.
Het effect van digitalisering
Het overgenomen Spinnin’ Records bezit eveneens een gezonde financiële huishouding. Dat blijkt uit de openbare stukken. Het digitale netwerk van het label groeide de afgelopen vijf jaar fors. Een kleine twee jaar geleden is het digitale netwerk van Spinnin’ Records geschat op een potentiële waarde van ruim 40 miljoen euro, nu zou dat tussen de 140 en 160 miljoen euro moeten zijn.
Samen met Pim van Berkel(1), financieel expert en lecturer bij Nyenrode, hebben we de afgelopen vijf jaar een nieuwe manier ontwikkeld om de waarde van bedrijven te bepalen. Eén van de eerste waarderingen was gebaseerd op basis van een uitgebreide data-analyse van het digitale ecosysteem van Spinnin’ Records. Dit systeem is in de afgelopen twee jaar verder uitgegroeid tot een fors digitaal netwerk. Inmiddels is de koopprijs van deze data bekend geworden. Meer dan 100 miljoen dollar. Dat is niet ver verwijderd van de laatste schatting op basis van de nieuwe bedrijfswaardering.
Digitalisering zorgt voor goodwill
Nederland vervult een voortrekkersrol als het gaat om digitalisering van de dance-industrie. Die positie danken we aan artiesten als Hardwell, Martin Garrix en Afrojack en labels als Spinnin’ Records. Hun fans zijn van de digital first generatie. Dance-artiesten en labels zetten voornamelijk het digitale ecosysteem in om fans te bereiken.
Digitalisering heeft een belangrijk effect op de waarde van een bedrijf in de dance-industrie. Dat is eerder evident geworden door transacties, zoals die van ID&T en SFX. Bij het toepassen van gangbare waarderingsmethoden (zoals intrinsieke waarde en de multiple methode) zou de waarde van ID&T rond de 20 miljoen euro uitkomen. ID&T vond het bedrijf meer waard. SFX zag de potentie van het digitale vermogen en betaalde een koopsom van 100 miljoen euro. Een goodwill van zo’n 80 miljoen euro.
Eenzelfde vorm van waardebepaling en transactie zien we terug bij de overname van Spinnin’. Door het delen van de digitale netwerken en de innovatieve kennis en ervaring van Spinnin’ Records, ontstaan Economies of Scale en Economies of Learning. Belangrijke motieven bij strategische overnames en de transacties die ermee gepaard gaan. De dance releases van WMG kunnen nu profiteren van het netwerk van Spinnin’ en de digitale know how van het label.
Totstandkoming van de waardering
Om inzicht te krijgen in de verschillende waarderingsmethoden, inclusief het waarderen van het digitale kapitaal, is het zinnig om eerst stil te staan bij de traditionele manier van waarderen. Deze methode is gebaseerd op uit het verleden behaalde resultaten. Bij de traditionele waardering wordt de “Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization” (afgekort EBITDA) berekend om een indicatie te krijgen van de operationele cash flow.
Volgens openbare bronnen betrof de EBITDA van Spinnin’ Records 6,5 miljoen euro (bron: jaarrekening 2015). Na aftrek van de netto-schuld (die we hier gemakshalve achterwege laten door het beperkte effect), wordt deze EBITDA vermenigvuldigd met een bepaalde factor. Deze zogenaamde “multiple” ligt doorgaans tussen de 4 en 6, afhankelijk van het risico in de markt. Bij een traditionele waardebepaling zou de overnameprijs van Spinnin’ dus tussen de 26 en 39 miljoen euro liggen. Met een hogere factor zou de prijs zelfs meer dan 50 miljoen zijn.
Uit een eerdere analyse blijkt al dat het digitale vermogen van Spinnin’ Records in potentie meer dan 55 miljoen euro waard is. Door nieuwe inkomstenstromen die ontstaan door het digitale netwerk verder te ontwikkelen, te optimaliseren en te gebruiken, kan de operationele kasstroom in de toekomst vele malen hoger komen te liggen.
Digitale vermogen
Uit de overname van Spinnin’ Records blijkt dat bij de waardebepaling van organisaties steeds meer aandacht is voor het zogenaamde digitale vermogen. Dit component wordt steeds vaker meegenomen in een overnameprijs. Naast de return on investment, zit in het digitale vermogen het echte groeipotentieel van een organisatie opgesloten. Een overnameprijs van meer dan 100 miljoen dollar vertegenwoordigt de visie van de koper dat ze deze waarde uit de data kunnen gaan halen.
Het feit dat Spinnin’ inzicht kan hebben in gegevens van miljoenen profielen zegt meer over hun potentiële kasstromen dan bijvoorbeeld haar huidige financiële resultaten en de positie op basis van de balans en winst- en verliesrekening. Dat komt doordat data vanuit social media niet alleen demografische gegevens herbergen, maar ook informatie over gedrag en interesse.
Waarde van data?
Data op zichzelf is niet zoveel waard. Het gaat erom wat je ermee doet. Pas als deze data gecategoriseerd en verwerkt wordt tot bruikbare informatie, dan kunnen marketing-, communicatie- en verkoopprocessen gestuurd en geoptimaliseerd worden. Nieuwe software, technologieën en innovatieve organisaties zullen het steeds beter mogelijk maken om verbindingen te leggen, context te realiseren en de potentiële waarde van een virtueel netwerk daadwerkelijk te benutten.
Denk bijvoorbeeld aan optimaliseren van de huidige verdienmodellen en het activeren van nieuwe verdienmodellen. Maar ook aan commerciële samenwerkingen met andere merken, die in contact willen komen met de doelgroep van Spinnin’ Records. Daarbij helpt het Business Acceleration Framework. Door dit raamwerk is het mogelijk periodiek de digitale en volledige waarde van een organisatie te bepalen, te monitoren en te sturen. Met het raamwerk vallen de bedrijfswaarde en verdienmodellen te optimaliseren.
Spinnin’ heeft het als geen ander begrepen en is zelf hun eigen zender geworden. Met de bijbehorende data. Dit stelt hen in staat direct met hun doelgroep te communiceren, wanneer ze maar willen. Het financieel verzilveren van hun digitale netwerken en vergaarde data is voor Spinnin’ nu een feit geworden. Het digitale netwerk bepaalde in grote mate mede de prijs die de koper bereid was te betalen. De opdracht voor het management van WMG is om nu, vanuit de data van Spinnin’, de cash flow te verhogen en vergroten oftewel het digitale vermogen te verzilveren. Tijd voor een goed Business Acceleration Plan is het devies.
1) Over Pim van Berkel Pim is een financieel en operationeel directeur bij Fanalists en adviseert bij waardebepaling en bedrijfsoverdracht. Tevens geeft hij les op de Nyenrode New Business School in de vakken Finance & Accounting alsmede Business Research & Decision Making.
Coca-Cola is over heel de wereld te koop, van de rijke buurten in Los Angeles tot de jungle van Sumatra. Overal heeft het product zijn marketingstrategieën met succes beloond zien worden. Niet voor niets wordt het vaak gezien als het symbool van de Verenigde Staten. Wat kunnen organisaties leren van het populaire frisdrankbedrijf?
De gang naar online
Wat Coca-Cola onderscheidt van andere bedrijven, is dat het al vroeg startte (aan het begin van de jaren 2000) met het inzetten van online middelen. In eerste instantie startte Coca Cola met zoekmachines en andere sites, om informatie over Coca-Cola te geven en om informatie over klanten en fans te verzamelen. Met deze informatie konden ze het marketingteam helpen de beste zoekwoorden en sites te vinden voor het plaatsen van hun advertenties.
Google, de meest toonaangevende zoekmachine, kan bij een zoekopdracht van een consument een woord, link of banner bij het antwoord plaatsen. Coca-Cola maakt hiervan gebruik op basis van zoekmachine optimalisatie (ook wel betiteld met het Engelse acroniem ‘SEO’).
Content uitgeven
Zo’n 4 jaar geleden verving Coca-Cola haar corporate site ‘The Coca-Cola Company’ door Coca-Cola Journey: een digitaal platform. Dat vandaag de dag nog steeds bestaat. Het is een dynamisch digitaal magazine dat zich richt op universeel belangrijke onderwerpen, sociale thema’s en bedrijfsnieuws. De site, waarop originele content wordt geplaatst, is ontworpen om een dialoog op te starten en op een creatieve manier de geschiedenis van Coca-Cola te vertellen.
In plaats van zakelijk koude informatie biedt de nieuwe site verhalen, opinies en interviews. Een eerste blik op de vernieuwde site doet eerder denken aan een blog dan aan een site van een miljardenbedrijf. En dat is ook juist de bedoeling, zo blijkt. Coca-Cola laat hiermee haar ‘menselijke’ kant online zien. Toegankelijk. Achter het frisdrankbedrijf en de site zitten immers mensen.
Mobiele apps en telefoons
Coca-Cola is al sinds medio 2007 vastbesloten om ervoor te zorgen dat de marketingmachine een groeiend aantal mensen bereikt via mobiele apps op telefoons. Zij gebruiken hiervoor AdMob, de mobiele advertentie ontwikkelaar van Google. AdMob serveert Coca-Cola advertenties in video’s en tekst. Verbinding maken met mensen door middel van mobiele telefoons maakt de ervaring met Coca-Cola sneller dan ooit. Door de mobiele telefoon krijgt de consument de ‘on-the-go’ ervaring, waardoor Coca-Cola in staat is om sneller de consument te bereiken.
De mobiele advertenties omvatten zowel grafische elementen als tekst op mobiele webpagina’s met links naar video’s die op een AdMob-pagina bekeken kunnen worden. Facebook en YouTube worden ook steeds meer als zoekmachines gezien. YouTube is inmiddels de op een na grootste zoekmachine van de wereld. Facebook en vele andere netwerken worden vooral gebruikt om te chatten of voor kortstondige contacten met mensen die niet per se op zoek zijn naar producten, informatie en antwoorden.
Social media
Coca-Cola heeft natuurlijk eigen ‘corporate’ pagina’s op bijvoorbeeld Facebook, Instagram en Twitter. Coca-Cola heeft op het moment van schrijven van dit hoofdstuk meer dan 2,5 miljoen fans. Met hun merkpagina’s loop het aantal ver boven de 120 miljoen op. Dit aantal groeit nog steeds aanzienlijk per maand. Dit toont aan dat Coca-Cola goed bezig is om personen aan haar organisatie te binden. Coca-Cola’s fanpagina toont een tijdlijn over positief leven, producten en meer. Facebook geeft mogelijkheden om ervaringen te delen over een product. Zo kunnen mensen foto’s posten van Coca-Cola-producten en reacties schrijven of vragen stellen.
Het doel van deze pagina’s is het bouwen van een sterke relatie met fans en klanten. Coca-Cola heeft veel relaties over de hele wereld en is volgens Google Insights het meest toonaangevende merk ter wereld op het web. Coca-Cola trekt fans en klanten via alle soorten media, waarbij de commercials op televisie (nog) het meest bekend zijn. Door nu ook reclame op het web te maken, verandert Coca-Cola de marketingmix. Het web trekt meer kijkers, maar trekt ook adverteerders die de kijkers willen bereiken. Kijkers zijn de sleutel tot succes. Internetmarketing is een belangrijke bron om informatie te vinden. Zo gaat tijdens de jaarlijkse Super Bowl 41 procent van de kijkers online tijdens de wedstrijd. Wees dus daar waar je klant of fan is.
Social media creëert omzet
Onderzoek laat zien dat interactie op social media leidt tot een hogere omzet. Zo blijkt uit een Amerikaans onderzoek van enkele jaren geleden al dat fans en klanten die zich via social media binden aan bedrijven en deze bedrijven volgen trouwere klanten zijn. De studie onderschrijft verder wat social media strategen al lang roepen: door social media als Facebook en Twitter kunnen fans en klanten een binding opbouwen met een bedrijf, organisatie of merk dat, mits de afzender het goed doet, kan leiden tot loyaliteit en een hogere conversie. Een trend die we vandaag de dag ook terugzien bij dj’s en hun fans.
Ram Bezawada, assistent professor aan de Universiteit van Buffalo (New York), stelt dat: ‘Bedrijven op social media zouden moeten zoeken naar de persoonlijke interactie met klanten en deze aanmoedigen zelf een bijdrage te leveren.’ Dit heet ‘customer engagement’. Door vervolgens het klantgedrag te analyseren, ontstaan aanknopingspunten om klanten te binden. Zo kun je tijdig inspelen op aankoopsignalen, die je uiteindelijk terugziet in een hogere conversie.
Vaak wordt – zodra het om social media gaat – naar de marketingafdeling gekeken. Maar als het om persoonlijke interactie met klanten gaat, kan het zijn dat juist de verkoper aan zet is. Op het blog van Marketingfacts schrijft J.P. de Clerck van Conversionation dat verkopers, net zo vaak als organisaties, social media zouden moeten benutten. ‘Zodra de tijd rijp is om je prospect persoonlijker te benaderen, kun je dit doen via een kanaal dat niet te schreeuwerig is en aangepast aan de communicatievoorkeuren van de prospect.’ Dit zien we vandaag de dag ook gebeuren bij dj’s als Hardwell. Via zijn Facebook-messengerbot heeft hij direct contact waarbij conversatieratio’s 40 keer hoger zijn dan normaal. Hij houdt daarbij rekening met de kernfuncties van hem als artiest.
Bijdragen aan kernfuncties
De inzet van social media is niet anders dan de inzet van andere kanalen, zoals de telefoon, winkel of post. Social media hebben echter wel andere kenmerken en bieden daardoor andere mogelijkheden. Het kan daardoor bijdragen aan vier kernfuncties van bedrijven:
Merk: van merkcommunicatie tot interactieve beleving
Social media kunnen ingezet worden als extra kanaal om te communiceren over een merk. Centraal Beheer Achmea heeft een blog waarop eigen experts trends en ontwikkelingen beschrijven binnen hun branches. Door gericht informatie en acties te delen via specifieke volgers draagt de inzet van social media met relatief weinig inspanning bij aan de naamsbekendheid. Het opzoeken van de interactie met klanten en het inzetten van deze interactie om de merkbeleving te verrijken gaat verder. Het genereren van omzet is hier niet het (directe) doel.
Product: van co-creatie tot product-extensie
Bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten kunnen social media als ondersteuning dienen. FBTO betrekt klanten bij het doorontwikkelen van verzekeringen door middel van Onderling.nl. Klanten kunnen op de site stemmen en discussiëren over echte cases. Bij voldoende reacties past de verzekeraar zo nodig de voorwaarden aan. Innovatiever wordt het wanneer social media geïntegreerd worden in producten en diensten, zoals bij Spotify en TomTom. Er bestaan ook voorbeelden van producten en diensten waarin het sociale component onderdeel wordt van het product. Bijvoorbeeld in het geval van ‘sociaal sparen’ van MoneYou. Hierbij wordt het aspect – samen met je netwerk sparen voor een specifiek doel of je netwerk uitnodigen om je te helpen een spaardoel te realiseren – onderdeel van het product.
Verkoop: van promotie tot nieuw verkoopkanaal
Uiteindelijk kan geen enkele commerciële organisatie voortbestaan zonder omzet. Social media kunnen snel en gemakkelijk ingezet worden om de verkoop in andere kanalen te stimuleren. Klanten worden bijvoorbeeld gewezen op interessante acties en doorgeleid naar een omgeving waarin de transactie kan plaatsvinden. Een ander verhaal is de inzet van social media als zelfstandig verkoopkanaal. Klanten worden niet doorgestuurd, maar de aankoop vindt plaats binnen de social media omgeving. Eén van de pioniers is Best Buy. De ‘shop+share’ welkomstpagina op Facebook maakt het klanten mogelijk door de catalogus te browsen, hun netwerk om advies te vragen en het product te kopen.
Service: van reactieve webcare tot nieuw serviceplatform
Bij service draait het om mensen en het in staat stellen van de medewerkers om klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn. In de ondersteunende vorm beginnen organisaties met het inzetten van webcareteams om in verschillende social media klanten te woord te staan en vragen te beantwoorden. Een (vaak) reactieve manier van hulp bieden waarbij nagenoeg dezelfde principes gehanteerd worden als wanneer men via e-mail, chat of telefoon een klant helpt. Het draagt vooral bij aan retentie en merkbeleving doordat klanten goed geholpen worden en dit zichtbaar is voor andere klanten.
Echt anders zijn (zelf)service omgevingen binnen social media. De inzet en houding zijn proactief en organisaties zorgen ervoor dat klanten elkaar kunnen helpen (‘peer-to-peer support’). De organisatie creëert met social media een rijkere en snellere interactie, die bijdraagt aan een verbeterde merkbeleving. Zo heeft HP een open, betrouwbaar en snel platform gecreëerd, waar gebruikers elkaar helpen en elkaars reactie kunnen beoordelen. Ook kan HP achteraf de reacties beoordelen.
Het loont de moeite om de ‘Return on Investment’, ook wel ROI genoemd, van social media activiteiten te meten. Feitelijk dient er volgens van Pim van Berkel een stappenplan gemaakt te worden om tot een goede berekening te komen. Daarbij dienen zeven stappen in ogenschouw genomen te worden die de ’Return on Investment’ kunnen bepalen. Het stappenplan ziet er als volgt uit:
Creatie (het kunnen opzetten en aanleggen van het eigen ecosysteem);
Delen & Distributie (het kunnen delen en verspreiden van producten en diensten);
Collectie (het kunnen verzamelen en opslaan van data vanuit meerdere platforms);
Validatie (het kunnen valideren van alle verzamelde gegevens);
Analyse (het kunnen analyseren en in kaart brengen van koopbehoeften);
Modelleren (het kunnen opzetten en uitbouwen van zowel huidige als nieuwe verdienmodellen);
Genereren (het op een betrouwbare en efficiënte wijze kunnen incasseren van nieuwe kasstromen).
Het stappenplan laat zich tot uiting komen via de metrics in het Business Acceleration Framework. Het moge duidelijk zijn dat bij online marketing via het internetecosysteem kasstromen meer meetbaar zullen zijn dan bij offline marketing. Bovendien kan het bereik nog eens extra toenemen doordat fans hun sociale leven met elkaar willen delen. Niet alleen de eerste gebruikers en fans worden bereikt, maar ook hun vrienden en diens netwerken. De parameters uit het Business Acceleration Framework maken online marketing nog transparanter en beter meetbaar dan voorheen mogelijk was. Het effect op de bedrijfswaarde
Google biedt inzichten
Met Google Analytics kun je niet alleen jouw verkopen en conversies meten. Het biedt ook inzicht in hoe bezoekers jouw site gebruiken, hoe ze op jouw site terechtkomen en hoe je ervoor kunt zorgen dat ze terugkomen. Google Analytics is ontwikkeld op een krachtig, gebruiksvriendelijk rapportageplatform. Daardoor kun je zelf bepalen welke gegevens je wilt bekijken en je kunt jouw rapporten aanpassen met slechts enkele muisklikken. Met Google Analytics krijg je een beter beeld van welke gedeelten van jouw website goed presteren en welke pagina’s het populairst zijn, zodat je de gebruikerservaring voor jouw klanten kunt verbeteren.
Met sociale analyse meet je het succes van de inzet van de door jouw aangeboden sociale aspecten. Je kunt analyseren hoe bezoekers omgaan met functies voor delen op jouw website en hoe ze jouw inhoud gebruiken op de verschillende sociale platformen. Met mobiele analyse meet je de impact van mobiel op jouw bedrijf. Bovendien biedt Google Analytics softwareontwikkelingspakketten (zogenaamde SDK’s) voor iOS en Android om mobiele apps te bouwen, je kunt dan meten hoe mensen jouw app gebruiken.
Met een conversie-analyse kom je erachter hoeveel klanten je aantrekt, hoeveel je verkoopt en hoe gebruikers omgaan met jouw site. Met een advertentieanalyse haal je het maximale uit jouw advertentie-activiteiten. Het laat namelijk zien welke sociale en mobiele advertenties, zoekadvertenties en displayadvertenties werken. Koppel de activiteiten op jouw website aan jouw marketingcampagnes en de aanwezige data en databases. Zo kun je de prestaties van jouw advertenties verbeteren.
Google Trends ofwel Google Insights for Search, mag je voor jouw persoonlijke, educatieve en onderzoeksdoeleinden gebruiken. Het is toegestaan Google Insights for Search ook te gebruiken als hulpmiddel voor het beheren van jouw eigen Google AdWords-accounts en voor Google AdWords-accounts die je namens derden beheert.
Koppel altijd gegevens uit verschillende bronnen
Context in data is de sleutel. Zogenaamde vanity dashboards geven beperkt inzicht. Vaak van een silo binnen een organisatie. De relatie tot een andere silo ontbreekt. Houdt daarom rekening met de volgende vier aspecten.
Het is belangrijk om niet alleen gecharmeerd te zijn van sociale analytics. Koppel ze aan bepaalde prestatie-indicatoren;
Zoek de verbindingen tussen jouw virtuele wereld en jouw daadwerkelijke klanten;
Er is een verschuiving aan de gang van het investeren in social media naar het opbouwen van bewustzijn in het gedrag van fans en klanten;
Voor veel bedrijven zijn location-based acties nieuw. Gedragen jouw klanten zich op de ene plaats anders dan op de andere plaats?
Social selling
Het fenomeen ‘social selling’ lijkt in 2013 naar het zogenaamde ‘tipping point’ (de term uit het boek van Malcom Gladwell) toe te gaan. De organisaties die niet geleerd hebben hoe ze sociale conversatie moeten gebruiken om omzet te vergroten, komen op een flinke achterstand ten opzichte van concurrenten die dit wel doen. Deze achterstand halen organisaties vrij lastig in. Het is voor directies van bedrijven, organisaties of merken van groot belang zich hierover te laten informeren. De technologie binnen sociale netwerken en het internetecosysteem is zo ver ontwikkeld, dat commerciële transacties op basis van data een fundamenteel onderdeel worden van het businessmodel. En daarmee bijdragen aan het Business Acceleration Framework.
In deze ontwikkeling wordt ook ‘outsourcing’, oftewel uitbesteden, van sociale marketing een steeds belangrijker thema. Met name het produceren van relevante content voor de sociale kanalen is een moeilijk te vervullen en uitdagende activiteit voor bedrijven, organisaties of merken. Dit komt vooral omdat het een activiteit is, die 24/7 doorgaat. Veel (corporate) marketingafdelingen zijn hier logischerwijs niet op ingericht. Uitbesteden is daarom een prima alternatief. Met de ontwikkeling van ‘social selling’ zullen nog meer bedrijven hiervoor kiezen. In alle sectoren wordt de komende jaren een sterke groei van uitgaven aan sociale marketing verwacht.
Conclusie
Het investeren van tijd en geld in onderzoek en ontwikkeling, het juist inrichten van de organisatie en het aangaan van de relatie met de klant zijn de voorwaarden tot succes met social media. Ook geldt dat hoe meer juiste content je maakt en hoe meer ‘business intelligence’ je tot je beschikking hebt, hoe succesvoller je zult zijn met de inzet van en met de verkoop via social media. Het Business Acceleration Framework helpt daarbij.
Er zijn inmiddels al aardig wat partijen die zien wat netwerken in het internetecosysteem (zoals Facebook, Instagram, YouTube en Twitter) doen om de gebruiker van oriëntatie naar transactie te brengen. Deze partijen bevinden zich op een al aangelegde snelweg van digitale commerciële kansen. Partijen die deze snelweg niet nemen, zullen zo vertraagd raken dat ze de achterstand ten opzichte van hun concurrentie haast niet meer kunnen inlopen. Kortom, beste organisatie: het is uur U!
