Tijdens de Sport Analytics Conference afgelopen maandag werd ik tijdens een sessie aangenaam verrast. Door de moderator werd gewezen op het jaarverslag van de voetbalclub Manchester United. Bij het lezen van het jaarverslag van Manchester United uit 2017 viel iets op. Bij de grootse Engelse voetbalclub, die jaar op jaar in de Champions League uitkomt, worstelen ze met hun digitale strategie. Onderstaande passages uit het 800 pagina’s tellende jaarverslag geven inzicht.
Merkreputatie
“If we are unable to maintain and enhance our brand and reputation, particularly in new markets, or if events occur that damage our brand and reputation, our ability to expand our follower base, sponsors, and commercial partners or to sell significant quantities of our products may be impaired.”
“The markets in which we operate are highly competitive, both within Europe and internationally, and increased competition could cause our profitability to decline.”
De merkreputatie is belangrijk voor de Engelse club. De clubleiding beseft zich dat de club opereert in een zeer competitieve markt. Wanneer de club niet in staat is de reputatie goed te onderhouden kunnen de toekomstige inkomsten onder druk komen te staan.
Onvoldoende vertrouwen
“Our digital media strategy is unproven and may not generate the revenue we anticipate.”
“We maintain contact with, and provide entertainment to, our global follower base through a number of digital and other media channels, including the internet, mobile services and social media. While we have attracted a significant number of followers to our digital media assets, including our website, the future revenue and income potential of our mobile & content business is uncertain. You should consider our business and prospects in light of the challenges, risks and difficulties we may encounter in this new and rapidly evolving market, including:
our digital media strategy requiring us to provide offerings such as video on demand and highlights that have not previously been a substantial part of our business;
our ability to retain our current global follower base, build our follower base and increase engagement with our followers through our digital media assets;
our ability to enhance the content offered through our digital media assets and increase our subscriber base;
our ability to effectively generate revenue from interaction with our followers through our digital media assets;
our ability to attract new sponsors and advertisers, retain existing sponsors and advertisers and demonstrate that our digital media assets will deliver value to them;
our ability to develop our digital media assets in a cost effective manner and operate our digital media services profitably and securely;
our ability to identify and capitalize on new digital media business opportunities; and our ability to compete with other sports and other media for users’ time.
In addition, as we expand our digital and other media channels, including the internet, mobile services and social media, revenue from our other business sectors may decrease, including our Broadcasting revenue. Moreover, the increase in subscriber base in some of these digital and other media channels may limit the growth of the subscriber base and popularity of other channels. Failure to successfully address these risks and difficulties could affect our overall business, financial condition, results of operations, cash flow, liquidity and prospects.”
Uit bovenstaande passages wordt duidelijk dat de club uit Manchester worstelt met haar digitale strategie. De leiding van de club heeft twijfels over de toekomstige inkomsten die uit het digitale landschap zouden moeten ontstaan. Verder wordt duidelijk dat de clubleiding verwacht dat verdere digitalisering de huidige verdienmodellen kannibaliseert.
8 Tips
Manchester United benoemt in haar jaarverslag de verdienmodellen en merkreputatie. Aan de hand van het Business Acceleration Framework zou het voor een dergelijke club mogelijk moeten zijn een succesvolle digitale strategie te formuleren die toekomstige verdienmodellen versnelt en activeert. Zo zou de waarde van de voetbalclub kunnen toenemen.
Stel je voor: je hebt complete zeggenschap over hoe de communicatie, marketing en verkoop van een voetballer of betaald voetbalorganisatie (BVO) is ingericht. Wat zou je dan doen? In de bijlage van m’n nieuwe boek probeer ik daar een antwoord te geven op de vraag hoe voetballers en BVO’s aan de slag kunnen met een nieuw businessmodel. Opereren als een digitaal platform. Voetballers en BVO’s die zich richten op de relatie met hun fans, gaan in de huidige economie de strijd winnen van hun concurrentie. Die relatie met fans is namelijk de belangrijkste factor voor het economische succes van voetballers en BVO’s.
Ik ben ervan overtuigd elke voetballer en BVO geholpen is door het (slim) inzetten van data. En dat elke organisatie of speler via het Business Acceleration Framework zijn of haar digitale transformatie vorm kan geven. Daarom deel ik vrijblijvend acht tips hoe zij digitaler en efficiënter kunnen worden, hun data kunnen blijven gebruiken en de concurrentie ver achter zich kunnen laten.
De muziek van wijlen Amy Winehouse is tijdloos. En in die zin is Winehouse nooit gestorven. Hetzelfde geldt voor de muziek van de Zweedse dj en producer Avicii, die twee weken geleden overleed. Al snel wordt duidelijk dat de dj voor sommigen tot dezelfde categorie als Winehouse en bijvoorbeeld Jimi Hendrix zal worden gerekend. De club van 27. Legendarische artiesten die overlijden in of rond hun 27ste levensjaar. Avicii is de eerste dj en dance-artiest in het gezelschap van 27-jarigen, dat vooral bestaat uit pop- en rockartiesten. Wat laat Avicii ons na? En in welke vorm zal zijn muziek voortbestaan?
—–
—–
Tributes en docu’s
Na de vroegtijdige dood van een sterartiest is het gebruikelijk dat er legio tributes en documentaires uitkomen, vaak in de vorm van ‘Best of’ of ‘Greatest hits’-albums. Denk ook aan films over hun hectische en turbulente leven. Maar wat gebeurt er nu eigenlijk in het digitale tijdperk?
De documentaire van de Zweedse dj, getiteld True Stories, is al uit op Netflix en trending. Hoogstwaarschijnlijk zal daar niets meer aan toegevoegd worden. Het verhaal achter het leven van de dj werd in deze film al duidelijk en vormt voor velen een verklaring voor zijn dood. Tribute albums, zoals we die van vroeger kennen, zijn niet meer van deze tijd. Alle muziek staat immers al online op de diverse streamingdiensten. Dan rijst de vraag hoe het de Zweedse dj afgelopen jaren verging en hoe het zijn muziek verder zal vergaan, met name in het digitale tijdperk. Met behulp van data van enkele jaren – afkomstig van Fanalists – keek ik naar de muzikale carrière van de Avicii.
De muziek van de Zweedse dj en danceproducer Tim Bergling, zoals hij heette, bracht massa’s mensen in vervoering. De juiste en goede vocalen bij de juiste en opgewekte beats, synths en samples: dat werd het handelsmerk en de succesfactor van Avicii, zijn artiestennaam.
De dj bracht sinds 2008 al muziek uit. In 2011 brak hij internationaal door met het nummer Levels. Het succesvervolg is zijn single Wake me up. Het nummer kwam (terecht) op nummer één in bijna alle Europese hitlijsten, in Australië, Nieuw-Zeeland en Israël. In Nederland was Wake Me Up de bestverkochte single van 2013. In Ierland stond Wake Me Up zeven aaneengesloten weken op de eerste plaats. De single werd de herkenningsmelodie van alle grote dancefestivals in de wereld. Het werd de snelst verkopende single in onder andere het Verenigd Koninkrijk. Op de dag van de release, werd Wake Me Up alleen al in Engeland bijna honderdduizend keer verkocht.
Wanneer je kijkt naar de data van Spotify – de grootste streamingdienst in de wereld – dan wordt het succes van Avicii de laatste 4 jaar verder als volgt uitgedrukt. Sinds april 2014 is de dj niet meer uit de maandelijkse wereldwijde Top 200 verdwenen. In de laatste 48 maanden stond hij zelfs 14 keer in de Top 10. Hij stond zelfs 5 maanden op 1. De mediaan van het aantal wereldwijde streams is bijna 700 duizend per dag.
Het effect van stoppen
Avicii lijkt exact de muziek te produceren die veel mensen op dat moment gaaf vinden. Dat is elektronische muziek met zachte, maar duidelijke tonen en instrumentale invloeden. Het is dan ook geen verrassing dat hij een grote fanschare op dat moment heeft. In 2016 zo’n 19 miljoen fans op Facebook, 1,9 miljoen volgers op Twitter, 5 miljoen op Instagram en 9 miljoen op YouTube. De peak streams per dag komen in die tijd op Spotify regelmatig boven een miljoen.
In april 2016 – iets meer dan twee jaar geleden – verbaasde Avicii vriend en vijand door het einde van zijn dj-carrière aan te kondigen. Later verklaarde hij dat hij die keuze vooral had gemaakt vanwege zijn gezondheid. Eind augustus van dat jaar zat het er dan ook op voor Avicii. De Zweedse dj draaide toen zijn laatste set in het befaamde Ushuaïa op Ibiza.
Het effect van nieuwe muziek
Na zijn besluit te stoppen met optreden, was het een poosje stil rond de dj. Het digitale effect is meteen duidelijk. De social media activiteit en betrokkenheid neemt af, wat ertoe leidt dat het aantal luisteraars en streams van de dj ook afneemt. In de zomer van 2017 liet Avicii weer van zich horen, middels de ep Avicii 01. Daarop staan de hits Without You en Lonely Together.
Direct na het releasen van de nieuwe muziek neemt de consumptie van zijn muziek ook toe. Ook zie je de activiteit van social media kanalen significant toenemen. Het ritme van de berichten neemt weer toe en zo ook de betrokkenheid van zijn volgers. De nummer 1 posities in de wereldwijde Top 200 van Spotify worden meteen weer veroverd; meer dan 2 miljoen streams per dag zijn geen uitzondering meer voor de dj. Zijn luistercijfers verbeteren in deze periode en zijn zelfs beter dan 30 maanden daarvoor.
Postuum record
Tim Bergling werd op 20 april 2018 dood aangetroffen in zijn hotelkamer in Masqat, de hoofdstad van Oman. Op 26 april 2018 bracht zijn familie een open brief uit over de dood van Bergling. De brief impliceert zelfmoord. Een actie die later ook bevestigd wordt. Bergling werd met zijn 28 jaar net iets ouder dan poplegende Amy Winehouse. In deze periode ontploft het internet.
Op Google Trends schieten de zoekopdrachten door het digitale dak. Elk zichzelf respecterend (digitaal) nieuwsmedium bericht over het overlijden van de Zweedse superster. In het verleden was al bewezen dat digitale buzz resulteert in muziekconsumptie, zie ook: ons eerste boek vanAnaloognaarDigitaal.nu. Een dergelijke reactie was nu ook te verwachten.
In de dagen rond het overlijden wordt de muziek van Avicii meer dan 4 miljoen keer op een dag gestreamd. Ook groeien de social media kanalen van de dj significant, sommigen van die kanalen met zo’n 10 procent. Miljoenen fans begonnen alsnog zijn Facebook, Instagram en YouTube te volgen. Postuum breekt de Zweedse dj zijn eigen record op de muziekdienst Spotify, die – hoe opmerkelijk – uit hetzelfde land als hijzelf komt. Op de digitale tribute aan Avicii hoeven we niet lang te wachten. Die is al begonnen.
Het Zweedse icoon leeft voorlopig voort in het digitale ecosysteem. Daar zal de komende uitvaartdienst en het langverwachte nieuwe album dat nog moet uitkomen nog eens aan bijdragen. Het digitale vermogen van Avicii zal nog wel even toenemen. Zo laat het zich aanzien.
* De inzichten uit deze column kwamen tot stand met dank aan het Fanalists-team voor de Spotify data. De column bevat passages uit een hoofdstuk uit Denis’ zijn nieuwe boek ‘Digitaal vermogen – de macht, kracht en potentie van elke organisatie’. Foto bij deze column met dank aan Xolali.com.
—–
Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?
Het Nederlandse spreekwoordenboek zegt het volgende: dat is een waarheid als een koe (dat is overduidelijk waar). Een waarheid als een koe (iets totaal vanzelfsprekends). Iets dat overduidelijk waar is? Pasen en Pinksteren vallen niet samen. Maar is er iets in het dancefestival-landschap vanzelfsprekend?
Is het einde van een festival te voorspellen? Recent werd bekend dat het festival Pitch ophoudt te bestaan. Jammer, want het was een plek waar talent doorbrak. Voor sommige liefhebbers was het dan ook een shock. Het is echter de vraag of het einde van Pitch te voorspellen was – en wat de organisatie had kunnen doen om het annuleren van het feest te kunnen voorkomen.
Eerste dancefestivals
Pasen viel dit jaar samen met het begin van de lente en dit was ook het startsein van het festivalseizoen. Er waren in het paasweekend verschillende dancefestivals waar je uit je dak kon gaan op de nodige beats. Dit jaar stonden opnieuw Awakenings Easter Special en DGTL Festival op de agenda.
Ook worden al de eerste dancefestivals geannuleerd. Festival Pitch, dat de afgelopen jaren eerst plaatsvond op het Westergasterrein en daarna op het NDSM-terrein in Amsterdam, gaat dit jaar niet door. Hadden we kunnen zien aankomen dat het minder gaat een dancefestival? Valt te voorspellen of een festival nog voldoende verbinding met haar fans heeft?
—–
—–
Digitaal mechanisme
Regelmatig vertel ik festivalorganisaties hoe het digitale mechanisme werkt. Een veel gebruikt principe dat aan de orde komt is het ‘relevantie-consistentie-discipline’. Een korte uitleg van dit principe uit een eerdere column: “Zet uiteen welke content relevant is om via het digitale ecosysteem te delen. Voorbeelden in de dance-industrie zijn: nieuwsitems, muziek en video’s. Bepaal hoe vaak je deze aspecten wilt openbaren (consistentie) en houdt dat dan vervolgens vol (discipline), want daar zit de echte uitdaging. Immers: ‘de aanhouder wint’. Dan zal je verbinding maken met de fan. De content-consumptie en verkoop nemen significant toe.
Vaak vertel ik verder dat het belangrijk is dat je je, als je aan de deelname binnen het digitale domein begint, van de basics (oftewel de spelregels) van de digitale wereld bewust bent. De website of het blog en alle opgezette social media kanalen krijgen niet vanzelf bezoekers, daarvoor dienen mensen zelf benaderd te worden via de diverse kanalen binnen of buiten jouw digitale ecosysteem.
Gevolgen direct zichtbaar
Dat betekent dat je de content die je gecreëerd hebt, ouderwets moet promoten via ‘influencers’ en het eigen netwerk. Zij zijn tenslotte jouw ‘tastemakers’. Dit kunnen allerlei bekenden en onbekenden zijn, deze noemen we de zogenaamde ‘influencers’. Zo zou je hen moeten volgen en eventueel verzoeken of zij via hun netwerken zoals hun social media paginas jouw content willen posten of retweeten, als zij daar raakvlak of interesse in hebben. Dit zou je het hele jaar moeten doen.
Daarnaast laat ik weten dat analyses zeer belangrijk zijn. Dat je daar de effecten van de prestaties in het digitale domein mee kunt meten. Daar zijn diverse gereedschappen, instrumenten en platformen voor. Daarbij leg ik ook uit dat wanneer relevante content consistent en gedisciplineerd openbaart wordt, dat leidt tot vergroting van de invloed en het bereik binnen het digitale domein. Tot slot vertel ik wanneer je verzaakt, je direct daarvan de gevolgen merkt.
—–
—–
Vanzelfsprekend
Bovenstaande grafieken van Pitch laten zien dat wanneer je verzaakt om deel te nemen in het digitale domein, je direct de gevolgen merkt. Als de invloed binnen de social media kanalen afneemt, dan daalt het gemiddelde bezoek in het eigen domein ook met rasse schreden. Op dat moment zie je dat een festival het ‘relevantie-consistentie-discipline’ principe niet hanteert. Dan is de kans dat er klappen vallen groot. In het geval van Pitch is evident dat de betrokkenheid van de fan in de afgelopen jaren significant afneemt en na het festivalseizoen nihil is. En dat het aantal fans ook niet meer groeide.
Wanneer je het principe weer oppakt (hier dien je overigens niet lang mee te wachten), dan neemt de invloed binnen de social media kanalen weer toe en het gemiddelde bezoek in het eigen digitale domein ook. Lees: toename van content consumptie en verkoop. Het staat wel vast dat het ‘relevantie-consistentie-discipline’ principe ‘ een waarheid als een koe is. Komen dancefestivals die digitaal de verbinding met hun fans verliezen op termijn in de problemen? Vanzelfsprekend! Daarover is geen twijfel mogelijk.
* Deze column verscheen eerder op This Is Our House
De muziekindustrie is een volledig digitale industrie. Heb je de relatie met fans zorgvuldig opgebouwd, dan gaat het businessmodel werken, zo weten we inmiddels. Waarschijnlijk is dit principe de afgelopen tijd aan Dotan voorbij gegaan. Deze muzikant zette nepaccounts (in de media steevast ‘een trollenleger’ genoemd) in op social media om zijn imago op te poetsen.
Onderzoekers Mark Misérus en Robert van der Noordaa van de Volkskrant vielen van de ene verbazing in de andere, toen ze Dotan’s social media kanalen onderzochten. Maar had Dotan kunnen weten dat hij de levenslijn van zijn businessmodel op het spel zette? De vijf onderstaande artikelen uit de afgelopen vijf jaar hadden de artiest wellicht kunnen behoeden voor deze misstap.
De verandering van het tijdperk waarin we leven, wordt gedreven door technologie. Toch zijn het nog altijd mensen die het werkelijke verschil maken. Digitalisering vraagt om veranderingen in een organisatie rondom een artiest, om andere processen en systemen. Het vraagt bovenal om een persoonlijke transformatie van de artiest zelf en de personen rondom een artiest en zijn organisatie. Het vraagt van hen een digitale mindset.
Andere type fans en klanten zijn ontstaan, die always connected, en goed geïnformeerd willen zijn. Ze zijn beter in staat zelf onderscheid en bewuste keuzes te maken. Fans en klanten zijn nu assertiever, nemen minder snel iets voor waar aan en eisen connectie en transparantie. Voor hen staat de relatie met de artiest voorop. Daarmee is het ‘content = relatie = informatie’-principe de basis geworden van de waardepropositie van het businessmodel van de muziek- en entertainmentindustrie.
Onderzoek laat zien dat interactie op social media tot een hogere omzet leidt. Zo blijkt uit een Amerikaans onderzoek dat fans en klanten die zich via social media binden aan bedrijven en deze bedrijven volgen, ook trouwere klanten zijn. Het onderzoek toont tevens een indirect verband aan tussen social media en omzet. Toch beweert de School of Management, Universiteit van Buffalo (New York), dat fans of klanten die participeren in de social media activiteiten van een bedrijf, deze vaker met een bezoek vereren.
Op basis van datzelfde onderzoek stelt Ram Bezawada, assistent professor bij de eerder genoemde instelling, dat deze klanten gemiddeld 5,6 procent meer besteden dan de klanten zonder binding via social media. Over de betrouwbaarheid van de uitkomst van dit onderzoek valt niet zoveel te zeggen, want als basis gebruikte men de klantgegevens en het bestelgedrag van één onderzocht bedrijf.
Denk je dat vanaf het moment dat Facebook in 2012 is begonnen met zijn netwerk op te schonen van twijfelachtige fans, dat bedrijven, organisaties en merken eindelijk het belang van echte relaties met fans beginnen te begrijpen?
Bedrijven, organisaties, merken en ook artiesten zijn nog steeds bereid om hun reputatie, (financiële) waarde, integriteit, ethiek, vertrouwen, de relatie met fans en klanten op het spel te zetten voor een paar honderd of een paar duizend ‘twijfelachtige’ fans op bijvoorbeeld Facebook. Dotan is niet het enige voorbeeld.
Als organisatie zal je financieel devalueren, als je netwerk niet in orde is. Vooral ‘echte’ fans zullen vertrouwen verliezen als ze doorkrijgen dat ze deel uitmaken van een netwerk met robots. Het is de kwaliteit van het netwerk dat op termijn de waarde bepaalt. Niet de kwantiteit.
Het kopen van nep-Facebook-vrienden, valse Twitter-volgers of valse LinkedIn-connecties draagt niets bij aan een merk. Ze hebben geen waarde toe te voegen, niet in context, niet in financiële zin. Het verhoogt alleen de cijfers, als dat belangrijk voor je is. Dubieuze vrienden maken dubieuze data. Dotan’s trollenleger kocht in ieder geval geen kaartjes.
Social media heeft als uitdaging dat je als bedrijf of organisatie geen controle hebt over de content die er op verspreid wordt. Het zijn immers mensen die over jou of jouw product gaan praten. Daar moet je mee leren omgaan en dit vereist een andere denkwijze. Als organisatie of bedrijf op social media ben je ook meteen het kwetsbaarst. Wees doordacht en verdiep je in de ‘dynamische’ spelregels van social media. Wees je bewust dat wanneer je je met een bedrijf of organisatie op het social media-terrein begeeft, je ook volledig dient mee te spelen volgens de spelregels. Die regels kun jehier vinden.
Social media is geen ‘push’ medium. Enkel ‘top down’ communicatie is uit den boze. Je kunt niet alleen maar boodschappen zenden die je als organisatie of bedrijf kwijt wilt. Je zal een dialoog moeten aangaan met jouw gevolg van fans, vrienden of connecties. Dat deed Dotan met zijn trollen. Bedenk dat de discussie altijd verder gaat zonder jou. Als je de keuze hebt: dan liever toch met jou! Dat vergat Dotan. Daarnaast dien je als bedrijf, organisatie of merk te realiseren dat het opbouwen van een gevolg niet vanzelf gaat. Je dient ‘vrienden of connecties’ te maken om ‘vrienden of connecties’ te krijgen. Dit is een mooie uitdaging voor organisaties of bedrijven. Het vergt ‘omdenken’. Traditionele regels zul je moeten laten varen.
Wanneer je altijd volgens de spelregels speelt, dan moet je je als organisatie of bedrijf goed realiseren dat je het opgebouwde gevolg en de opgebouwde reputatie zo weer kwijt bent als je niet oppast. Dit zal in het geval van Dotan de komende weken gaan blijken.
Bijna 10 jaar geleden werd aangetoond dat de relatie tussen fans en content een cruciale factor is in het nieuwe businessmodel van de artiest. Twee onderzoekers aan de Stern Business School, van de Universiteit van New York, onderzochten al in 2008 of een relatie te vinden was tussen het aantal verkochte cd-albums en de hoeveelheid online ‘buzz’ rond deze albums. Hiertoe volgden zij twee maanden lang de discussies en het aantal verkopen rond 108 muziekalbums. Die relatie bleek te bestaan.
Volgens de onderzoekers zijn vooral blogs en sociale netwerken nauwkeurige indicatoren voor de hoeveelheid verkochte albums. Daaruit bleek bijvoorbeeld dat, als er veertig of meer unieke blogposts over een album geschreven werden, het aantal verkochte cd’s gemiddeld verdrievoudigde. Let wel: dit is wanneer gekeken wordt naar kleine onafhankelijke platenmaatschappijen. Kijk je enkel naar de ‘grote vier’, zoals onder andere Sony Music, dan werden er met hetzelfde aantal blogposts vijfmaal zoveel cd’s verkocht.
Een andere interessante constatering was dat een album zes keer meer dan gemiddeld werd verkocht wanneer er meer dan 250 blogposts over geschreven werden. Ook het aantal ‘vrienden’ dat een bepaalde band op MySpace had, bleek een goede indicator voor de hoeveelheid verkochte cd’s. Wanneer een band meer vrienden kreeg, ging ook het aantal verkochte cd’s omhoog. De onderzoekers gaven wel aan dat de relatie tussen deze factor en de muziekverkoop veel minder sterk was dan bij blogposts. Ze vermoedden dat dit was omdat het toevoegen van een band als vriend een vrij passief proces is, vergeleken met het schrijven van een blogpost.
——
—–
Tot slot
De levenslijn van het businessmodel van de artiest is de relatie met zijn fans. Het staat immers vast dat fans op social media in relatie staan tot muziekconsumptie en optredens. Behoudt Dotan zijn 137.000 fans op Facebook? Oktober 2014 ben ik de data van Dotan gaan volgen. Sinds januari 2016 is het aantal fans van Dotan op Facebook slechts met zo’n 2 procent toegenomen: van 131.000 naar 134.000. Na 5 april j.l. schoot het aantal ineens boven de 137.000.
Dotan dacht het sentiment rondom zijn ‘merk’ positief te kunnen beïnvloeden. En daarmee zijn carrière. Dat dacht fractievoorzitter van de CDA van Haersma Buma bijna zes jaar geleden ook.Daar kwam hij destijds nog mee weg. Ook hij zette zijn waardepropositie op het spel, net als Dotan nu zijn waardepropositie op het spel zet.
De actie van Dotan getuigt echt van digitale naïviteit, als je het mij vraagt. Juist in een tijd waarin hoaxen, fake- of nep nieuws onder het vergrootglas liggen. Hopelijk bieden bovenstaande artikelen uitkomst en behoeden deze stukken artiesten, maar ook organisaties, voor de valkuilen van de digitale wereld. Dotan heeft ze in ieder geval niet gelezen. Dat blijkt wel uit zijnexcuusvideo. Ik raad hem aan om het vijfde artikel zeker te lezen.
De digitale verandering wordt in de praktijk (helaas) nog vaak gezien als de automatisering van systemen. De ontwikkeling van software en data wordt door velen als het gouden ei gezien. Dat is zonde: doorgaans moeten juist de processen en de mindset veranderen, wil je een digitale verandering optimaal laten verlopen. De belangrijkste spelers in die processen zijn en blijven namelijk mensen, niet de computers en software die deze mensen ondersteunen. Techniek is immers een middel, niet een doel.
Kleine stapjes
Het is belangrijk om de transformatie naar een digitaal volwassen onderneming te laten plaatsvinden in kleine stapjes. Nog te vaak verzanden transformaties in grootscheepse, complexe en moeilijk beheersbare trajecten. Bij de implementatie van de gewenste verandering moeten er twee uitgangspunten zijn: het reduceren van de complexiteit en ‘de nieuwe eenvoud’.
De huidige veranderingen worden gedreven door technologie, dat staat buiten kijf. Maar het zijn en blijven mensen die het verschil gaan maken. Digitalisering vraagt om een transformatie van de organisatie, de processen en de systemen. Maar het vraagt bovenal om een persoonlijke transformatie: de mindset moet veranderen en de angst om te verliezen wat je hebt, zonder te weten wat je krijgt, moet overwonnen worden.
Ruimte en richting
De juiste sturing is een belangrijke succesfactor voor organisaties die besluiten om de digitale verandering aan te gaan. Ruimte en richting moeten worden geboden. Digitale verandering grijpt (bij voorkeur) in op het maken van verbindingen tussen klanten, leveranciers, partners en concurrenten; een eerste levensbehoefte voor vrijwel alle bedrijven. Laat de organisatie de verantwoordelijkheid voor verandering oppakken en reduceer zo de complexiteit. Geef het een raamwerk dat ingevuld kan worden. Zodat het kan groeien, optimaliseren en versnellen. Op deze wijze wordt veranderen eenvoudiger en natuurlijker.
Feit is dat transformatie gaat over verandering. Of het nu gaat om een nieuwe manier van bedienen, een nieuwe manier van denken en werken of het realiseren van een digitale missie. Hierdoor veranderen processen, helpt informatie in het nemen van beslissingen en staan mensen centraal in processen. Transformeren naar een digitaal volwassen onderneming of organisatie valt of staat bij het kunnen beheersen van de verandering en het besef dat hierin de grootste uitdaging ligt. Onthoud dan ook: verandering is niet iets wat met open armen wordt ontvangen, tenzij de voordelen meteen duidelijk zijn. Digitale transformatie is en blijft mensenwerk.
Verandering definiëren
De digitale transformatie laat zich (volgens mij) als volgt definiëren: “De verandering die een onderneming ondergaat, waar binnen bestuurders of bedrijfseigenaren waarde willen creëren door de inzet van het digitale ecosysteem, waarbij op basis van vastgestelde doelen in stappen, door analyses (en de daaruit voortvloeiende inzichten) navolgende doel wordt bereikt: de optimalisatie van de organisatie, het analoge en digitale vermogen.”
Hoe krijg je grip als organisatie op de digitale verandering? Hoe maak je het veranderingsproces meetbaar? Hoe maak je het financiële resultaat inzichtelijk? In deze uitgave geef ik antwoord op deze vragen. Eerst is het nodig om verder in te zoomen op het begrip vermogen, zodat duidelijk wordt dat het in deze uitgave uit drie elementen bestaat.
Er zit vermogen opgesloten in elk digitaal ecosysteem. Volgens de Van Dale is vermogen: 1.) gave, begaafdheid 2.) kracht, macht; = capaciteit: aanpassingsvermogen, arbeidsvermogen, doorzettingsvermogen, gezichtsvermogen, uithoudingsvermogen 3.) (boekhouden) het totaal van de creditposten op de balans: eigen vermogen vermogen minus schulden 4.) (in het algemeen) rijkdom, geld, bezit.
Om aan de slag te kunnen met de digitale verandering, is het van belang om te beseffen dat deze verandering uit drie fundamentele kernelementen bestaat. Dat zijn:
Kracht: het kwantificeerbare deel van het eigen ecosysteem over tijd
Macht: de kunde om doelen en doelstellingen te realiseren
Potentie: het in geld uitdrukken van het digitale bezit van een organisatie of onderneming
Kracht, macht en potentie
Kracht is de natuurkundige grootheid die een voorwerp van vorm of van snelheid kan veranderen. Door de werking van een kracht kan arbeid verricht worden. Krachten kunnen ook worden genoemd naar hun oorzaak of werking. Kracht betekende aanvankelijk de lichamelijke (spierkracht) of geestelijke (geestkracht) voorwaarde voor bepaalde handelingen. Later betekende het ook: de uitvoering van de handeling, het uitoefenen van kracht. Oftewel: kracht is het aanwenden van een vermogen. Dit kan een organisatie ook.
Iemands macht is het vermogen dat diegene heeft, om iets te (kunnen) doen, binnen de mogelijkheden die hij of zij heeft. De mogelijkheden die er zijn, bepalen dus diegene zijn macht, oftewel zijn kunnen. Afgezien van mogelijke beperkingen, is de wil van iemand en het daarbij behorende doorzettingsvermogen cruciaal voor het verloop van het kunnen. Dus: als iemand niet wil, dan zal er ook niets gebeuren en bereikt worden. Iemand die niet doorzet, geeft op en realiseert zijn doelen en doelstellingen dus niet. De doelen liggen niet binnen het vermogen. Deze vlieger gaat ook op voor organisaties.
Het vermogen als potentie in financiële zin. Volgens de klassieke Franse vermogensleer was het vermogen noodzakelijkerwijs verbonden aan de persoon. Vermogen karakteriseerde de relatie tussen personen en het vermogen was te vatten in drie stellingen: alleen personen hebben een vermogen, elke persoon heeft een vermogen en elke persoon heeft slechts één vermogen. Het vermogen werd bestempeld als een juridische algemeenheid en was de vermogensrechtelijke uitvloeiing van de persoon. In een modernere opvatting blijft deze theorie echter niet overeind. Men is tot het inzicht gekomen dat vermogens met een doel (dus ook een organisatie of onderneming) verbonden kunnen zijn, en niet noodzakelijk aan een persoon. Met andere woorden: elke organisatie heeft een bepaalde potentie, dat wil zeggen: het in geld uit te drukken digitale bezit van de betreffende organisatie of onderneming.
Omslag in denken
De technische implementatie van nieuwe digitale technologieën is zeer belangrijk, maar niet doorslaggevend voor succes. Voor een belangrijk deel draait een succesvolle verandering juist om mensenwerk. Transformeren naar een digitaal gedreven organisatie omvat een fundamentele omslag in het denken, handelen en organiseren. Het is een uitdaging om hierop te sturen, een transformatie te begeleiden en iedereen mee te krijgen in de verandering. Essentieel is om mensen op een slimme, subtiele manier de goede kant op te sturen. Dit doe je niet vanuit de controle en beheersing, maar door juist richting te geven en ruimte voor vernieuwing te creëren.
Het foutief toepassen van technologie kan een hele organisatie versneld onderuit halen. Technologie creëert dan ook geen succes, maar de juiste toepassing ervan wel. Gebruik nieuwe technologie pas zodra duidelijk is hoe het de organisatie gaat versterken. Organisaties kunnen en moeten tegenwoordig succesvol pionieren, maar moeten dit wel doen met doelstellingen in het achterhoofd. Een valkuil die op de loer ligt, is dat technologie leidend wordt gemaakt, in plaats van de doelstellingen.
Het uitstippelen van een nieuwe digitale koers en digitaal transformeren is een avontuurlijk traject. Het vraagt om vertrouwen van alle betrokkenen. Worden de juiste keuzes gemaakt? Staat iedereen achter de plannen en doen ze straks ook mee? En hoe denken externe partijen over de transformatie? Een digitale strategie bepalen en uitvoeren is alleen mogelijk wanneer ook externe netwerken hier actief bij betrokken worden. Het is essentieel om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen, wil je een digitale transformatie laten slagen.
De nieuwe eenvoud
Hoe meer gegevens je aan elkaar koppelt, hoe meer er mogelijk is. Stel je voor dat je data uit verschillende systemen combineert. Dan zijn geweldige voorspellingen mogelijk. De nieuwe eenvoud gaat over het integreren van informatie die afkomstig is uit technologieën en van verschillende partijen. Daar kun je vervolgens een intelligente laag (zoals een raamwerk) overheen leggen, die de data en technologie bruikbaar maakt voor gebruikers en processen. Zo worden de drie kernelementen zichtbaar.
Het toepassen van nieuwe technologie zou voor iedere organisatie moeten leiden tot efficiëntere en effectievere processen, het ontwikkelen van nieuwe diensten en producten, omzetgroei en waardevermeerdering. Ben je als organisatie in staat de drie kernelementen (kracht, macht en potentie) van vermogen via jouw raamwerk inzichtelijk te maken, dan wordt het veranderingsproces voor mensen in een organisatie zonneklaar: er is een duidelijke richting voor de verandering.
Lukt bovenstaande, dan transformeer je naar een digitaal data gedreven en volwassen onderneming. Alleen zo bereik je de status van digitale volwassenheid die op termijn automatisch aangestuurd kan worden. Aan de slag. Op naar de nieuwe eenvoud! Het digitale vermogen.
—–
Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?
Veelal schrijf ik in mijn columns over mijn visie over de dance-industrie of haal ik aan de hand van data voorbeelden naar boven wat er binnen de dance-industrie aan de hand is. Dit keer wat anders. Deze column komt tot stand aan de hand van passages uit interviews en een case uit mijn nog te verschijnen nieuwe boek ‘Digitaal vermogen’. Hij gaat over personen en een organisatie die digitale stappen namen en verder kwamen in de digitale wereld door de relatie met hun fans te waarderen. Leer van de mensen achter Hardwell, Armin van Buuren en Sam Feldt.
Carrière hacken
Sebastien Lintz (rechts op onderstaande foto) voormalig producer is een van ‘de technische mannen’ van Hardwell en draagt de officiële titel Digital director bij Sorted Management. Hij legt uit hoe de Nederlandse top-dj meer uit zijn marketing haalt door slim gebruik te maken van technologische innovaties en hoe hij destijds de nummer 1 dj van de wereld kon worden.
“Het gratis weggeven van content, het centraal stellen van je fans en durven te experimenten met technologische innovaties. Nu zijn al die zaken iets normaler, maar Hardwell is daar echt mee begonnen. Zo’n vijf jaar geleden kon je bijvoorbeeld dvd’s kopen van je favoriete dj, maar hij innoveert bijvoorbeeld echt als een (onbewuste) growth hacker door een liveshow op YouTube te uploaden. Al vanaf het begin was Hardwell bezig met websites, digitale marketing en innovaties. Die lijn heb ik mogen doorzetten”, vertelt Lintz.
Als er een ding opvalt in de keuzes die Hardwell maakt, dan is het wel dat er altijd gekozen wordt voor het belang van de fans. Het toont aan dat de dj dankbaar is dat ze zijn muziek waarderen en zich in hen kan verplaatsen. Dat leidde tot verschillende producties, waarbij de Nederlandse top dj telkens innoveert. Er werd niet alleen een documentaire gemaakt en op YouTube gezet, maar ook een heuse 360-graden video – terwijl dat destijds nog ongebruikelijk op het video-platform was.
—–
—–
Betalen voor gesprekken
Een andere dj die een goede weg insloeg door slim in de digitale wereld te zijn. Sam Feldt investeerde, net als veel andere dj’s, in de marketing om nieuwe releases en concerten bekend te maken. Toen duidelijk werd dat het bereik per euro terugliep op zijn social media kanalen, en het steeds vaker de vraag was of de boodschap wel bij elke volger of fan terecht kwam, besloot Feldt het roer om te gooien. “Ik besefte dat ik Facebook, YouTube en Instagram aan het betalen was om een gesprek te voeren met mensen die toch wel voor mijn boodschap openstonden. Dat is natuurlijk bizar.”
Daarom bedacht Feldt een platform waar geen enkele fan buitengesloten zou worden, zodat elk van zijn fans weet dat hij bijvoorbeeld een nieuwe plaat uitbrengt of in een club of op een festival in de buurt gaat optreden. “Het was me vrij snel duidelijk dat mensen niet graag data met anderen delen: daar moet je iets voor teruggeven. Daarom staat er content, zoals radioshows of meet and greets, tegenover het delen van je contactgegevens. Hierdoor kan ik mijn fans mailen of sms’en zonder tussenkomst van een andere partij en is elke fan op de hoogte van mijn nieuwste releases en komende optredens.”
Met heartfeldt.me heeft Feldt het contentplatform voor en met zijn fans gemaakt. Dankzij Fangage kunnen ook andere artiesten profiteren van deze techniek. Het achterliggende Business Acceleration Framework helpt hen om optimaal rendement uit de fandata te halen.
Fans vullen stadions
Hoe het persoonlijke contact leidde tot succes weet ALDA Events de promoter van Armin van Buurens Armin Only shows maar al te goed. De viervoudige nummer 1 dj van de wereld Armin van Buuren, die de Amsterdam Arena twee keer uitverkocht door onder andere eerst zijn digitale fanbase in beweging te brengen.
Het digitale en marketing team achter de producent van het evenement deed een grondige data-analyse, werkte intern en extern samen met communicatie en pr en pastte een digitale manier van werken toe. Door de eigen (owned) en verdiende (earned) kanalen slim te gebruiken, wist het zo’n 75.000 bezoekers te realiseren voor de Leidse dj. Resultaat: 13 procent meer marge, 34 procent minder marketinguitgaven en 170 procent toename van de merkwaarde.
Retentie (zorgden dat fans terug kwamen die eerder ooit bij optredens waren geweest) werd als eerste ingezet, om daarna via acquisitie fans te activeren die nog nooit waren geweest. Deze manier van werken werkt in je voordeel, als je deze goed weet in te zetten – en de organisatie kan bewegen om eerst de fanbase in beweging te brengen.
Volgende stappen
Wat kunnen andere artiesten, organisaties of merken hiervan leren? “We ontwikkelden ons systeem van CRM naar PRM: het draait dus om persoonlijk contact. Je leert ervan dat je moet zijn waar je fans zijn: maak geen eigen app, maar ga naar waar de massa is. Berichten die via onze bot verspreid worden, hebben een open rate van meer dan negentig procent – dat is echt ongekend hoog, bij e-mails is dat bijvoorbeeld maar tien procent. Het is een heel erg effectieve manier van marketing; met een druk op de knop bereiken we honderdduizenden mensen.” Vertelt Lintz.
Het is, stelt Lintz, niet alleen nodig om een chatbot te hebben die persoonlijke communicatie mogelijk maakt. Ook de communicatie op andere kanalen moet aangepast worden op de eigenschappen van de gebruiker. “Iemand uit Los Angeles die de website van Hardwell bezoekt, zal straks een aankondiging voor een show in Los Angeles. Dat gepersonaliseerde is nu vrij normaal, maar dat was zo’n drie tot vier jaar nog helemaal niet het geval.” Op dit moment is de chatbot niet alleen een communicatiemiddel, maar ook de toegang tot Hardwell’s foto-database. De volgende stap is alweer gemaakt om zijn fans zo optimaal mogelijk van dienst te zijn.
Het belang van de fan-relatie is de rode draad in alle drie de bovenstaande voorbeelden. De relatie met de fans op waarde schatten en ook waarderen. En vervolgens fans ook belonen dat zij de relatie aangaan met jou als artiest. Voor mij staat het vast. Dit is de levenslijn van het businessmodel van iedere artiest. Kijken naar de voorbeelden zijn dit de digitale stappen die iedere artiest of promotor zou moeten gaan zetten om verder te komen in de digitale wereld.
* Deze column is een bewerkte versie en verscheen eerder op This Is Our House.
Het begrip naïviteit heeft meerdere betekenissen en kan zowel positief als negatief worden uitgelegd. Naïviteit kan staan voor een onbevangen blik, maar kan ook verwijzen naar onnozelheid, gebrek aan wereldwijsheid en verwijtbare onwetendheid. In mijn werkveld, veelal de wereld van media en entertainment, heb ik veel met digitale naïviteit te maken. Sterker nog, het is een oorzaak van de digitale worsteling van de NPO.
Digitale naïviteit
Ik ben nauw betrokken geweest bij de opkomst van de digitale wereld en heb meegemaakt hoe internet en sociale media het speelveld hebben veranderd. Organisaties wisten, toen deze technologie opkwam, niet goed hoe ze met die nieuwe digitale wereld om moesten gaan. Daarom ben ik medio 2000 opnieuw gaan nadenken over de context binnen de digitale wereld.
Ik zocht naar antwoorden op de volgende vragen: hoe is het gesteld met de relatie tussen apparaten en hun interfaces? Worden netwerken wel voorzien van de juiste content? Worden de connecties met de fans en klanten wel op de juiste manier benut? Hoe stuur ik het digitale businessmodel aan? Is een ego-systeem of een ecosysteem-denken wenselijk? Door een antwoord op deze vragen te zoeken, steeg mijn begrip van de digitale wereld geleidelijk. Mijn digitale naïviteit verdween als sneeuw voor de zon. Waarom moeten contentmakers en netwerken van vandaag iets doen aan hun digitale naïviteit? En in welke mate bestaat dergelijke naïviteit bij de publieke omroep?
—–
—–
Publieke omroep
De publieke omroep zendt uit op verschillende radiozenders en beschikt over drie televisiezenders (voorheen Nederland 1, 2 en 3). Om de publieke omroep in een digitaliserende wereld herkenbaarder te maken, worden deze zenders sinds augustus 2014 over de gehele linie aangeduid als NPO (1, 2 en 3).
De bestuursorganisatie van de gehele Nederlandse publieke omroep bepaalt de strategie en de programmering in samenwerking met de landelijke omroepen. De missie van de NPO luidde in het verleden: “De Nederlandse Publieke Omroep is van iedereen en voor iedereen. We maken programma’s op radio, televisie en internet. Die programma’s verbinden je met de wereld om je heen.”
Ideale digitale wereld
Uit het Concessiebeleidsplan 2016-2020 (gepubliceerd in 2015) valt het volgende te lezen. “De Nederlandse Publieke Omroep is een bindende factor in onze pluriforme samenleving. Voor, van en – steeds vaker ook – met kijkers en luisteraars. In ons aanbod laten we de veelstemmigheid en veelkleurigheid van de Nederlandse samenleving zien en horen.”
Verder stelt het plan het volgende: “Een samenleving waarin voor iedereen plek is en waar mensen zich ondanks verschillen onderling verbonden weten. Voor al die mensen maken we herkenbare programma’s; toegankelijk, onafhankelijk en van hoge kwaliteit. Programma’s die onze kijkers en luisteraars niet willen missen. Programma’s die houvast geven in een hectisch bestaan, in een steeds veranderende wereld. Omdat ze ons publiek op de hoogte houden, omdat ze hen inspireren en – niet in de laatste plaats – omdat ze voor hen gemaakt zijn.”
Wanneer je bovenstaand leest, zou je vermoeden dat de NPO voor het internet gemaakt is. Er wordt een organisatie beschreven die betekenisvolle en impactvolle content maakt en distribueert, verbinding met de samenleving wilt maken en zich in de digitale wereld begeeft. Het gaat hier in feite om een eigen ecosysteem binnen het gehele digitale ecosysteem. Maar waarom werkt dit ecosysteem zo moeizaam?
—–
—–
Eén domein
Shula Rijxman, lid van de Raad van Bestuur van de NPO, heeft (in deze tweekoppige raad) de innovatie-agenda in haar portefeuille. Zij is in die rol betrokken bij digitale innovaties, zoals videostreamingdienst NL ziet, een samenwerking met RTL en SBS. Ook is ze verantwoordelijk voor de, volgens sommigen, omstreden nieuwe merkstrategie van de publieke omroep, waardoor Nederland 1, 2 en 3 zijn vervangen door NPO 1, 2 en 3. De gedachte waaruit het nieuweNPO Start (‘de NPO-homepage’) ontsprong, was: één domein voor alle content.
NPO Start is van levensbelang voor de publieke omroep. De kijker wil programma’s zien waar en wanneer het hem of haar uitkomt. Bovendien verwacht de kijker dezelfde vlekkeloos werkende techniek, prettige interface én een even rijk aanbod als bij Netflix, YouTube, Amazon, Facebook, Disney of Ziggo.
Eén miljoen Nederlanders maken dagelijks gebruik van NPO Start, de digitale videodienst van de publieke omroep. „Een succes”, jubelde bestuursvoorzitter Rijxman begin dit jaar. Volgens Multiscope besteden Nederlanders nu de helft van hun video-on-demand-kijktijd bij Netflix. Aan YouTube besteden ze achttien procent van hun tijd. NPO Start komt op een derde plek en is goed voor tien procent.
De nieuwe diensten – door velen nog steeds Uitzending Gemist genoemd – en de betaalde variant NPO Start Plus hadden een allerminst goede start. Sinds de herlancering in juli 2017 kampt de videodienst van de Nederlandse Publieke Omroep (NPO) met storende fouten. Beide diensten zijn echter essentieel voor de digitale toekomst van de publieke omroep in Nederland.
Dilemma en data
Om een betekenisvolle rol te spelen in maatschappij en het medialandschap, wil de NPO haar impact voor en door het publiek verder vergroten. Het wil verder bouwen aan het eigen, online, publieke domein van onderling verbonden (omroep)portals, websites en apps. Ook zal de NPO aanwezig zijn op de platformen van derden, om zo de vindbaarheid en aantrekkelijkheid van het eigen aanbod te versterken en de interactie met het publiek te vergroten. Daarbij maakt de NPO gebruik van die technologische innovaties die de ambitie moeten ondersteunen en aansluiten bij de behoeften van het publiek.
Het grote dilemma voor de NPO is het volgende: hoe kan je concurreren met de tech-reuzen, als je moet werken binnen de Mediawet en met teruglopende inkomsten? Uit alle uitingen van de afgelopen jaren, waarbij steeds de digitale strategie van de publieke omroep ter discussie staat, blijkt dat betrokkenen het digitale ecosysteem niet als een business ecosysteem beschouwen. Terwijl daar juist de kansen liggen voor de NPO.
Ondanks dat de publieke omroep geen winstoogmerk heeft, moet het wel content financieren, worden er relaties aangegaan met kijkers en ontstaat er informatie. Dit is de waardepropositie van de NPO. ‘Content = relatie = informatie’ oftewel ‘rechten = data’. Dat maakt dat er toch een business ecosysteem ontstaat, waarbij er helaas een echte digitale transformatie ontbreekt. Dat is dan ook de digitale naïviteit van de publieke omroep. Er ontbreekt een data gedreven systeem, terwijl data nu juist het middel is dat de NPO verder kan helpen: het is de olie van het business ecosysteem.
De nieuwe diensten van de NPO verzamelen, nadat je je als gebruiker registreert, data. Hierdoor zijn er individuele aanbevelingen te doen. Daarvan kun je je echter vrijwaren door je niet te registreren voor NPO Start. Bij het betaalde NPO Start Plus is registratie (uiteraard) wel noodzakelijk.
NPO heeft als het om data gaat ook een strategie die bij uitstek ‘publiek’ moet zijn, en niet per se commercieel. Mezen Dannawi, de on-demand chef van de NPO, stelt in NRC next: „We willen ver blijven van de ‘dataprut’ van allerlei commerciële partijen. Wij willen kijkers aanbevelingen doen waarmee we hen verrassen en hun blik verbreden. Dat is een publieke taak.” Een uitgekiende datastrategie lijkt te ontbreken. Het sturen van de organisatie aan de hand van een raamwerk lijkt allerminst een zorg van de publieke omroep. Dat valt ook op te maken uit hun plannen.
—–
—–
Optimalisatie door raamwerk
In het meest recente plan van de NPO wordt verwezen naar doelmatigheid. “Dat vraagt om een verandering in de mate waarin en wijze waarop we informatie registreren en delen. Om te zorgen dat de informatiedeling en samenwerking optimaler verlopen, zullen we een aantal processen en activiteiten op een andere manier gaan organiseren.”
De financiering van het digitale ecosysteem staat onder druk. De publieke omroep moet zo langzamerhand de eigen broek ophouden. Rijxman vroeg om 50 miljoen euro meer aan middelen voor de digitale activiteiten van de publieke omroep, maar dat verzoek werd afgewezen. De NPO zal moeten starten met het hanteren van een gedegen raamwerk, dat helpt sturen op brand equity, brand reputation performance, marketing efficiency, business acceleratie en business activatie. Dat is: het Business Acceleration Framework.
De NPO besloot NPO Plus als publieke betaaldienst aan te bieden. Het uitgangspunt bij de betaaldienst is daarbij nadrukkelijk gericht op kostenoriëntatie en niet op winstmaximalisatie. De NPO wil de extra kosten voor NPO Plus financieren via een maandelijks abonnement op de distributie van deze online dienst. Er wordt een vergoeding gevraagd aan het publiek dat gebruik van de dienst wenst te maken. De NPO schat in de dienst te kunnen financieren met een tarief tussen de 2 tot 3,5 euro per maand, inclusief btw.
Via het raamwerk kunnen ook de andere verdienmodellen uit het plan van de NPO aangestuurd worden. “Een voorwaarde om te komen tot een optimale mix in het totale portfolio van mogelijke inkomstenbronnen is een deugdelijk rechtenbeheer. Deugdelijk rechtenbeheer is daarnaast van essentieel belang om, in een tijd waarin het aantal afspeelapparaten en verspreidingswijzen toeneemt, als NPO in staat te blijven het publiek via alle mogelijke grote platformen te blijven bereiken. De NPO is van plan om de rechten via een entiteit te exploiteren en zo het rechtenbeheer in gezamenlijkheid te organiseren en professionaliseren.” Dit is de entiteit die het Business Acceleration Framework zou moeten gebruiken, wat er ook toe zou leiden dat het digitaal vermogen bewaakt wordt.
Nog een uitdaging
Vanaf mei 2018 worden bedrijven en organisaties verplicht om zorgvuldiger met consumentendata om te gaan. Ze mogen volgens deze Algemene Verordening Gegevensbescherming bijvoorbeeld geen data meer gebruiken als ze niet vooraf aangeven waar ze die data voor gaan gebruiken. Data mag niet zomaar voor een onbepaalde tijd opgeslagen worden.
De gevolgen van deze wetgeving zijn bijzonder ingrijpend voor de NPO. Door deze wetgeving zullen ze zich allereerst moeten verdiepen in welke data ze hebben en welke data ze gebruiken. De NPO geeft overigens vorig jaar in het NRC Next aan „er hard aan te werken” om op 25 mei – als deze strengere privacywet gaat gelden – aan de regels te voldoen. Het zou raadzaam zijn voor de publieke omroep dergelijke regels meteen aan het raamwerk te koppelen, zodat het digitaal vermogen veilig wordt gesteld.
Toch kansen
Kijkers en luisteraars profiteren natuurlijk van deze veranderende wetgeving. Je krijgt zelf inzicht in de plek waar jouw data is opgeslagen. De controle over de data blijft bij de consument en je zult uiteindelijk zelf op een centrale plek toestemming geven of bepaalde gegevens ingezien mogen worden of niet. Denk bijvoorbeeld aan een dashboard, waarin je per site, app of bedrijf, aangeeft of ze gebruik mogen maken van je data.
De oplossing voor de NPO beschreven we al eerder. Collega Edwin Witvoet is met het zijn bedrijf Jibe betrokken bij een Europees project, dat dit dashboard wil gaan faciliteren via de blockchain. De blockchain is een ‘digitaal grootboek’, waarin gegevens op een decentrale manier zijn vastgelegd. “Door dat decentrale karakter, is automatisch te traceren met welke partijen je data wilt delen en met welke niet.”
Hij vervolgt: “Daarmee is het conform de nieuwe datawetgeving. Ook heeft de consument hierdoor zelf de regie over welke partijen bij zijn of haar data kunnen. Zodra we dit gerealiseerd hebben, hoef je maar aan te vinken of je jouw data met Facebook, Mysteryland of Google wilt delen, of niet. Dat vraagt van bedrijven om je over te halen om jouw data te mogen gebruiken, waardoor ze nog relevanter voor je moeten zijn. Spannende tijden voor bedrijven die bestaande businessmodellen willen verbeteren of nieuwe willen ontwikkelen.”
—–
—–
Ecosysteem denken
Toch lijkt de NPO te blijven worstelen met haar digitale uitrol. De Volkskrant schreef eind vorig jaar het volgende: “Ondanks de NPO in haar plan schrijft meer gebruik te willen maken van ‘sociale media als Facebook, YouTube, Twitter, WhatsApp, Instagram en Snapchat’ houdt het vooralsnog vooral vast aan het eigen npo.nl als verspreidingskanaal. En dat terwijl de omroepen AVRO-TROS, KRO-NCRV, de VPRO en BNN-VARA graag willen ‘uitzenden waar het publiek zit’.” Het ego-systeem-denken lijkt toch nog de overhand te hebben bij de NPO.
Het NPO-bestuur vindt dat de publieke omroep de strijd met Netflix, YouTube en Facebook moet aangaan door online één sterk merk te maken: npo.nl. Zij zijn tegen het verspreiden van NPO-programma’s op YouTube en sociale media, omdat de concurrentie daarmee nog machtiger wordt. Digitale innovatie is belangrijk, maar de NPO is geen techbedrijf. Daarom wordt het beschikbare budget vooral aan programma’s besteed. En daar zit nu juist de valkuil. De publieke omroep moet zich nu echt gaan gedragen als techbedrijf, als een organisatie die opereert in een digitaal ecosysteem.
Het ecosysteem denken komt bij vrijwel alle omroepen vandaan. Zij voelen zich belemmerd door de strenge regels van de NPO. Ze vinden dat de NPO meer moet investeren in digitale innovatie en dat programma’s te vinden moeten zijn waar de kijkers zijn – of ze nu achter de televisie zitten, op YouTube, Facebook of op Snapchat. De meest radicalen onder de omroepen willen dat alle NPO-programma’s gratis en in hoge kwaliteit beschikbaar komen op YouTube. De belastingbetaler heeft er immers al voor betaald, zo stellen zij.
De publieke omroep blijft maar worstelen. “Het overheidsbeleid en de wetgeving van nu zijn geënt op een medialandschap van enkele jaren terug”, zo luidt het oordeel van de Raad voor Cultuur. “Daardoor kan er onvoldoende adequaat en snel ingespeeld worden op de transformatie die de mediasector nu doormaakt en komen publieke waarden onder druk.” Pas de Mediawet dus aan, zo luidt het advies van een bezorgde Raad in een rapport dat onlangs werd gepresenteerd.
Conclusie
Het is vijf voor twaalf, constateert het belangrijkste adviesorgaan van de Nederlandse regering op het gebied van kunst, cultuur en media. Films, series en programma’s van eigen makelij verliezen steeds meer terrein aan de buitenlandse tech-reuzen. Vooral jongeren lopen massaal weg. Zo lijkt het. Daar zouden de traditionele omroepen en zenders onvoldoende op inspelen.
De NPO is gebaat bij het maximaliseren van de inkomsten. De NPO geeft aan dat er in een aantal gevallen een spanningsveld bestaat tussen het verhogen van inkomsten en de zekerstelling van een duurzame levering van een sterke, onafhankelijke en aantrekkelijke publieke dienst. Daarom stelt de NPO kaders aan de hierboven genoemde entiteit en de manier waarop inkomsten worden verworven. Er moet ruimte zijn voor het ondernemerschap van de entiteit, zonder onevenredig afbreuk te doen aan de doelstelling van de NPO. Daarvoor zal het ego-systeem-denken echter vervangen moeten worden door ecosysteem-denken.
Inmiddels zijn nog meer netwerken (zoals Talpa Network) aan de slag gegaan met een data-gestuurde aanpak. Een vergelijkbare aanpak voor de publieke omroep is essentieel. Als het de NPO lukt om, met de nieuwe entiteit, haar digitale naïviteit van zich af te schudden en door middel het Business Acceleration Framework grip te krijgen op haar digitale ecosysteem, dan heeft het kans te overleven.
Het resultaat van deze aanpak is dat data wordt getransformeerd van kostenpost tot een bron van opbrengsten. Er ontstaat grip op het business ecosysteem. Zo draagt de digitale transformatie en data-gestuurde aanpak van de NPO bij aan het digitale vermogen en kan zij hiermee voldoen aan haar doelstelling. Daarmee zal er eindelijk een einde komen aan de digitale worsteling van de NPO.
Als artiest, merk of organisatie wil je in contact komen met mogelijke volgers of klanten. Sterker nog: je bent daarvan afhankelijk, als je in de toekomst nog omzet wilt hebben. Daarvoor gebruik je – als het goed is – content: video’s, teksten, afbeeldingen, etc. Om te scoren met content, heb je twee belangrijke dingen nodig. Dat is een digitale hartslag en hele relevante content.
Vanuit het Business Acceleration Framework ontstond uit een sessie die ik twee jaar geleden samen met Michiel Schoonhoven van Next Level Impact (NXTLI) had, aansluitend op het raamwerk een nieuw werkend model. Dit model bestuurt de tweede laag uit het raamwerk en zorgt voor de uitvoering. Schoonhoven legt uit hoe het Content Impact Model je helpt om met relevante content omzet te genereren, kosten te besparen en zelfs nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen.
—–
—–
Content impact
Schoonhoven is oprichter van het content impact agency Next Level Impact (NXTLI) en al ruim tien jaar bezig met contentmarketing. “Eigenlijk is dit vakgebied pas vanaf 2010 echt ontstaan en heeft het deze naam gekregen in Amerika, namelijk door een van de grondleggers, Joe Pulizzi.” Wat contentmarketing is? “De traditionele marketing is met name gebaseerd op de 4p’s (product, plaats, prijs en promotie), waarbij marketeers veelal de focus hebben op campagnes en advertising: bereik inkopen en dat converteren naar omzet.
Contentmarketing draait om het hele proces dat komt kijken bij het bouwen aan een waardevolle relatie tussen een organisatie en zijn publiek (de fans, klanten, prospects, partners en leveranciers). Dat doe je door relevante en impactvolle content (in de vorm van o.a. informatie, educatie en inspiratie) te ontwikkelen en te delen in alle fases van de relatie. Van het allereerste contact tot en met het ambassadeurschap.”
Hoe is je passie voor content marketing ontstaan?
“Voordat ik in 2014 als zelfstandig contentstrateeg aan de slag ging, werkte ik een lange tijd bij een financiële adviesorganisatie. Hier was ik verantwoordelijk voor de marketingactiviteiten ter verhoging van de hypotheek- en verzekeringsomzet. Rond 2009 zette ik mijn eerste stappen in wat inmiddels ‘contentmarketing’ genoemd wordt. Destijds voelde het voor mij niet goed dat we vooral bezig waren met ‘leadgeneratie’ voor de verkoop van financiële producten en niets deden aan de relatie met al die klanten die deze producten afgenomen hadden. Dit triggerde mij om de marketingactiviteiten op een andere manier te gaan ontwikkelen. In die transitie stelde ik onszelf o.a. de vraag: wat is nou eigenlijk het hogere doel van deze financieel adviesorganisatie? Het antwoord daarop bleek: mensen financieel gezonder maken en houden.”
“Vanaf 2010 resulteerde dit in volledig nieuwe concepten, zoals een Financieel Fitheidsprogramma, Maand van de Financiën en een Financiële Check bij Levensveranderingen. Programma’s die volledig op content gebaseerd waren en mensen inzicht boden in hun financiële situatie. We gaven waardevolle financiële tips en een gepersonaliseerd stappenplan naar een gezonde financiële huishouding. Deze contentprogramma’s werden een product op zichzelf, waarvan nu nog steeds gebruik gemaakt wordt.”
“Uiteindelijk werd een verzekering, hypotheek of ander financieel product een middel om financieel ‘fitter’ te worden of te blijven, maar het financiële product was niet langer het uitgangspunt van de marketingactiviteiten. Daarmee zetten we content heel duidelijk in om een relatie op te bouwen tussen klanten en de financieel adviseurs. Er volgden vele enthousiaste reacties, zoals: ‘eindelijk een organisatie dat geen producten pusht, maar mij echt met waardevolle informatie helpt’. De resultaten waren positief, aangezien er onder andere een veel betere relatie ontstond tussen adviseurs en hun klanten. Deze nieuwe marketingaanpak gaf mij zoveel voldoening, dat ik mij verder op dit thema ben gaan specialiseren.”
—–
—–
Content Impact Model
Precies deze vraag (‘wat is onze rol, wie zijn we?’) is nog steeds het uitgangspunt van Schoonhoven als hij een contentstrategie voor een bedrijf ontwikkelt. “Ik heb mijn ervaringen in een model vormgegeven, dat ik de afgelopen jaren verder heb gefinetuned. Daarin is de ‘why’-vraag nog steeds het vertrekpunt van ieder project dat we doen.” Deze ‘Why’ zie je daarom in de kern van het model terugkomen.
“Het maken en verspreiden van content moet altijd gebeuren met het hogere doel (de ‘why’) voor ogen. Ook moet het volledig uitgelijnd zijn met de behoeften van je publiek. Als content uitsluitend als ‘salestruc’ wordt ingezet, dan ben je niet geloofwaardig bezig. Het begint met het bedenken welke content echt waarde toevoegt voor je publiek en hoe je dit het beste in een ritme (de digitale hartslag, red.) met hen kunt delen, zodat je niet zomaar lukraak iets op social media zet.”
“Stel jezelf dus altijd de vraag: waarom zou iemand zijn kostbare tijd besteden om mij te volgen? Het is daarvoor uiterst belangrijk om ‘outside-in’ te denken. Waar inspireer of informeer je jouw volgers of fans mee? De mensen die zich bij ons bureau met content bezighouden, noemen we niet voor niets ‘fan experience managers’: ze managen de ervaringen van fans en doen dat niet geheel toevallig door middel van content.”
Drie redenen waarom content rendeert
Schoonhoven noemt drie redenen om nog vandaag content te gaan inzetten om een waardevolle relatie met je volgers, fans, klanten en prospects op te bouwen:
1: Vergroot je omzet
“In dit tijdperk is het van het grootste belang om audience first te denken. Bouw eerst met waardevolle content een (digitale) relatie op met een duidelijk gedefinieerd publiek. Die relatie zorgt er op de lange termijn namelijk voor dat je omzet kunt genereren.”
In feite moet je elke contentstrategie kunnen samenvatten in een belofte aan je publiek.
Een beknopt voorbeeld:
‘Beste ….,
Het is mijn doel om (bijvoorbeeld) wereldwijd meer mensen in beweging te krijgen, zodat ze gezonder en zelfverzekerder worden. Alles dat ik doe, stel ik in staat om dit voor elkaar te krijgen. Vind jij dit ook zo belangrijk, dan nodig ik je graag uit in onze community. Daar delen de leden en ik allerlei ervaringen, informatie en tips die helpen om meer te bewegen. Onze leden geven aan dat ze al na 3 maanden 50% meer zijn gaan bewegen en zich veel fitter voelen. En belangrijker: door alle inspiratie in de community houden ze het ook makkelijk vol en vallen ze niet terug in oude en ‘luie’ gewoontes.
Als je deze belofte goed formuleert en hierop gaat sturen, ga je vanzelf content ontwikkelen en producten aanbieden die hier volledig op aansluiten. De content wordt hierbij zelfs duurzaam inzetbaar, waardoor je nieuwe verdienmodellen kunt ontwikkelen. Denk bijvoorbeeld aan toegang tot de community in de vorm van een maandelijks abonnement, als de content zo waardevol is dat iemand bereid is ervoor te gaan betalen.
Met duurzame content voorkom je ook dat je alleen maar langskomt in de vluchtige social media timelines, waarbij mensen druk bezig zijn met scrollen en af en toe de moeite nemen om hun duim te bewegen naar de ‘like’ button. Laat ze bij jouw content continu een ‘stop, dit moet ik even bekijken, want dit vind ik altijd gaaf/interessant’-moment hebben! Daarmee werk je aan de groei van de omzet en doe je dat op een efficiënte manier. Een eigen contentplatform waar jij de controle over hebt is hier ook heel belangrijk voor. Wordt niet te afhankelijk van de ‘geleende’ kanalen zoals Facebook!
2: Bespaar op kosten
Als je geen relevante content met je volgers deelt, wordt je steeds minder zichtbaar op hun tijdslijnen. “Zo kondigde Facebook op 13 januari aan dat kanalen waarop geen of amper dialoog of interactie is, als niet relevant worden gezien. Die content gaat steeds minder getoond worden in de tijdslijnen van de gebruikers.”
“Als jij niet meer zichtbaar bent in iemands timeline, dan moet je ze op een andere manier gaan bereiken, bijvoorbeeld door te adverteren. Dat is een kostbare en niet duurzame operatie. Je bouwt namelijk geen schaalbare content op, waardoor je continu opnieuw advertentiebudget moet gaan uitgeven. Content kan echter ingezet worden voor alle vormen van informatie, in alle fases van de relatie met je publiek. Denk bijvoorbeeld aan het beantwoorden van vragen: in plaats van continu dezelfde soort vragen via dm of per mail te moeten beantwoorden, kun je ook content en een proces ontwikkelen waarbij de vragen van fans direct en automatisch beantwoord worden. Bijvoorbeeld via een chatbot, zoals Hardwell doet. Daarmee wordt informatie echt schaalbaar, direct beschikbaar voor je fans en bespaar je enorm op kosten.”
3: Ontwikkel nieuwe verdienmodellen
“Als je content als integraal deel van het businessmodel ziet, dan is het mogelijk om daar talloze nieuwe verdienmodellen voor te ontwikkelen. Het uitgangspunt daarvoor is een duidelijk gedefinieerd publiek hebben of dat opbouwen. Vervolgens kun je verdienmodellen introduceren, waarbij jouw publiek betaalt voor het gebruik van de content, bijvoorbeeld via een abonnement. Of je laat andere partijen betalen om te laten communiceren met jouw publiek via e-mail, je social media, een webinar, etc..”
Urgenter vindt Schoonhoven het volgende: veel producten worden steeds meer commodities en makkelijk kopieerbaar. “Een zeer belangrijk deel van je onderscheidende vermogen en waarde gaat steeds meer liggen in het opgebouwde publiek en de relatie die de mensen met je hebben. Als hele relevante content gedeeld wordt, waar je echt impact mee hebt op je publiek, dan ontstaat een waardevolle relatie met je publiek. Als je content alleen inzet om een product of dienst te verkopen, dan mis je een gigantische mogelijkheid om waarde toe te voegen en een voordeel te hebben op de concurrentie. De kans is groot dat jouw concurrenten in dat gat springen. Zonder relevante content en een waardevolle relatie met je publiek ga je op de lange termijn het onderspit delven in de concurrentiestrijd.”
Relatie-economie
Onderdeel van het Content Impact Model is je digitale hartslag. Dit is het ritme waarin je content (op gezette tijden) deelt, op de kanalen waarop je publiek je verwacht en (als het goed is) naar je uitkijkt. Meer informatie hierover vind je in deze bijdrage. Ook is het nodig om je te verdiepen in het Business Acceleration Framework.
In de huidige (digitale) economie zijn bedrijven in steeds grotere mate afhankelijk van de relaties die ze aangaan met fans en klanten. Die relaties bouwen ze op door content te delen (en tijdig vragen te beantwoorden van klanten of fans). Om je in deze nieuwe economie te redden, is een echte digitale visie nodig, die je laat werken met het Business Acceleration Roadmap en Framework. Deze laatste laat de organisatie opstijgen in het digitale domein. Een digitale visie begint echter met het stellen van doelen aan de digitale transformatie.
Een van deze doelstellingen is het verbeteren van de merkreputatie. Dit is de aanpak van de marketing (en de belangrijkste mijlpalen), dat je als grafisch overzicht op één A4 zou moeten kunnen samenvatten. Uit dit document zou moeten blijken dat er een ritme ontstaat in de communicatie van een organisatie. Daarnaast heeft ook de inhoud van de content invloed op deze doelstelling. Met andere woorden: het Content Impact Model helpt je om te werken aan de merkreputatie van jouw artiest, organisatie of merk. Gebruik je het model niet, dan is de kans groot dat je het niet gaat redden in de relatie-economie.
Content Impact Strategie
Schoonhoven raadt aan om het Content Impact Model te gebruiken, omdat het de basis vormt voor het ontwikkelen van de Content Impact Strategie. “Hierin wordt heel duidelijk welke content relevant is voor je publiek en via welke kanalen je de content het beste kunt distribueren. Het is daarbij belangrijk om rekening te houden met de ‘fanreis’ van je publiek. Daarmee bedoel ik de verschillende fases die iemand doorloopt vanaf het moment dat hij of zij je nog niet kent tot en met het moment dat hij zelfs fan of ambassadeur van jouw bedrijf is geworden.”
“De fases van de fanreis zijn: bewustwording, interesse wekken, overwegen, besluiten, kopen en ervaren. Bij elk van deze fases is behoefte aan andere content en wordt gebruik gemaakt van verschillende kanalen. Bezoek jij bijvoorbeeld een festival (en ben je in de fase ‘ervaren’), dan is het logisch dat je in deze fase bereid bent om een recensie achter te laten of je eigen ervaringen te delen via social media. Ook vertoon je ander zoekgedrag dan iemand die zich nog moet oriënteren op een festival. Als jij het festival in 2017 bezocht en het fantastisch vond, dan is de kans groot dat je in 2018 terugkomt – en dus zoekt naar de datum voor hetzelfde feest in 2018. Iemand die nog nooit naar het feest is geweest, zoekt vaak meer en andere informatie over het festival.”
Hieronder vind je een beknopt voorbeeld van de fanreis, uitgewerkt als onderdeel van het Content Impact Model. Hierin staan de tijd (dus: de stap in het aankoopproces) en het proces (wat doe ik met welke content) overzichtelijk tegenover elkaar in een schema. Ook zie je een schema waarin per week is aangegeven welke vorm van content geplaatst moet worden. Zoals je ziet, worden er meer informatiestromen relevant zodra er meer tijd is verstreken.
—–
Deze diashow vereist JavaScript.
—–
Verkoopcurve
Elke organisatie, merk of festival heeft een verkoopcurve. Het is zinloos om in week 4 (tijdens de oriëntatiefase) mensen te bewegen om een ticket (of product) te verkopen, want dan oriënteren ze zich nog. Het Content Impact Model is dan ook een goede indicatie van je verkoopcurve, die je helpt om marketingbudgetten nog slimmer in te zetten.
Als je een Content Impact Strategie hebt ontwikkeld, kun je aan de slag met de Content Impact Roadmap. Dat is de vertaling van de strategie naar de uitvoering – en wel in een schema waarin je ziet wanneer je welk type content op welk kanaal publiceert. Ook is hierin te zien welke content relevant is om te publiceren. Denk bijvoorbeeld aan: nieuwsitems, columns, foto’s, video’s, muziek (demo’s en releases), podcasts, vodcasts en streaming (relevantie). Dit is de dagelijkse doorvertaling van je content-ambities (het Content Impact Model) en de realiteit (je digitale hartslag).
Conclusie
Wie meet, die weet of zijn inspanningen op het gebied van content renderen. Daarom moeten er een aantal analyses plaatsvinden. De belangrijkste analyse die hierbij komt kijken is IPM. Dat is het aantal interacties per duizend fans. De IPM-formule is: ((Aantal comments + likes) / aantal posts)) / #fans) = IPM. Dit getal drukt uit hoeveel interacties er plaatsvinden rondom jouw website of sociale kanalen. Hoe hoger je IPM, hoe relevanter jouw content waarschijnlijk is voor jouw doelgroep.
Organisaties, merken en artiesten die content echt voor zich willen laten werken, moeten bovenal proactief met content aan de gang. Dat betekent dat ze niet pas een bericht op hun social media kanalen moeten delen als ze een keer een prijs winnen. Zet vooraf een goede Content Impact Roadmap op, waaruit een gezond ritme blijkt. Bepaal ook van te voren wat de IPM’s van de verschillende kanalen zijn. Als je je aan deze principes houdt, dan is de kans groot dat je scoort met content.
Bepaal dus hoe vaak (ritme) je content wilt openbaren (consistentie) en houdt dat vervolgens vol (discipline). Daar zit de echte uitdaging: deze combinatie van ritme, consistentie en discipline wordt vaak onderschat. Als je die uitdaging aangaat – en overwint – kun je ervoor zorgen dat content bijdraagt aan de groei van jouw business, zorgt voor een kostenbesparing en zelfs nieuwe businessmodellen oplevert. Bovenal is de waarschuwing van Schoonhoven urgent: “als je niet in staat bent met relevante content een waardevolle digitale relatie op te bouwen met je publiek, is de kans groot dat je de concurrentiestrijd verliest.”
Umberto Eco, de Italiaanse wetenschapper, schrijver, filosoof en vader der lijstjes,ziet de maatschappij en ons dagelijks leven als een verzameling van lijstjes. Volgens hem schuilt alles achter een lijst – en steekt er weer een lijst boven die lijsten uit. “Het internet is de lijst der lijsten. Het is de lijst die alle andere lijsten overbodig maakt – de moederlijst”, stelt Eco. “Het is een oneindige collectie van data en het heeft maar één ding gemeen met andere lijsten: complete chaos.”
Lijstjes
Het lijkt wel alsof ik de dezelfde fascinatie heb als Umberto Eco. Sinds 2011 maak ik lijstjes van diverse dj’s, festivals en andere interessante onderwerpen op het internet. Het draait steeds om het ontdekken van context in de chaos. Eerlijkheidshalve moet ik bekennen dat het maken van lijstjes ooit eens het beste advies is geweest dat ik begin jaren ‘90 van Cor Stutterheim (de vader van ID&T oprichter Duncan Stutterheim, red.) heb gehad.
Samen met het team van Fanalists (ontstaan uit Rankingz, red.) houden we sinds enige jaren de festivalmarkt in de gaten en tekenen onze bevindingen op in een lijstje dat ‘de Dance Festival Monitor’ heet. Deze monitor bestaat uit tientallen deel-lijstjes. Je kunt immers op veel manieren kijken naar festivals. Dit keer kijken we naar het aantal RSVP’s: dat zijn de mensen die vooraf aangeven dat ze naar een specifiek dancefestival gaan.
—–
—–
Reputatie
Heel langzaam begint duidelijk te worden dat deze gegevens iets kunnen zeggen over de festivalmarkt. Ze laten een bepaalde beweging zien: waar gaan (of willen) danceliefhebbers graag heen? Daarbij zegt het aantal RSVP’s ons iets over de digitale reputatie van de festivals.
Is een digitale reputatie relevant? Dat hangt ervan of je als je als festival elke dag keihard werkt om (via een legitieme manier) consequent betere inhoud te maken? Streef je ernaar om een betere relatie aan te gaan en op te bouwen met fans en relevante beïnvloeders (influencers)? Als dat het geval is, dan wil je weten hoe je op digitaal vlak presteert. Je kijkt immers toch ook elke dag hoe jouw website, app of social media kanaal presteert. De RSVP lijst geeft eveneens een goed beeld van je digitale prestaties. Deze lijst bestaat in 2017 uit zo’n 460 dancefestivals.
Paradigma
Door de komst van digitale middelen, veranderde de festivalindustrie behoorlijk. Hierdoor ontstond er een nieuwe dynamiek en bepalen nieuwe paradigma’s of een festival succesvol wordt. Eén van die paradigma’s draait om het toepassen van directe digitale kanalen. Communicatie, innovatie, marketing en verkoop veranderen in de dance-industrie namelijk in een razend tempo. De ‘always connected’-realiteit geeft meer dan ooit de mogelijkheid om een directe relatie met jouw (potentiële) achterban te onderhouden. Directe digitale kanalen vormen nu de meest effectieve, flexibele en schaalbare manier om deze relaties te ontwikkelen.
Wil je hier in slagen, dan moet je als festival dit nieuwe paradigma omarmen. In het contact ‘oude stijl’ richten de meeste festivals zich slechts steeds op een paar sleutelkanalen, waarin ze doorgaans ook selectief aanwezig zijn. Het nieuwe paradigma vraagt om een continue aanwezigheid in alle relevante kanalen. Dat vraagt om meer toewijding dan hiervoor.
De achterban – fans – bepaalt immers zelf wanneer, in welke mate en op welke manier ze contact met een festival zoekt. Of ze contact met een festival zoeken, bepaalt weer in enige mate of ze ook echt naar het festival gaan. Althans, dat blijkt uit de RSVP-lijst. De RSVP-lijst is sinds 2014, begin 2015 gemeengoed geworden: toen kozen steeds meer dancefestivals ervoor om de evenementen-functie op Facebook te omarmen. Inmiddels heeft bijna elk dancefestival een dergelijke pagina.
Tamagotchi
De digitale reputatie van een festival is eigenlijk net als een Tamagotchi. Het is vrij eenvoudig om voor een Tamagotchi te zorgen. Zo kan je de Tamagotchi voeden, er mee spelen, maar ook zijn leeftijd, gewicht, honger, geluk en discipline controleren. Het ei wordt ouder en groeit op. Hoe het opgroeit, is afhankelijk van de kwaliteit van de verzorging. Toch is het ei sterfelijk. De levensduur varieert van een paar dagen tot een paar weken, afhankelijk van de wijze waarop het ei verzorgd wordt.
De Tamagotchi vertoont akelig veel gelijkenissen met het onderhouden van jouw digitale reputatie. Als je de digitale reputatie niet onderhoudt, dan ga je digitaal ook ‘dood’. Jouw digitale reputatie maakt ook allerlei fasen door en moet je, net als een Tamagotchi, onderhouden. Daarom is het ook relevant om de RSVP-lijst onder de loep te nemen. Vermoedelijk zal de deze lijst op termijn inzichten geven welke festivals populair zijn en welke niet.
We starten met de eerste Top 20 RSVP’s van 2017. Het is wel duidelijk dat driekwart van de grootste partijen van de afgelopen twee jaar vaststaat. Voor de meeste dance-fans zullen deze namen geen verrassing zijn. Deze festivals zullen voorlopig waarschijnlijk nog levensvatbaar zijn. Wat opvalt is dat een beperkt aantal festivals zorgt voor een heel groot deel van ticketverkopen. De Top 20 is namelijk goed voor zo’n 800.000 verkochte kaarten, wat gelijk staat aan ongeveer een vijfde van alle kaarten die worden verkocht. Naar schatting vertegenwoordigen die tickets zo’n 55 miljoen euro in verkoopwaarde.
* Met dank aan Rosa van den Hoven en Nina Meulenkamp van Fanalists voor het helpen verwerken van alle data. Zonder jullie kan ik geen leuke lijstjes maken. Wil je als dancefestival-organisator weten of jouw festival mee wordt genomen in de lijst? Neem gerust even contact op met rosa.vandenhoven@fanalists.com.
** Dit is een bewerkte versie van de eerder gepubliceerde column bij This Is Our House.
Als hij niet voetbalde, dan las Demy de Zeeuw boeken over ondernemen. Drie jaar na de verloren WK-finale, waar De Zeeuw overigens niet ongeschonden uit kwam, richtte hij Balr. op. Het kledingmerk, waar ook Gregory van der Wiel en Eljero Elia aan verbonden zijn, draait inmiddels een omzet van tien miljoen euro. Wat kunnen we leren van het kledingmerk van de voormalig middenvelder van Oranje, Ajax en AZ?
Balr. een lifestyle
Balr. beoogt meer te zijn dan een kledingmerk: “Het is meer een lifestyle die we claimen. Een baller staat voor een sporttalent dat een leven leidt met veel geld, mooie auto’s, dure hotels, grote huizen en knappe vrouwen. Een beetje zoals mijn leven. Het idee is dat mensen die Balr. dragen zich net zo succesvol voelen als die rijke voetballers met hun luxe leven”, vertelt Demy de Zeeuw aan het Parool.
Deelgenoot van dat succesvolle leven worden fans via de social media kanalen van De Zeeuw, Van der Wiel en Elia. De Zeeuw heeft op het moment van schrijven meer dan 100.000 Instagram volgers, zijn 433-pagina heeft er nog eens 16 miljoen. Elia heeft 271.000 volgers op Instagram, zo’n 224.000 op Twitter en rond de 170.000 op Facebook. Van der Wiel telt meer dan 900.000 volgers op Instagram en 650.000 op Facebook.
Balr. zelf heeft alleen al 1 miljoen Instagram volgers, zo’n 250.000 Facebook-likes en 33.000 Twitter-volgers. Een snelle schatting leert dat het digitale vermogen van dit ecosysteem (het bereik van Balr., De Zeeuw, Elia en Van der Wiel) – mits voldaan wordt aan een aantal voorwaarden – al snel tussen de 12 tot 38 miljoen euro uit zal gaan komen. Hoe kan je als organisatie, artiest of merk van dit succes leren?
De nodige uitdagingen
Zo’n twee jaar geleden kwam ik in aanraking met De Zeeuw en zijn zakenpartners. Tijdens de ‘snelkookpansessie’, zoals de sessie genoemd werd, werd het me duidelijk dat de Balr.-organisatie en haar digitale ecosysteem nog de nodige uitdagingen heeft. Dat is overigens het geval bij veel Nederlandse fashionmerken. Ik bezocht de laatste jaren ondernemers die prachtige jurken, fantastische leren jassen en übercoole spijkerbroeken maken. Ze hadden een ding gemeen: het maken van een verbinding met fans en het digitale ecosysteem als business ecosysteem zien, is iets wat niet standaard in het DNA van de fashion-ondernemer zit. Ze doen er goed aan nog verder digitaal te veranderen en hun digitale kanalen niet alleen als marketingkanalen beschouwen.
De digitale transformatie laat zich (volgens mij) als volgt definiëren. “De verandering die een onderneming ondergaat, waar binnen bestuurders of bedrijfseigenaren waarde willen creëren door de inzet van het digitale ecosysteem, waarbij op basis van (5) vastgestelde doelen in (9) stappen door (12) analyses en de daaruit voortvloeiende inzichten, de organisatie en het analoge en digitale vermogen wordt geoptimaliseerd.”
Content zorgt voor relatie
Voor we stilstaan bij wat we kunnen leren van dit drietal, moeten we eerst stilstaan bij een grote maatschappelijke verandering: de opkomst van nieuwe technologische mogelijkheden, zoals social media en internet. Hierdoor is de economie definitief getransformeerd in een relatie-economie.
Het deel van de digitale transformatie dat Balr. goed begrepen heeft, is het aanleggen en inzetten van fans. De betrokken voetballers hebben alledrie een gigantisch online volgerschare. Balr. is niet alleen een kledingmerk: het staat voor iets veel groters – en niet alleen de Balr.-lifestyle. Het illustreert de relatie-economie, waarin de relatie met potentiële fans of klanten de belangrijkste indicatie van bedrijfskapitaal is geworden. Balr. ontwricht dan ook het traditionele businessmodel: de oprichters bouwden eerst een fanbase op en bedachten pas later een verdienmodel.
Bedrijven kunnen dankzij technologie (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten of fans. Die klanten en fans gaan relaties aan met bedrijven, personen of organisaties (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook) of communiceren met hen via een van hun kanalen (bijvoorbeeld email of bots). Organisaties moeten voorzien in de behoeften van klanten, door content met hen te delen en de relatie uit te diepen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Deze ‘voetbalrs.’ snappen de behoefte van hun volgers als geen ander. En ze maken de connectie met hun volgers, door ze te voorzien in hun behoefte naar content.
Digitale transformatie is meetbaar
Om echt in te kunnen spelen op de nieuwe economie, heeft een organisatie een nieuw raamwerk om te sturen nodig: het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt als het ware ‘een overkapping over de organisatie en haar Umfeld van data’. Dat biedt bepaalde inzichten en daarmee nieuwe voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar wordt en het digitale vermogen zichtbaar.
Bestuurders willen meer inzicht in de voortgang van processen. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.
Met andere woorden: het is in de relatie-economie mogelijk om een business te bouwen op basis van een groot netwerk van potentiële klanten en fans. Door relevant te worden in hun levens, met content waar consumenten op zitten te wachten. Van der Wiel, Elia en De Zeeuw bewijzen dat je helemaal niet veel producten hoeft te bedenken, voor je een bedrijf kan starten. Bedenk eerst bijvoorbeeld eens hoe je een grote, online, achterban kan creëren. En dat is ook mogelijk, als je niet gezegend bent met hun voetbaltalenten.
Inspiratie voor andere bedrijven
Balr. bewijst dat je een markt kan betreden of product kan lanceren, zonder dat je per se onderscheidende producten hoeft te maken. De shirts van Balr. doen namelijk vooral denken aan die van andere bekende kledingmerken. Onderscheidend is dat de voetballers achter het kledingmerk kunnen rekenen op een grote online achterban. Die relatie valt ten gelde te maken, wat tot groei van het bedrijfskapitaal (ook wel: het digitaal vermogen) leidt.
Het drietal achter Balr. zet niet alleen het eigen bereik in, maar zoekt ook verbindingen met andere voetballers. “Ik betaal nooit een social influencer voor een post. Dat helpt helemaal niet en is heel duur. Voor één post van Kim Kardashian betaal je al gauw 500.000 euro”, aldus De Zeeuw. Hij vroeg Angel di Maria om een Balr shirt te dragen toen hij in Qatar medisch werd gekeurd voor zijn transfer naar PSG. Hij werd aldaar in een Balr.-shirt gefotografeerd met de zoon van een sjeik.
—–
—–
Channel-marketing op het pleintje
“Dat shirt had hij van ons gekregen via Daley Blind, die ook bij Manchester United speelt. Een andere keer postte Neymar een foto met zijn broertje, die een Balr.-shirt droeg. Neymar heeft meer dan 85 miljoen volgers.” Het bereik van die andere voetballers zorgt er ook voor dat Balr. bij nog meer fans terechtkomt. Kortom: channel-marketing op het voetbalpleintje.
Gregory van der Wiel is zich daarbij als geen ander bewust van de relatie-economie. Hij richtte Block Party op, dat startende bedrijven aan bekendheden koppelt. “De gedachte achter zo’n celebrity fonds is dat invloedrijke grootverdieners dankzij hun vermogen, media-invloed en veelzijdige netwerk een beginnend bedrijf sneller naar een hoger niveau kunnen tillen”, zo schrijft Adformatie. Van der Wiel: “Block Party is de schakel tussen veelbelovende starters en invloedrijke vermogenden die via verschillende kanalen een grote groep mensen kunnen bereiken.”
Conclusie
Betekent dit dat Balr. ook andere producten, zoals branchevreemde producten zou kunnen verkopen? De tijd zal het uitwijzen. Er zullen uiteindelijk vast bepaalde grenzen aan zitten: sommige producten nemen we alleen af als we ons senang voelen bij de leveranciers of producenten.
In elk geval bewijst het succes van Balr. één duidelijk principe uit de digitale transformatie: de inzet van de relatie met fans en volgers is van het allergrootste belang voor bedrijven in de relatie-economie. Waarde creëren. Echter nu moet het doorzetten in het tweede stuk van de digitale transformatie. Sturen aan de hand van 5 doelen, door 9 stappen te zetten en 12 analyses te doen. Om zo het digitale vermogen op termijn te kunnen verzilveren.
Hoe herken je als organisatie de doelen van de digitale transformatie? Stel jezelf vandaag nog de volgende vragen:
Als je een of meer keer ‘nee’ hebt geantwoord en zie je de context niet in deze 5 vragen, dan is er werk aan de winkel. Digitale transformatie is niet alleen de inzet van digitale kanalen als marketingkanalen. Het begint met het Business Acceleration Framework. Pas dan kan jouw organisatie ook een beetje een Balr. worden.
In 2011 schreef ik het volgende: “toegang tot digitale content en dienstverlening op internet zijn inmiddels het fundament van toekomstige verdienmodellen voor iedereen die met de exploitatie van content bezig is. Dat betekent voor uitgeverijen dat de verkoop van fysieke producten aan lezers aan belang zal afnemen. De nadruk bij de moderne, digitale lezers, zoals dat inmiddels ook zichtbaar is bij luisteraars van muziek, ligt minder op bezit dan in het tijdperk van het fysieke product.”
“Bezit maakt plaats voor beschikbaarheid, belevenis, gebruik, gemak en service. Oftewel: bezit maakt plaats voor toegang.” Dat vergezicht werd destijds door veel uitgeverijen met argusogen bekeken, al is er een uitgeverij die heil zag (en ziet) in de transformatie van bezit naar toegang. The New York Times gooide op tijd zijn angst overboord en gaat dan ook voorop in de digitale transformatie.
Crowding out effect
In ons boek vanAnaloognaarDigitaal.nu verklaarden we de volgende ontwikkeling: uitgeverijen hebben te maken met een financieel ‘crowding out’ effect. Dit is de angst dat een nieuw type (en dus niet-vertrouwde) investeringen de afbouw initiëren van oude (en dus vertrouwde) investeringen. In dit geval: de angst dat lezers niet meer zullen betalen voor content zal geheel overboord gegooid moeten worden, willen nieuwe verdienmodellen ontwikkeld kunnen worden.
Het openbaren van de content via de digitale weg zal er namelijk alleen maar toe leiden dat het aantal connecties met lezers zal toenemen. Er ontstaan additionele en nieuwe geldstromen uit data voor uitgeverijen. Daarbij worden uitgeverijen verrijkt met waardevolle data. Zoals al eerder gesteld: wat opgaat voor een uitgever, gaat eigenlijk ook op voor elke ander type uitgeverij, zoals die van boeken, kranten of tijdschriften. Het opslaan en benutten van de gegenereerde data daarbij is gevonden geld voor een uitgeverij.
Angst overboord
The New York Times is zo’n uitgeverij die zijn angst vroegtijdig overboord gooide. In 2011 lanceerde The New York Times als een van de eerste uitgevers ter wereld digitale abonnementen. Eerst kregen Canadese lezers te maken met de nieuwe paywall: zij werden gebruikt als proefkonijn om de laatste details te fine-tunen voor de wereldwijde lancering. Daarna konden alle lezers slechts 20 artikelen per maand gratis lezen. Wilden ze nog meer artikelen lezen, dan moest er betaald worden. Het topnieuws-gedeelte van ieder onderwerp bleef toendertijd wel gratis.
Volgens de Amerikaanse uitgever waren de digitale abonnementen noodzakelijk om de kwaliteitsjournalistiek te blijven leveren op ieder platform waarop de krant aanwezig was en is. The New York Times was een van de eerste grote kranten die met een paywall, een betaalmuur, ging werken. De Wall Street Journal en de Financial Times gingen hen voor, maar die kranten zijn toch meer te zien als niche en special interest-partijen. In Engeland gingen eerder dat jaar The Times of London en de Sunday Times of London volledig achter een betaalmuur. Het crowding out effect werd meteen zichtbaar. Het aantal unieke bezoekers daalde van 20 miljoen naar iets meer dan 100.000. Er werden ongeveer 54.000 digitale abonnementen verkocht.
Kinderziektes
De betaalmuur van The New York Times bleek in het begin allesbehalve waterdicht. De tot dan 40 tot 50 miljoen dollar kostende paywall van The New York Times was zo lek als een mandje. Met vier regels code was het destijds mogelijk om de slagboom van de krant te omzeilen. Ook bleek het verwijderen van een deel van de url je al gratis toegang tot de site van de krant te geven.
Het effect van de paywall op het totaal aantal pageviews was een stuk groter. De gevolgen van het feit dat een bezoeker maar 20 artikelen per maand mag lezen werden snel duidelijk. De eerste 12 dagen na het lanceren van de paywall leverde verliezen op. Het aantal pageviews daalde met zo’n 11 tot 30 procent.
Dat was opvallend, want de betaalmuur kon destijds ook nog steeds omzeild worden door de site van The New York Times te bezoeken via zoekmachines als Google en sociale netwerken als Facebook en Twitter. Ondanks dat de bezoeker op die manier nog steeds niet hoefden te betalen voor toegang tot de site, steeg het verkeer vanuit die social media- en zoekmachine-kanalen nog nauwelijks. Toch zag men na 2 jaar al positieve voortgang (zie onderstaande grafieken).
De ervaringen van The New York Times waren van belang voor de hele krantenindustrie. Als het de New Yorkse krant immers zou lukken om een gezond businessmodel te ontwikkelen, dan zouden kranten overal ter wereld hier een voorbeeld aan kunnen nemen. De krant liet zich niet uit het veld slaan door de kinderziektes en het crowding out effect. In 2016 zette de krant (vijf jaar na het optrekken van de betaalmuur) zelfs de poorten tijdelijk open voor de Amerikaanse presidentsverkiezingen. Een stap die absoluut niet onbeloond bleef.
—–
—–
De cijfers
The New York Times Company wist recent wederom een belangrijke abonnee groei te rapporteren. Het voegde 157.000 digital-only abonnementen toe in het vierde kwartaal van 2017. Hierdoor komen de totale abonnementen-inkomsten van 2017 op meer dan 1 miljard dollar uit.
De inkomsten uit abonnementen zijn nu goed voor 60 procent van de totale omzet van het bedrijf. De abonnementen-inkomsten stegen het laatste kwartaal met negentien procent. De totale jaaromzet van het bedrijf steeg met acht procent, tot 1,7 miljard dollar. Hiervan werd 484 miljoen dollar in het vierde kwartaal gerealiseerd.
“We zijn blij met het tempo van de groei en in het bijzonder blij te zien dat de grote groep nieuwe abonnees die The Times eind vorig jaar wisten te vinden, hun abonnementen voortzetten”, zei Mark Thompson, President en Chief Executive Officer van de krant, in een verklaring. Hiermee verwijst hij naar de groei van het aantal abonnementen dat The New York Times realiseerde rond de presidentsverkiezingen van 2016.
The Times Company heeft nu meer dan 2,6 miljoen digital-only abonnementen. De omzet van het digital-only abonnement steeg 46 procent in 2017, tot 340 miljoen dollar. 51 procent daarvan, dus zo’n 96 miljoen dollar, werd in het laatste kwartaal gerealiseerd.
De digitale reclame-inkomsten stegen vorig jaar met veertien procent, naar 238 miljoen dollar. In de laatste drie maanden van het jaar stegen de digitale reclame-inkomsten met negen procent, naar 84 miljoen dollar. Met meer dan 600 miljoen dollar aan digitale omzet in 2017 komt het bedrijf steeds dichter bij het bereiken van zijn doelstelling: 800 miljoen dollar aan digitale omzet in 2020.
Wel uitdagingen
The New York Times heeft echter wel uitdagingen, vooral als het aankomt op ‘de papieren reclame’:
In 2017 daalden de gedrukte reclame-inkomsten met veertien procent;
De papieren reclame-inkomsten daalde in het vierde kwartaal met acht procent;
De totale advertentie-inkomsten daalde het afgelopen jaar met 4 procent;
De advertentie-inkomsten voor het laatste kwartaal daalde met 1 procent
Het traditionele verdienmodel van de Amerikaanse lijkt dus aan het kortste eind te gaan trekken. Het laatste kwartaal van 2017 werd dan ook gekenmerkt door een significante verandering in de krant. De voormalige uitgever, Arthur Sulzberger Jr., zei dat het overdragen van de leiding aan zijn zoon, Arthur Gregg Sulzberger, heeft bijgedragen aan die verandering. Het bedrijf realiseerde naast de groei van haar nieuwe verdienmodellen ook vernieuwingen in haar newsroom: de redactionele medewerkers kwamen dichter bij elkaar te zitten, door ze op minder verdiepingen te laten werken.
—–
Deze diashow vereist JavaScript.
—–
Nederlandse kranten
De Nederlandse kranten wachtten de ontwikkelingen rondom de betaalmuur van de Amerikaanse krant in eerste instantie af. Pas drie à vier jaar na The New York Times volgen Nederlandse kranten met hun betaalmuren. Betalen voor online nieuws is vandaag de dag geen uitzondering meer. Papieren tijdschriften en kranten hebben hun betaalmuren, betaalde sites en apps met premium content. Inmiddels hebben we vele nieuwe nieuws-producten, zoals Blendle, Paper en Topics. Denk ook aan en platformen als De Correspondent en The Post Online.
Vrijwel alle landelijke dagbladen, evenals een groot deel van de regionale dagbladen, kennen naast een digitale versie van de papieren krant ook vormen van (premium) content. Het betreft veelal langere artikelen waarvan de lead als ‘trekker’ op de website wordt geplaatst, waarna het artikel voorzien wordt van een ‘slot’. Voor men de artikelen verder kan lezen, moet de lezer eerst afrekenen.
Digitale abonnementen blijven stijgen
De digitale oplage van de kranten steeg in 2016 met 26 procent, naar 377.125. De Volkskrant is in dit geval het grootst, met 88.535 digitale abonnementen, gevolgd door NRC (65.986), De Telegraaf (43.636), AD (34.020) en het FD (29.787). De oplage van alle Nederlandse digitale kranten samen liggen eind 2017 rond de 450.000 exemplaren. Het aantal digitale krantenabonnementen stijgt flink: tussen 2015 en 2016 steeg de oplage van digitale kranten met een kwart. Bij de papieren krant is juist een omgekeerde trend te zien.
Als we de cijfers van The New York Times, andere Amerikaanse kranten en de Nederlandse kranten in acht nemen, dan is het duidelijk dat papier zijn langste tijd heeft gehad. De nieuwsconsumptie-cijfers van het Reuters Institute for the Study of Journalism laat zien dat dit verschuiving op wereldwijde schaal is: nieuwsconsumptie wordt steeds meer digitaal. Er is geen weg terug.
—–
—–
Tijdig inrichten van het ecosysteem
Uitgeverijen die hun internetlandschap tijdig inrichten en daarmee hun eigen ecosysteem beheersen binnen het gehele internetecosysteem, zullen in de nabije toekomst meer directe en indirecte waarde (oftewel digitaal vermogen) opleveren. Niet alleen omdat de traceerbaarheid en Return on Investment van hun marketing hoger zal liggen dan van bedrijven die nog aan offline marketing doen, maar ook omdat deze bedrijven, al dan niet bewust, direct toegang krijgen tot de lezersmarkt.
Het wordt tijd dat The New York Times, maar ook de Nederlandse uitgevers van kranten, hun business ecosysteem anders gaan waarderen. Bij de nieuwe wijze van waarderen, het toevoegen van digitaal vermogen, hoort ook een andere aanpak. Veel meer dan voorheen moet men focussen op verzamelingen en mutaties van data, die voortkomt uit aan elkaar gelinkte netwerken, diensten, applicaties en (eigen) systemen. Daarnaast dienen alle gegevens in kaart te worden gebracht.
Volgen dynamische spelregels
Laten we tot slot niet vergeten dat uitgeverijen de ‘dynamische’ spelregels van het internet moeten volgen. Niet alleen de opzet van een goed eigen ecosysteem en het gebruik van alle mogelijke beschikbare diensten of app stores levert resultaat op. Ook het maken van de daadwerkelijke connectie en het voeren van de dialoog met de lezer vormen een essentieel onderdeel van het resultaat. Uitgeverijen met de juiste digitale strategie (die gebaseerd zou moeten zijn op het verwerven van een plek binnen het internetecosysteem en het aangaan van de relatie met hun lezers) en die hun processen naadloos op elkaar aan laten sluiten, zullen de concurrentiestrijd winnen.
De uitgeverij die zorgt dat de lezer de optimale beleving heeft, die bij elk afzonderlijk kanaal hoort, zal optimaal van deze ontwikkelingen profiteren. The New York Times lijkt in elk geval goed op weg te zijn haar digitale vermogen veilig te stellen. De indrukwekkende resultaten bieden de Nederlandse uitgevers hopelijk inspiratie om het New Yorkse voorbeeld te volgen.
In 2008 overtuigde ik de directie van ID&T om alle databronnen binnen ID&T, Q-dance, B2S en Sensation aan elkaar te koppelen. Zo zouden we beter inzicht krijgen en betere beslissingen kunnen maken. Deze route vormde de basis voor de digitale strategie. In mijn zoektocht naar leveranciers die ID&T met dit project zouden kunnen helpen, stuitte ik op Edwin Witvoet: iemand die al snel begreep welk groot plaatje ik voor ogen had en doorhad welk groter doel het op termijn zou gaan dienen.
Edwin Witvoet werkt al sinds 1995 in de tech-industrie en richtte in 2007 Jibe op. Met dit bureau helpt hij bedrijven, organisaties en artiesten om betere keuzes te maken op het gebied van marketing. Door slimmer met data te werken, valt er namelijk nog meer rendement uit de relatie met fans te halen. Data heeft volgens Witvoet zelfs een voorspellende waarde: dankzij technologische ontwikkelingen als machine learning en artificial intelligence, leiden patronen uit het verleden tot concrete voorspellingen voor de toekomst. Hij legt je uit hoe je meer uit je data en fan-relatie haalt.
Eerste project in de dance-industrie
Witvoet’s eerste project in de dance-industrie het mede opbouwen van een eigen website en webshop voor elk merk van ID&T. Hiermee zouden festivalfans gemakkelijk op de hoogte blijven van nieuwe ontwikkelingen en sneller een ticket kopen. Samen hebben we ervoor gezorgd dat die websites en webshops veilig waren en veel bezoekers aankonden. Maar we wisten beide dat een veilige en goede website en webshop alleen niet de meest optimale relatie met de fans zou creëren.
Daarom hebben we ontdekt hoe we fan-profielen kunnen opbouwen en gebruiken om op een slimmere manier marketing te kunnen bedrijven. Dat deden we door een database te bouwen van fan-profielen en deze database een langere tijd in te zetten. Hierdoor werd iemand die bijvoorbeeld al lid was van de Sensation-nieuwsbrief niet overgehaald om zich nog eens voor die nieuwsbrief in te schrijven: een efficiëntere, snellere en makkelijkere marketing-aanpak was geboren.
“Daarnaast vielen er patronen in de data te ontdekken: bezoekers die bijvoorbeeld jarenlang naar Sensation gingen, veranderden naar verloop van tijd in trouwe bezoekers van Mysteryland”, stelt Witvoet. “ID&T wist daardoor sneller of het een nieuw merk moest lanceren, de programmering moest aanpassen of andere keuzes moest maken op basis van inzicht in de fans. Beschik je niet over die data, dan loop je het risico dat je aangewezen bent op je Fingerspitzengevoel. Er hoeft helemaal niets mis te zijn met je instinct, maar het is geen toeval dat er steeds meer bedrijven kiezen voor een data-gedreven aanpak: hierdoor kan je betere strategische beslissingen nemen.”
—–
—–
Meer inzicht door data
“Een van de manieren waarop je meer uit je data haalt, is te merken in de verkoop van tickets voor een festival. Zo’n proces* kan je standaardiseren en optimaliseren. Op basis van onze ervaring en de beschikbare data uit het verleden, hebben we ontdekt dat grofweg drie verkoopcurves bestaan:
Een verkoopcurve met een hoge verkooppiek aan het begin, waarna de curve langzaam oploopt;
Een verkoopcurve die gestaag oploopt;
Een verkoopcurve die pas laat op gang komt, maar een piek heeft vlak voor het festival plaatsvindt.
Doordat we een idee hebben hoe verkoopcurves eruit zien, weten we op welk moment je met je fans moet communiceren en wanneer marketinginspanningen lonen.”
“Er valt een vergelijking te trekken tussen het organiseren van een festivals en de voorbereiding op een marathon, zo stelt Witvoet. “Voor je de hardloopwedstrijd ingaat, ga je ook door bepaalde fases heen. Die fases vragen allemaal om een aparte handeling: je valt eerst flink af, gaat vervolgens veel meters maken en uiteindelijk ga je ook aan de gang met intervaltrainingen.”
“Zo werkt de aanloop naar een festival ook: je wilt met bepaalde inspanningen of budgetten zorgen dat je uiteindelijk bepaalde doelstellingen kunt behalen. Met ons partnerbedrijf Fanalists helpen we festivals, artiesten en organisaties om maximaal gebruik te maken van data-inzichten en ze dus optimaal voor te bereiden op ‘hun marathon’. Dat doen we door de juiste zaken uit hun data te halen en hen op de juiste momenten de juiste acties aan te raden.”
Twee doelstellingen door data-inzichten
Data kan onder meer bijdragen aan de volgende twee doelstellingen:
Het primaire businessmodel optimaliseren: door data-gedreven beslissingen te maken, valt het primaire businessmodel te verbeteren. Je kan hierdoor processen voorspelbaarder of efficiënter en dus goedkoper maken. Denk aan het voorbeeld met de Sensation-nieuwsbrieven: als je weet of iemand zich voor die nieuwsbrief heeft ingeschreven, dan hoef je diegene niet nog eens (via advertenties) lid te maken van deze nieuwsbrief;
Het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen. Zodra je primaire businessmodel is verbeterd, komt je organisatie vanzelf in een ritme. Hierdoor is er meer tijd en budget beschikbaar om je te verdiepen in het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen.
“Op dit moment is het merendeel van de markt in staat om de eerste doelstelling te realiseren. Sommige partijen, zoals RyanAir, zijn bekend met het realiseren van nieuwe businessmodellen. Toch valt te stellen dat we aan de vooravond staan van een bedrijfsleven waarin de tweede doelstelling, het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen, binnenkort realiteit wordt. Doordat veel bedrijven op de vooravond staan van hun nieuwe verdienmodel, krijg je dus concurrentie van branchevreemde concurrenten – en zal je dus zelf ook opzoek moeten naar nieuwe verdienmodellen”, aldus Witvoet.
Raamwerk nodig
Een echte digitale visie of een raamwerk is nodig als je aan deze twee doelstellingen wilt werken. Bij veel organisaties ontbreekt de context in data, terwijl dit een primair onderdeel van datamanagement is. Het sturen aan de hand van de volgende vijf doelen biedt uitkomst om bestaande businessmodellen te optimaliseren en nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen:
Brand Equity (merkwaarde) – Dit is de financiële waarde die in het merk opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte toekomstige kasstromen die aan het merk toe te wijzen zijn;
Brand Reputation Performance (merkreputatie) – Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit de roadmap blijkt het ritme rondom de communicatie die rond release van producten en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van de organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De roadmap en het ritme hebben direct invloed op de brand equity;
Marketing Efficiency – Doorgaans brengt het hebben van een merk veel marketingkosten met zich mee. Vandaag de dag wordt nog veel van het marketingbudget traditioneel ingezet, terwijl de doelgroep nu digitaal is. Door context in data aan te brengen kunnen marketing euro’s efficiënter worden besteed;
Business Acceleratie – Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis en de technologische infrastructuur optimaliseren;
Business Activatie – Nieuwe verdienmodellen vinden. Introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content via videodiensten en meer.
—–
—–
Voorspellende waarde van data
“Naarmate we meer data in onze systemen hebben, zijn we in staat om te benchmarken. Denk aan de verschillende verkoopcurves voor festivals: als we bepaalde patronen herkennen, vallen er ook voorspellingen te doen op basis van nieuwe data. Dus: als je weet in welk tempo bepaalde types festivals verkopen, dan valt te voorspellen wanneer jouw ticketverkoop een piek zal hebben (als het niet gestaag uitverkoopt)”, vertelt Witvoet.
De volgende stap is het ontwikkelen van een zelflerend systeem. “Hier kan je machine learning of artificial intelligence, maar dat zijn technische uitwerkingen van het onderliggende verlangen om betere voorspellingen te kunnen doen.”
Een ander voorbeeld van de voorspellende waarde van data, is het systeem dat op basis van social media-activiteiten voorspelt of een festival goed bezocht zal worden. “Wat blijkt? Het engagement rondom een merk (dat is: de mate van verbinding tussen fans en het festival merk) staat in relatie met de ticketverkoop. We dit een analyse gedaan voor 250 festivals en zagen daarin ook andere patronen terugkomen.”
“Niet alleen is het mogelijk om te voorspellen of en hoe snel een festival uitverkoopt, maar er vallen ook bepaalde type festivals te clusteren. Als je bijvoorbeeld van Lente Kabinet houdt, dan is de kans bijvoorbeeld ook vrij groot dat je Georgies Wundergarten een leuk festival vindt. Zodra je het gedrag van je fans kent en begrijpt, dan kan je daarop inspelen.”
Met de blockchain voldoen aan de AVG
Vanaf mei 2018 worden bedrijven en organisaties verplicht om zorgvuldiger met consumentendata om te gaan. Ze mogen volgens deze Algemene Verordening Gegevensbescherming bijvoorbeeld geen data meer gebruiken als ze niet vooraf aangeven waar ze die data voor gaan gebruiken en data mag niet zomaar voor een onbepaalde tijd opgeslagen worden.
De gevolgen van deze wetgeving zijn bijzonder ingrijpend voor bedrijven. “Door deze wetgeving zullen bedrijven allereerst zich eens moeten verdiepen in welke data ze hebben en welke data ze gebruiken. Dat betekent dat er misschien nog meer bedrijven zijn die aan de slag gaan met een data-gestuurde aanpak.”
Consumenten profiteren natuurlijk van deze veranderende wetgeving. “Je krijgt zelf inzicht in je ‘data wallet’ (de plek waar jouw data is opgeslagen). De controle over de data blijft bij de consument en je zult uiteindelijk zelf op een centrale plek toestemming geven of bepaalde gegevens ingezien mogen worden of niet. Denk bijvoorbeeld aan een dashboard, waarin je per site, app of bedrijf, aangeeft of ze gebruik mogen maken van je data.”
Witvoet is met Jibe betrokken bij een Europees project, dat dit dashboard wil gaan faciliteren via de blockchain. De blockchain is een ‘digitaal grootboek’, waarin gegevens op een decentrale manier zijn vastgelegd. “Door dat decentrale karakter, is automatisch te traceren met welke partijen je data wilt delen en met welke niet.”
Hij vervolgt: “Daarmee is het conform de nieuwe datawetgeving. Ook heeft de consument hierdoor zelf de regie over welke partijen bij zijn of haar data kunnen. Zodra we dit gerealiseerd hebben, hoef je maar aan te vinken of je jouw data met Facebook, Mysteryland of Google wilt delen, of niet. Dat vraagt van bedrijven om je over te halen om jouw data te mogen gebruiken, waardoor ze nog relevanter voor je moeten zijn. Spannende tijden voor bedrijven die bestaande businessmodellen willen verbeteren of nieuwe willen ontwikkelen.”
Conclusie en aanbevelingen
Voor je optimaal aan de slag kan met data-inzichten en voorspellende waarde kunt creëren, moet je als organisatie de volgende stappen nemen:
Borg datamanagement: als je geen processen hebt om data te verzamelen en bewaren, valt er op termijn ook geen voordeel te halen uit de data;
Zet een datanetwerk en data-ecosysteem op. Een ‘laag die over de bestaande systemen heen valt’ is de enige schaalbare en betaalbare oplossing. Onthoud: data komt van interne en externe bronnen, zowel in gestructureerde als ongestructureerde vorm. Die data zal moeten verzameld en gekoppeld worden. Lees hier belangrijke informatie over datamanagement;
Start met het hanteren van een gedegen raamwerk dat je helpt sturen op brand equity, brand reputation performance, marketing efficiency, business acceleratie en business activatie. Dat is: het Business Acceleration Framework. Hier vind je informatie hoe het raamwerk jouw organisatie laat opstijgen.
Het resultaat van deze aanpak, is dat data is getransformeerd van kostenpost tot een bron van opbrengsten. Zo draagt de digitale transformatie bij aan het digitale vermogen.
* Jibe is samen met DDMCA en Southfields partner bij Fanalists dat voorziet in Data Driven Business Acceleration oplossingen via het Business Acceleration Framework, zoals optimalisatie van ticketverkoopprocessen.
Muziekoptredens zijn niet weg te denken uit het dagelijks leven. Elke dag vinden er wel meerdere plaats in Nederland. Van optredens in kleine clubs tot aan die in de grote poppodia. Welk genre dan ook, in Nederland kun je op verschillende plekken terecht om de muziekbelevenis op te zoeken. Nederland kent vele clubs en poppodia. Hoe zouden deze heden ten dage bestuurd moeten worden?
Slim zijn
Je streeft naar een methode om data te collecteren die goed binnen de omgeving van jouw organisatie past. Meerdere opties om ruwe data direct van jouw website en social media kanalen, maar ook externe databronnen, op te slaan zijn zul je tegen het licht houden. Echter techniek is niet het vertrekpunt voor het gebruik van data. Dat zijn de mensen die de data gebruiken en de doelstellingen die door middel van een raamwerk gesteld zijn.
Ik ben ervan overtuigd elke organisatie geholpen is door het (slim) inzetten van data. En dat elke organisatie via het Business Acceleration Framework zijn digitale transformatie vorm kan geven. Daarom deel ik vrijblijvend acht tips hoe Paradiso – of clubs en poppodia in het algemeen – digitaler en efficiënter kunnen worden, hun data kunnen blijven gebruiken en concurrentie ver achter zich kunnen laten.
Als je een beeld hebt van het profiel van je fans en klanten, kun je betekenisvolle interacties en verbindingen aangaan en (weer) relevant worden. De uitdaging zit hem in het met geautomatiseerde analyses achterhalen van de juiste context uit het raamwerk. Als dit goed wordt uitgevoerd wordt irritatie bij fans en klanten voorkomen, irritaties kunnen immers de waarde van een interactie teniet doen en de relevante waarde te kort doen.
De database van de club of poppodium is niet een statisch gegeven, maar juist een dynamische omgeving. Het is een omgeving die onderhoud nodig heeft en die steeds verder geoptimaliseerd kan worden. Het werken met data vereist wel een omslag van de organisatie naar een analytisch bedrijf, waarbij data als een asset beschouwd wordt en analyse als een onderscheidende competentie. Het inrichten van de processen aan de hand van het raamwerk en het kiezen voor de juiste mensen binnen de organisatie om deze competentie continu te verbeteren, is daarbij de sleutel tot succes.
‘Nederhop van de straat is een digitale aangelegenheid’
Hiphop is een van de populairste muziekgenres onder Nederlandse jongeren. Opvallend is dat rappers als de controversiële Boef, de pochende Lil’ Kleine en de volwassen wordende Ronnie Flex al miljoenen streams op Spotify en views op YouTube haalden. Nog voordat ze door ‘Hilversum’ werden ontdekt. ‘New Wave’, het album waar onder meer Lil’ Kleine en Ronnie Flex aan werkten, is met 60 miljoen luisterbeurten het meest gestreamde album van 2015 op Spotify. Op YouTube is het 80 miljoen keer beluisterd. Dat leidde uiteindelijk tot de Popprijs voor Lil’ Kleine en Ronnie Flex. Wat valt te leren van Boef, Lil’ Kleine en de zijnen?
Dat hiphop niet meer weg te denken is uit het Nederlandse muzieklandschap, lijkt niet naar ieders smaak te zijn. Er was zelfs wat ophef toen Lil’ Kleine en Ronnie Flex namens rapcollectief New Wave de Edison Popprijs in ontvangst namen in Groningen. De halve zaal zou leeggelopen zijn, aangezien men teleurgesteld zou zijn geweest. Saillant detail: rapper Lil’ Kleine gaf later aan dat hij geen idee had wat de Popprijs was: “Ik zag je haten op de Popprijs / Ik weet niet eens wat dat ding is of waar het op lijkt.”
Hiphop in Nederland
Hiphop was niet altijd zo’n mainstream succes in Nederland. Een geschiedenis in vogelvlucht:
Osdorp Posse wist in 1995 Lowlands op z’n kop te zetten. In datzelfde jaar scoorde Extince met Spraakwater de eerste top 10 hit met Nederlandstalige rap;
In 2000 is Def Rhymz met Schudden de eerste rapper met een nummer 1 positie in de Single Top 100.
In 2002 scoorde Brainpower de eerste nummer 1 hit in de Top 40 met Dansplaat. Ali B scoort in 2005 met Marco Borsato een monsterhit: Wat zou je doen? Opgezwolle scoort in de underground met hun BuitenWesten-tour.
Eigen Wereld, de alom geprezen en laatste CD van Opgezwolle, bereikte de vierde plek in de Album Top 100 in 2006. Dat is de hoogste hitnotering voor een Nederlands hiphop album. Tenminste, tot 2013, toen behaalde de supergroep Great Minds (met Opgezwolle-lid Sticks, Winne en Jiggy Dje) de tweede plek.
2015: Lil’ Kleine en Ronnie Flex breken record na record met New Wave en hun hit Drank en Drugs.
Op 9 december 2016 gaven Sticks, Rico en Typhoon het grootste Nederlandse hiphop-concert uit de geschiedenis toen ze de Ziggo Dome Amsterdam uitverkochten.
Ali B gaf een aardig overzicht van 20 jaar hiphop in Nederland in De Wereld Draait Door.
—–
—–
Marktleider Top Notch
Hoeveel kan er veranderen in twintig jaar tijd? Als het op hiphop in Nederland aankomt: een heleboel. Het komt inmiddels niet zelden voor dat een of meerdere releases van hiphop-platenmaatschappij Top Notch in de top-5 van de GfK Singles Top 100 staan. Eind november 2017 waren dat bijvoorbeeld Vervloekt van Frenna & Diquenza, twee singles van Broederliefde, en het nummer Rockstar van Post Malone.
Top Notch is het grootste hiphoplabel van Nederland. Het bracht onder meer platen uit van Ronnie Flex, Lil’ Kleine, The Opposites, Gers Pardoel, Opgezwolle, Sef, Broederliefde, Lange Frans en De Jeugd van Tegenwoordig. Artiesten die zalen uitverkochten, hits hadden en inmiddels zo’n mainstream commercieel succes zijn, dat ze ook samenwerken met de grootste merken ter wereld.
Het bedrijf van Kees de Koning ontwikkelde zich breder dan alleen muziekactiviteiten. Zo was het als co-producent betrekken bij de film ‘Rabat’ (winnaar Gouden Kalf 2011). Ook ging het een samenwerking aan met Lebowski, waarmee het samen de gelijknamige bestseller van James Worthy uitgaf. Recent tekende het de ‘tuig vlogger’ Ismail Ilgun, waarmee de vlogger geholpen moet worden om concepten te ontwikkelen, zoals documentaires in achterstandswijken.
Populair door digitaal
Top Notch speelde twintig jaar geleden niet alleen in op een nieuwe muziekstroming, het is ook altijd bewust geweest van nieuwe technologieën om met fans of klanten te communiceren. Inmiddels heeft het eigen YouTube kanaal van het label een miljoen volgers. Dat bereik daarvan gebruikte het onder meer om het onvolprezen ‘Joardy Film’ bij zijn volgers aan te bevelen. Daarmee lijkt het label zich bewust van de impact die het kan hebben. Dat bleek ook uit een recente podcast met Kees de Koning, gehost door rappers Faberyayo en Sef (beide weer getekend bij Top Notch).
Niet alleen het label zet in op nieuwe technologieën, met name de artiesten van Top Notch weten hun publiek te bereiken dankzij YouTube, Spotify, Instagram, Twitter of Facebook. Sterker nog: deze kanalen en artiesten bepalen nu waar de reguliere media verslag van doen. Saul van Stapele schrijft in NRC niet voor niets: “De popsterren van een nieuwe generatie bereiken eerst online hun publiek; pas dan volgen de traditionele media.”
Middleman uit het proces
“Volgens een trendrapport van Google had Top Notch-artiest Ronnie Flex (577.000 instagram volgers) al in 2014 met single Zusje de meest gestreamde clip van een Nederlandse popartiest op YouTube. Pas een jaar later brak hij door naar de massamedia met de nummer 1-hit Drank & Drugs. Rapper en vlogger Boef (466.000 YouTube-abonnees) bereikte zijn succes (zijn album en single Habiba kwamen dit jaar op 1 binnen in de hitlijsten) zonder dat daar veel reguliere media aan te pas kwamen”, aldus het NRC.
Dat is goed nieuws voor muzikanten: de ‘middleman’ is uit het proces gesneden en de muziekindustrie is een stuk democratischer geworden. Dankzij het brede, on-demand en online aanbod, kunnen meer mensen meer muziek luisteren die ze willen. En de reguliere media berichten over welke muziek populair is, omdat streaming en YouTube-cijfers niet liegen of genegeerd mogen worden (media zouden dan immers niet meer weten ‘wat er speelt’).
Voorbij de freestyle
De Koning geeft aan dat hij meer wil doen met het bereik van een miljoen volgers op het YouTube-kanaal: “Met een miljoen YouTube-abonnees ga je nadenken: wat zijn we dan eigenlijk? We kunnen in potentie evenveel mensen bereiken als RTL Late Night en De Wereld Draait Door. Waarom gaan we dan niet elke vrijdag, vanuit de keuken op kantoor, zelf live een praatprogramma uitzenden?”
Een praatprogramma van Top Notch klinkt leuk en interessant. Maar er is nog veel meer te doen met zo’n grote volgerschare. Het is nu tijd om de volgende stap te zetten. Dat houdt in dat het label het bereik ten gelde moet maken door inzichtelijk te maken welke connecties er zijn. Concreet: wie zijn mijn volgers of fans – en welke karakteristieken ken ik van hen?
Meer dan een label
Steeds vaker wordt Top Notch door marketeers benaderd, zo valt te lezen op Marketingtribune. Ze vragen zich af of een artiest ‘iets’ met hun merk kan doen. Is het van origine platenlabel dus niet eigenlijk een reclamebureau? De Koning licht in het artikel toe. “Ik heb recent een creatief team aangesteld om orde te scheppen in alle aanvragen.”
De Koning is met Top Notch eigenlijk voortdurend bezig met het maken van creatieve beslissingen. De aanvragen ‘stromen binnen’, zo laat hij optekenen. “Het creatief team dat hiermee aan de slag moet, bestaat uit een accountmanager, art director en creatief. Uit het artikel lijkt naar voren te komen dat er nog veelal op buikgevoel gehandeld wordt. “Ik merk dat marketeers dan toch liever naar een bureau met volle prijzenkast stappen. Dat is veiliger dan een platenlabel. Maar als ze nou eens even wat verder denken …”
Buikgevoel aanvullen
Het buikgevoel van Top Notch moet aangevuld worden met een data-aanpak die zich bewezen heeft. Je wilt als organisatie namelijk nieuwe verdienmodellen ontwikkelen of bestaande verdienmodellen verbeteren. Dat nieuwe verdienmodel kan natuurlijk een praatprogramma zijn. Maar misschien blijkt wel dat er honderdduizenden Top Notch-volgers zijn die behoefte hebben aan een bepaald product. Daar kom je alleen achter als je slim gebruik maakt van data.
Hiervoor biedt het Business Acceleration Framework uitkomst. Dit helpt het label, maar ook haar artiesten, om data-gestuurd te werken, meer controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.
Top Notch is al goed op weg om dat bedrijfskapitaal op te bouwen, maar kan nog meer uit de fandata halen. Die fandata gaat voor je werken, door gebruik te maken van het Business Acceleration Framework. Het is een mooie prestatie om hét grootste hiphoplabel van Nederland te worden. De uitdaging is om het nu verder – en dus in de breedte – te ontwikkelen. Om het in hiphop-termen te vatten: met het Business Acceleration Framework ontwikkelt Top Notch de bedrijfsvoering in feite van freestyle naar een flow waarmee je sowieso goud gaat.
Na een spannende machtsstrijd om TMG – de uitgever van onder meer De Telegraaf – zijn John de Mol’s Talpa en het Belgische Mediahuis in november 2017 tot een akkoord gekomen. Talpa doet afstand van zijn aandeel in de ochtendkrant, terwijl de TMG de aandelen in de radiotak verkoopt aan Talpa. Waarom is dit een slimme zet van Talpa? Kan het hiermee echt de concurrentie met Facebook aan? En wat is het netwerk van deze kanalen samen als ecosysteem waard?
Talpa’s ecosysteem
Tot TMG behoorden onder meer Radio 538, Sky en Radio Veronica. Door de overname van Talpa van de radioactiviteiten van TMG bestaat Talpa Network nu onder meer uit Radio 538, Sky en uitzendactiviteiten van SBS6, Net5, Veronica en SBS9, evenals een aantal digitale platforms. Laten we eerst stilstaan bij alle assets van Talpa Network. Het volgende beeld ontstaat.
Talpa Events;
Talpa TV;
Talpa Radio;
Talpa Social;
Talpa Digital;
Talpa Network. Dit bevat het multi-channel netwerk Social1nfluencers, met 160 contentmakers die samen miljoenen jonge volgers op YouTube hebben.
De e-commerce divisie;
Uitzendactiviteiten van SBS6, Net5, Veronica en SBS9;
De online services Juke en Kijk;
De radio-entiteiten 538, Sky Radio en Radio 10;
De nieuw verworven e-commerce-onderneming Emesa. Emesa heeft meer dan 100 miljoen bezoeken per jaar en 5 miljoen abonnees in Nederland. Dat dankt Emesa aan de sites VakantieVeilingen, ActievandeDag en TicketScout.
Wat betekent dit concreet?
De Talpa Radio-assets 538, Radio 10, Sky Radio en Radio Veronica bereiken alleen al wekelijks meer dan 7 miljoen mensen;
De vier commerciële tv-zenders SBS6, Net5, Veronica en SBS9 hebben een gecombineerd bereik van meer dan 90 procent van alle Nederlanders (13 jaar en ouder).
Het hele eigen digitale ecosysteem bereikt wekelijks in totaal 12,8 miljoen Nederlanders. De merken worden ondersteund door Talpa Media Solutions, Talpa Platform en Talpa Creative. Hier worden content en verdienmodellen ontwikkeld.
—–
—–
Hele Nederlandse bevolking
Talpa vreest Facebook meer dan RTL, geeft John de Mol aan in recente interviews. De blauwe reus uit Amerika slokt namelijk alle marketingbudgetten op. Daarom verlegt Talpa de strijd naar het social media platform, in plaats van de andere Nederlandse media. Om dit te realiseren, deed Talpa een aantal overnames waarmee een netwerk moest ontstaan dat een bereik heeft dat met Facebook de strijd aankan.
Talpa heeft dus een netwerk van meer dan 12 miljoen mensen gecreëerd, doordat haar) media praktisch heel Nederland bereiken. Hiervoor zijn recent overnames gedaan, zoals Emesa en de radiozenders Radio 538, Sky Radio en Radio 10. Wie niet naar de traditionele media kijkt of luistert, komt de mediamakers van Talpa op YouTube wel tegen via zijn Social1nfluencers.
Daarbij hebben alle Talpa-merken digitale extensies, zoals online (video) inhoud. Sommige merken produceren ook evenementen. Het is, kortom, een medianetwerk dat op verschillende manieren en momenten in contact komt met praktisch de hele Nederlandse bevolking. Net zoals Facebook, eigenlijk.
Maar kan Talpa hiermee de strijd aan met de creatie van Zuckerberg? En wat is het netwerk van Talpa eigenlijk precies waard? Om dat te bepalen, moeten we eerst stilstaan bij de manier waarop je de waarde van een netwerk kan bepalen – en wat een netwerk eigenlijk precies is.
—–
—–
Achtergrond netwerkwaarde
Digitale ecosystemen zijn business ecosystemen, schreef ik in ons boek vanAnaloognaarDigitaal. We onderzoeken regelmatig hoe dj’s, muziekmaatschappijen en festivals (in de dance-industrie) hun digitale systemen als een business ecosysteem zouden moeten gebruiken. Bij een aantal van hen zijn we al bezig zo hun organisatie in te richten.
Een goed voorbeeld daarvan is Hardwell. De Nederlandse top-dj benadert zijn platformen als een business ecosysteem. Doorredenerend vanuit deze gedachte, zou je Talpa Network op dezelfde manier kunnen benaderen: als een bedrijf met een (digitaal) business ecosysteem.
Dat Talpa Network een doelstelling heeft om een deel van hun business ecosysteem te activeren blijkt uit de informatie op hun site. Daar valt het volgende te lezen. “Dankzij ons unieke ‘connect en smart data’-platform kunnen wij ons volledig focussen op content innovatie, data science en consumententevredenheid. Dit zorgt ervoor dat wij unieke ervaringen kunnen creëren en delen wanneer de consument dat wil. Maar ook dat wij maximale waarde kunnen toevoegen aan de doelstellingen van onze adverteerders.”
Nieuw component
Hoe zou je het ecosysteem van het netwerk van omroepen en andere media van Talpa kunnen waarderen? Het Business Acceleration Framework is de methodiek om tot een waardering te komen. In dit raamwerk wordt op basis van vijf doelen inzichtelijk hoe je een organisatie kunt optimaliseren. Een van de eerste van de vijf doelen is brand equity: dat is de waarde van de fanbase. Ook wel het digitaal vermogen genoemd.
Door te bepalen hoeveel geïdentificeerde en niet-geïdentificeerde profielen er zijn, maar ook te bepalen welke karakteristieken er van hen bekend zijn. Hiermee kan een schatting worden gemaakt van de waarde van de digitale kanalen. Dit maakt immers inzichtelijk welke additionele en toekomstige netto kasstromen aan bijvoorbeeld aan advertentie-inkomsten er gegenereerd kunnen worden. Dat vormt een nieuw component in de bedrijfswaardering van een organisatie: de digitale netwerkwaarde, die tot stand komt op basis van data.
—–
—–
Talpa’s netwerkwaarde
Samen met Fanalists, specialisten op het gebied van Data Driven Business Acceleration, hebben we een deel van het digitaal vermogen van Talpa Network geprobeerd te bepalen.
Bepalend is voornamelijk de digitale netwerkwaarde en het directe bereik van het netwerk van het bedrijf van John de Mol. Bij de bepaling van de waarde is het daarnaast relevant om te bepalen wat de bereidheid en hoogte van een bedrag is dat een adverteerder zou betalen om in het netwerk van Talpa Network aanwezig te zijn. Die twee gegevens (bereidheid en bedrag) baseer je op marktgegevens.
Uit de eerste primaire berekeningen, op basis van gegevens die we eerder in onze paper bij The Voice hebben gebruikt, blijkt dat de geschatte potentiële omvang van de waarde van de data van Talpa Network, het digitaal vermogen, al snel richting de 400 tot 500 miljoen euro gaat. Uiteraard is dit een grove schatting om een beeld te krijgen. Als het media-imperium de data weet te identificeren en op te bouwen met de juiste rechten, dan zou de waarde een mogelijke dergelijke omvang kunnen hebben. Om het digitaal vermogen te kunnen verzilveren, heeft het team rondom de Talpa verschillende uitdagingen. Dit zijn hun grootste:
Activeren van de volgers, luisteraars en kijkers naar meer volledig geïdentificeerde profielen in een eigen database;
Continue verrijken van data en daarmee verdienmodellen optimaliseren;
Ontwikkelen van verdienmodellen die via het digitale netwerk en eigen database aangestuurd kunnen worden;
Toevoegen van context en intelligentie binnen de eigen database.
De eerste geschatte doorkijk geeft in ieder geval al een aardig beeld. Om het gehele digitale vermogen te bepalen zijn meer gegevens nodig.
Ter vergelijking
De vraag die natuurlijk meteen opkomt, is: is dit eerste gedeelte van de netwerkwaarde niet een beetje veel voor een mediabedrijf? Als deze waarde alleen gebaseerd zou zijn op basis van de luister- of kijkcijfers van een zender was, dan was dat wellicht wel het geval. Talpa Network is echter een netwerk geworden dat bijna elke Nederlander kan bereiken. Daar kan het (mogelijke) aanvullende verdienmodellen voor ontwikkelen.
Als je het systeem van Talpa Network vergelijkt met de Vodafone Enterprise Group, dan zie je dat deze organisatie een waarde heeft van zo’n 115 miljard dollar, omgerekend 99 miljard euro. Het bedrijf heeft wereldwijd meer dan 470 miljoen mobiele ‘connecties’ en 14,3 miljoen vaste connecties, waarvan alleen al 209 miljoen in India. De waarde van Facebook, met 2 miljard connecties, is 425 miljard euro. Snel gerekend is een connectie bij Vodafone 205 euro en bij Facebook 212 euro waard.
Deze bedrijven zijn elke dag bezig om hun klantwaarden op niveau te houden. De klantwaarde is de gemiddelde opbrengst per connectie, waarbij de ARPU een van de belangrijkste belangrijke parameters is. Het behouden en het uitbreiden van de connecties behoort tot de kerntaak om de waarde te behouden, vergroten en verzilveren.
—–
—–
Talpa loopt voor, maar kan nog beter
Talpa weet een netwerk te creëren waar het indruk mee kan maken op adverteerders. Hoeveel bedrijven kunnen claimen dat ze bijna elke Nederlander weten te bereiken? Daarnaast is er synergie tussen de verschillende bedrijven: online video, radio, tv en events kunnen elkaar versterken.
Hiermee vormt Talpa in feite een voorbeeld voor de rest van Nederland. Het is een ecosysteem dat van waarde is voor de gebruikers en daarom is het voor adverteerders waardevol om toegang te krijgen tot dit netwerk. Daarbij valideert het de theorie die we in 2012 formuleerden over netwerken (red. lees dit paper – het internet ecosysteem – om meer te weten over de manier waarop een ecosysteem functioneert en hoe jij je er voordeel mee kan doen). Talpa brengt deze theorie nu in de praktijk en doet dat niet zonder profijt: hiermee ontstaat een miljoenen, maar misschien wel miljardenbusiness.
Dat Talpa op tijd is blijkt wel uit een uitspraak van Ruud Hendriks. Volgens het voormalig lid van de Raad van Bestuur van John de Mol’s Endemol wordt 2018 voor RTL, SBS en NPO het jaar van de “disruptie, ontslagen en accepteren dat het nooit meer wordt zoals het was.” Dit stelde hij vorige week op Facebook en LinkedIn. Een stelling die #D2W overigens zelf eerder al publiceerde.
Fingerspitz gevoel
Kunnen Talpa en de zijnen op hun lauweren rusten? Integendeel. Het is nu tijd om de volgende stap te zetten. Dat houdt in dat ze nog meer data-gestuurd moeten werken. Het ‘fingerspitz-gevoel’ aanvullen met een aanpak die zich bewezen heeft. Om de profielen in het netwerk ten gelde te maken, is het onder meer nodig om te bepalen welke karakteristieken van hen bekend zijn. Ook wil je als organisatie nieuwe verdienmodellen ontwikkelen of bestaande verdienmodellen verbeteren aan de hand van een beproefd raamwerk.
Daarvoor biedt het Business Acceleration Framework uitkomst. Dit helpt je om data-gestuurd te werken, de totale waarde van de data in beeld te krijgen en meer controle te krijgen op de organisatie. Het laat iedereen werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, dus de waarde en de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.
Die klantdata gaat voor je werken, door gebruik van het Business Acceleration Framework. Om dit raamwerk te bedienen, is een Business Acceleration Plan nodig. Het zou een mooie prestatie zijn als Talpa in staat is om hét business ecosysteem van Nederland te ontwikkelen. Het zou zonde zijn als ze daar niet alles uithalen!
Rumag heeft op het moment van schrijven zo’n 816.000 volgers op Instagram, tegen de 700.000 op Facebook en 16.000 op YouTube. Kakhiel verzamelde meer dan 344.000 fans op Facebook, 151.000 op Twitter, 405.000 op Instagram en 12.000 op YouTube. Een snelle schatting leert dat het potentiële digitale vermogen (1) van elk hun ecosysteem al snel richting de 4 à 5 miljoen euro loopt. Wat kunnen CEO’s, bestuurders en organisaties leren van Kakhiel en Rumag?
Content zorgt voor relatie
Kakhiel en Rumag zijn beide een gigantisch online succes. De een met ludieke cartoons, de ander met herkenbare en grappige teksten. Maar Kakhiel en Rumag staan voor iets groters. Ze illustreren de relatie-economie, waarin de relatie met potentiële fans of klanten de belangrijkste indicatie van bedrijfskapitaal is geworden. Kakhiel en Rumag ontwrichten ook het traditionele businessmodel: ze bouwden eerst een fanbase op en bedachten pas later een verdienmodel.
Voor we stilstaan bij wat we kunnen leren van Kakhiel en Rumag, laten we eerst nog even stilstaan bij een grote maatschappelijke verandering: de opkomst van nieuwe technologische mogelijkheden, zoals nieuwe apparaten, social media en internet. Het digitale ecosysteem oftewel het internetecosysteem met een geheel nieuwe economie waar het hebben van verbindingen leidend in is, is het gevolg. De huidige economie is daardoor definitief getransformeerd in een relatie-economie.
Bedrijven kunnen door technologie (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten. Die klanten gaan relaties aan met bedrijven (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook) of communiceren met hen via een van hun kanalen (bijvoorbeeld email of bots). Organisaties moeten voorzien in de behoeften van klanten, door content met hen te delen en de relatie uit te diepen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Kakhiel en Rumag snappen de behoefte van hun volgers als geen ander. En maken die connecties.
Digitaal vermogen zichtbaar
Om echt in te kunnen spelen op de nieuwe economie, heeft een organisatie een nieuw raamwerk om te sturen nodig: het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld van data. Dat biedt bepaalde inzichten en daarmee voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar wordt en het digitale vermogen zichtbaar. Zo waarborgt het de waardecreatie in de nieuwe economie.
Bestuurders willen meer inzicht in de voortgang van processen en hun digitale vermogen. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.
Rumag heeft een gigantisch bereik: meer dan 800.000 volgers op Instagram en nog eens 700.000 volgers op Facebook. Dat bereik bouwde Rumag op met teksten die grappig zijn, herkenbaar, seksueel getint, grof of een combinatie van deze omschrijvingen. Het platform begon als een blog, maar de teksten werden ingekort tot quotes en op Facebook geplaatst. Dat bleek een schot in de roos. De herkenbare stijl (zwart-witte lay-out en de punten tussen elk woord) zijn in vrij korte tijd een herkenbaar beeldmerk geworden; Rumag is eigenlijk ook niet meer weg te denken uit onze timelines. De duizenden likes op posts op Facebook en Instagram laten zien dat er een goed onderhouden relatie is met de achterban – en ze gewoon erg leuke, aansprekende content maken.
“Het enige probleem: 35.000 likes zijn mooi, maar leveren geen cent op”, vat Het Parool het probleem van Rumag samen. Toch wist Rumag na verloop van tijd munt te slaan uit de online fanbase. “Rumag heeft het in die zin atypisch aangepakt voor een bedrijf; het mobiliseerde eerst een achterban en vestigde daarna pas de aandacht op het product. Dat is soms wel eens lastig. Maar inmiddels kunnen de oprichters leven van de inkomsten van de petten, T-shirts en broeken; Rumag is een winstgevend bedrijf. Op dit moment is het bedrijf bezig met internationale uitbreidingsplannen. Want aan de quotes verdienen ze niks en bovendien gaan die een keer vervelen.”
Met andere woorden: het is in de relatie-economie mogelijk om een business te bouwen op basis van een groot netwerk van potentiële klanten en fans. Door relevant te worden in hun levens, met leuke content. Rumag bewijst dat je helemaal geen product hoeft te bedenken, voor je een bedrijf kan starten. Bedenk eerst bijvoorbeeld eens hoe je een grote, online, achterban kan creëren.
—–
—–
Kakhiel
De vlieger van Rumag gaat ook op voor Kakhiel. Kakhiel zijn stijl is herkenbaar door de standaard (stock) foto’s, die hij voorziet van grappige tekstwolkjes – waardoor de hele afbeelding in een compleet andere context terechtkomt. Een serieus gesprek aan de keukentafel tussen familieleden ontspoort bijvoorbeeld in een opmerking over het tinder-gedrag van een van de peuters. Daarbij hult Kakhiel zich in eenzelfde mysterieuze vermomming als Daft Punk dat deed. Die poging tot anonimiteit had echter geen succes, net zoals we inmiddels weten wie graffiti-artiest Banksy is.
Kakhiel bouwde actief aan zijn digitale achterban en lanceerde dan ook een app. Niet vanuit commercieel oogpunt, trouwens. “De app is gewoon gratis en daar staan plaatjes in die ik op Facebook plaats. Deze app krijgt meer functies: een video-afdeling en een functie waarin je je eigen Kakhiel kan maken. Je kan dus mijn tekstwolkjes op je eigen foto’s plakken. En er komt een push-bericht als ik een plaatje post, waarbij je het geluid van een geit hoort.”
Daarmee zet Kakhiel nog meer in op het contact met zijn volgers. De bedenker van Kakhiel kon zijn baan (bij een reclamebureau) opzeggen, omdat hij een verdienmodel wist te bedenken rondom zijn talloze volgers. Ook hij begrijpt dat het onderhouden van relaties met (potentiële) klanten of fans, uiteindelijk het allerbelangrijkste ingrediënt voor een gezond bedrijfskapitaal is.
Inspiratie voor bedrijven
Kakhiel en Rumag bewijzen dat je een markt kan betreden of product kan lanceren, zonder dat je per se onderscheidende producten hoeft te maken. De shirts van Rumag zijn bijvoorbeeld niet per se aantrekkelijker dan die van andere merken. Onderscheidend aan beide initiatieven, is dat ze kunnen rekenen op een grote online achterban. Die relatie valt ten gelde te maken, wat tot groei van het bedrijfskapitaal oftewel digitaal vermogen leidt. Zo blijkt uit de recente overname van Spinnin’ Records door Warner Music Group.
Betekent dit dat Rumag en Kakhiel ook bijvoorbeeld verzekeringen kunnen aanbieden? Dat zal de tijd leren. Je kan verwachten dat er bepaalde grenzen aan deze wetmatigheid zitten – sommige producten nemen we bijvoorbeeld alleen af van bedrijven die we onze privacy toevertrouwen.
In elk geval bewijst het succes van beide bedrijven een principe: de relatie met fans en volgers is van het allergrootste belang voor bedrijven in de relatie-economie. Vraag je daarom vandaag nog af of je al een contentstrategie hebt. Of je een digitale hartslag hebt. Of je digitale vermogen geborgd is. Of je inzet op de verbinding met potentiële fans of klanten. Als dat niet het geval is, dan is er werk aan de winkel. En dat begint met het Business Acceleration Framework.
—–
(1) Digitaal vermogen (of digitale vermogen): rechten en niet-fysieke middelen bestaande uit digitale verbindingen en contextuele data, dat een onderneming competitief voordeel in de markt geeft, welke een financiële waarde vertegenwoordigt doordat het huidige en toekomstige kasstromen optimaliseert en versnelt. (2017, Doeland en van Berkel)
Schoenenverkopers die denken dat vrouwen er lol in hebben om winkels af te struinen naar de nieuwste sneakers of hoge hakken, staan erbij en kijken ernaar. Websites als Sarenza, Spartoo en Zalando werden in de Europese markt binnen een paar jaar tijd zwaargewichten. Hoe hebben deze disruptors de traditionele partijen een hak kunnen zetten? En waarom is dat ook relevant als je geen schoenen verkoopt? Is jouw bedrijf eigenlijk al klaar voor de Zalando van jouw industrie?
Disruptie en faillisementen
Nederlanders kochten in 2016 voor 926 miljoen euro online aan schoenen, versus 642 miljoen euro in 2015. Dat is een behoorlijk forse stijging, waarmee een markt is ontstaan van bijna een miljard euro voor het online kopen van schoenen. De lokale spelers hebben het dan ook moeilijk tussen het grove geweld van buitenlandse webshops. Nederland staat namelijk in de top vijf qua webwinkels. ‘Nederlanders kopen met opmerkelijk gemak op internet’, merkt Treppoz op. Slecht nieuws voor de traditionele partijen. Om een lang verhaal (met bekende namen) wat korter te maken: Schoenenreus, Dolcis, Van Dalen, Manfield, House of Shoes, ze gingen allemaal failliet. Zalando is daarentegen het eerste bedrijf binnen Europa dat meer dan 1 miljard aan netto-omzet realiseert binnen 4 jaar na oprichting.
Uit onderzoek van ING blijkt dat in 2020 een op de drie paar schoenen online zal worden gekocht. Dat gaat ten koste van de verkoop in winkels. Dat zie je terug in het straatbeeld: er zijn steeds minder schoenenwinkels terug te vinden in de winkelstraten. ING verwacht dat winkels in de toekomst te maken krijgen met een lagere omzet, waardoor winkels buiten het centrum van grote steden het zwaar krijgen. Het aantal fysieke winkels neemt daardoor af.
Zalando werd vijf miljard waard
Sarenza, Spartoo en Zalando werden in de Europese markt binnen een paar jaar tijd zwaargewichten. Van dat rijtje is het in 2008 opgerichte Zalando van David Schneider en Robert Gentz het grootst. Zalando is van origine Duits en gevestigd in Berlijn en begon met de verkoop van kleding en mode sinds 2010. Ondertussen ontwikkelde Zalando een eigen collectie en werd het in 2010 marktleider voor online schoenenverkoop. De waarde van het bedrijf werd een paar jaar geleden al geschat op 5 miljard euro. De Duitsers stellen hun winkel momenteel ook open voor branchegenoten. Daarmee creëren ze een marktplaats die op den duur ook Nederland zal bedienen.
Zalando trekt ondertussen klanten met schreeuwerige reclames op televisie en internet. Concurrenten Sarenza en Spartoo geven hun marketingbudget vooral uit aan Google-advertenties. Op die manier worden ze zichtbaar op het moment dat een internetgebruiker op zoek is naar schoenen. En ze groeien daardoor behoorlijk hard. Wat verklaart hun succes?
Persoonlijk contact
De enorme keuze en het gemak zijn niet de enige succesfactoren van Spartoo. ‘Mijn naam is Adriana en ik ben blij dat ik u mag verwelkomen’, zo begint het Nederlandstalige mailtje dat een nieuwe klant van Spartoo krijgt. De klant wordt vervolgens van elke stap in het bestelproces op de hoogte gehouden door een net zo opgewekte collega. Adriana en nog negen Nederlanders werken met 170 anderen in het Franse Grenoble. ‘In totaal werken daar twintig nationaliteiten’, vertelt Vanessa Genin van Spartoo. ‘Een groot deel daarvan is iedere dag bezig om pakketjes met schoenen te versturen. Die komen uit een magazijn in Lyon, waar een miljoen paar wacht op verzending’.
Spartoo, dat begon met een Nederlandse winkel, is groot in Frankrijk en Griekenland en actief in dertig verschillende landen. In 2015 had het een jaaromzet van 140 miljoen. Net als Zalando haalde Spartoo snel na de start miljoenen op om voortvarend te kunnen uitbreiden. De Fransen haalden miljoenen euro’s aan groeikapitaal op bij verschillende investeringsmaatschappijen, om hun groeiplannen vorm te geven. Met resultaat, zo blijkt.
—–
—–
Differentiatie in aanbod
De grootste concurrenten van Spartoo in Nederland zijn volgens de woordvoerder Zalando en Omoda. Dat laatste bedrijf (uit Zierikzee) is een geval apart. Naast de webshop heeft Omoda dertien schoenenwinkels in Nederland. En opmerkelijker: sinds enkele jaren is Omoda ook actief op de Belgische en Duitse markt. Omoda kan volgens Verton opboksen tegen de buitenlandse webshops dankzij afwijkende assortimenten. Het bedrijf kon bijvoorbeeld binnen enkele weken modieuze ‘wedge sneakers’ onder het eigen merk laten maken en voor de helft van de prijs aanbieden.
Dirk Mulder, sectorspecialist Handel bij de ING: ‘Ook op het internet wordt schaal belangrijk. De jacht op online marktaandeel en de toenemende groei in dit segment kunnen daarom uitmonden in een consolidatieslag, waarbij uiteindelijk drie à vier grote (inter)nationale partijen de Nederlandse online schoenenmarkt gaan domineren. Daarnaast zal nog wel ruimte zijn voor diverse nichespelers en webshops van merken.’ Een ander aanbod dan de concurrentie is dus een andere manier om je tegen de concurrentie van nieuwe, technologie-gedreven, te wapenen.
Zet in op nog meer service
De webwinkels van Coolblue leveren pakketjes die voor 15.00 uur zijn besteld nog dezelfde dag bij de klant, voor bijna 18 euro per bestelling. Coolblue is bekend van meer dan 190 webshops (telefoonshop.nl, tabletcenter.nl en laptopshop.nl) en heeft daarnaast ook fysieke winkels. Volgens de webwinkel komt de nieuwe bezorgdienst met de naam ‘VandaagNog’, vooral van pas bij een kapot apparaat, een vergeten verjaardag of gewoon bij ongeduldigheid. Het bedrijf verwacht ‘dat verbeterde dienstverlening van webwinkels, zoals deze snellere levering, de fysieke winkels verder onder druk zet’.
Webwinkels als Coolblue, en Bol.com proberen elkaar de loef af te steken met betere en soms gratis bezorging. Er lijkt dus een wedloop te ontstaan rondom nog betere bezorgservice.
Digitaliseer het klantenbestand
Wehkamp werd in1952 als ‘Wehkamp’s Fabriekskantoor’ opgericht door Herman Wehkamp uitSlagharen. De artikelen, aanvankelijk matrassen en bedtextiel, werden door de klanten per post besteld naar aanleiding van advertenties in radiobodes en damesbladen. Vrijwel vanaf het begin speelde mechanisatie van de administratie en het adressenbestand een belangrijke rol in het succes van Wehkamp.
Door de jaren heen is die mechanisatie, met een omvangrijke klantendatabase als resultaat, een van de succesfactoren voor het bedrijf gebleken. Het betalen in termijnen deed al snel na de oprichting zijn intrede. In korte tijd werd Wehkamp als modern postorderbedrijf een begrip in Nederland.
Maak het internet leidend in alle processen
De digitalisering van het klantenbestand is niet het enige aspect waarin Wehkamp pionierde. In 1985 zette Wehkamp een belangrijke technologische stap door als eerste in Nederland eenvoice-responsesysteem in te schakelen. Via dit systeem, met de naam ‘Jimmy’, konden klanten 24 uur per dag hun bestellingen plaatsen via de telefoon. Het systeem werd later uitgebreid met talloze mogelijkheden. In 1995 startte Wehkamp zijn eigen website, met als publiekstrekker onder meer een veiling van een beperkt aantal artikelen. Halverwege 1999 waren alle tienduizend artikelen op de website te vinden. Een jaar later kon ook via de mobiele telefoon met WAP besteld worden.
In 2006 maakte Wehkamp de omslag van een catalogusbedrijf met een internetsite naar een onlineretailorganisatie waarbij het internet leidend is in alle processen. Dit komt ook tot uitdrukking in de gehanteerde naam: wehkamp.nl, een van de onderliggende merken van RFS Holland Holding B.V. Het bedrijf bereikte in 2010 online al 1,7 miljoen vaste klanten, 117 miljoen bezoekers per jaar en circa 5 miljoen zendingen per jaar. Daarmee was het marktleider in online winkelen en het grootste online warenhuis van Nederland.
Populariteit mobiele winkelapps stijgt explosief
De verwachting is dat mobiele applicaties binnen korte termijn goed zullen zijn voor 40 procent van het verkeer naar webshops. Denk aan nieuwe initiatieven, zoals PicNic, maar ook dit gave initiatief van Ikea – een virtual reality shopping experience in een app. Zalando stelt dat negentig procent van de omzet via de app komt.
Mobiel winkelen maakt wereldwijd een forse opmars. In de Verenigde Staten werd op Black Friday zelfs voor 1 miljard dollar omgezet via apps. Meer indrukwekkende statistieken vind je via deze link.
Conclusie: ontwikkel een digitaal businessmodel
Je gaat het niet redden als je alleen inzet op persoonlijk contact, een ander aanbod dan de concurrent, meer service of het digitaliseren van het klantencontact. De allerbelangrijkste tip in dit blog is het leidend maken van internet in alle processen. Alleen dan kan je inspelen op de belangrijkste verandering in de economie: die naar een relatie-economie. Door via internet in contact te komen en blijven met potentiële fans en klanten, bouw je een relatie op. Die relaties voorspellen de toekomstige omzet en daarmee de bedrijfswaarde.
Om optimaal te functioneren in deze relatie-economie, is een digitaal businessmodel nodig. Zoals hierboven duidelijk wordt, veranderen digitale innovaties businessmodellen ingrijpend. Wil je niet dat jouw business ontwricht wordt door een Zalando? Maak je bedrijf en organisatie dan klaar met het Business Acceleration Framework, zodat jij de concurrentie een hak zet – of ze nou in de schoenenbranche zitten, of niet.
* Dit artikel is een samenvatting met een update van het hoofdstuk ‘Exoten breken markt open‘ uit ons boek ‘vanAnaloognaarDigitaal.nu’. Redactie Aaron Mirck.
Bedrijven die een digitale transformatie (willen) doormaken, lopen tegen twee uitdagingen aan. Bestuurders zien de digitalisering los van de dagelijkse business. En ze denken en werken in silo’s. Dat is funest. Ze denken niet digital first. Pas dan ontstaat er een echt digitaal bedrijf, zonder digitale afdelingen. Alleen zo kan een organisatie op tijd bijsturen, de klant-relatie optimaliseren en een nieuw, digitaal businessmodel ontwikkelen. Daarmee winnen bestuurders en eigenaren het van hun concurrentie.
Digitale transformatie
Er zijn veel bedrijven bezig met de digitale transformatie. Het grootste deel moet de transformatie nog aan de dagelijkse business verbinden en de bedrijfsdoelen en doelstellingen. Hierdoor blijft digitalisering nog los staan van de rest van de organisatie en blijft het een abstract proces. Bestuurders moeten daarom ook op een andere manier aan de slag met de digitalisering van hun business. Door een ander model te gebruiken om hun business te bekijken. Het zogenoemde Business Acceleration Framework biedt hiervoor uitkomst.
Dit raamwerk zorgt dat eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie meetbaar, waardoor bestuurders meer inzicht krijgen in de voortgang van processen. Daardoor zijn ze beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Hiermee wordt de waarde van een organisatie geborgd. Feitelijk biedt het een organisatie inzicht om op een data-gedreven manier te werken. Het raamwerk is de intelligentie van een organisatie. Het gereedschap dat je een organisatie nodig heeft in de relatie-economie.
Breek silo’s af
Een andere uitdaging rondom de digitale transformatie, is het denken en werken in silo’s. Er is bijvoorbeeld een afdeling die zich bezighoudt met online of digitaal, maar ook een afdeling die zich bezighoudt met communicatie. Die silo’s zorgen ervoor dat er geen geïntegreerde aanpak mogelijk is. Daardoor kan er niet gezocht worden naar een optimale manier om gebruik te maken van de beschikbare data. Laat het nou net die data zijn die het verschil gaat maken in het succes van je communicatie.
Hoe dat werkt? Data stelt bedrijven in staat om op maat te communiceren. Daarmee valt bijvoorbeeld te voorkomen dat iemand aanbiedingen wordt gestuurd van een product dat net voor een hogere prijs gekocht is. Hierdoor valt de relatie met de (potentiële) klant te optimaliseren. De relatie met (potentiële) klanten is, in de huidige relatie-economie, van het grootste belang om je bedrijfskapitaal op te bouwen. Daarom zou iedere afdeling (of organisaties in een netwerk van een bedrijf) alle data met elkaar kunnen en moeten delen. Kortom: het is de hoogste tijd om de silo’s af te breken.
—–
—–
Digitale bedrijven
Als je de silo’s in je organisatie wil afbreken, dan heeft dat impact op je organisatie. Deze veranderingen zijn op bedrijven in elke industrie en branche van toepassing. Je zal bijvoorbeeld ander personeel moeten aantrekken. In een digitaal bedrijf heeft iedereen namelijk digitale vaardigheden nodig. Er is dus geen afdeling digitaal meer. Op de communicatieafdeling, bij personeelszaken, bij de klantenservice en elders in de organisatie werken mensen met digitale vaardigheden.
Dit is ook een oproep aan werknemers: school je om, om ook in de toekomst van werk verzekerd te zijn. Uiteindelijk stroomt een digitale afdeling uit op diverse plekken in de organisatie, waarmee de digitale afdeling komt te vervallen.
Digitaal is een bestuursaangelegenheid geworden. De vijf doelen uit het Business Acceleration Framework zijn de prioriteit van elke bestuurder geworden. Die worden gevoed door alle data afkomstig uit de organisatie. Analoge bedrijven hebben geen toekomst. Elke organisatie is digitaal. De relatie met de klant is digitaal geworden. De digitale mindset, oftewel digital first denken is een bestuursaangelegenheid. Het moet de hoogste prioriteit hebben voor eigenaren en bestuurders van bedrijven.
Conclusie
Er zijn verschillende uitdagingen waar bedrijven tegenaan lopen. Er zijn organisaties die bezig zijn met de digitale transformatie, maar deze transformatie nog niet betrekken in hun business. Daarvoor biedt het Business Acceleration Framework uitkomst. Daarnaast zijn er bedrijven die digitaliseren, maar die digitalisering in bepaalde afdelingen van hun bedrijf ‘opgesloten’ houden. Door in silo’s te werken.
Daarmee kom je nooit tot een digital first mindset. Door silo’s af te breken, vervul je pas echt de digitale transformatie. Hoewel de transformatie een keuze suggereert, is het in feite de enige manier waarop bedrijven nog kunnen blijven bestaan. De digitale noodzaak, zo je wilt, maakt een einde aan silo’s.
Als er ergens een ‘disruptieve’ (ontwrichtende) ontwikkeling gaande is, dan is het wel in de muziekindustrie. De ‘Digitale Revolutie’ stelt de muzikant eindelijk werkelijk in staat om het heft in eigen handen te nemen. Deze revolutie heeft ook gigantische impact op het verdienmodel van de industrie. Wat is er veranderd in de muziekindustrie de afgelopen jaren? En hoe moeten de spelers in deze industrie verder? Onderstaand artikel helpt een muzikant zijn carrière te hacken.
Muziekindustrie florissant
De muziekindustrie bestaat volledig uit nieuwe media, nieuwe maatstaven en biedt nieuwe kansen. De wereldwijde industrie wordt geschat op iets meer dan 23 miljard dollar in 2021 en zo’n 30 miljard in 2030. Alle analisten zijn het eens de muziekindustrie wordt florissanter dan ooit daarvoor. Echter het businessmodel van de muziekindustrie is totaal veranderd.
—–
—–
Dance disrupt muziekindustrie
De eerste scheuren in het oude businessmodel van de muziekindustrie werden midden jaren negentig door de dance al zichtbaar. Simpelweg omdat dj’s op hun zolderkamer platen begonnen te mixen en op ‘parties’ ten gehore brachten. Tegelijkertijd begonnen duizenden radiostations op internet.Daarnaast ontstonden er Napster- en Piratebay-achtigen, waar de consument helemaal gratis ‘illegale’ muziek en films konden downloaden of streamen. Het gedrag van de muziekfan werd duidelijk.
Ook kwamen er online diensten, vergelijkbaar met Spotify, die wereldwijd muziek gratis aan boden en later verkochten. Niet alleen Spotify, maar ook Google en Apple kochten of ontwikkelden streamingdiensten. Het businessmodel van de muziekindustrie ging met deze ontwikkeling voorgoed op de schop. Een perfecte illustratie is het faillissement van Free Record Shop en het verdwijnen van heel veel andere muziekwinkels. Nu met het verdwijnen van het downloaden van muziek doet het gedrag van muziekfan daar nog een schepje bovenop.
De muziekindustrie kende tot de eeuwwisseling haar eigen wetten. Magnaten legden muzikanten grote verplichtingen op. Daarnaast werd de waarde van de muziek vooral door de grote organisaties vanuit commercieel oogmerk bepaald. Hierdoor hadden muzikanten vaak nog maar heel weinig invloed op hun ‘product’ en een rol in de relatie met hun fans. Grootschaligheid was een economisch gegeven geworden. Kleinere muzikanten met een beperkt aantal fans kwamen zeer moeilijk aan de bak. Dit vroeg om een andere manier van denken. Stap niet in de valkuil van het analoge denken. Het ontwikkelen van een digitale mindsetis dat wat een muzikant helpt voet aan de grond te krijgen.
—–
—–
Nieuwe maatstaf
Airplay en de verkoop van cd’s waren twee decennia lang de belangrijke inkomsten. Alleen verkopen bepalen al lang niet meer het succes van artiesten. Het aantal volgers en conversaties op Facebook en het aantal views op YouTube en streams op Spotify zijn de belangrijkste graadmeters geworden. Daarmee vertegenwoordigen ze waarde. De schaarste van muziek is, dankzij het internet, zo goed als verdwenen. Dat betekent dat er geen inkomsten gemist hoeven te worden. Het zorgt tevens voor een grotere naamsbekendheid en een directe connectie met de fan. Toegang tot muziek en fan-relatie zijn toverwoorden geworden.
Dit laat zich op een andere manier uitbetalen. Bijvoorbeeld als opbrengsten uit concerten, merchandising, sponsoring, optredens op evenementen en commercieel hergebruik van de muziek (bijvoorbeeld in een reclamespot). Dat betekent dat artiesten zichzelf moeten heruitvinden en een digitaal platform worden. Een goed voorbeeld is Hardwell, die zijn carrière hackte. Contact maken en onderhouden met fans staat op nummer één. Zijn belangrijkste maatstaf is het aandacht geven aan fans via zijn digitale platform.
Nieuwe media, nieuwe kansen
De opkomst en ontwikkelingen van nieuwe media hebben inmiddels verstrekkende gevolgen voor het speelveld van musici en bands. Muzikanten zoeken steeds vaker zelf naar kanalen om hun publiek te bereiken. Nieuwe media zijn daardoor broedplaatsen voor nieuw talent en nieuwe instrumenten voor marketing. Onbekend talent vindt, ook zonder connecties, een digitaal podium via bijvoorbeeld YouTube, Facebook, Instagram en Twitter.
Sommige muzikanten zagen al heel snel nog meer mogelijkheden. Zo lanceerde Soulwax jaren gelden een audiovisueel radiostation en kwam Björk in 2011 met Biophilia, wat de overtreffende trap van haar interactieve album werd. Jason Forrest lanceerde Star6, waarmee gebruikers zelf mixes kunnen maken. En vele anderen als Radiohead experimenteerde met hun fanbase. Het inzetten van apps is een uitbreiding van de inzet van de mogelijkheden binnen het internetecosysteem, die je als artiest of label moet omarmen. Muzikanten zijn platformen geworden.
Voorbeelden van Nederlandse dj’s die heden ten dage bezig zijn met hun ecosysteem zijn Hardwell met zijn eigen op maat gemaakte platform. Maar ook Sam Feldt, Oliver Heldens, Laidback Luke, Blasterjaxx, Bassjackers met het Fangage-platform zijn inmiddels al dat pad op gestapt. Maar alleen met een platform ben je er niet.
—–
—–
Aan de slag met data
Hoe komen muzikanten in contact met fans? Allereerst door gegevens van fans op te slaan en op waarde schatten, zodat er direct contact gelegd kan worden met zijn fan. Bij het verzamelen van gegevens dient de muzikant de data te verzamelen die waarde toevoegt aan de kennis en de financiële balans. Er kan ook gebruik worden gemaakt van data die al beschikbaar is, zoals een eigen e-maildatabase en vrienden op bijvoorbeeld YouTube, Facebook en Twitter. Gegevens moeten toegankelijk, correct en up-to-date zijn.
De digitale strategie, het proces daaromheen en de creatie van content moet op orde te zijn. Door connecties te maken met fans in de e-maildatabase en met volgers op Twitter en fans op Facebook, ontstaat de mogelijkheid om de huidige databases te verrijken met nieuwe profielen van fans. Zie het resultaat bij Armin van Buuren met zijn Armin Only show in de Amsterdam Arena die daardoor twee keer gehouden kon worden.
Identificeer superfans oftewel ‘influentials’ en omarm deze. Zet bestaande en (nieuwe) fans en volgers in om weer nieuwe fans en volgers te werven. Of om berichten over concerten of optredens, merchandise en muziek te verspreiden. Breng de volledige doelgroep in kaart. Deze informatie kan worden ingezet bij gesprekken met mogelijke adverteerders. Met het juiste gereedschapkan een muzikanteen goede strategie ontwikkelen. De gereedschappen bestaan onder meer uit het Business Acceleration Plan, het Business Acceleration Framework en de Business Acceleration Roadmap die waarde toevoegen aan zijn financiële balans. Het zogenaamde digitale vermogen. Feitelijk verandert het internet van kostenpost, naar toegevoegde (financiële) waarde voor de muzikant.
Nieuwe waardecreatie en de muziekindustrie
Hoewel de historische waarde nog een rol zal blijven spelen bij de waardebepaling, gaat waardecreatie voornamelijk om de toekomstige kasstromen. De definitie die ik samen met Pim van Berkel opstelde is dan ook de volgende: ‘Waardecreatie door internet en social media betreft het in de basis kunnen aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren van bestaande en nieuwe digitale relaties op diverse internet platforms. Hier worden (in)direct en op aantoonbare wijze additionele en toekomstige netto kasstromen gegenereerd.’
De woorden ‘aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren’ refereren naar de kosten van arbeid en middelen. Daarnaast gaat het om ‘digitale relaties’ op meerdere ‘platforms’. Digitaal is het sleutelelement, aangezien dit duidelijk maakt dat het niet gaat om een adressenbestand of andere traditionele marketingactiviteiten. De opkomst van social media geeft de muzikant een extra mogelijkheid om zijn huidige, maar ook toekomstige fans te volgen en te bereiken. Er kan een directe relatie aangegaan worden, welke bij de traditionele offline marketing niet bestond.
Dit is een nieuwe beweging binnen de digitale wereld, die haar weerga nog niet kent en waarvan de mogelijkheden oneindig lijken. Een mooi voorbeeld waarbij nieuwe waarde ontstaan is, is te zien bij de overname van het dancelabel Spinnin’ Records. Zij zijn de afgelopen 5 jaar getransformeerd van muziekmaatschappij naar een merk en platform. Wat Spinnin’ Records kan, kan ook een muzikant. De hedendaagse muzikant moet een merk en platform zijn.
Elke muzikant is eigenlijk een merk met zijn eigen digitale ecosysteem. Wat zou je moeten doen om online goede zichtbaarheid en waarde te kunnen realiseren? Voor goede ‘branding’ als digitale muzikant is het volgende vereist:
De website van de muzikant moet gescheiden worden van de muziekmaatschappij. De website heeft als functie een centrale ‘hub’ van alle informatie en content van de muzikant. Hier moeten eenvoudige e-commerce-faciliteiten aanwezig zijn, met muziek, merchandise, downloads en tickets.
De website, sociale kanalen, apps en aanvullende platforms van de muzikant moeten met elkaar verbonden zijn.
Pre-orders, pre-saves en retentie zorgen voor meer digitale omzet. Alle digitale en fysieke muziek moet vooraf besteld kunnen worden. Distribueer muziek ook via alle relevante kanalen van online retailers, wereldwijd.
Het lekken van digitale bestanden en mixtapes naar bloggers, podcasters, dj’s, radio en journalisten.
Een digitaal PR-team dat internet radio, podcasters, bloggers, journalisten, en dj’s aanspreekt en online promoties van pakketten van de muzikant samenstelt.
Afbeeldingen voor alle muziek- en mixtape releases. De afbeeldingen dienen terug te komen in de zoekmachine ‘directories’ om zo voor verkeer te zorgen.
In de relatie met de fan wordt beeldmateriaal van optredens en concerten, documentaires van het leven van de muzikant of zijn carrière, van tours, en interactieve activiteiten op het web gebruikt.
Zorgen voor mobiel gemak. Maak een mobiele app, die is geïntegreerd met de website van de muzikant. De app dient regelmatig werk je bij met muziek en andere relevante content van de muzikant. De app dient te werken met alle besturingssystemen.
Zorgen voor directe betrokkenheid met fans op Facebook, Instagram, YouTube en Twitter. Kijk naar nieuwere kanalen als Pinterest en Vimeo.
Aangepaste banners op diverse sociale netwerken met koppelingen naar de website van de muzikant.
Een elektronische persmap met foto’s en video’s (muziekbestanden, clips, een mini-documentaire over de muzikant, informatie over alle releases, titel, ‘koop nu’-knop, airplay gegevens, informatie over doelmarkten), voorzien van links naar primaire kanalen van de muzikant (website, Facebook, YouTube, Twitter, iTunes, Soundcloud, Spotify) en de juiste contactgegevens.
Zorgen voor een fanbase. Zet een aanmeldformulier of ‘single sign on’-knop op alle websites, inclusief onofficiële, van de muzikant en vraag fans zich aan te melden.
Regelmatig communicatie met de e-maillijst en het gebruik van een maildienst, die uitgerust is met een ‘autoresponder’.
Een evenementenkalender die opgenomen wordt in de website van de muzikant en die overgenomen kan worden door derden.
Samenwerkingen: strategische merk ‘partnerships’ en sponsoring voor cross-promotie releases en klantenwerving.
Een eigen 24/7 digitale radiozender voor prioriteit van releases. Deze dient beschikbaar te zijn op de website van het label, de muzikant, ‘high traffic internet radio directories’, en op de kabel en satelliet-muziekkanalen. Dit station is het officiële radiostation van de artiest.
Een eenvoudig digitaal platform voor het uitgeven van licenties voor film, tv, multimedia en reclamebureaus. Een korte doorlooptijd voor aanvragen en goedkeuring van licenties zijn een vereiste. Gebruik als referentie bestaande muzieklicentie-platforms en onderzoek ‘basics’ en ‘best practices’.
Muzikanten moeten verbonden zijn en blijven met de fans. Een muzikant moet dan ook zijn digitale merk, zijn ecosysteem, in de markt te zetten. Een fototoestel of smartphone met goede camera, externe harde schijf (met voldoende ruimte voor video-opslag), en een tablet of laptop zijn vereisten voor muzikanten, die een toekomst in de digitale muziek ‘business’ willen. Dat is de investering meer dan waard.
Creativiteit om content te genereren en te distribueren en directe betrokkenheid bij de fan zijn prioriteiten voor elke digitale muzikant. De levenslijn in de relatie. Muzikanten zullen hun strategie (red. met het content impact model en content impact roadmap) moeten afstemmen op de relatie met de fan. Deze is gebaseerd op persoonlijkheid, imago en de mate waarin hij of zij het privéleven met fans zal willen delen. Het personaliseren van de relatie met de fan is de heilige graal. Fans eisen immers directe relaties met hun favoriete artiesten en het is aan de muzikant (en het management) om die relatie te realiseren in welke vorm dan ook. Het niet omarmen van fans leidt tot omzetverlies, vermindering van het digitale vermogen en gemiste kansen.
—–
—–
Rechtenmanagement
De rechtszaak rondom Martin Garrix maakt eens en temeer het tussenvonnis duidelijk maakt dat het zo langzamerhand tijd wordt voor een andere type samenwerking tussen artiest, label en andere rechten exploitanten. Ook de rol van de manager behelst een andere. Deze verschuift van dealmaker naar strateeg. Hervorming van het businessmodel is de volgende stap.
Binnen de muziekindustrie is het vaak onduidelijk wie verantwoordelijk is voor (investeringen) in de digitale strategie van de muzikant. Alle partijen (lees: muziekmaatschappijen, muziekuitgeverijen, boekingskantoren en dergelijke) wijzen naar elkaar, zonder dat er iets gebeurt. Als je vandaag als nieuwe muzikant start, dan moet je dan ook een ‘rechtenbeheermaatschap’ opzetten. Die maakt het makkelijker om nieuwe (type) overeenkomsten te sluiten met bijvoorbeeld muziekmaatschappijen, boekingskantoor en dergelijke. De inzet en het beheer van het internetecosysteem van de muzikant wordt daarmee eenvoudiger.
In deze ‘rechtenbeheermaatschap’ worden alle takken van sport betreffende de exploitatie van rechten van een muzikant vertegenwoordigd. Aan het eind van elk boekjaar zal de ‘rechtenbeheermaatschap’ de balans opmaken uit de exploitatie van alle rechten. De winst en het behaalde dividend wordt verdeeld op basis van de afspraken tussen de partijen, die deelnemen in de maatschap. Denk aan een manager, muziekmaatschappij of muziekuitgever in de rol van investeerder. Een ‘rechtenbeheermaatschap’ is een ‘echte 360-graden samenwerking’. Er is immers een gezamenlijk belang. Dit maakt een einde aan de (huidige) defensieve vorm, waarbij de muziekmaatschappij alle rechten tekent, om toch iets terug te verdienen wanneer de muziekverkopen achterblijven.
Het eigen domein en de sociale online werelden. Alle online omgevingen maken onderdeel uit van de totale internet- en contentstrategie.
De gehele catalogus dient goed beschikbaar te worden gemaakt in de diverse zoekmachines, dit verhoogt het verkeer naar de diverse online werelden.
Denk na over de identiteit van de muzikant. Betrek het in de gehele content- en digitale strategie. Omarm sociale identiteiten, vraag fans om connectie te maken met hun social media account. Niemand wil nog een gebruikersnaam met wachtwoord aanmaken.
Omarm sociale content. Denk aan foto’s, filmpjes en dergelijke van fans, die gemaakt zijn tijdens evenementen. Geef ruimte in het eigen domein of een van de sociale werelden voor het uploaden van content van derden.
Deel alle eigen relevante content via alle sociale werelden. Denk hierbij aan het eigen Instagram- of YouTube-kanaal, maar ook de Facebook en Twitterpagina’s samen met Soundcloud.
Neem deel in de online conversatie met de muzikanten en fans: luister, anticipeer en voer een dialoog, volg en informeer.
De online werelden, en de content daarop, zullen op elke wijze benaderbaar moeten zijn. Zorg voor de juiste weergave op elk apparaat.
Koppel de aanwezige database(s) van fans en klanten aan sociale analytics en webanalytics. Zo kan er onder andere bepaald worden wie van de fans het meest invloedrijk is.
Kies voor de juiste partners die aansluiten bij jouw digitale strategie. Dit is het moment om de juiste partijen in de juiste samenstelling te kiezen. Zij moeten allemaal deel uitmaken van het Business Acceleration Plan.
Personaliseren van de relatie
In de digitale muziekcultuur is de aandacht van de muziekliefhebber het meest belangrijk geworden. Letterlijk betekent dit: welke muzikant heeft de beste plek binnen het internetecosysteem? Het personaliseren van de relatie met de fan is daarbij de heilige graal. Fans eisen immers directe relaties met hun favoriete artiesten en het is aan de muzikant (en het management) om die relatie te realiseren. Het niet omarmen van fans leidt tot omzetverlies en gemiste kansen. En op termijn op devaluatie.
Het begin van een carrière van een muzikant komt dan ook op het volgende neer: ‘investeren in content en investeren in fans’. Data-analyse op de ontstane ‘Big Data’ is dan een logische en volgende stap. De optelsom van scoren in zoekmachines, adverteren en aanwezig zijn en het sturen van de doelgroep alleen volstaan niet. Het nieuwe businessmodel voor de muziekindustrie ligt feitelijk voor het oprapen.
Verander nu het kan
Om succesvol waarde toe te voegen aan een muzikant, moet het management meer expertise ontwikkelen over het vergaren en analyseren van data, het gebruik van het Business Acceleration Framework en de inzet van het Business Acceleration Plan.
Het benutten van de mogelijkheden van de digitale muziekcultuur vraagt om een actieve houding, lef om te innoveren en inzicht in de behoeften van de hedendaagse muziekliefhebber. De mogelijkheden zijn eindeloos. Als er een tijd is waarin het voor muzikanten loont om het (zelf) op een andere manier te doen, dan is het nu. De volgende stap is namelijk al weer in aantocht.
Een bedrijf lijkt meer op een menselijk lichaam dan je denkt. Als bestuurder of bedrijfseigenaar wil je een gezonde organisatie en een gezond businessmodel. Je wil tijdig bijsturen als resultaten afwijken van doelstellingen. Alle onderdelen van jouw bedrijf moeten in optimale conditie zijn. Pas dan laat je de concurrentie achter je. Net zoals Usain Bolt en Daphne Schippers dat doen. Zij zorgen voor elke wedstrijd dat hun lichaam in optimale conditie is.
Behandel je organisatie als je lichaam
Voor we kunnen begrijpen waarom jouw bedrijf overeenkomt met jouw lichaam, eerst nog even dit. De relatie met de klant is het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Om echt in te kunnen spelen op deze nieuwe trend is een nieuw raamwerk om te sturen nodig: het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar.
Bestuurders willen meer inzicht in de voortgang van processen en prestaties. Het framework laat zich het beste vergelijken met het skelet. De botten zorgen er voor dat het lichaam niet ineenzakt. Door het raamwerk zakt de organisatie niet in elkaar en kan een bestuurder iedereen laten werken (laten bewegen) aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen (red. zie de lagen uit het raamwerk) zijn nodig om het bedrijfskapitaal, door de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien. Dit wordt bepaald door de doelstellingen. De meetbare normen die direct aan de doelen vastzitten. De signalen die door middel van de metrics ontstaan, worden razendsnel naar de hersenen doorgegeven via het zenuwstelsel. Zo ontstaat de logica, het algoritme van het raamwerk. Het digitale vermogen.
Je traint om een marathon te lopen. Leest of mediteert om je geest in vorm te houden. Eet groenten en fruit, zodat je gezond blijft. Alles wat je aandacht geeft, groeit. Zoals dat voor jouw lichaam geldt, geldt dat ook voor jouw bedrijf. Dat blijkt wel uit de lagen van het Business Acceleration Framework, die een op een lijken op organen en ledematen die van vitaal belang zijn voor jouw lichaam.
De eerste laag van het Business Acceleration Framework is de zogenaamdeBrand Equity (merkwaarde). Dit is de financiële waarde die in het merk, het product of dienst opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte of toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen. In de merkwaarde zitten de profiel-karakteristieken van een bedrijf. Het geeft ook aan welke connecties jouw bedrijf heeft met andere partijen in het ecosysteem, en welke karakteristieken die andere partijen hebben. Hoe beter je op de hoogte bent van hun karakteristieken, hoe beter je in staat bent om te verbinden met alle aanwezigen in het ecosysteem.
Deze omschrijving doet in sterke mate denken aan de hersenen. Die stellen je in staat om je te verbinden met anderen. Hersenen maken het namelijk mogen om te interacteren met anderen. Ze bepalen daarnaast jouw identiteit, hoe je wordt waargenomen door de buitenwereld. Ze zijn een essentieel onderdeel van het lichaam, net als de merkwaarde op orde moet zijn. Je wil geen kronkel in je hersenen, net zoals je geen merkwaarde wilt hebben waar wat aan mankeert. Besteed op dezelfde manier aandacht aan je merkwaarde, als je zou doen aan je mentale gesteldheid.
Laag 2: de hartslag
De tweede laag van het framework is deBrand Reputation Performance (merkreputatie). Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het Content Impact Model toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit het Content Impact Model blijkt het ritme rondom de communicatie die rond een product of dienst en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van een organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De Content Impact Roadmap en het ritme hebben direct invloed op de merkwaarde.
De merkwaarde is afhankelijk van de digitale hartslag. Net zoals de hersenen afhankelijk zijn van je hart, om van bloed voorzien te worden om te blijven werken. De merkreputatie ligt niet voor niets aan het hart van je organisatie. Het is zelfs het hart van jouw organisatie. Net zoals je wil dat je hart ervoor zorgt dat je lichaam en hersenen functioneren, moet je ook je digitale hartslag in de gaten houden.
Laag 3: de vitale organen
De derde laag van het raamwerk is deMarketing Efficiency. Doorgaans brengt het onderhouden van een klantrelatie, evenement, festival of een fanbase veel marketing- en communicatiekosten met zich mee. Marketingbudgetten worden nog vaak traditioneel ingezet, terwijl de doelgroep digitaal is. Door context in data aan te brengen en marketing- en communicatieprocessen beter in te richten, kunnen marketing/communicatie-euro’s efficiënter worden besteed.
Het niet verspillen van marketingbudgetten is van het grootste belang voor een organisatie. Als je alleen maar werkende hersenen en een hart zou hebben, dan zou je geen lang leven beschoren zijn. Het hart en de hersenen werken ook doordat er zuurstof door je lichaam gaat en je bloed gevrijwaard is van giftige stoffen. Efficiënte marketing lijkt in dat opzicht op je longen, nieren en darmen. Ze ondersteunen je organisatie, zorgen dat er schoon genoeg bloed en zuurstof is. Het zijn de organen die het lichaam draaiende houden. Net zoals efficiënte marketing jouw bedrijf in de lucht houdt.
Laag 4 en 5: de spieren
De vierde laag van het raamwerk is deBusiness Acceleratie. Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis, en de technologische infrastructuur optimaliseren. Denk ook aan deBusiness Activatie. Dat behelst het vinden van nieuwe verdienmodellen, introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content viavideodiensten van nieuwe netwerken zoals Facebook of bots, en meer.
Bedrijven die op tijd verdienmodellen kunnen versnellen of nieuwe verdienmodellen kunnen ontwikkelen, hebben een voordeel op de concurrentie. Ze zijn wendbaarder, sneller en dynamischer. Net zoals Usain Bolt en Daphne Schippers beter zijn uitgerust op een sprintwedstrijd. Zo wil je ook jouw organisatie inrichten. Het moet klaar zijn om heel snel een bepaalde kant op te gaan, als het startschot heeft geklonken. Als wetgeving bijvoorbeeld bepaalt dat je een bepaald product niet meer kan verkopen of produceren, moet je processen aanpassen of een ander verdienmodel ontwikkelen. Deze vierde en vijfde laag zou je de spieren van jouw organisatie kunnen noemen. Houd je bedrijf dan ook fit en in vorm.
Anders luisteren naar jouw organisatie
Net als je naar jouw lichaam luistert, luister je naar jouw organisatie. Net als in het echte leven luister naar de mensen, maar ook naar de signalen die je uit de systemen krijgt. De zintuigen in de lagen van het raamwerk geven je steeds signalen. Je luistert anders naar jouw organisatie. Continu monitor je met het raamwerk de complexiteit van de organisatie. Je grijpt in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen af te wijken van de realiteit. Zo zorg je als bestuurder ervoor dat alle vitale lichaamsonderdelen optimaal blijven functioneren en het bedrijfslichaam gezond blijft. Je kunt immers alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt.
Zonder het Business Acceleration Framework kan je jouw bedrijf (en daarmeede bedrijfswaarde van jouw bedrijf) niet beschermen tegen concurrentie. Zonder het raamwerk ben je niet in staat om in een andere richting te versnellen als dat nodig blijkt. Zonder essentiële inzichten in de hersenen, het hart, de vitale organen en spieren, kom je niet ver.
Zorg voor jouw organisatie
Organisaties die het verschil willen maken, moeten gezonder en slimmer zijn dan hun concurrenten. Zij moeten sturen en direct ingrijpen wanneer een afwijking wordt geconstateerd. Maar ook in staat zijn om het nieuwe businessmodel te ontwikkelen om zo de concurrentie voor te zijn. Misschien dat ze daarmee zelfs hun industrie kunnen ontwrichten. In elk geval is het de snelkoppeling naar direct contact met de fan of klant. Dat directe contact is onmisbaar, als je wil dat jouw organisatie overleeft in de relatie-economie.
Het Business Acceleration Framework is de enige oplossing voor bestuurders die het willen redden in de relatie-economie. Een economie die steeds meer een automatisch proces wordt. En waar sneller en automatisch aan de knoppen zal moeten worden gedraaid wanneer negatieve afwijkingen van de vooraf gestelde doelen en doelstellingen in zicht komen. Zorgen voor je botten en je zenuwstelsel. Maar zorg vooral voor de lagen uit het raamwerk van je bedrijf zoals je voor je hersenen en je hart zou zorgen. Doe je dat niet, dan heeft jouw organisatie uiteindelijk nog maar weinig om het lijf.
Spinnin’ Records is voor meer dan 100 miljoen dollar verkocht aan Warner Music Group (WMG). Goed voor de eigenaren van Spinnin’ en mogelijk ook voor de kopers. Maar hoe kwam die overnameprijs tot stand? Welke (digitale) waardecomponenten worden bij een overname meegenomen en afgewogen? En welke strategische keuzes liggen ten grondslag aan de overname?
Redenen voor overname
Er zijn diverse redenen voor het doen van een overname. De bekendste zijn de strategische en economische reden. WMG kan in dit geval worden betiteld als een strategische koper. Zij zien blijkbaar veel waarde in het digitale netwerk dat constructief door Spinnin’ is opgezet. De koper zag haar digitale omzet met 30 procent groeien. Terwijl de niet-digitale omzet met slechts 13 procent was gestegen.
De winst van WMG groeide in een jaar tijd aanzienlijk. In het eerste/tweede kwartaal van 2016 werd er nog een verlies gemaakt van 7 miljoen. In hetzelfde kwartaal van 2017 werd er een winst van 143 miljoen dollar genoteerd. Het ligt voor de hand dat WMG aan de weg timmert om verdere digitalisering en groei te bewerkstelligen. Uit het laatste financiële verslag, blijkt dat dit blijkbaar gezonde financiële resultaten oplevert.
Het effect van digitalisering
Het overgenomen Spinnin’ Records bezit eveneens een gezonde financiële huishouding. Dat blijkt uit de openbare stukken. Het digitale netwerk van het label groeide de afgelopen vijf jaar fors. Een kleine twee jaar geleden is het digitale netwerk van Spinnin’ Records geschat op een potentiële waarde van ruim 40 miljoen euro, nu zou dat tussen de 140 en 160 miljoen euro moeten zijn.
Samen met Pim van Berkel(1), financieel expert en lecturer bij Nyenrode, hebben we de afgelopen vijf jaar een nieuwe manier ontwikkeld om de waarde van bedrijven te bepalen. Eén van de eerste waarderingen was gebaseerd op basis van een uitgebreide data-analyse van het digitale ecosysteem van Spinnin’ Records. Dit systeem is in de afgelopen twee jaar verder uitgegroeid tot een fors digitaal netwerk. Inmiddels is de koopprijs van deze data bekend geworden. Meer dan 100 miljoen dollar. Dat is niet ver verwijderd van de laatste schatting op basis van de nieuwe bedrijfswaardering.
Digitalisering zorgt voor goodwill
Nederland vervult een voortrekkersrol als het gaat om digitalisering van de dance-industrie. Die positie danken we aan artiesten als Hardwell, Martin Garrix en Afrojack en labels als Spinnin’ Records. Hun fans zijn van de digital first generatie. Dance-artiesten en labels zetten voornamelijk het digitale ecosysteem in om fans te bereiken.
Digitalisering heeft een belangrijk effect op de waarde van een bedrijf in de dance-industrie. Dat is eerder evident geworden door transacties, zoals die van ID&T en SFX. Bij het toepassen van gangbare waarderingsmethoden (zoals intrinsieke waarde en de multiple methode) zou de waarde van ID&T rond de 20 miljoen euro uitkomen. ID&T vond het bedrijf meer waard. SFX zag de potentie van het digitale vermogen en betaalde een koopsom van 100 miljoen euro. Een goodwill van zo’n 80 miljoen euro.
Eenzelfde vorm van waardebepaling en transactie zien we terug bij de overname van Spinnin’. Door het delen van de digitale netwerken en de innovatieve kennis en ervaring van Spinnin’ Records, ontstaan Economies of Scale en Economies of Learning. Belangrijke motieven bij strategische overnames en de transacties die ermee gepaard gaan. De dance releases van WMG kunnen nu profiteren van het netwerk van Spinnin’ en de digitale know how van het label.
Totstandkoming van de waardering
Om inzicht te krijgen in de verschillende waarderingsmethoden, inclusief het waarderen van het digitale kapitaal, is het zinnig om eerst stil te staan bij de traditionele manier van waarderen. Deze methode is gebaseerd op uit het verleden behaalde resultaten. Bij de traditionele waardering wordt de “Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization” (afgekort EBITDA) berekend om een indicatie te krijgen van de operationele cash flow.
Volgens openbare bronnen betrof de EBITDA van Spinnin’ Records 6,5 miljoen euro (bron: jaarrekening 2015). Na aftrek van de netto-schuld (die we hier gemakshalve achterwege laten door het beperkte effect), wordt deze EBITDA vermenigvuldigd met een bepaalde factor. Deze zogenaamde “multiple” ligt doorgaans tussen de 4 en 6, afhankelijk van het risico in de markt. Bij een traditionele waardebepaling zou de overnameprijs van Spinnin’ dus tussen de 26 en 39 miljoen euro liggen. Met een hogere factor zou de prijs zelfs meer dan 50 miljoen zijn.
Uit een eerdere analyse blijkt al dat het digitale vermogen van Spinnin’ Records in potentie meer dan 55 miljoen euro waard is. Door nieuwe inkomstenstromen die ontstaan door het digitale netwerk verder te ontwikkelen, te optimaliseren en te gebruiken, kan de operationele kasstroom in de toekomst vele malen hoger komen te liggen.
Digitale vermogen
Uit de overname van Spinnin’ Records blijkt dat bij de waardebepaling van organisaties steeds meer aandacht is voor het zogenaamde digitale vermogen. Dit component wordt steeds vaker meegenomen in een overnameprijs. Naast de return on investment, zit in het digitale vermogen het echte groeipotentieel van een organisatie opgesloten. Een overnameprijs van meer dan 100 miljoen dollar vertegenwoordigt de visie van de koper dat ze deze waarde uit de data kunnen gaan halen.
Het feit dat Spinnin’ inzicht kan hebben in gegevens van miljoenen profielen zegt meer over hun potentiële kasstromen dan bijvoorbeeld haar huidige financiële resultaten en de positie op basis van de balans en winst- en verliesrekening. Dat komt doordat data vanuit social media niet alleen demografische gegevens herbergen, maar ook informatie over gedrag en interesse.
Waarde van data?
Data op zichzelf is niet zoveel waard. Het gaat erom wat je ermee doet. Pas als deze data gecategoriseerd en verwerkt wordt tot bruikbare informatie, dan kunnen marketing-, communicatie- en verkoopprocessen gestuurd en geoptimaliseerd worden. Nieuwe software, technologieën en innovatieve organisaties zullen het steeds beter mogelijk maken om verbindingen te leggen, context te realiseren en de potentiële waarde van een virtueel netwerk daadwerkelijk te benutten.
Denk bijvoorbeeld aan optimaliseren van de huidige verdienmodellen en het activeren van nieuwe verdienmodellen. Maar ook aan commerciële samenwerkingen met andere merken, die in contact willen komen met de doelgroep van Spinnin’ Records. Daarbij helpt het Business Acceleration Framework. Door dit raamwerk is het mogelijk periodiek de digitale en volledige waarde van een organisatie te bepalen, te monitoren en te sturen. Met het raamwerk vallen de bedrijfswaarde en verdienmodellen te optimaliseren.
Spinnin’ heeft het als geen ander begrepen en is zelf hun eigen zender geworden. Met de bijbehorende data. Dit stelt hen in staat direct met hun doelgroep te communiceren, wanneer ze maar willen. Het financieel verzilveren van hun digitale netwerken en vergaarde data is voor Spinnin’ nu een feit geworden. Het digitale netwerk bepaalde in grote mate mede de prijs die de koper bereid was te betalen. De opdracht voor het management van WMG is om nu, vanuit de data van Spinnin’, de cash flow te verhogen en vergroten oftewel het digitale vermogen te verzilveren. Tijd voor een goed Business Acceleration Plan is het devies.
1) Over Pim van Berkel Pim is een financieel en operationeel directeur bij Fanalists en adviseert bij waardebepaling en bedrijfsoverdracht. Tevens geeft hij les op de Nyenrode New Business School in de vakken Finance & Accounting alsmede Business Research & Decision Making.
Coca-Cola is over heel de wereld te koop, van de rijke buurten in Los Angeles tot de jungle van Sumatra. Overal heeft het product zijn marketingstrategieën met succes beloond zien worden. Niet voor niets wordt het vaak gezien als het symbool van de Verenigde Staten. Wat kunnen organisaties leren van het populaire frisdrankbedrijf?
De gang naar online
Wat Coca-Cola onderscheidt van andere bedrijven, is dat het al vroeg startte (aan het begin van de jaren 2000) met het inzetten van online middelen. In eerste instantie startte Coca Cola met zoekmachines en andere sites, om informatie over Coca-Cola te geven en om informatie over klanten en fans te verzamelen. Met deze informatie konden ze het marketingteam helpen de beste zoekwoorden en sites te vinden voor het plaatsen van hun advertenties.
Google, de meest toonaangevende zoekmachine, kan bij een zoekopdracht van een consument een woord, link of banner bij het antwoord plaatsen. Coca-Cola maakt hiervan gebruik op basis van zoekmachine optimalisatie (ook wel betiteld met het Engelse acroniem ‘SEO’).
Content uitgeven
Zo’n 4 jaar geleden verving Coca-Cola haar corporate site ‘The Coca-Cola Company’ door Coca-Cola Journey: een digitaal platform. Dat vandaag de dag nog steeds bestaat. Het is een dynamisch digitaal magazine dat zich richt op universeel belangrijke onderwerpen, sociale thema’s en bedrijfsnieuws. De site, waarop originele content wordt geplaatst, is ontworpen om een dialoog op te starten en op een creatieve manier de geschiedenis van Coca-Cola te vertellen.
In plaats van zakelijk koude informatie biedt de nieuwe site verhalen, opinies en interviews. Een eerste blik op de vernieuwde site doet eerder denken aan een blog dan aan een site van een miljardenbedrijf. En dat is ook juist de bedoeling, zo blijkt. Coca-Cola laat hiermee haar ‘menselijke’ kant online zien. Toegankelijk. Achter het frisdrankbedrijf en de site zitten immers mensen.
Mobiele apps en telefoons
Coca-Cola is al sinds medio 2007 vastbesloten om ervoor te zorgen dat de marketingmachine een groeiend aantal mensen bereikt via mobiele apps op telefoons. Zij gebruiken hiervoor AdMob, de mobiele advertentie ontwikkelaar van Google. AdMob serveert Coca-Cola advertenties in video’s en tekst. Verbinding maken met mensen door middel van mobiele telefoons maakt de ervaring met Coca-Cola sneller dan ooit. Door de mobiele telefoon krijgt de consument de ‘on-the-go’ ervaring, waardoor Coca-Cola in staat is om sneller de consument te bereiken.
De mobiele advertenties omvatten zowel grafische elementen als tekst op mobiele webpagina’s met links naar video’s die op een AdMob-pagina bekeken kunnen worden. Facebook en YouTube worden ook steeds meer als zoekmachines gezien. YouTube is inmiddels de op een na grootste zoekmachine van de wereld. Facebook en vele andere netwerken worden vooral gebruikt om te chatten of voor kortstondige contacten met mensen die niet per se op zoek zijn naar producten, informatie en antwoorden.
Social media
Coca-Cola heeft natuurlijk eigen ‘corporate’ pagina’s op bijvoorbeeld Facebook, Instagram en Twitter. Coca-Cola heeft op het moment van schrijven van dit hoofdstuk meer dan 2,5 miljoen fans. Met hun merkpagina’s loop het aantal ver boven de 120 miljoen op. Dit aantal groeit nog steeds aanzienlijk per maand. Dit toont aan dat Coca-Cola goed bezig is om personen aan haar organisatie te binden. Coca-Cola’s fanpagina toont een tijdlijn over positief leven, producten en meer. Facebook geeft mogelijkheden om ervaringen te delen over een product. Zo kunnen mensen foto’s posten van Coca-Cola-producten en reacties schrijven of vragen stellen.
Het doel van deze pagina’s is het bouwen van een sterke relatie met fans en klanten. Coca-Cola heeft veel relaties over de hele wereld en is volgens Google Insights het meest toonaangevende merk ter wereld op het web. Coca-Cola trekt fans en klanten via alle soorten media, waarbij de commercials op televisie (nog) het meest bekend zijn. Door nu ook reclame op het web te maken, verandert Coca-Cola de marketingmix. Het web trekt meer kijkers, maar trekt ook adverteerders die de kijkers willen bereiken. Kijkers zijn de sleutel tot succes. Internetmarketing is een belangrijke bron om informatie te vinden. Zo gaat tijdens de jaarlijkse Super Bowl 41 procent van de kijkers online tijdens de wedstrijd. Wees dus daar waar je klant of fan is.
Social media creëert omzet
Onderzoek laat zien dat interactie op social media leidt tot een hogere omzet. Zo blijkt uit een Amerikaans onderzoek van enkele jaren geleden al dat fans en klanten die zich via social media binden aan bedrijven en deze bedrijven volgen trouwere klanten zijn. De studie onderschrijft verder wat social media strategen al lang roepen: door social media als Facebook en Twitter kunnen fans en klanten een binding opbouwen met een bedrijf, organisatie of merk dat, mits de afzender het goed doet, kan leiden tot loyaliteit en een hogere conversie. Een trend die we vandaag de dag ook terugzien bij dj’s en hun fans.
Ram Bezawada, assistent professor aan de Universiteit van Buffalo (New York), stelt dat: ‘Bedrijven op social media zouden moeten zoeken naar de persoonlijke interactie met klanten en deze aanmoedigen zelf een bijdrage te leveren.’ Dit heet ‘customer engagement’. Door vervolgens het klantgedrag te analyseren, ontstaan aanknopingspunten om klanten te binden. Zo kun je tijdig inspelen op aankoopsignalen, die je uiteindelijk terugziet in een hogere conversie.
Vaak wordt – zodra het om social media gaat – naar de marketingafdeling gekeken. Maar als het om persoonlijke interactie met klanten gaat, kan het zijn dat juist de verkoper aan zet is. Op het blog van Marketingfacts schrijft J.P. de Clerck van Conversionation dat verkopers, net zo vaak als organisaties, social media zouden moeten benutten. ‘Zodra de tijd rijp is om je prospect persoonlijker te benaderen, kun je dit doen via een kanaal dat niet te schreeuwerig is en aangepast aan de communicatievoorkeuren van de prospect.’ Dit zien we vandaag de dag ook gebeuren bij dj’s als Hardwell. Via zijn Facebook-messengerbot heeft hij direct contact waarbij conversatieratio’s 40 keer hoger zijn dan normaal. Hij houdt daarbij rekening met de kernfuncties van hem als artiest.
Bijdragen aan kernfuncties
De inzet van social media is niet anders dan de inzet van andere kanalen, zoals de telefoon, winkel of post. Social media hebben echter wel andere kenmerken en bieden daardoor andere mogelijkheden. Het kan daardoor bijdragen aan vier kernfuncties van bedrijven:
Merk: van merkcommunicatie tot interactieve beleving
Social media kunnen ingezet worden als extra kanaal om te communiceren over een merk. Centraal Beheer Achmea heeft een blog waarop eigen experts trends en ontwikkelingen beschrijven binnen hun branches. Door gericht informatie en acties te delen via specifieke volgers draagt de inzet van social media met relatief weinig inspanning bij aan de naamsbekendheid. Het opzoeken van de interactie met klanten en het inzetten van deze interactie om de merkbeleving te verrijken gaat verder. Het genereren van omzet is hier niet het (directe) doel.
Product: van co-creatie tot product-extensie
Bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten kunnen social media als ondersteuning dienen. FBTO betrekt klanten bij het doorontwikkelen van verzekeringen door middel van Onderling.nl. Klanten kunnen op de site stemmen en discussiëren over echte cases. Bij voldoende reacties past de verzekeraar zo nodig de voorwaarden aan. Innovatiever wordt het wanneer social media geïntegreerd worden in producten en diensten, zoals bij Spotify en TomTom. Er bestaan ook voorbeelden van producten en diensten waarin het sociale component onderdeel wordt van het product. Bijvoorbeeld in het geval van ‘sociaal sparen’ van MoneYou. Hierbij wordt het aspect – samen met je netwerk sparen voor een specifiek doel of je netwerk uitnodigen om je te helpen een spaardoel te realiseren – onderdeel van het product.
Verkoop: van promotie tot nieuw verkoopkanaal
Uiteindelijk kan geen enkele commerciële organisatie voortbestaan zonder omzet. Social media kunnen snel en gemakkelijk ingezet worden om de verkoop in andere kanalen te stimuleren. Klanten worden bijvoorbeeld gewezen op interessante acties en doorgeleid naar een omgeving waarin de transactie kan plaatsvinden. Een ander verhaal is de inzet van social media als zelfstandig verkoopkanaal. Klanten worden niet doorgestuurd, maar de aankoop vindt plaats binnen de social media omgeving. Eén van de pioniers is Best Buy. De ‘shop+share’ welkomstpagina op Facebook maakt het klanten mogelijk door de catalogus te browsen, hun netwerk om advies te vragen en het product te kopen.
Service: van reactieve webcare tot nieuw serviceplatform
Bij service draait het om mensen en het in staat stellen van de medewerkers om klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn. In de ondersteunende vorm beginnen organisaties met het inzetten van webcareteams om in verschillende social media klanten te woord te staan en vragen te beantwoorden. Een (vaak) reactieve manier van hulp bieden waarbij nagenoeg dezelfde principes gehanteerd worden als wanneer men via e-mail, chat of telefoon een klant helpt. Het draagt vooral bij aan retentie en merkbeleving doordat klanten goed geholpen worden en dit zichtbaar is voor andere klanten.
Echt anders zijn (zelf)service omgevingen binnen social media. De inzet en houding zijn proactief en organisaties zorgen ervoor dat klanten elkaar kunnen helpen (‘peer-to-peer support’). De organisatie creëert met social media een rijkere en snellere interactie, die bijdraagt aan een verbeterde merkbeleving. Zo heeft HP een open, betrouwbaar en snel platform gecreëerd, waar gebruikers elkaar helpen en elkaars reactie kunnen beoordelen. Ook kan HP achteraf de reacties beoordelen.
Het loont de moeite om de ‘Return on Investment’, ook wel ROI genoemd, van social media activiteiten te meten. Feitelijk dient er volgens van Pim van Berkel een stappenplan gemaakt te worden om tot een goede berekening te komen. Daarbij dienen zeven stappen in ogenschouw genomen te worden die de ’Return on Investment’ kunnen bepalen. Het stappenplan ziet er als volgt uit:
Creatie (het kunnen opzetten en aanleggen van het eigen ecosysteem);
Delen & Distributie (het kunnen delen en verspreiden van producten en diensten);
Collectie (het kunnen verzamelen en opslaan van data vanuit meerdere platforms);
Validatie (het kunnen valideren van alle verzamelde gegevens);
Analyse (het kunnen analyseren en in kaart brengen van koopbehoeften);
Modelleren (het kunnen opzetten en uitbouwen van zowel huidige als nieuwe verdienmodellen);
Genereren (het op een betrouwbare en efficiënte wijze kunnen incasseren van nieuwe kasstromen).
Het stappenplan laat zich tot uiting komen via de metrics in het Business Acceleration Framework. Het moge duidelijk zijn dat bij online marketing via het internetecosysteem kasstromen meer meetbaar zullen zijn dan bij offline marketing. Bovendien kan het bereik nog eens extra toenemen doordat fans hun sociale leven met elkaar willen delen. Niet alleen de eerste gebruikers en fans worden bereikt, maar ook hun vrienden en diens netwerken. De parameters uit het Business Acceleration Framework maken online marketing nog transparanter en beter meetbaar dan voorheen mogelijk was. Het effect op de bedrijfswaarde
Google biedt inzichten
Met Google Analytics kun je niet alleen jouw verkopen en conversies meten. Het biedt ook inzicht in hoe bezoekers jouw site gebruiken, hoe ze op jouw site terechtkomen en hoe je ervoor kunt zorgen dat ze terugkomen. Google Analytics is ontwikkeld op een krachtig, gebruiksvriendelijk rapportageplatform. Daardoor kun je zelf bepalen welke gegevens je wilt bekijken en je kunt jouw rapporten aanpassen met slechts enkele muisklikken. Met Google Analytics krijg je een beter beeld van welke gedeelten van jouw website goed presteren en welke pagina’s het populairst zijn, zodat je de gebruikerservaring voor jouw klanten kunt verbeteren.
Met sociale analyse meet je het succes van de inzet van de door jouw aangeboden sociale aspecten. Je kunt analyseren hoe bezoekers omgaan met functies voor delen op jouw website en hoe ze jouw inhoud gebruiken op de verschillende sociale platformen. Met mobiele analyse meet je de impact van mobiel op jouw bedrijf. Bovendien biedt Google Analytics softwareontwikkelingspakketten (zogenaamde SDK’s) voor iOS en Android om mobiele apps te bouwen, je kunt dan meten hoe mensen jouw app gebruiken.
Met een conversie-analyse kom je erachter hoeveel klanten je aantrekt, hoeveel je verkoopt en hoe gebruikers omgaan met jouw site. Met een advertentieanalyse haal je het maximale uit jouw advertentie-activiteiten. Het laat namelijk zien welke sociale en mobiele advertenties, zoekadvertenties en displayadvertenties werken. Koppel de activiteiten op jouw website aan jouw marketingcampagnes en de aanwezige data en databases. Zo kun je de prestaties van jouw advertenties verbeteren.
Google Trends ofwel Google Insights for Search, mag je voor jouw persoonlijke, educatieve en onderzoeksdoeleinden gebruiken. Het is toegestaan Google Insights for Search ook te gebruiken als hulpmiddel voor het beheren van jouw eigen Google AdWords-accounts en voor Google AdWords-accounts die je namens derden beheert.
Koppel altijd gegevens uit verschillende bronnen
Context in data is de sleutel. Zogenaamde vanity dashboards geven beperkt inzicht. Vaak van een silo binnen een organisatie. De relatie tot een andere silo ontbreekt. Houdt daarom rekening met de volgende vier aspecten.
Het is belangrijk om niet alleen gecharmeerd te zijn van sociale analytics. Koppel ze aan bepaalde prestatie-indicatoren;
Zoek de verbindingen tussen jouw virtuele wereld en jouw daadwerkelijke klanten;
Er is een verschuiving aan de gang van het investeren in social media naar het opbouwen van bewustzijn in het gedrag van fans en klanten;
Voor veel bedrijven zijn location-based acties nieuw. Gedragen jouw klanten zich op de ene plaats anders dan op de andere plaats?
Social selling
Het fenomeen ‘social selling’ lijkt in 2013 naar het zogenaamde ‘tipping point’ (de term uit het boek van Malcom Gladwell) toe te gaan. De organisaties die niet geleerd hebben hoe ze sociale conversatie moeten gebruiken om omzet te vergroten, komen op een flinke achterstand ten opzichte van concurrenten die dit wel doen. Deze achterstand halen organisaties vrij lastig in. Het is voor directies van bedrijven, organisaties of merken van groot belang zich hierover te laten informeren. De technologie binnen sociale netwerken en het internetecosysteem is zo ver ontwikkeld, dat commerciële transacties op basis van data een fundamenteel onderdeel worden van het businessmodel. En daarmee bijdragen aan het Business Acceleration Framework.
In deze ontwikkeling wordt ook ‘outsourcing’, oftewel uitbesteden, van sociale marketing een steeds belangrijker thema. Met name het produceren van relevante content voor de sociale kanalen is een moeilijk te vervullen en uitdagende activiteit voor bedrijven, organisaties of merken. Dit komt vooral omdat het een activiteit is, die 24/7 doorgaat. Veel (corporate) marketingafdelingen zijn hier logischerwijs niet op ingericht. Uitbesteden is daarom een prima alternatief. Met de ontwikkeling van ‘social selling’ zullen nog meer bedrijven hiervoor kiezen. In alle sectoren wordt de komende jaren een sterke groei van uitgaven aan sociale marketing verwacht.
Conclusie
Het investeren van tijd en geld in onderzoek en ontwikkeling, het juist inrichten van de organisatie en het aangaan van de relatie met de klant zijn de voorwaarden tot succes met social media. Ook geldt dat hoe meer juiste content je maakt en hoe meer ‘business intelligence’ je tot je beschikking hebt, hoe succesvoller je zult zijn met de inzet van en met de verkoop via social media. Het Business Acceleration Framework helpt daarbij.
Er zijn inmiddels al aardig wat partijen die zien wat netwerken in het internetecosysteem (zoals Facebook, Instagram, YouTube en Twitter) doen om de gebruiker van oriëntatie naar transactie te brengen. Deze partijen bevinden zich op een al aangelegde snelweg van digitale commerciële kansen. Partijen die deze snelweg niet nemen, zullen zo vertraagd raken dat ze de achterstand ten opzichte van hun concurrentie haast niet meer kunnen inlopen. Kortom, beste organisatie: het is uur U!
Er wordt wel eens gezegd dat je iedereen kan bereiken in zes handdrukken. Door de verandering van de analoge wereld naar de digitale wereld is dat idee veranderd. Veel mensen zijn niet zes handdrukken van je verwijderd, maar slechts één‘digitale’ stap. Via e-mail en social media als Facebook, Instagram, maar ook Messenger en Whatsapp, om er maar een paar te noemen. Social media zijn dan ook onmisbaar in het fan- of klantcontact geworden. Hieronder ontdek je waarom dat zo is – en waarom service en likeability zo belangrijk is.
Vijf redenen
Organisaties die grote groepen fans of klanten bedienen, hebben geen andere keuze dan social media kanalen te gebruiken om in contact te komen en blijven met fans of klanten. Hieronder vind je vijf redenen waarom je nu met social media moet beginnen, als je dat nog niet allang gedaan bent.
Verbinding met bedrijven
Social media zijn voor veel organisaties nog een ver-van-mijn- bed-show. Zij hebben nog steeds niet opgepikt dat social media een belangrijke pijler zijn voor hun marketingbeleid. Een veel gehoord argument om er weinig aan te doen, is dat er veel onbeduidende privéberichtjes op staan. De praktijk bewijst anders. Niet alleen zijn er in Nederland meer dan 10 miljoen mensen verbonden via social media, een groot deel is via social media verbonden met een bedrijf. Niet door reclame, maar via inhoudelijke en originele boodschappen van een organisatie of merk.
Een andere reden waarom organisaties nog niet aan social media zijn begonnen, is de andere stijl van communicatie. Deelnemen aan social media is niet te vergelijken met het produceren van de traditionele marketingboodschap. Social media vragen om originaliteit en het vermogen heel anders tegen het eigen product aan te kijken. Social media zijn intensief en vragen meerdere momenten per week veel aandacht. Dit schrikt organisaties nog wel eens af. Het vraagt om een duidelijke interne organisatorische keuze. Het Content Impact Model helpt daarbij.Social media heeft dan ook impact op je bedrijfsvoering.
Mobiele, online communicatie
Een reden die bedrijven noemen om social media af te houden, is de snelle ontwikkeling van mobiele online communicatie. De oude vertrouwde website is opeens in de wereld van mobiel en apps terechtgekomen. Veel organisaties denken onterecht dat dit hoge kosten met zich meebrengt en reageren afwachtend. Toch moeten bedrijven hier nu juist een keuze in maken, wetende dat we inmiddels gemiddeld 40 uur per maandonline zijn via onze mobiel.
Wees waar je klant is
Social media ontwikkelen zich tot een machtig platform van productinformatie, vragen stellen aan elkaar en het delen van ervaringen met anderen. Marketing is in deze nieuwe omgeving geen advertentie meer, marketing is hier vertellen wie je bent en wat je kan betekenen. Connectie maken en behouden. Fans en klanten zoeken je, maar ze komen je alleen tegen als je er ook bent. Kortom: wees waar je (potentiële) klant of fan is, op social media. Het onderstaande social ecosysteem dat Brian Solis en Jess3 sinds 2008 inzichtelijk maken ondersteunt daarbij.
Service en likeability
Service is uiterst belangrijk als je aan de slag gaat met social media. Fans of klanten, die via social media contact leggen met elkaar en positief praten over een organisatie, zijn over het algemeen loyaler dan andere fans of klanten. Dat blijkt uit de case van de viervoudig nummer 1 dj (red. Armin van Buuren) van de wereld. Groepen fans of klanten worden op de lange termijn ambassadeurs en kunnen het bedrijf, de organisatie of het merk promoten in hun netwerk. Tenminste, als ze goed, snel en professioneel geholpen zijn bij vragen en opmerkingen die ze via social media aan de organisatie stellen. Behandel jouw klanten daarom op zo’n manier dat ze tevreden zijn of tevreden gehouden worden. Retentie is daarbij het toverwoord.
Fans en klanten hebben daarnaast de komende tijd behoefte aan een ‘likeable’ bedrijf, organisatie of merk. Ze willen graag gezien en gehoord worden. De dialoog is hierbij het toverwoord. De fan of klant wil weer als ‘mens’ behandeld worden. Het maken van de daadwerkelijke connectie oftewel contact en het ‘praten’ met de fan of klant is hetgeen waar het nu over moet gaan. Dat is dus niet alleen zenden. Het luisteren op social media is belangrijk voor de continuïteitvan jouw bedrijf, organisatie of merk. Wat zeggen mensen over je? Monitoren en reageren, vuur met vuur bestrijden. Jij kunt niet controleren, maar wel reageren en acteren. Als je niet luistert wordt er (ook zonder jou) toch over je gesproken in de digitale wereld!
Investeer in social
Social media zijn niet gratis, de inspanning kost geld en tijd. Maar social media zijn een uitstekende vervanging van bestaande marketingactiviteiten, die allang niet meer renderen. Iedere ondernemer of marketeer voelt intuïtief al aan dat die zoveelste printadvertentie voor 1.500 euro nauwelijks respons heeft opgeleverd. De inspanning voor social media moet door bedrijven niet als extra inspanning worden gezien, maar als een vervanging van andere activiteiten. Het totale marketingbudget hoeft niet te stijgen, het moet anders worden geïnvesteerd.
Het is een uitdaging voor organisaties de echte stap naar social media te maken. Het gaat over het vernieuwen en moderniseren van de eigen communicatie- en marketinginspanningen die aansluiten bij het Business Acceleration Framework. Wie het niet doet als bedrijf mist een actief platform waar miljoenen klanten zich vrij bewegen en doet zijn eigen bedrijfswaarde tekort. En uiteindelijk wordt je als bedrijf of merk vergeten, omdat fans of klanten je niet meer ontmoeten op de plek waar zij zelf graag zijn. Onthoud: de klant of fan is maar één stap bij jou vandaan en jij bij hem!
