lanceerplatform

Achtergrond: Het lanceerplatform om data op te laten stijgen

Geschatte leestijd - 6 minuten

De race om de mogelijkheden uit de digitale wereld optimaal te benutten is in volle gang. Deze race laat zich het beste vergelijken met de huidige race naar de ruimte waar onder andere Elon Musk en Richard Branson zich mee bezighouden. Nieuwe efficiëntere, goedkopere en snellere manieren om naar de ruimte te komen en terug, en een ultieme ervaring voor nieuwe ruimtereizigers zijn daarbij de inzet. Op een zelfde wijze zoeken organisaties in de digitale wereld naar manieren om nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen of huidige verdienmodellen te versnellen. En meteen proberen ze de relatie met de klant te optimaliseren, zodat hij een ultieme ervaring heeft.

Met een fiets kom je niet naar de maan

Organisaties zoeken steeds naar kansen om tijdig bij te sturen, als resultaat achterblijft bij planning. Hiervoor gebruiken ze data, zodat ze inzicht hebben in bedrijfsstromen. Het is hiervoor van het allergrootste belang dat ze inzicht krijgen in hun data-landschap. Slimme bestuurders, marketeers en andere belanghebbenden in een organisatie combineren data uit verschillende bronnen, om zo tot de meest optimale inzichten te komen. Hoe moeten organisaties hun datalandschap organiseren en optimaliseren?

Mensen en organisaties zitten vaak nog gevangen in oude denkpatronen en waarmee ze nieuwe technologische mogelijkheden niet of onvoldoende benutten. Het liefst fietsen organisaties rustig naar de maan, terwijl concurrenten raketten bouwen en lanceren. Daarmee verliezen ze op den duur de strijd met de concurrentie. Op een fiets komen ze immers niet naar de maan. Daar moeten ze een lanceerplatform voor inrichten en een eigen raket lanceren.

Hoe ziet die raket er dan uit? En als we die raket willen laten vliegen, welke brandstof hebben we daar dan voor nodig? Hoe ziet het lanceerplatform eruit? Het is tijd om inzicht te krijgen in het data, analyse en executie stuk van de digitale verandering van een organisatie. Het is tijd voor het Business Acceleration Launch Pad. Het lanceerplatform dat de raket, het Business Acceleration Framework, laat opstijgen en door de dampkring naar de maan brengt.

Het eindspel voor uitgevers.017

Vier dimensies van het datalandschap

Het mag geen verrassing heten dat het Business Acceleration Launch Pad uit het Business Acceleration Plan draait om (het slim inzetten van) data. De vier dimensies (de lagen) van het lanceerplatform, het datalandschap hebben dan ook grotendeels betrekking op data:

  • De Business Acceleration Roadmap (business analyse en executie: het framework in de praktijk)
  • Het Business Acceleration Framework (het framework, het ‘brein’ van de organisatie)
  • Het Data Management Platform (waar de data verwerkt wordt)
  • Het Data Sources Assessment (waar de data de organisatie binnenkomt).

Hieronder wordt uitgelegd hoe deze vier lagen zich tot elkaar verhouden en waarom het van belang is om, als je een (digitale) raket wil lanceren, deze vier lagen op orde te hebben. De beschrijving vindt plaats in volgorde van implementatie. Van onder naar boven in de afbeelding. De onderste laag moet als eerste plaatsvinden om tot de bovenste laag te komen. Van data, naar analyse, naar executie om op koers komen.

  • Het Data Sources Assessment

We beginnen onderaan de datastroom, bij de toevoer van data. In het Data Source Management verzamelen organisaties verschillende vormen en bronnen van data. Denk aan data die voortkomt uit social media, zoals Facebook, Instagram, LinkedIn, Twitter en YouTube. Maar ook data die gegenereerd wordt door webbezoek, mailverkeer, CRM-data en de aankoop van services en diensten. Ook data van derden passen in deze onderste laag van de afbeelding.

Als we een raket maken, om daarmee met onze organisatie naar de maan te kunnen, is het nodig om de raket te voeden met de juiste stromen. Denk aan elektriciteit, communicatie met mission control en andere voorzieningen die een raket nodig heeft. Deze toevoer is essentieel: eenmaal onderweg heeft een raket immers bepaalde zaken nodig om haar bestemming te bereiken. Hetzelfde geldt voor een organisatie, die niet verder komt zonder de juiste data-toevoer.

  • Het Data Management Platform

De toegevoerde data dient als brandstof voor de organisatie. Data wordt verwerkt in verschillende vormen, maar ook opgeslagen, getransformeerd en geëxtraheerd, zodat het in de motor uiteindelijk tot een ontploffing kan leiden die energie opwekt.

In feite zou je kunnen stellen dat er data getransformeerd en geëxtraheerd wordt en dat dat doet denken aan het transporteren van de brandstof. Dat er data opgeslagen wordt, lijkt enigszins op de lucht die bij de brandstof komt. Dat er vervolgens data vervolgens verwerkt wordt, betekent dat het van waarde wordt. Daarmee zou je het verwerken van data kunnen vergelijken met de ontsteking die in een motor plaatsvindt: pas dan wordt brandstof waardevol voor een voertuig, want dan levert het energie op. Om je motor (organisatie) te laten werken, is het dus nodig om op deze manieren met je data om te gaan.

  • Het Business Acceleration Framework

In het framework komt de data pas echt tot z’n recht. De motor gaat draaien, doordat de brandstof tot ontsteking is gebracht. Hierdoor krijg je inzichten die je bedrijf of organisatie verder brengen. We hebben het over Content Intelligence, Sales Intelligence, Marketing Intelligence en Service Intelligence. Zodat je weet welke input welk resultaat oplevert. De 5 KPI’s die relevant zijn voor elke afdeling. De doelen en doelstellingen waardoor je als bedrijf verder komt.

Misschien heb je al een behoorlijk lange tijd geĂŻnvesteerd in zaken die niet tot concrete resultaten hebben geleid. Een goed voorbeeld daarvan is Procter & Gamble. De multinational die je kent van merken als Ariel, Always, Gillette en Pampers besloot om eens te experimenteren met een kleiner online advertentiebudget. Dat leidde niet tot een daling van de verkoopcijfers. Dat leidde tot een complete reorganisatie van het advertentiebudget en het einde van de online advertenties van P&G. Dergelijke intelligentie scheelt organisaties bakken met geld. Pas als je meet wat werkt, weet je wat er beter kan – of waar je helemaal mee moet stoppen. Daarom is het van zo’n groot belang om data die je in bezit hebt via het Business Acceleration Framework ‘tot ontsteking te brengen’.

  • De Business Acceleration Roadmap

Zodra je een motor hebt die draait, kun je het luchtruim verkennen. Je hebt eerst voldoende brandstof nodig om te lanceren en vervolgens moet je nog eens versnellen om door de dampkring te schieten om op koers naar de maan te komen. Voor beide ontploffingen zorgt het Business Acceleration Framework.

De Business Acceleration Roadmap is in dat opzicht te vergelijken met de koers van een capsule of spaceshuttle: het onderdeel van de raket dat tot ongekende hoogte schiet. Doordat het buigt over een excellente business executie en analyse. Die komt weer tot stand door de motor, waar de data tot z’n recht is gekomen en van waarde werd. Dat de data in de motor van een organisatie komt, is weer te danken aan het Data Management Platform. Deze data-regelaar had geen data om te organiseren, als er geen toestroom van data was voortgekomen uit het Data Sources Assessment.

Met andere woorden: je capsule of spaceshuttle gaat nooit het luchtruim verlaten, als je je datastromen niet op orde hebt. Zonder goed georganiseerd datalandschap, jouw Business Acceleration Launch Pad, kom je niet op koers naar de maan en blijf je gewoon op de aarde. Waar je concurrentie zich ook begeeft.

Business Acceleration Launch Pad 2017

Conclusie

Het succes begint in de bestuurskamer. Bovenstaande methode biedt een flinke uitdaging voor organisaties. Partijen zijn het namelijk vaak niet gewend om volgens een dergelijk raamwerk te werken en een lanceerplatform in te richten. Toch zullen bestuurders de verantwoording moeten dragen om de organisatie rondom een dergelijk raamwerk als het Business Acceleration Framework te laten functioneren. Daarvoor moeten zijn haar Business Acceleration Launch Pad, haar datalandschap of lanceerplatform inrichten.

Als bestuurders eenmaal aan de slag zijn gegaan met het raamwerk en het landschap, dan lijkt het alsof ze achterover kunnen leunen. Niets is minder waar. Continu monitoren zij de complexiteit van de organisatie. Zij grijpen in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen afwijken van de realiteit. Zo zorgt een bestuurder ervoor dat alle bedrijfsonderdelen optimaal functioneren en het bedrijf gezond blijft. Je kunt immers alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt.

Zonder het Business Acceleration Framework en Business Acceleration Launch Pad kan je jouw bedrijf (en daarmee de bedrijfswaarde, het digitale vermogen) niet laten (op)stijgen. Zonder het raamwerk en het lanceerplatform ben je niet in staat om te versnellen. Je komt nooit de dampkring uit naar de maan. De concurrentie die deze twee zaken eerder inzet zal eerder opstijgen, door de dampkring gaan en bij de maan aankomen dan jouw organisatie. 

* Foto’s Wikimedia. Redactie door Aaron Mirck.

—–

Bekijk ook

Download hier de presentatie – Van transactie naar relatie 2017

—–

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

supporters of Denis Doeland

rumag

Achtergrond: Wat organisaties van Kakhiel en Rumag kunnen leren

Geschatte leestijd - 5 minuten

Rumag heeft op het moment van schrijven zo’n 816.000 volgers op Instagram, tegen de 700.000 op Facebook en 16.000 op YouTube. Kakhiel verzamelde meer dan 344.000 fans op Facebook, 151.000 op Twitter, 405.000 op Instagram en 12.000 op YouTube. Een snelle schatting leert dat het potentiĂ«le digitale vermogen (1) van elk hun ecosysteem al snel richting de 4 Ă  5 miljoen euro loopt. Wat kunnen CEO’s, bestuurders en organisaties leren van Kakhiel en Rumag?

Content zorgt voor relatie

Kakhiel en Rumag zijn beide een gigantisch online succes. De een met ludieke cartoons, de ander met herkenbare en grappige teksten. Maar Kakhiel en Rumag staan voor iets groters. Ze illustreren de relatie-economie, waarin de relatie met potentiële fans of klanten de belangrijkste indicatie van bedrijfskapitaal is geworden. Kakhiel en Rumag ontwrichten ook het traditionele businessmodel: ze bouwden eerst een fanbase op en bedachten pas later een verdienmodel.

Voor we stilstaan bij wat we kunnen leren van Kakhiel en Rumag, laten we eerst nog even stilstaan bij een grote maatschappelijke verandering: de opkomst van nieuwe technologische mogelijkheden, zoals nieuwe apparaten, social media en internet. Het digitale ecosysteem oftewel het internetecosysteem met een geheel nieuwe economie waar het hebben van verbindingen leidend in is, is het gevolg. De huidige economie is daardoor definitief getransformeerd in een relatie-economie.

Bedrijven kunnen door technologie (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten. Die klanten gaan relaties aan met bedrijven (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook) of communiceren met hen via een van hun kanalen (bijvoorbeeld email of bots). Organisaties moeten voorzien in de behoeften van klanten, door content met hen te delen en de relatie uit te diepen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Kakhiel en Rumag snappen de behoefte van hun volgers als geen ander. En maken die connecties.

Digitaal vermogen zichtbaar

Om echt in te kunnen spelen op de nieuwe economie, heeft een organisatie een nieuw raamwerk om te sturen nodig: het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld van data. Dat biedt bepaalde inzichten en daarmee voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar wordt en het digitale vermogen zichtbaar. Zo waarborgt het de waardecreatie in de nieuwe economie.

Bestuurders willen meer inzicht in de voortgang van processen en hun digitale vermogen. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.

—–

→ Download hier het Business Acceleration Plan 2017
—–

Rumag

Rumag heeft een gigantisch bereik: meer dan 800.000 volgers op Instagram en nog eens 700.000 volgers op Facebook. Dat bereik bouwde Rumag op met teksten die grappig zijn, herkenbaar, seksueel getint, grof of een combinatie van deze omschrijvingen. Het platform begon als een blog, maar de teksten werden ingekort tot quotes en op Facebook geplaatst. Dat bleek een schot in de roos. De herkenbare stijl (zwart-witte lay-out en de punten tussen elk woord) zijn in vrij korte tijd een herkenbaar beeldmerk geworden; Rumag is eigenlijk ook niet meer weg te denken uit onze timelines. De duizenden likes op posts op Facebook en Instagram laten zien dat er een goed onderhouden relatie is met de achterban – en ze gewoon erg leuke, aansprekende content maken.

“Het enige probleem: 35.000 likes zijn mooi, maar leveren geen cent op”, vat Het Parool het probleem van Rumag samen. Toch wist Rumag na verloop van tijd munt te slaan uit de online fanbase. “Rumag heeft het in die zin atypisch aangepakt voor een bedrijf; het mobiliseerde eerst een achterban en vestigde daarna pas de aandacht op het product. Dat is soms wel eens lastig. Maar inmiddels kunnen de oprichters leven van de inkomsten van de petten, T-shirts en broeken; Rumag is een winstgevend bedrijf. Op dit moment is het bedrijf bezig met internationale uitbreidingsplannen. Want aan de quotes verdienen ze niks en bovendien gaan die een keer vervelen.”

Met andere woorden: het is in de relatie-economie mogelijk om een business te bouwen op basis van een groot netwerk van potentiële klanten en fans. Door relevant te worden in hun levens, met leuke content. Rumag bewijst dat je helemaal geen product hoeft te bedenken, voor je een bedrijf kan starten. Bedenk eerst bijvoorbeeld eens hoe je een grote, online, achterban kan creëren.

—–

kakhiel

—–

Kakhiel

De vlieger van Rumag gaat ook op voor Kakhiel. Kakhiel zijn stijl is herkenbaar door de standaard (stock) foto’s, die hij voorziet van grappige tekstwolkjes – waardoor de hele afbeelding in een compleet andere context terechtkomt. Een serieus gesprek aan de keukentafel tussen familieleden ontspoort bijvoorbeeld in een opmerking over het tinder-gedrag van een van de peuters. Daarbij hult Kakhiel zich in eenzelfde mysterieuze vermomming als Daft Punk dat deed. Die poging tot anonimiteit had echter geen succes, net zoals we inmiddels weten wie graffiti-artiest Banksy is.

Kakhiel bouwde actief aan zijn digitale achterban en lanceerde dan ook een app. Niet vanuit commercieel oogpunt, trouwens. “De app is gewoon gratis en daar staan plaatjes in die ik op Facebook plaats. Deze app krijgt meer functies: een video-afdeling en een functie waarin je je eigen Kakhiel kan maken. Je kan dus mijn tekstwolkjes op je eigen foto’s plakken. En er komt een push-bericht als ik een plaatje post, waarbij je het geluid van een geit hoort.”

Daarmee zet Kakhiel nog meer in op het contact met zijn volgers. De bedenker van Kakhiel kon zijn baan (bij een reclamebureau) opzeggen, omdat hij een verdienmodel wist te bedenken rondom zijn talloze volgers. Ook hij begrijpt dat het onderhouden van relaties met (potentiële) klanten of fans, uiteindelijk het allerbelangrijkste ingrediënt voor een gezond bedrijfskapitaal is.

Inspiratie voor bedrijven

Kakhiel en Rumag bewijzen dat je een markt kan betreden of product kan lanceren, zonder dat je per se onderscheidende producten hoeft te maken. De shirts van Rumag zijn bijvoorbeeld niet per se aantrekkelijker dan die van andere merken. Onderscheidend aan beide initiatieven, is dat ze kunnen rekenen op een grote online achterban. Die relatie valt ten gelde te maken, wat tot groei van het bedrijfskapitaal oftewel digitaal vermogen leidt. Zo blijkt uit de recente overname van Spinnin’ Records door Warner Music Group.

Betekent dit dat Rumag en Kakhiel ook bijvoorbeeld verzekeringen kunnen aanbieden? Dat zal de tijd leren. Je kan verwachten dat er bepaalde grenzen aan deze wetmatigheid zitten – sommige producten nemen we bijvoorbeeld alleen af van bedrijven die we onze privacy toevertrouwen.

In elk geval bewijst het succes van beide bedrijven een principe: de relatie met fans en volgers is van het allergrootste belang voor bedrijven in de relatie-economie. Vraag je daarom vandaag nog af of je al een contentstrategie hebt. Of je een digitale hartslag hebt. Of je digitale vermogen geborgd is. Of je inzet op de verbinding met potentiële fans of klanten. Als dat niet het geval is, dan is er werk aan de winkel. En dat begint met het Business Acceleration Framework.

—–

(1) Digitaal vermogen (of digitale vermogen): rechten en niet-fysieke middelen bestaande uit digitale verbindingen en contextuele data, dat een onderneming competitief voordeel in de markt geeft, welke een financiële waarde vertegenwoordigt doordat het huidige en toekomstige kasstromen optimaliseert en versnelt. (2017, Doeland en van Berkel)

—–

* Redactie door Aaron Mirck.

Check ook

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

supporters of Denis Doeland

 

Schoenenwinkel

Achtergrond: Schoenenwinkels hak gezet door disruptie

Geschatte leestijd - 6 minuten

Schoenenverkopers die denken dat vrouwen er lol in hebben om winkels af te struinen naar de nieuwste sneakers of hoge hakken, staan erbij en kijken ernaar. Websites als Sarenza, Spartoo en Zalando werden in de Europese markt binnen een paar jaar tijd zwaargewichten. Hoe hebben deze disruptors de traditionele partijen een hak kunnen zetten? En waarom is dat ook relevant als je geen schoenen verkoopt? Is jouw bedrijf eigenlijk al klaar voor de Zalando van jouw industrie?

Disruptie en faillisementen

Nederlanders kochten in 2016 voor 926 miljoen euro online aan schoenen, versus 642 miljoen euro in 2015. Dat is een behoorlijk forse stijging, waarmee een markt is ontstaan van bijna een miljard euro voor het online kopen van schoenen. De lokale spelers hebben het dan ook moeilijk tussen het grove geweld van buitenlandse webshops. Nederland staat namelijk in de top vijf qua webwinkels. ‘Nederlanders kopen met opmerkelijk gemak op internet’, merkt Treppoz op. Slecht nieuws voor de traditionele partijen. Om een lang verhaal (met bekende namen) wat korter te maken: Schoenenreus, Dolcis, Van Dalen, Manfield, House of Shoes, ze gingen allemaal failliet. Zalando is daarentegen het eerste bedrijf binnen Europa dat meer dan 1 miljard aan netto-omzet realiseert binnen 4 jaar na oprichting.

Uit onderzoek van ING blijkt dat in 2020 een op de drie paar schoenen online zal worden gekocht. Dat gaat ten koste van de verkoop in winkels. Dat zie je terug in het straatbeeld: er zijn steeds minder schoenenwinkels terug te vinden in de winkelstraten. ING verwacht dat winkels in de toekomst te maken krijgen met een lagere omzet, waardoor winkels buiten het centrum van grote steden het zwaar krijgen. Het aantal fysieke winkels neemt daardoor af.

Zalando werd vijf miljard waard

Sarenza, Spartoo en Zalando werden in de Europese markt binnen een paar jaar tijd zwaargewichten. Van dat rijtje is het in 2008 opgerichte Zalando van David Schneider en Robert Gentz het grootst. Zalando is van origine Duits en gevestigd in Berlijn en begon met de verkoop van kleding en mode sinds 2010. Ondertussen ontwikkelde Zalando een eigen collectie en werd het in 2010 marktleider voor online schoenenverkoop. De waarde van het bedrijf werd een paar jaar geleden al geschat op 5 miljard euro. De Duitsers stellen hun winkel momenteel ook open voor branchegenoten. Daarmee creëren ze een marktplaats die op den duur ook Nederland zal bedienen.

Zalando trekt ondertussen klanten met schreeuwerige reclames op televisie en internet. Concurrenten Sarenza en Spartoo geven hun marketingbudget vooral uit aan Google-advertenties. Op die manier worden ze zichtbaar op het moment dat een internetgebruiker op zoek is naar schoenen. En ze groeien daardoor behoorlijk hard. Wat verklaart hun succes?

Persoonlijk contact

De enorme keuze en het gemak zijn niet de enige succesfactoren van Spartoo. ‘Mijn naam is Adriana en ik ben blij dat ik u mag verwelkomen’, zo begint het Nederlandstalige mailtje dat een nieuwe klant van Spartoo krijgt. De klant wordt vervolgens van elke stap in het bestelproces op de hoogte gehouden door een net zo opgewekte collega. Adriana en nog negen Nederlanders werken met 170 anderen in het Franse Grenoble. ‘In totaal werken daar twintig nationaliteiten’, vertelt Vanessa Genin van Spartoo. ‘Een groot deel daarvan is iedere dag bezig om pakketjes met schoenen te versturen. Die komen uit een magazijn in Lyon, waar een miljoen paar wacht op verzending’.

Spartoo, dat begon met een Nederlandse winkel, is groot in Frankrijk en Griekenland en actief in dertig verschillende landen. In 2015 had het een jaaromzet van 140 miljoen. Net als Zalando haalde Spartoo snel na de start miljoenen op om voortvarend te kunnen uitbreiden. De Fransen haalden miljoenen euro’s aan groeikapitaal op bij verschillende investeringsmaatschappijen, om hun groeiplannen vorm te geven. Met resultaat, zo blijkt.

—–

Schoenen

—–

Differentiatie in aanbod

De grootste concurrenten van Spartoo in Nederland zijn volgens de woordvoerder Zalando en Omoda. Dat laatste bedrijf (uit Zierikzee) is een geval apart. Naast de webshop heeft Omoda dertien schoenenwinkels in Nederland. En opmerkelijker: sinds enkele jaren is Omoda ook actief op de Belgische en Duitse markt. Omoda kan volgens Verton opboksen tegen de buitenlandse webshops dankzij afwijkende assortimenten. Het bedrijf kon bijvoorbeeld binnen enkele weken modieuze ‘wedge sneakers’ onder het eigen merk laten maken en voor de helft van de prijs aanbieden.

Dirk Mulder, sectorspecialist Handel bij de ING: ‘Ook op het internet wordt schaal belangrijk. De jacht op online marktaandeel en de toenemende groei in dit segment kunnen daarom uitmonden in een consolidatieslag, waarbij uiteindelijk drie à vier grote (inter)nationale partijen de Nederlandse online schoenenmarkt gaan domineren. Daarnaast zal nog wel ruimte zijn voor diverse nichespelers en webshops van merken.’ Een ander aanbod dan de concurrentie is dus een andere manier om je tegen de concurrentie van nieuwe, technologie-gedreven, te wapenen.

Zet in op nog meer service

De webwinkels van Coolblue leveren pakketjes die voor 15.00 uur zijn besteld nog dezelfde dag bij de klant, voor bijna 18 euro per bestelling. Coolblue is bekend van meer dan 190 webshops (telefoonshop.nl, tabletcenter.nl en laptopshop.nl) en heeft daarnaast ook fysieke winkels. Volgens de webwinkel komt de nieuwe bezorgdienst met de naam ‘VandaagNog’, vooral van pas bij een kapot apparaat, een vergeten verjaardag of gewoon bij ongeduldigheid. Het bedrijf verwacht ‘dat verbeterde dienstverlening van webwinkels, zoals deze snellere levering, de fysieke winkels verder onder druk zet’.

Webwinkels als Coolblue, en Bol.com proberen elkaar de loef af te steken met betere en soms gratis bezorging. Er lijkt dus een wedloop te ontstaan rondom nog betere bezorgservice.  

Digitaliseer het klantenbestand

Wehkamp werd in 1952 als ‘Wehkamp’s Fabriekskantoor’ opgericht door Herman Wehkamp uit Slagharen. De artikelen, aanvankelijk matrassen en bedtextiel, werden door de klanten per post besteld naar aanleiding van advertenties in radiobodes en damesbladen. Vrijwel vanaf het begin speelde mechanisatie van de administratie en het adressenbestand een belangrijke rol in het succes van Wehkamp.

Door de jaren heen is die mechanisatie, met een omvangrijke klantendatabase als resultaat, een van de succesfactoren voor het bedrijf gebleken. Het betalen in termijnen deed al snel na de oprichting zijn intrede. In korte tijd werd Wehkamp als modern postorderbedrijf een begrip in Nederland.

Maak het internet leidend in alle processen

De digitalisering van het klantenbestand is niet het enige aspect waarin Wehkamp pionierde. In 1985 zette Wehkamp een belangrijke technologische stap door als eerste in Nederland een voice-responsesysteem in te schakelen. Via dit systeem, met de naam ‘Jimmy’, konden klanten 24 uur per dag hun bestellingen plaatsen via de telefoon. Het systeem werd later uitgebreid met talloze mogelijkheden. In 1995 startte Wehkamp zijn eigen website, met als publiekstrekker onder meer een veiling van een beperkt aantal artikelen. Halverwege 1999 waren alle tienduizend artikelen op de website te vinden. Een jaar later kon ook via de mobiele telefoon met WAP besteld worden.

In 2006 maakte Wehkamp de omslag van een catalogusbedrijf met een internetsite naar een online retailorganisatie waarbij het internet leidend is in alle processen. Dit komt ook tot uitdrukking in de gehanteerde naam: wehkamp.nl, een van de onderliggende merken van RFS Holland Holding B.V. Het bedrijf bereikte in 2010 online al 1,7 miljoen vaste klanten, 117 miljoen bezoekers per jaar en circa 5 miljoen zendingen per jaar. Daarmee was het marktleider in online winkelen en het grootste online warenhuis van Nederland.

Populariteit mobiele winkelapps stijgt explosief

De verwachting is dat mobiele applicaties binnen korte termijn goed zullen zijn voor 40 procent van het verkeer naar webshops. Denk aan nieuwe initiatieven, zoals PicNic, maar ook dit gave initiatief van Ikea – een virtual reality shopping experience in een app. Zalando stelt dat negentig procent van de omzet via de app komt.

Mobiel winkelen maakt wereldwijd een forse opmars. In de Verenigde Staten werd op Black Friday zelfs voor 1 miljard dollar omgezet via apps. Meer indrukwekkende statistieken vind je via deze link.

Conclusie: ontwikkel een digitaal businessmodel

Je gaat het niet redden als je alleen inzet op persoonlijk contact, een ander aanbod dan de concurrent, meer service of het digitaliseren van het klantencontact. De allerbelangrijkste tip in dit blog is het leidend maken van internet in alle processen. Alleen dan kan je inspelen op de belangrijkste verandering in de economie: die naar een relatie-economie. Door via internet in contact te komen en blijven met potentiële fans en klanten, bouw je een relatie op. Die relaties voorspellen de toekomstige omzet en daarmee de bedrijfswaarde.

Om optimaal te functioneren in deze relatie-economie, is een digitaal businessmodel nodig. Zoals hierboven duidelijk wordt, veranderen digitale innovaties businessmodellen ingrijpend. Wil je niet dat jouw business ontwricht wordt door een Zalando? Maak je bedrijf en organisatie dan klaar met het Business Acceleration Framework, zodat jij de concurrentie een hak zet – of ze nou in de schoenenbranche zitten, of niet.

* Dit artikel is een samenvatting met een update van het hoofdstuk ‘Exoten breken markt open‘ uit ons boek ‘vanAnaloognaarDigitaal.nu’. Redactie Aaron Mirck.

Check ook

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

supporters of Denis Doeland

Breek silo's af

Achtergrond: Silo’s belemmeren de digitale transformatie

Geschatte leestijd - 3 minuten

Bedrijven die een digitale transformatie (willen) doormaken, lopen tegen twee uitdagingen aan. Bestuurders zien de digitalisering los van de dagelijkse business. En ze denken en werken in silo’s. Dat is funest. Ze denken niet digital first. Pas dan ontstaat er een echt digitaal bedrijf, zonder digitale afdelingen. Alleen zo kan een organisatie op tijd bijsturen, de klant-relatie optimaliseren en een nieuw, digitaal businessmodel ontwikkelen. Daarmee winnen bestuurders en eigenaren het van hun concurrentie.

Digitale transformatie

Er zijn veel bedrijven bezig met de digitale transformatie. Het grootste deel moet de transformatie nog aan de dagelijkse business verbinden en de bedrijfsdoelen en doelstellingen. Hierdoor blijft digitalisering nog los staan van de rest van de organisatie en blijft het een abstract proces. Bestuurders moeten daarom ook op een andere manier aan de slag met de digitalisering van hun business. Door een ander model te gebruiken om hun business te bekijken. Het zogenoemde Business Acceleration Framework biedt hiervoor uitkomst.

Dit raamwerk zorgt dat eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie meetbaar, waardoor bestuurders meer inzicht krijgen in de voortgang van processen. Daardoor zijn ze beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Hiermee wordt de waarde van een organisatie geborgd. Feitelijk biedt het een organisatie inzicht om op een data-gedreven manier te werken. Het raamwerk is de intelligentie van een organisatie. Het gereedschap dat je een organisatie nodig heeft in de relatie-economie.

Breek silo’s af

Een andere uitdaging rondom de digitale transformatie, is het denken en werken in silo’s. Er is bijvoorbeeld een afdeling die zich bezighoudt met online of digitaal, maar ook een afdeling die zich bezighoudt met communicatie. Die silo’s zorgen ervoor dat er geen geïntegreerde aanpak mogelijk is. Daardoor kan er niet gezocht worden naar een optimale manier om gebruik te maken van de beschikbare data. Laat het nou net die data zijn die het verschil gaat maken in het succes van je communicatie.

Hoe dat werkt? Data stelt bedrijven in staat om op maat te communiceren. Daarmee valt bijvoorbeeld te voorkomen dat iemand aanbiedingen wordt gestuurd van een product dat net voor een hogere prijs gekocht is. Hierdoor valt de relatie met de (potentiĂ«le) klant te optimaliseren. De relatie met (potentiĂ«le) klanten is, in de huidige relatie-economie, van het grootste belang om je bedrijfskapitaal op te bouwen. Daarom zou iedere afdeling (of organisaties in een netwerk van een bedrijf) alle data met elkaar kunnen en moeten delen. Kortom: het is de hoogste tijd om de silo’s af te breken.

—–

Geen silo's in organisatie

—–

Digitale bedrijven

Als je de silo’s in je organisatie wil afbreken, dan heeft dat impact op je organisatie. Deze veranderingen zijn op bedrijven in elke industrie en branche van toepassing. Je zal bijvoorbeeld ander personeel moeten aantrekken. In een digitaal bedrijf heeft iedereen namelijk digitale vaardigheden nodig. Er is dus geen afdeling digitaal meer. Op de communicatieafdeling, bij personeelszaken, bij de klantenservice en elders in de organisatie werken mensen met digitale vaardigheden.

Dit is ook een oproep aan werknemers: school je om, om ook in de toekomst van werk verzekerd te zijn. Uiteindelijk stroomt een digitale afdeling uit op diverse plekken in de organisatie, waarmee de digitale afdeling komt te vervallen.

Digitaal is een bestuursaangelegenheid geworden. De vijf doelen uit het Business Acceleration Framework zijn de prioriteit van elke bestuurder geworden. Die worden gevoed door alle data afkomstig uit de organisatie. Analoge bedrijven hebben geen toekomst. Elke organisatie is digitaal. De relatie met de klant is digitaal geworden. De digitale mindset, oftewel digital first denken is een bestuursaangelegenheid. Het moet de hoogste prioriteit hebben voor eigenaren en bestuurders van bedrijven.

Conclusie

Er zijn verschillende uitdagingen waar bedrijven tegenaan lopen. Er zijn organisaties die bezig zijn met de digitale transformatie, maar deze transformatie nog niet betrekken in hun business. Daarvoor biedt het Business Acceleration Framework uitkomst. Daarnaast zijn er bedrijven die digitaliseren, maar die digitalisering in bepaalde afdelingen van hun bedrijf ‘opgesloten’ houden. Door in silo’s te werken.

Daarmee kom je nooit tot een digital first mindset. Door silo’s af te breken, vervul je pas echt de digitale transformatie. Hoewel de transformatie een keuze suggereert, is het in feite de enige manier waarop bedrijven nog kunnen blijven bestaan. De digitale noodzaak, zo je wilt, maakt een einde aan silo’s.

Check ook

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

muziekindustrie

Achtergrond: het businessmodel muziekindustrie is veranderd

Geschatte leestijd - 11 minuten

Als er ergens een ‘disruptieve’ (ontwrichtende) ontwikkeling gaande is, dan is het wel in de muziekindustrie. De ‘Digitale Revolutie’ stelt de muzikant eindelijk werkelijk in staat om het heft in eigen handen te nemen. Deze revolutie heeft ook gigantische impact op het verdienmodel van de industrie. Wat is er veranderd in de muziekindustrie de afgelopen jaren? En hoe moeten de spelers in deze industrie verder? Onderstaand artikel helpt een muzikant zijn carriùre te hacken.

Muziekindustrie florissant

De muziekindustrie bestaat volledig uit nieuwe media, nieuwe maatstaven en biedt nieuwe kansen. De wereldwijde industrie wordt geschat op iets meer dan 23 miljard dollar in 2021 en zo’n 30 miljard in 2030. Alle analisten zijn het eens de muziekindustrie wordt florissanter dan ooit daarvoor. Echter het businessmodel van de muziekindustrie is totaal veranderd.

—–

Wereldwijde muziekindustrie tot 2021

—–

Dance disrupt muziekindustrie

De eerste scheuren in het oude businessmodel van de muziekindustrie werden midden jaren negentig door de dance al zichtbaar. Simpelweg omdat dj’s op hun zolderkamer platen begonnen te mixen en op ‘parties’ ten gehore brachten. Tegelijkertijd begonnen duizenden radiostations op internet.Daarnaast ontstonden er Napster- en Piratebay-achtigen, waar de consument helemaal gratis ‘illegale’ muziek en films konden downloaden of streamen. Het gedrag van de muziekfan werd duidelijk.

Ook kwamen er online diensten, vergelijkbaar met Spotify, die wereldwijd muziek gratis aan boden en later verkochten. Niet alleen Spotify, maar ook Google en Apple kochten of ontwikkelden streamingdiensten. Het businessmodel van de muziekindustrie ging met deze ontwikkeling voorgoed op de schop. Een perfecte illustratie is het faillissement van Free Record Shop en het verdwijnen van heel veel andere muziekwinkels. Nu met het verdwijnen van het downloaden van muziek doet het gedrag van muziekfan daar nog een schepje bovenop.

De muziekindustrie kende tot de eeuwwisseling haar eigen wetten. Magnaten legden muzikanten grote verplichtingen op. Daarnaast werd de waarde van de muziek vooral door de grote organisaties vanuit commercieel oogmerk bepaald. Hierdoor hadden muzikanten vaak nog maar heel weinig invloed op hun ‘product’ en een rol in de relatie met hun fans. Grootschaligheid was een economisch gegeven geworden. Kleinere muzikanten met een beperkt aantal fans kwamen zeer moeilijk aan de bak. Dit vroeg om een andere manier van denken. Stap niet in de valkuil van het analoge denken. Het ontwikkelen van een digitale mindset is dat wat een muzikant helpt voet aan de grond te krijgen.

—–

spotify

—–

Nieuwe maatstaf

Airplay en de verkoop van cd’s waren twee decennia lang de belangrijke inkomsten. Alleen verkopen bepalen al lang niet meer het succes van artiesten. Het aantal volgers en conversaties op Facebook en het aantal views op YouTube en streams op Spotify zijn de belangrijkste graadmeters geworden. Daarmee vertegenwoordigen ze waarde. De schaarste van muziek is, dankzij het internet, zo goed als verdwenen. Dat betekent dat er geen inkomsten gemist hoeven te worden. Het zorgt tevens voor een grotere naamsbekendheid en een directe connectie met de fan. Toegang tot muziek en fan-relatie zijn toverwoorden geworden.

Dit laat zich op een andere manier uitbetalen. Bijvoorbeeld als opbrengsten uit concerten, merchandising, sponsoring, optredens op evenementen en commercieel hergebruik van de muziek (bijvoorbeeld in een reclamespot). Dat betekent dat artiesten zichzelf moeten heruitvinden en een digitaal platform worden. Een goed voorbeeld is Hardwell, die zijn carriÚre hackte. Contact maken en onderhouden met fans staat op nummer één. Zijn belangrijkste maatstaf is het aandacht geven aan fans via zijn digitale platform.

Nieuwe media, nieuwe kansen

De opkomst en ontwikkelingen van nieuwe media hebben inmiddels verstrekkende gevolgen voor het speelveld van musici en bands. Muzikanten zoeken steeds vaker zelf naar kanalen om hun publiek te bereiken. Nieuwe media zijn daardoor broedplaatsen voor nieuw talent en nieuwe instrumenten voor marketing. Onbekend talent vindt, ook zonder connecties, een digitaal podium via bijvoorbeeld YouTube, Facebook, Instagram en Twitter.

Sommige muzikanten zagen al heel snel nog meer mogelijkheden. Zo lanceerde Soulwax jaren gelden een audiovisueel radiostation en kwam Björk in 2011 met Biophilia, wat de overtreffende trap van haar interactieve album werd. Jason Forrest lanceerde Star6, waarmee gebruikers zelf mixes kunnen maken. En vele anderen als Radiohead experimenteerde met hun fanbase. Het inzetten van apps is een uitbreiding van de inzet van de mogelijkheden binnen het internetecosysteem, die je als artiest of label moet omarmen. Muzikanten zijn platformen geworden.

Voorbeelden van Nederlandse dj’s die heden ten dage bezig zijn met hun ecosysteem zijn Hardwell met zijn eigen op maat gemaakte platform. Maar ook Sam Feldt, Oliver Heldens, Laidback Luke, Blasterjaxx, Bassjackers met het Fangage-platform zijn inmiddels al dat pad op gestapt. Maar alleen met een platform ben je er niet.

—–

sam feldt

—–

Aan de slag met data

Hoe komen muzikanten in contact met fans? Allereerst door gegevens van fans op te slaan en op waarde schatten, zodat er direct contact gelegd kan worden met zijn fan. Bij het verzamelen van gegevens dient de muzikant de data te verzamelen die waarde toevoegt aan de kennis en de financiële balans. Er kan ook gebruik worden gemaakt van data die al beschikbaar is, zoals een eigen e-maildatabase en vrienden op bijvoorbeeld YouTube, Facebook en Twitter. Gegevens moeten toegankelijk, correct en up-to-date zijn.

De digitale strategie, het proces daaromheen en de creatie van content moet op orde te zijn. Door connecties te maken met fans in de e-maildatabase en met volgers op Twitter en fans op Facebook, ontstaat de mogelijkheid om de huidige databases te verrijken met nieuwe profielen van fans. Zie het resultaat bij Armin van Buuren met zijn Armin Only show in de Amsterdam Arena die daardoor twee keer gehouden kon worden.

Identificeer superfans oftewel ‘influentials’ en omarm deze. Zet bestaande en (nieuwe) fans en volgers in om weer nieuwe fans en volgers te werven. Of om berichten over concerten of optredens, merchandise en muziek te verspreiden. Breng de volledige doelgroep in kaart. Deze informatie kan worden ingezet bij gesprekken met mogelijke adverteerders. Met het juiste gereedschap kan een muzikant een goede strategie ontwikkelen. De gereedschappen bestaan onder meer uit het Business Acceleration Plan, het Business Acceleration Framework en de Business Acceleration Roadmap die waarde toevoegen aan zijn financiĂ«le balans. Het zogenaamde digitale vermogen. Feitelijk verandert het internet van kostenpost, naar toegevoegde (financiĂ«le) waarde voor de muzikant.

Nieuwe waardecreatie en de muziekindustrie

Hoewel de historische waarde nog een rol zal blijven spelen bij de waardebepaling, gaat waardecreatie voornamelijk om de toekomstige kasstromen. De definitie die ik samen met Pim van Berkel opstelde is dan ook de volgende: ‘Waardecreatie door internet en social media betreft het in de basis kunnen aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren van bestaande en nieuwe digitale relaties op diverse internet platforms. Hier worden (in)direct en op aantoonbare wijze additionele en toekomstige netto kasstromen gegenereerd.’

De woorden ‘aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren’ refereren naar de kosten van arbeid en middelen. Daarnaast gaat het om ‘digitale relaties’ op meerdere ‘platforms’. Digitaal is het sleutelelement, aangezien dit duidelijk maakt dat het niet gaat om een adressenbestand of andere traditionele marketingactiviteiten. De opkomst van social media geeft de muzikant een extra mogelijkheid om zijn huidige, maar ook toekomstige fans te volgen en te bereiken. Er kan een directe relatie aangegaan worden, welke bij de traditionele offline marketing niet bestond.

Dit is een nieuwe beweging binnen de digitale wereld, die haar weerga nog niet kent en waarvan de mogelijkheden oneindig lijken. Een mooi voorbeeld waarbij nieuwe waarde ontstaan is, is te zien bij de overname van het dancelabel Spinnin’ Records. Zij zijn de afgelopen 5 jaar getransformeerd van muziekmaatschappij naar een merk en platform. Wat Spinnin’ Records kan, kan ook een muzikant. De hedendaagse muzikant moet een merk en platform zijn.

—–

→ Download hier het Business Acceleration Plan 2017

—–

De muzikant als merk en platform

Elke muzikant is eigenlijk een merk met zijn eigen digitale ecosysteem. Wat zou je moeten doen om online goede zichtbaarheid en waarde te kunnen realiseren? Voor goede ‘branding’ als digitale muzikant is het volgende vereist:

  • De website van de muzikant moet gescheiden worden van de muziekmaatschappij. De website heeft als functie een centrale ‘hub’ van alle informatie en content van de muzikant. Hier moeten eenvoudige e-commerce-faciliteiten aanwezig zijn, met muziek, merchandise, downloads en tickets.
  • De website, sociale kanalen, apps en aanvullende platforms van de muzikant moeten met elkaar verbonden zijn.
  • Pre-orders, pre-saves en retentie zorgen voor meer digitale omzet. Alle digitale en fysieke muziek moet vooraf besteld kunnen worden. Distribueer muziek ook via alle relevante kanalen van online retailers, wereldwijd.
  • Het lekken van digitale bestanden en mixtapes naar bloggers, podcasters, dj’s, radio en journalisten.
  • Een digitaal PR-team dat internet radio, podcasters, bloggers, journalisten, en dj’s aanspreekt en online promoties van pakketten van de muzikant samenstelt.
  • Afbeeldingen voor alle muziek- en mixtape releases. De afbeeldingen dienen terug te komen in de zoekmachine ‘directories’ om zo voor verkeer te zorgen.
  • In de relatie met de fan wordt beeldmateriaal van optredens en concerten, documentaires van het leven van de muzikant of zijn carriĂšre, van tours, en interactieve activiteiten op het web gebruikt.
  • Zorgen voor mobiel gemak. Maak een mobiele app, die is geĂŻntegreerd met de website van de muzikant. De app dient regelmatig werk je bij met muziek en andere relevante content van de muzikant. De app dient te werken met alle besturingssystemen.
  • Zorgen voor directe betrokkenheid met fans op Facebook, Instagram, YouTube en Twitter. Kijk naar nieuwere kanalen als Pinterest en Vimeo.
  • Aangepaste banners op diverse sociale netwerken met koppelingen naar de website van de muzikant.
  • Een elektronische persmap met foto’s en video’s (muziekbestanden, clips, een mini-documentaire over de muzikant, informatie over alle releases, titel, ‘koop nu’-knop, airplay gegevens, informatie over doelmarkten), voorzien van links naar primaire kanalen van de muzikant (website, Facebook, YouTube, Twitter, iTunes, Soundcloud, Spotify) en de juiste contactgegevens.
  • Zorgen voor een fanbase. Zet een aanmeldformulier of ‘single sign on’-knop op alle websites, inclusief onofficiĂ«le, van de muzikant en vraag fans zich aan te melden.
  • Regelmatig communicatie met de e-maillijst en het gebruik van een maildienst, die uitgerust is met een ‘autoresponder’.
  • Een evenementenkalender die opgenomen wordt in de website van de muzikant en die overgenomen kan worden door derden.
  • Samenwerkingen: strategische merk ‘partnerships’ en sponsoring voor cross-promotie releases en klantenwerving.
  • Een eigen 24/7 digitale radiozender voor prioriteit van releases. Deze dient beschikbaar te zijn op de website van het label, de muzikant, ‘high traffic internet radio directories’, en op de kabel en satelliet-muziekkanalen. Dit station is het officiĂ«le radiostation van de artiest.
  • Een eenvoudig digitaal platform voor het uitgeven van licenties voor film, tv, multimedia en reclamebureaus. Een korte doorlooptijd voor aanvragen en goedkeuring van licenties zijn een vereiste. Gebruik als referentie bestaande muzieklicentie-platforms en onderzoek ‘basics’ en ‘best practices’.
  • Gebruik het Business Acceleration Plan 2017 en het Business Acceleration Framework.

Content

Muzikanten moeten verbonden zijn en blijven met de fans. Een muzikant moet dan ook zijn digitale merk, zijn ecosysteem, in de markt te zetten. Een fototoestel of smartphone met goede camera, externe harde schijf (met voldoende ruimte voor video-opslag), en een tablet of laptop zijn vereisten voor muzikanten, die een toekomst in de digitale muziek ‘business’ willen. Dat is de investering meer dan waard.

Creativiteit om content te genereren en te distribueren en directe betrokkenheid bij de fan zijn prioriteiten voor elke digitale muzikant. De levenslijn in de relatie. Muzikanten zullen hun strategie (red. met het content impact model en content impact roadmap) moeten afstemmen op de relatie met de fan. Deze is gebaseerd op persoonlijkheid, imago en de mate waarin hij of zij het privéleven met fans zal willen delen. Het personaliseren van de relatie met de fan is de heilige graal. Fans eisen immers directe relaties met hun favoriete artiesten en het is aan de muzikant (en het management) om die relatie te realiseren in welke vorm dan ook. Het niet omarmen van fans leidt tot omzetverlies, vermindering van het digitale vermogen en gemiste kansen.

—–

Het eindspel van de muziekindustrie

—–

Rechtenmanagement

De rechtszaak rondom Martin Garrix maakt eens en temeer het tussenvonnis duidelijk maakt dat het zo langzamerhand tijd wordt voor een andere type samenwerking tussen artiest, label en andere rechten exploitanten. Ook de rol van de manager behelst een andere. Deze verschuift van dealmaker naar strateeg. Hervorming van het businessmodel is de volgende stap.

Binnen de muziekindustrie is het vaak onduidelijk wie verantwoordelijk is voor (investeringen) in de digitale strategie van de muzikant. Alle partijen (lees: muziekmaatschappijen, muziekuitgeverijen, boekingskantoren en dergelijke) wijzen naar elkaar, zonder dat er iets gebeurt. Als je vandaag als nieuwe muzikant start, dan moet je dan ook een ‘rechtenbeheermaatschap’ opzetten. Die maakt het makkelijker om nieuwe (type) overeenkomsten te sluiten met bijvoorbeeld muziekmaatschappijen, boekingskantoor en dergelijke. De inzet en het beheer van het internetecosysteem van de muzikant wordt daarmee eenvoudiger.

In deze ‘rechtenbeheermaatschap’ worden alle takken van sport betreffende de exploitatie van rechten van een muzikant vertegenwoordigd. Aan het eind van elk boekjaar zal de ‘rechtenbeheermaatschap’ de balans opmaken uit de exploitatie van alle rechten. De winst en het behaalde dividend wordt verdeeld op basis van de afspraken tussen de partijen, die deelnemen in de maatschap. Denk aan een manager, muziekmaatschappij of muziekuitgever in de rol van investeerder. Een ‘rechtenbeheermaatschap’ is een ‘echte 360-graden samenwerking’. Er is  immers een gezamenlijk belang. Dit maakt een einde aan de (huidige) defensieve vorm, waarbij de muziekmaatschappij alle rechten tekent, om toch iets terug te verdienen wanneer de muziekverkopen achterblijven.

Conclusie

Samenvattend komt het hierop neer:

  • Stap niet in de valkuil van het analoge denken. Ontwikkel een digitale mindset.
  • Stel het digitaal vermogen veilig.
  • Het eigen domein en de sociale online werelden. Alle online omgevingen maken onderdeel uit van de totale internet- en contentstrategie.
  • De gehele catalogus dient goed beschikbaar te worden gemaakt in de diverse zoekmachines, dit verhoogt het verkeer naar de diverse online werelden.
  • Denk na over de identiteit van de muzikant. Betrek het in de gehele content- en digitale strategie. Omarm sociale identiteiten, vraag fans om connectie te maken met hun social media account. Niemand wil nog een gebruikersnaam met wachtwoord aanmaken.
  • Omarm sociale content. Denk aan foto’s, filmpjes en dergelijke van fans, die gemaakt zijn tijdens evenementen. Geef ruimte in het eigen domein of een van de sociale werelden voor het uploaden van content van derden.
  • Deel alle eigen relevante content via alle sociale werelden. Denk hierbij aan het eigen Instagram- of YouTube-kanaal, maar ook de Facebook en Twitterpagina’s samen met Soundcloud.
  • Neem deel in de online conversatie met de muzikanten en fans: luister, anticipeer en voer een dialoog, volg en informeer.
  • De online werelden, en de content daarop, zullen op elke wijze benaderbaar moeten zijn. Zorg voor de juiste weergave op elk apparaat.
  • Koppel de aanwezige database(s) van fans en klanten aan sociale analytics en webanalytics. Zo kan er onder andere bepaald worden wie van de fans het meest invloedrijk is.
  • Zorg dat PR, influencer marketing en social media management aansluiten bij jouw digitale strategie.
  • Kies voor de juiste partners die aansluiten bij jouw digitale strategie. Dit is het moment om de juiste partijen in de juiste samenstelling te kiezen. Zij moeten allemaal deel uitmaken van het Business Acceleration Plan. 

Personaliseren van de relatie

In de digitale muziekcultuur is de aandacht van de muziekliefhebber het meest belangrijk geworden. Letterlijk betekent dit: welke muzikant heeft de beste plek binnen het internetecosysteem? Het personaliseren van de relatie met de fan is daarbij de heilige graal. Fans eisen immers directe relaties met hun favoriete artiesten en het is aan de muzikant (en het management) om die relatie te realiseren. Het niet omarmen van fans leidt tot omzetverlies en gemiste kansen. En op termijn op devaluatie.

Het begin van een carriùre van een muzikant komt dan ook op het volgende neer: ‘investeren in content en investeren in fans’. Data-analyse op de ontstane ‘Big Data’ is dan een logische en volgende stap. De optelsom van scoren in zoekmachines, adverteren en aanwezig zijn en het sturen van de doelgroep alleen volstaan niet. Het nieuwe businessmodel voor de muziekindustrie ligt feitelijk voor het oprapen.

Verander nu het kan

Om succesvol waarde toe te voegen aan een muzikant, moet het management meer expertise ontwikkelen over het vergaren en analyseren van data, het gebruik van het Business Acceleration Framework en de inzet van het Business Acceleration Plan.

Het benutten van de mogelijkheden van de digitale muziekcultuur vraagt om een actieve houding, lef om te innoveren en inzicht in de behoeften van de hedendaagse muziekliefhebber. De mogelijkheden zijn eindeloos. Als er een tijd is waarin het voor muzikanten loont om het (zelf) op een andere manier te doen, dan is het nu. De volgende stap is namelijk al weer in aantocht.

* Dit artikel is een samenvatting met een update van het hoofdstuk ‘Het veranderende businessmodel van de muziekindustrie en haar kansen‘ uit ons boek ‘vanAnaloognaarDigitaal.nu’. Redactie Aaron Mirck.

Check ook

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

supporters of Denis Doeland

de organisatie is net als een menselijk lichaam

Achtergrond: Een organisatie is net het menselijk lichaam

Geschatte leestijd - 6 minuten

Een bedrijf lijkt meer op een menselijk lichaam dan je denkt. Als bestuurder of bedrijfseigenaar wil je een gezonde organisatie en een gezond businessmodel. Je wil tijdig bijsturen als resultaten afwijken van doelstellingen. Alle onderdelen van jouw bedrijf moeten in optimale conditie zijn. Pas dan laat je de concurrentie achter je. Net zoals Usain Bolt en Daphne Schippers dat doen. Zij zorgen voor elke wedstrijd dat hun lichaam in optimale conditie is.

Behandel je organisatie als je lichaam

Voor we kunnen begrijpen waarom jouw bedrijf overeenkomt met jouw lichaam, eerst nog even dit. De relatie met de klant is het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Om echt in te kunnen spelen op deze nieuwe trend is een nieuw raamwerk om te sturen nodig: het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar.

Bestuurders willen meer inzicht in de voortgang van processen en prestaties. Het framework laat zich het beste vergelijken met het skelet. De botten zorgen er voor dat het lichaam niet ineenzakt. Door het raamwerk zakt de organisatie niet in elkaar en kan een bestuurder iedereen laten werken (laten bewegen) aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen (red. zie de lagen uit het raamwerk) zijn nodig om het bedrijfskapitaal, door de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien. Dit wordt bepaald door de doelstellingen. De meetbare normen die direct aan de doelen vastzitten. De signalen die door middel van de metrics ontstaan, worden razendsnel naar de hersenen doorgegeven via het zenuwstelsel. Zo ontstaat de logica, het algoritme van het raamwerk. Het digitale vermogen.

Je traint om een marathon te lopen. Leest of mediteert om je geest in vorm te houden. Eet groenten en fruit, zodat je gezond blijft. Alles wat je aandacht geeft, groeit. Zoals dat voor jouw lichaam geldt, geldt dat ook voor jouw bedrijf. Dat blijkt wel uit de lagen van het Business Acceleration Framework, die een op een lijken op organen en ledematen die van vitaal belang zijn voor jouw lichaam.

Business Acceleration Plan 2017

→ Download hier het Business Acceleration Plan 2017

  • Laag 1: de hersenen

De eerste laag van het Business Acceleration Framework is de zogenaamde Brand Equity (merkwaarde). Dit is de financiële waarde die in het merk, het product of dienst opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte of toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen. In de merkwaarde zitten de profiel-karakteristieken van een bedrijf. Het geeft ook aan welke connecties jouw bedrijf heeft met andere partijen in het ecosysteem, en welke karakteristieken die andere partijen hebben. Hoe beter je op de hoogte bent van hun karakteristieken, hoe beter je in staat bent om te verbinden met alle aanwezigen in het ecosysteem.

Deze omschrijving doet in sterke mate denken aan de hersenen. Die stellen je in staat om je te verbinden met anderen. Hersenen maken het namelijk mogen om te interacteren met anderen. Ze bepalen daarnaast jouw identiteit, hoe je wordt waargenomen door de buitenwereld. Ze zijn een essentieel onderdeel van het lichaam, net als de merkwaarde op orde moet zijn. Je wil geen kronkel in je hersenen, net zoals je geen merkwaarde wilt hebben waar wat aan mankeert. Besteed op dezelfde manier aandacht aan je merkwaarde, als je zou doen aan je mentale gesteldheid.

  • Laag 2: de hartslag

De tweede laag van het framework is de Brand Reputation Performance (merkreputatie). Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op Ă©Ă©n A4. Het Content Impact Model toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit het Content Impact Model blijkt het ritme rondom de communicatie die rond een product of dienst en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van een organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De Content Impact Roadmap en het ritme hebben direct invloed op de merkwaarde.

De merkwaarde is afhankelijk van de digitale hartslag. Net zoals de hersenen afhankelijk zijn van je hart, om van bloed voorzien te worden om te blijven werken. De merkreputatie ligt niet voor niets aan het hart van je organisatie. Het is zelfs het hart van jouw organisatie. Net zoals je wil dat je hart ervoor zorgt dat je lichaam en hersenen functioneren, moet je ook je digitale hartslag in de gaten houden.

de organisatie als menselijk lichaam

  • Laag 3: de vitale organen

De derde laag van het raamwerk is de Marketing Efficiency. Doorgaans brengt het onderhouden van een klantrelatie, evenement, festival of een fanbase veel marketing- en communicatiekosten met zich mee. Marketingbudgetten worden nog vaak traditioneel ingezet, terwijl de doelgroep digitaal is. Door context in data aan te brengen en marketing- en communicatieprocessen beter in te richten, kunnen marketing/communicatie-euro’s efficiĂ«nter worden besteed.

Het niet verspillen van marketingbudgetten is van het grootste belang voor een organisatie. Als je alleen maar werkende hersenen en een hart zou hebben, dan zou je geen lang leven beschoren zijn. Het hart en de hersenen werken ook doordat er zuurstof door je lichaam gaat en je bloed gevrijwaard is van giftige stoffen. Efficiënte marketing lijkt in dat opzicht op je longen, nieren en darmen. Ze ondersteunen je organisatie, zorgen dat er schoon genoeg bloed en zuurstof is. Het zijn de organen die het lichaam draaiende houden. Net zoals efficiënte marketing jouw bedrijf in de lucht houdt.

  • Laag 4 en 5: de spieren

De vierde laag van het raamwerk is de Business Acceleratie. Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis, en de technologische infrastructuur optimaliseren. Denk ook aan de Business Activatie. Dat behelst het vinden van nieuwe verdienmodellen, introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content via videodiensten van nieuwe netwerken zoals Facebook of bots, en meer.

Bedrijven die op tijd verdienmodellen kunnen versnellen of nieuwe verdienmodellen kunnen ontwikkelen, hebben een voordeel op de concurrentie. Ze zijn wendbaarder, sneller en dynamischer. Net zoals Usain Bolt en Daphne Schippers beter zijn uitgerust op een sprintwedstrijd. Zo wil je ook jouw organisatie inrichten. Het moet klaar zijn om heel snel een bepaalde kant op te gaan, als het startschot heeft geklonken. Als wetgeving bijvoorbeeld bepaalt dat je een bepaald product niet meer kan verkopen of produceren, moet je processen aanpassen of een ander verdienmodel ontwikkelen. Deze vierde en vijfde laag zou je de spieren van jouw organisatie kunnen noemen. Houd je bedrijf dan ook fit en in vorm.

Anders luisteren naar jouw organisatie

Net als je naar jouw lichaam luistert, luister je naar jouw organisatie. Net als in het echte leven luister naar de mensen, maar ook naar de signalen die je uit de systemen krijgt. De zintuigen in de lagen van het raamwerk geven je steeds signalen. Je luistert anders naar jouw organisatie. Continu monitor je met het raamwerk de complexiteit van de organisatie. Je grijpt in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen af te wijken van de realiteit. Zo zorg je als bestuurder ervoor dat alle vitale lichaamsonderdelen optimaal blijven functioneren en het bedrijfslichaam gezond blijft. Je kunt immers alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt.

Zonder het Business Acceleration Framework kan je jouw bedrijf (en daarmee de bedrijfswaarde van jouw bedrijf) niet beschermen tegen concurrentie. Zonder het raamwerk ben je niet in staat om in een andere richting te versnellen als dat nodig blijkt. Zonder essentiële inzichten in de hersenen, het hart, de vitale organen en spieren, kom je niet ver.

Zorg voor jouw organisatie

Organisaties die het verschil willen maken, moeten gezonder en slimmer zijn dan hun concurrenten. Zij moeten sturen en direct ingrijpen wanneer een afwijking wordt geconstateerd. Maar ook in staat zijn om het nieuwe businessmodel te ontwikkelen om zo de concurrentie voor te zijn. Misschien dat ze daarmee zelfs hun industrie kunnen ontwrichten. In elk geval is het de snelkoppeling naar direct contact met de fan of klant. Dat directe contact is onmisbaar, als je wil dat jouw organisatie overleeft in de relatie-economie.

Het Business Acceleration Framework is de enige oplossing voor bestuurders die het willen redden in de relatie-economie. Een economie die steeds meer een automatisch proces wordt. En waar sneller en automatisch aan de knoppen zal moeten worden gedraaid wanneer negatieve afwijkingen van de vooraf gestelde doelen en doelstellingen in zicht komen. Zorgen voor je botten en je zenuwstelsel. Maar zorg vooral voor de lagen uit het raamwerk van je bedrijf zoals je voor je hersenen en je hart zou zorgen. Doe je dat niet, dan heeft jouw organisatie uiteindelijk nog maar weinig om het lijf.

* Redactie door Aaron Mirck

Check ook

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check dan vananaloognaardigitaal.nu of edmendedigitalewereld.nl

How to translate this blogpost?

 

business bestuurskamer

Achtergrond: 3 misverstanden over bedrijfs inzichten

Geschatte leestijd - 5 minuten

Bestuurders en bedrijfseigenaren zoeken naar manieren om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen. Naar kansen om tijdig bij te sturen, als resultaat achterblijft bij planning. Hiervoor gebruiken ze data, zodat ze inzicht hebben in bedrijfsstromen. Toch zijn er nog drie veelvoorkomende misverstanden, als het gaat om het verkrijgen van bedrijfs inzichten. De economie zou niet veranderd zijn, we moeten focussen op oude prestatiefactoren en het inzetten van een raamwerk om bedrijfs inzicht te verkrijgen, is tijdrovend. Hieronder ontdek je waarom dat niet het geval is.

Misverstand 1: de economie is niet veranderd

Het FD besteedde een tijd geleden aandacht aan digitalisering en digitale transformatie. Zij legden de 200 grootste Nederlandse bedrijven langs een digitale meetlat. Interessante conclusies en stukken over uitdagingen bij digitale transformatie. Toch bleef de belangrijkste reden waarom bedrijven echt aan de slag moeten gaan met de digitale transformatie onvermeld. We bevinden ons sinds kort namelijk in een relatie-economie. In dit tijdperk is de relatie met klanten het belangrijkste bedrijfskapitaal geworden. Door technische innovaties, is het mogelijk om een digitale relatie met klanten op te bouwen. Deze klantrelaties zijn een voorspelling van de groei van het bedrijfskapitaal.

Er zijn echter veel bedrijven bezig met de digitale transformatie, die de transformatie nog niet aan de dagelijkse business verbinden. Hierdoor blijft digitalisering nog los staan van de rest van de organisatie en blijft het een abstract proces. Bestuurders moeten daarom ook op een andere manier aan de slag met de digitalisering van hun business. Door een ander model te gebruiken om hun business te bekijken. Het zogenoemde Business Acceleration Framework biedt hiervoor uitkomst.

Het raamwerk zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie meetbaar, waardoor bestuurders meer inzicht krijgen in de voortgang van processen. Daardoor zijn ze beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Hiermee wordt de waarde van een organisatie geborgd. Feitelijk biedt het een organisatie inzicht om op een data-gedreven manier te werken. Het raamwerk is de intelligentie van een organisatie.

Misverstand 2: focus op oude prestatiefactoren

Doordat het raamwerk nieuwe inzichten biedt, is het tijd om te focussen op die nieuwe inzichten. Veel bestuurders zijn nog te veel gefocust op de linkerkant van het spectrum, waar onder meer de containerbegrippen merkwaarde en merkreputatie te vinden zijn. Ze hebben nog te weinig aandacht voor de rechterkant van het Business Acceleration Framework. Hierin is een meer gedetailleerde weergave van deze termen te vinden. Het verschil zit hem in een aantal nuances.

Allereerst maakt de rechterkant van het spectrum het mogelijk om met meer precisie te sturen. We hoeven niet meer te letten op grote en relatief vage begrippen, zoals merkwaarde. We hebben een beter idee hoe merkwaarde tot stand komt. Welke metrics er nodig zijn om de merkwaarde te bepalen. Hierdoor valt de merkwaarde sneller te vergroten, aangezien we eindelijk weten hoe we de merkwaarde moeten bepalen.

Daarnaast wordt dankzij de rechterkant van het raamwerk duidelijk hoe de verschillende delen van het raamwerk zich tot elkaar verhouden. In de gedetailleerde weergave van marketing efficiëntie wordt duidelijk dat kosten tegen elke marketinginspanning (zoals retentie) afgezet moeten worden. Hierdoor wordt duidelijk dat marketing efficiënt moet zijn, wil het bijdragen aan de merkreputatie.

Tot slot laat het raamwerk het belang zien van het winnen van nieuwe klanten en volgers volgens het AARRR model van Dave McClure. Dit model bestaat uit acquisitie, activatie, retentie, inkomsten en doorverwijzing. Het werven van nieuwe klanten en volgers of fans heeft impact op bestaande businessmodellen, nieuwe businessmodellen en de merkwaarde. Al deze factoren zijn een indicatie voor de bedrijfswaardering van jouw bedrijf.

Business Acceleration Plan 2017

Misverstand 3: het inzetten van een nieuw raamwerk is tijdrovend

We houden van verandering, zolang alles bij hetzelfde blijft. Deze uitspraak is gechargeerd, maar er zit absoluut een kern van waarheid in. Veel plannen voor veranderingen stuiten op verzet. Zo ook het plan om het Business Acceleration Framework te gebruiken om nieuwe inzichten te verkrijgen.

Een veelgehoorde angst is dat het inzetten van een raamwerk tijdrovend zou zijn. Omdat we gewend zijn dat veranderen tijd en energie kost. Bij het Business Acceleration Framework is dat, op de lange termijn, niet het geval. Doordat je een beter idee hebt wat je inspanningen opleveren, kost het in de dagelijkse operatie minder tijd en energie om aan de slag te gaan met de groei van de business.

Vergelijk het met het besturen van een boot. Eerst heb je een gedateerde kaart en een beperkt inzicht in de omgeving. Dan ga je over op een geavanceerd navigatiesysteem. Het kost je in eerste instantie misschien tijd om het nieuwe navigatiesysteem te leren gebruiken. Daardoor zal je in het begin ietsje minder snel kunnen varen dan je verlangt, omdat je aan het ontdekken bent welke knoppen een bepaald effect hebben. Na verloop van tijd ontdek je echter dat je veel sneller van A naar B komt. Totdat je praktisch op de automatische piloot vaart. Vergelijk je boot vervolgens met de oude situatie, toen je zonder kaart vaarde. Een vergelijkbare ontwikkeling is terug te zien in onderstaande afbeelding. Wanneer je structuur (structured fase) aanbrengt zal het model gaan werken.

Met andere woorden: hoe volwassener jouw bedrijf omgaat met het Business Acceleration Framework, hoe sneller je boot zal gaan. Daarom streven organisaties naar Business Acceleration Maturity, als ze echt met gebruik van data willen sturen op hun operatie.

Business Acceleration Plan 2017

Volgende stap

Het succes begint in de bestuurskamer. Bovenstaand model biedt een flinke uitdaging voor bestuurders. De partijen zijn het namelijk vaak niet gewend om volgens een dergelijk raamwerk te werken. Toch zullen bestuurders de verantwoording moeten dragen om de organisatie rondom een dergelijk raamwerk als het Business Acceleration Framework te laten functioneren. Ook moeten zij zich regelmatig laten bijscholen.

Als bestuurders eenmaal aan de slag zijn gegaan met het raamwerk, dan lijkt het alsof ze achterover kunnen leunen. Niets is minder waar. Continu monitoren zij de complexiteit van de organisatie. Zij grijpen in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen afwijken van de realiteit. Zo zorgt een bestuurder ervoor dat alle bedrijfsonderdelen optimaal functioneren en het bedrijf gezond blijft. Je kunt immers alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt. Zonder het Business Acceleration Framework kan je jouw bedrijf (en daarmee de bedrijfswaarde van jouw bedrijf) niet beschermen tegen concurrentie. Zonder het raamwerk ben je niet in staat om in een andere richting te versnellen als dat nodig blijkt.

Door in nieuwe economie

Het Business Acceleration Framework is de enige oplossing voor bestuurders die door willen gaan in de relatie-economie. Een economie die steeds meer een automatisch proces wordt. En waar sneller en automatisch aan de knoppen zal moeten worden gedraaid wanneer negatieve afwijkingen van de vooraf gestelde doelen en doelstellingen in zicht komen.

Organisaties die het verschil willen maken, moeten slimmer zijn dan hun concurrenten. Zij moeten sturen en direct ingrijpen wanneer een afwijking wordt geconstateerd. Maar ook in staat zijn om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen om zo de concurrentie voor te zijn. Misschien dat ze daarmee zelfs hun industrie kunnen ontwrichten. In elk geval is het de snelkoppeling naar direct contact met de fan of klant. Dat directe contact is onmisbaar, als je wil dat jouw organisatie overleeft in de relatie-economie. Daarom kan je als bestuurder of bedrijfseigenaar niet langer geloven in de misverstanden dat de economie niet veranderd is, oude prestatiefactoren nog steeds relevant zijn en het te tijdrovend zou zijn om een nieuw raamwerk voor jouw organisatie te gebruiken.

Check ook

Eerdere publicaties

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

supporters of Denis Doeland

spinnin' records

Column: Spinnin’ Records digitale netwerk werd uitgedrukt in geld

Geschatte leestijd - 5 minuten

→ Read this article in English

Spinnin’ Records is voor meer dan 100 miljoen dollar verkocht aan Warner Music Group (WMG). Goed voor de eigenaren van Spinnin’ en mogelijk ook voor de kopers. Maar hoe kwam die overnameprijs tot stand? Welke (digitale) waardecomponenten worden bij een overname meegenomen en afgewogen? En welke strategische keuzes liggen ten grondslag aan de overname?

Redenen voor overname

Er zijn diverse redenen voor het doen van een overname. De bekendste zijn de strategische en economische reden. WMG kan in dit geval worden betiteld als een strategische koper. Zij zien blijkbaar veel waarde in het digitale netwerk dat constructief door Spinnin’ is opgezet. De koper zag haar digitale omzet met 30 procent groeien. Terwijl de niet-digitale omzet met slechts 13 procent was gestegen.

De winst van WMG groeide in een jaar tijd aanzienlijk. In het eerste/tweede kwartaal van 2016 werd er nog een verlies gemaakt van 7 miljoen. In hetzelfde kwartaal van 2017 werd er een winst van 143 miljoen dollar genoteerd. Het ligt voor de hand dat WMG aan de weg timmert om verdere digitalisering en groei te bewerkstelligen. Uit het laatste financiële verslag, blijkt dat dit blijkbaar gezonde financiële resultaten oplevert.

Het effect van digitalisering

Het overgenomen Spinnin’ Records bezit eveneens een gezonde financiĂ«le huishouding. Dat blijkt uit de openbare stukken. Het digitale netwerk van het label groeide de afgelopen vijf jaar fors. Een kleine twee jaar geleden is het digitale netwerk van Spinnin’ Records geschat op een potentiĂ«le waarde van ruim 40 miljoen euro, nu zou dat tussen de 140 en 160 miljoen euro moeten zijn.

Samen met Pim van Berkel(1), financieel expert en lecturer bij Nyenrode, hebben we de afgelopen vijf jaar een nieuwe manier ontwikkeld om de waarde van bedrijven te bepalen. EĂ©n van de eerste waarderingen was gebaseerd op basis van een uitgebreide data-analyse van het digitale ecosysteem van Spinnin’ Records. Dit systeem is in de afgelopen twee jaar verder uitgegroeid tot een fors digitaal netwerk. Inmiddels is de koopprijs van deze data bekend geworden. Meer dan 100 miljoen dollar. Dat is niet ver verwijderd van de laatste schatting op basis van de nieuwe bedrijfswaardering.

Digitalisering zorgt voor goodwill

Nederland vervult een voortrekkersrol als het gaat om digitalisering van de dance-industrie. Die positie danken we aan artiesten als Hardwell, Martin Garrix en Afrojack en labels als Spinnin’ Records. Hun fans zijn van de digital first generatie. Dance-artiesten en labels zetten voornamelijk het digitale ecosysteem in om fans te bereiken.

Digitalisering heeft een belangrijk effect op de waarde van een bedrijf in de dance-industrie. Dat is eerder evident geworden door transacties, zoals die van ID&T en SFX. Bij het toepassen van gangbare waarderingsmethoden (zoals intrinsieke waarde en de multiple methode) zou de waarde van ID&T rond de 20 miljoen euro uitkomen. ID&T vond het bedrijf meer waard. SFX zag de potentie van het digitale vermogen en betaalde een koopsom van 100 miljoen euro. Een goodwill van zo’n 80 miljoen euro.

Eenzelfde vorm van waardebepaling en transactie zien we terug bij de overname van Spinnin’. Door het delen van de digitale netwerken en de innovatieve kennis en ervaring van Spinnin’ Records, ontstaan Economies of Scale en Economies of Learning. Belangrijke motieven bij strategische overnames en de transacties die ermee gepaard gaan. De dance releases van WMG kunnen nu profiteren van het netwerk van Spinnin’ en de digitale know how van het label.

Totstandkoming van de waardering

Om inzicht te krijgen in de verschillende waarderingsmethoden, inclusief het waarderen van het digitale kapitaal, is het zinnig om eerst stil te staan bij de traditionele manier van waarderen. Deze methode is gebaseerd op uit het verleden behaalde resultaten. Bij de traditionele waardering wordt de “Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization” (afgekort EBITDA) berekend om een indicatie te krijgen van de operationele cash flow.

Volgens openbare bronnen betrof de EBITDA van Spinnin’ Records 6,5 miljoen euro (bron: jaarrekening 2015). Na aftrek van de netto-schuld (die we hier gemakshalve achterwege laten door het beperkte effect), wordt deze EBITDA vermenigvuldigd met een bepaalde factor. Deze zogenaamde “multiple” ligt doorgaans tussen de 4 en 6, afhankelijk van het risico in de markt. Bij een traditionele waardebepaling zou de overnameprijs van Spinnin’ dus tussen de 26 en 39 miljoen euro liggen. Met een hogere factor zou de prijs zelfs meer dan 50 miljoen zijn.

Uit een eerdere analyse blijkt al dat het digitale vermogen van Spinnin’ Records in potentie meer dan 55 miljoen euro waard is. Door nieuwe inkomstenstromen die ontstaan door het digitale netwerk verder te ontwikkelen, te optimaliseren en te gebruiken, kan de operationele kasstroom in de toekomst vele malen hoger komen te liggen.

Digitale vermogen

Uit de overname van Spinnin’ Records blijkt dat bij de waardebepaling van organisaties steeds meer aandacht is voor het zogenaamde digitale vermogen. Dit component wordt steeds vaker meegenomen in een overnameprijs. Naast de return on investment, zit in het digitale vermogen het echte groeipotentieel van een organisatie opgesloten. Een overnameprijs van meer dan 100 miljoen dollar vertegenwoordigt de visie van de koper dat ze deze waarde uit de data kunnen gaan halen.

Het feit dat Spinnin’ inzicht kan hebben in gegevens van miljoenen profielen zegt meer over hun potentiĂ«le kasstromen dan bijvoorbeeld haar huidige financiĂ«le resultaten en de positie op basis van de balans en winst- en verliesrekening. Dat komt doordat data vanuit social media niet alleen demografische gegevens herbergen, maar ook informatie over gedrag en interesse.

Waarde van data?

Data op zichzelf is niet zoveel waard. Het gaat erom wat je ermee doet. Pas als deze data gecategoriseerd en verwerkt wordt tot bruikbare informatie, dan kunnen marketing-, communicatie- en verkoopprocessen gestuurd en geoptimaliseerd worden. Nieuwe software, technologieën en innovatieve organisaties zullen het steeds beter mogelijk maken om verbindingen te leggen, context te realiseren en de potentiële waarde van een virtueel netwerk daadwerkelijk te benutten.

Denk bijvoorbeeld aan optimaliseren van de huidige verdienmodellen en het activeren van nieuwe verdienmodellen. Maar ook aan commerciĂ«le samenwerkingen met andere merken, die in contact willen komen met de doelgroep van Spinnin’ Records. Daarbij helpt het Business Acceleration Framework. Door dit raamwerk is het mogelijk periodiek de digitale en volledige waarde van een organisatie te bepalen, te monitoren en te sturen. Met het raamwerk vallen de bedrijfswaarde en verdienmodellen te optimaliseren.

Spinnin’ heeft het als geen ander begrepen en is zelf hun eigen zender geworden. Met de bijbehorende data. Dit stelt hen in staat direct met hun doelgroep te communiceren, wanneer ze maar willen. Het financieel verzilveren van hun digitale netwerken en vergaarde data is voor Spinnin’ nu een feit geworden. Het digitale netwerk bepaalde in grote mate mede de prijs die de koper bereid was te betalen. De opdracht voor het management van WMG is om nu, vanuit de data van Spinnin’, de cash flow te verhogen en vergroten oftewel het digitale vermogen te verzilveren. Tijd voor een goed Business Acceleration Plan is het devies.

1)  Over Pim van Berkel
Pim is een financieel en operationeel directeur bij Fanalists en adviseert bij waardebepaling en bedrijfsoverdracht. Tevens geeft hij les op de Nyenrode New Business School in de vakken Finance & Accounting alsmede Business Research & Decision Making.

* Dit artikel is een aangepaste versie van het artikel dat eerder verscheen op This Is Our House. Redactie door Aaron Mirck.

Check ook

—-

—–

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

supporters of Denis Doeland

business hacken

Achtergrond: Gereedschap om een business te hacken

Geschatte leestijd - 5 minuten

Hoe bouw je waarde in jouw organisatie, zodat je deze terugziet in soortgelijke bedrijfswaarderingen als die van Spinnin’ Records en ID&T? Van Hardwell tot RyanAir: business hacken is hiervoor een beproefd recept. Het zorgt namelijk voor een toename van jouw bedrijfswaarde. Hieronder vind je het benodigde gereedschap.

Succesvolle bestuurders of eigenaren van bedrijven zoeken altijd naar het meest optimale businessplan en vernieuwende businessmodellen. De meest succesvolle directies weten daarmee een hele industrie te disrupten. Ze weten als het ware een business te hacken. Wist je dat ze hier het Business Acceleration Framework voor kunnen gebruiken?

Relatie-economie

Voordat je aan het hacken gaat, het volgende. Het is goed om eerst stil te staan bij een grote maatschappelijke verandering: de opkomst van nieuwe technologische mogelijkheden, zoals social media en internet. Hierdoor is de economie definitief getransformeerd in een relatie-economie.

Bedrijven kunnen door technologie (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten. Die klanten gaan relaties aan met bedrijven (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook) of communiceren met hen via een van hun kanalen (bijvoorbeeld email of bots). Organisaties moeten voorzien in de behoeften van klanten, door content met hen te delen en de relatie uit te diepen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden.

Artiest fan relatie

Business hacken

Het begrip business hacking behoeft uitleg. De term hacken is ontstaan op het Amerikaanse instituut MIT. De eerste hackers waren scholieren uit een treinvereniging. Elke nieuwe verbinding of verbetering in de treincircuits werd een hack genoemd. Hacken is het vinden van nieuwe oplossingen en toepassingen op basis van snel op elkaar volgende experimenten, tot er een verbetering zichtbaar wordt. Complexiteit speelt hierbij geen rol. Integendeel: gemakkelijke en snelle alternatieve oplossingen hebben de voorkeur. Ter illustratie. Het gebruik van een wasknijper om te voorkomen dat een broekspijp tussen een fietsketting komt, is in principe ook een hack.

Als eigenaar of bestuurder wil je niet alleen weten hoe jouw bedrijf of industrie werkt. Je wil weten hoe je met jouw organisatie het meeste rendement kan halen uit jouw industrie. Hoe je op een gestructureerde manier een voorsprong kan nemen op de concurrentie. Om dat te bewerkstelligen zijn er nieuwe mogelijkheden, dankzij de komst van de relatie-economie.

Om succesvol te zijn in deze economie, is het nodig om data te analyseren en daar context in aan te brengen. Je moet het businessmodel opnieuw tegen het licht houden. Meteen zie je welke nieuwe verdienmodellen er ontwikkeld en welke verdienmodellen er geoptimaliseerd kunnen worden op basis van fan- en klantdata. Met het nieuwe businessmodel kun je als het ware een industrie ontwrichten. Anders gezegd: je kan er een business mee hacken.

Nieuw raamwerk

Om echt in te kunnen spelen op de nieuwe economie is een nieuw raamwerk nodig. Dat is het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar.

Bestuurders krijgen meer inzicht in de voortgang van processen. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien. Die klantdata gaat voor je werken, door gebruik van het Business Acceleration Framework. Om dit raamwerk te bedienen, is een Business Acceleration Plan nodig.

—–

→ Download hier het Business Acceleration Plan 2017

—–

Intelligentie van de organisatie

Het nieuwe raamwerk is in feite de intelligentie van een organisatie. Hiermee wordt duidelijk welke informatie je in het raamwerk moet stoppen. Hiermee zet je de nieuwe standaard voor bedrijven in jouw industrie. Doordat je een ontwrichtend businessmodel ontwikkelt, hack je niet alleen jouw bedrijf. Met het framework hack je uiteindelijk een hele industrie. Tegelijkertijd wordt door dit framework de complexiteit van een organisatie begrijpelijk gemaakt voor de bestuurder.

Voorbeelden van partijen die het business-hacken onder de knie hebben, zijn onder meer JetBlue en RyanAir. Maar ook Hardwell wist zijn carriĂšre te hacken door slim gebruik te maken van data. Inspirerende ondernemingen en artiesten, die met veel interesse (en wellicht jaloezie) door de concurrentie worden gevolgd. Partijen waar je als CEO misschien wel iets van wil afkijken.

Succes begint in de bestuurskamer

Het sturen aan de hand van vooraf bepaalde doelen biedt uitkomst voor bestuurders. In feite draagt de hele bestuurskamer zorg voor een optimaal werkend Business Acceleration Framework en uitvoer van het Business Acceleration Plan. Allen werken aan de vijf doelen van het raamwerk.

Het succes begint in de bestuurskamer. Bovenstaand model biedt een flinke uitdaging voor bestuurders. Organisaties zijn het namelijk vaak niet gewend om volgens een dergelijk raamwerk te werken. Toch zullen bestuurders de verantwoording moeten dragen om de organisatie rondom een dergelijk raamwerk als het Business Acceleration Framework te laten functioneren. Ook moeten zij zich regelmatig laten bijscholen.*

Als een business eenmaal ‘gehackt’ is, lijken bestuurders niet veel te doen. Niets is minder waar. Continu monitoren zij de complexiteit van de organisatie. Zij grijpen in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen afwijken van de realiteit. Zo zorgt hij ervoor dat hij er zeker van is dat de code die het framework ingaat, ook tot een daadwerkelijk resultaat leidt. Je kunt immers alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt. Zonder het Business Acceleration Framework kan je jouw bedrijf (en daarmee de bedrijfswaarde van jouw bedrijf) niet beschermen tegen andere business hackers.

Overleven in nieuwe economie

Het Business Acceleration Framework is de enige oplossing voor bestuurders die het willen redden in de relatie-economie. Een economie die steeds meer een automatisch proces wordt. En waar sneller en automatisch aan de knoppen zal moeten worden gedraaid wanneer negatieve afwijkingen van de vooraf gestelde doelen en doelstellingen in zicht komen.

Organisaties die het verschil willen maken, moeten slimmer zijn dan hun concurrenten. Zij moeten sturen en direct ingrijpen wanneer een afwijking wordt geconstateerd. Maar ook in staat zijn om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen om zo de concurrentie voor te zijn. Misschien dat ze daarmee zelfs hun industrie kunnen ontwrichten. In elk geval is het de snelkoppeling naar direct contact met de fan of klant. Dat directe contact is onmisbaar, als je wil dat jouw organisatie overleeft in de relatie-economie.

* NB. Het Business Acceleration Framework wordt periodiek geĂŒpdatet. Het raamwerk krijgt naarmate het gebruik en de historische data die worden ingevoerd een voorspellend karakter en situaties kunnen eerder worden ingeschat. Net als piloten zullen de CEO en zijn team regelmatig de simulator in moeten voor bijles. Vliegsimulatoren trainen piloten op steeds nieuwe (nood)situaties. Het framework is ook de simulator voor de CEO en zijn team. Nieuwe situaties kunnen ook met het raamwerk worden gesimuleerd, zo kunnen zij zakelijk anticiperen door adequaat verbanden te leggen tussen situaties in het verleden, heden, en de toekomst waar het raamwerk in voorziet.

* Redactie door Aaron Mirck. Foto door Xolali.com.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)


Achtergrond: In 6 stappen naar het succes van JetBlue en Ryanair

Geschatte leestijd - 4 minuten

In ons boek vanAnaloognaarDigitaal.nu beschreven we enkele jaren geleden de cases van twee vliegtuigmaatschappijen. De aandelenkoersen van deze bedrijven staan nog steeds ver boven het beginpunt. Beide bedrijven begonnen midden en eind jaren ‘90. De tijd dat het internet doorbrak bij het grote publiek.

Lessen staan nog overeind

JetBlue Airways is een Amerikaanse ‘low-cost’ luchtvaartmaatschappij. Sinds 2000 heeft de luchtvaartmaatschappij een constante groei doorgemaakt. Deze maatschappij stond model voor de strategie van Ryanair in Europa, een van de weinige prijsvechters die winstgevend is. In dat opzicht lijken de twee luchtvaartmaatschappijen op elkaar.

Ondanks dat al enige tijd is verstreken staan de lessen die je kunt leren over digitalisering van een bedrijf nog steeds overeind. Zes zaken onderscheiden JetBlue en Ryanair destijds van de concurrentie. Wat verklaart het succes van deze bedrijven? Dit kan jij leren van deze succesvolle luchtvaartmaatschappijen.

  • Stroomlijnen van ICT

JetBlue besloot haar ICT-activiteiten te stroomlijnen. Denk aan het uitrollen van ‘virtuele’ desktops voor haar 14.000 werknemers . JetBlue introduceerde al lange tijd geleden haar smartphone-beleid. De luchtvaartmaatschappij besloot haar medewerkers snel al BlackBerry’s te geven, maar ook hun eigen iPhones en Android-apparaten te laten gebruiken. Zolang ze maar verbinding maken via een VPN.

De infrastructuur gebaseerd op de virtuele desktop maakt het mogelijk dat JetBlue haar platform nu regelmatig update. Dat komt doordat alleen de servers en niet elke individuele werkplek geĂŒpdatet hoeven te worden. Doordat alle medewerkers gebruikmaken van hun eigen smartphone, hebben ze altijd en overal toegang tot informatie. Dat ondersteunt een heel open samenwerking.

  • Outsourcen van ICT

JetBlue herzag haar complete ICT-structuur (op basis van een infrastructuur via het internet). JetBlue ‘outsourcede’ (oftewel volledig uitbesteden) haar datacenter aan Verizon. Ook zette het een Citrix-gebaseerde infrastructuur in, die nog steeds verder wordt uitgebouwd. Voorheen was JetBlue een Windows-gebaseerd bedrijf met zijn eigen datacenter, netwerken en callcenter.

Gezien de schaal en de omvang van de ICT-investeringen is de keuze voor een Infrastructuur-as-a-Service en Software-as-a-Service ( ‘IaaS’ en ‘SaaS’) betrouwbaarder, schaalbaarder en goedkoper. Voordat JetBlue begon met uitbesteden, was haar ICT-infrastructuur niet goed schaalbaar. Daardoor daalden de prestaties tijdens de drukke verkoopperiodes.

  • Geen kantoor meer

In 2010 standaardiseerde JetBlue, met uitzondering van een applicatie die wordt gebruikt voor de ticketing systemen, de passagiers- en callcenter diensten. Daarmee veranderde het naar een ‘self-service’-businessmodel.

Nu worden alle inkomsten van de luchtvaartmaatschappij gerealiseerd door de verkoop van tickets via het internet. Of met behulp van de helpdeskmedewerkers, die vanuit huis op laptops werken. Er is daardoor geen groot hoofdkantoor meer.

  • Lage kosten, lage prijs

JetBlue is gericht op het werken met lage kosten om een lage prijs voor haar diensten te kunnen vragen. Lage tarieven stimuleren de volumevraag, waardoor operationele efficiëntie en lage kosten ontstaan.

Operationele kosten dalen door efficiënt gebruik te maken van vliegtuigen, geavanceerde technologie, een modelvliegtuig met lage service klassen en het inhuren van goed opgeleid en enthousiast personeel.

De luchtvaartmaatschappij heeft ook lage distributiekosten, doordat de klanten zelf (online) tickets boeken. Ook heeft JetBlue een klantenservice van zeer hoge kwaliteit. JetBlue investeerde daarnaast in ‘yield management’: een geïntegreerde set van ‘Big Data’ systemen, die het management een​ goed inzicht biedt om adequaat te kunnen reageren op het gedrag van individuele klanten. Hierdoor anticiperen ze sneller op nieuwe kansen.

  • Gedifferentieerde diensten

Ook biedt JetfBlue gedifferentieerde diensten, zoals: alleen nieuwe vliegtuigen, televisie op elke stoel, lederen bekleding, betrouwbare prestaties en vooraf toegewezen zitplaatsen. Zij communiceren dit dan ook in hun propositie: lage operationele kosten, sterk merk, nieuwe vloot, sterke bedrijfscultuur, bewezen managementteam en strategische positionering in New York.

  • Randproducten en adverteerders

Ryanair is de grootste ‘low-fare’ luchtvaartmaatschappij voor continentale vluchten in Europa en veruit de grootste maatschappij van Europa. Daarnaast is het een van de weinige prijsvechters in de luchtvaartindustrie die daadwerkelijk winstgevend is. Ook bij Ryanair is het businessmodel gericht op het creĂ«ren van volume, door veel reizigers aan te trekken. Die strategie leidt tot een hoog volume.

En dat volume is de motor voor de verkoop van randproducten en diensten, en het aantrekken van adverteerders op de website en in het vliegtuig. Op het verkopen van autoverhuur voor Hertz zit bijvoorbeeld de meeste marge. Hoe meer verkeer er is hoe meer omzet gerealiseerd kan worden uit aanpalende activiteiten met een hogere marge dan het vliegen zelf. Misschien leidt Ryanair wel verlies op het product ‘vliegen’ zelf, maar wordt dat ruimschoots gecompenseerd door de aanpalende marge.

Conclusie

Wat valt er te leren van Ryanair en JetBlue? Stroomlijn ICT en outsource waar nodig. Vervang de (soms torenhoge) kosten van ‘marmeren’ kantoren, door klantparticipatie (zoals zelf inchecken) te stimuleren of door een netwerkorganisatie te realiseren met medewerkers op afstand. Hierdoor ontstaat een substantieel kostenvoordeel. Dat maakt het mogelijk om een actieve prijsstrategie te volgen, waar concurrenten met oude systemen niet snel in mee kunnen gaan.

JetBlue en Ryanair zetten destijds de toon. Andere maatschappijen hebben hun visie hierop moeten aanscherpen. Deze zes strategieën zorgen ervoor dat je jouw concurrentie ook een stap voor bent.

* Dit artikel is gebaseerd op het hoofdstuk Jetblue veranderde de luchtvaart uit vanAnaloognaarDigitaal.nu. Redactie door Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

Business

Achtergrond: Op naar een digitaal businessmodel

Geschatte leestijd - 7 minuten

Een businessmodel slaat een brug tussen strategie en organisatie. Het is een hulpmiddel om het bedrijf te begrijpen. De basis van elke business-strategie is het outside in kijken en denken. Dit betekent kijken vanuit het perspectief van de klant waardoor klantwaarden en onderscheidende activiteiten tegenover de concurrent in het eigen businessmodel kunnen worden opgenomen. Digitale innovaties veranderen businessmodellen ingrijpend. Hoe maak je een digitaal businessmodel dat er toe doet?

Nut van een businessmodel

Het businessmodel van een onderneming heeft een aantal vitale functies:

  1. Wie: op welke doelgroep richt het bedrijf zich?
  2. Wat: wat is de strategie? En welke propositie bieden we aan de klant?
  3. Hoe: hoe gaan we de propositie leveren? Hoe voltooien we de propositie?
  4. Hoeveel: wat wordt de omzet en hoeveel bedragen de kosten? Hoe gaan we verdienen aan de propositie?

Het idee van het businessmodel is dat de omzet van ‘wie’ ( de doelgroep)  komt, de kosten van ‘hoe’ (de voltooiing). De winst is de omzet minus kosten: die komt van de ‘wat’ (de marketingstrategie en propositie). Met het businessmodel geven bedrijven aan welke waarde het voor de klant creĂ«ert en hoe het dat gaat doen. Het laat zien in welke mate zij zich een deel van de waarde kan toe-eigenen in de vorm van marktaandeel, waaruit een bepaalde winstverwachting en bedrijfswaarde valt op te maken.

Het belang van expliciet gedefinieerde doelstellingen, oftewel meetbare normen, kan niet worden onderschat bij het maken van een businessmodel. Ze geven immers doel en richting aan een strategie en de bruikbaarheid daarvan.

Business Model Canvas

Het Business Model Canvas is een model voor strategisch management en lean startups om een nieuw bedrijfsmodel te creëren of een bestaand model in kaart te brengen. De grondleggers van het model hanteren de volgende definitie van een businessmodel: de grondgedachte, hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt

Het canvas bestaat uit de vier hoofdgebieden. Deze zijn verdeeld in negen bouwstenen, deze laten de logica zien van hoe een bedrijf haar business wil bedrijven. De vier hoofdgebieden zijn: klanten, aanbod, infrastructuur en financiële levensvatbaarheid. Deze gebieden komen allen terug in het nieuwe digitale businessmodel. Zie onderstaande afbeelding uit het Business Acceleration Plan 2017 als voorbeeld. Het canvas dient als basis voor het Business Acceleration Framework dat klanten, aanbod, infrastructuur en levensvatbaarheid inzichtelijk maakt.

 

Businessmodellen veranderen

Businessmodellen hebben geen eeuwig leven. Als de markt verandert dan is de kans 100 procent dat ook het businessmodel verandert. Op dit moment is de informatie die ontstaat door technologische verandering de grootste drijfveer van verandering.

Er bestaan twee soorten businessmodellen: het model dat al is ontwricht door de technologische ontwikkelingen en het model dat nog moet worden ontwricht. Volgens sommige experts is het voor bepaalde bedrijven nu al te laat. Hun businessmodellen worden ontnomen door technologie en hun falen om te reageren heeft geresulteerd in een snelle afkalving van de winst.

Bij de digitale verandering spelen een bepaald soort organisaties of merken een grote rol. Ze hebben gemeen dat ze, met behulp van soms lang bestaande en ontluikende concepten, succes hebben geboekt dankzij technologische ontwrichting. Denk bijvoorbeeld aan: ‘alles-als-een-service’, ‘de co-creatie van content’ en ‘innovatie van de keten’.

Een goed voorbeeld van een partij die de hele keten innoveerde is Apple. Via hun iTunes en App Store, de  Apple webwinkel, verkopen ze content en apps van derden. Hier heft Apple commissie over. Apple beheerst zodoende het overgrote deel de hele waardeketen. Hieronder vind je een aantal ontwikkelingen die businessmodellen ontwrichten. Sta hier dus bij stil.

  • Mobiele ervaring

Skype’s mede-oprichter en oprichter van investeringsfonds Atomico, Niklas Zennström, stelde een paar jaar geleden dat nieuwkomers zich moeten richten op de ‘mobiele ervaring’ en ‘de aanwezigheid in het hele internetecosysteem’. Bedrijven kunnen niet alleen meer offline aanwezig zijn, maar moeten ook in de digitale winkelstraat aanwezig zijn.

Met de groei van 4G mobiele datanetwerken, ‘cloud computing’, het internet der dingen en de mobiliteit van werknemers komt ook de noodzaak om de telefonienetwerken te upgraden. Inmiddels is zelfs het 5G netwerk in aantocht.

  • Outside the box

Bedrijven in sommige sectoren zullen buiten de box van het denkbare moeten denken. De farmaceutische industrie zal bijvoorbeeld van haar geloof moeten afvallen, door bijvoorbeeld kennis te delen in plaats van deze af te schermen voor concurrenten. Maar ook binnen vele andere industrieën zal een dergelijke houding moeten ontstaan. Denk aan sport, media en entertainment. Waarbij bezit plaats maakt voor toegang tot content.

  • Propositie

Bedrijven moeten de wensen en voorkeuren van hun klanten nadrukkelijker als uitgangspunt voor het beleid nemen. Wie het beste zicht heeft op deze veranderingen in fan- of klantengedrag en daar gericht op inspeelt, creëert een voorsprong op zijn concurrenten. Hij bindt gemakkelijker bestaande fans of klanten aan zich en werft makkelijker nieuwe klanten. Het uitgangspunt de propositie moet dus gestoeld zijn op de wensen en voorkeuren van klanten of afnemers. Retentie is het sleutelwoord.

  • Concurrentie

Bedrijven gebruiken al langer hun reputatie of klantrelaties om in ‘hun’ markt nieuwe producten en diensten aan te bieden. De concurrentie komt tegenwoordig niet zelden uit onverwachte hoek. Kijk alleen naar Uber die de concurrentie met Foodora en Deliveroo aangaat met de dienst Ubereats.

  • Technologie

Voor een aantal bedrijven is de soort en mate van technische ontwikkeling bepalend voor het marketingsucces. De technologie is dus ook een zeer belangrijk element van de strategie.

  • Marktsegmentatie

De allerbelangrijkste keuze die een organisatie maakt, is het kiezen van een markt en de daarvoor geschikte producten. Met die keuze staat of valt de continuïteit. Een marktsegment kan gedefinieerd worden als een aantal potentiële kopers, die op dezelfde manier een product of dienst bekijken en waarderen, hetzelfde koopgedrag vertonen en het product op dezelfde manier gebruiken. Het selecteren van een marktsegment gebeurt op basis van het idee dat klantengroepen behoefte hebben aan producten of diensten die het bedrijf met haar vaardigheden kan aanbieden. Ook vanuit het idee dat dit bedrijf dat beter doet dan de reeds aanwezige concurrentie.

Niet alleen SWOT

Veelal wordt bij de strategieontwikkeling de SWOT-analyse gebruikt (Strenghts, Weaknesses, Opportunities en Threats). Er is allereerst een theoretische zwakte van dit model: eerst intern dan extern. Daarnaast is SWOT in de praktijk niet echt uitvoerbaar, omdat de hoeveelheid van de aspecten leidt tot een langdurige en complexe analyse, die als slagvaardig model zijn kracht snel verliest.

Bij een SWOT-analyse dreigt het volgende scenario: wij zijn hartstikke goed in het maken van klompen, dus moet er een markt voor klompen zijn. Beter is de ‘outside in’-benadering: mensen lopen op kunststof klompen (bijvoorbeeld Crocs) dus wat kunnen we leren om onze kennis van houtbewerking om te buigen naar kunststof? Zodoende stellen we de markt centraal (de bovenkant van onderstaande diabolo). Deze formuleert per slot van rekening ons bestaansrecht. De organisatie is slechts het middel (de onderkant van de diabolo) om de strategie te kunnen uitvoeren. Macro-, meso- en micro-economieĂ«n zullen dan ook worden geanalyseerd moeten worden om de kansen of mogelijkheden voor de organisatie te kunnen vaststellen.

Diabolo

  • Macro-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
  • Meso-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
  • Micro-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
  • Welke ‘comfortabel lopen’ kansen worden dus geboden aan Crocs?
  • Crocs kiest de marketingstrategie van de best bruikbare kansen.
  • Welke zwaktes moeten geĂŒpgraded worden om de propositie aan te kunnen?
  • Welke producten en diensten heeft Crocs daarbij nodig?
  • Wat moeten we organiseren om dat te kunnen?
  • Welke randvoorwaarden en condities zijn daarvoor bij Crocs aanwezig?

Het 20-minuten businessmodel

Kun je jouw hele businessmodel in 20 minuten op papier zetten? Startups lijkt het wel. ‘Start-ups zijn bedrijven die slagen dankzij een snel gemaakt succesvol ​plan, voordat ze externe hulpbronnen kunnen vinden’, stelt Ash Maurya auteur van het boek ‘Running Lean’. Ze kunnen het zich gewoonweg niet veroorloven om maanden te investeren in het traditionele en geijkte 10-tot-60-pagina’s dikke businessplan. Maurya ontwikkelde een ‘Lean Canvas’, dat je toestaat om de belangrijkste elementen van jouw businessmodel in 20 minuten op een vel papier te zetten.

De belangrijkste elementen van dit canvas zijn:

  • het probleem dat we op gaan lossen;
  • doelgroep: klanten en gebruikers;
  • onze unieke waardepropositie;
  • onze oplossing;
  • distributie- en communicatiekanalen;
  • inkomstenstromen;
  • kostenstructuur;
  • cijfers, metrics en analytics;
  • ons oneerlijk voordeel (iets dat niet kan worden gekopieerd of gekocht).

Streef naar oneerlijk voordeel

Een oneerlijk voordeel is in principe het volgende: dit dat het bedrijf goed is gepositioneerd om een probleem te begrijpen, een oplossing te creëren en sneller dan andere bedrijven te innoveren.

Een voorbeeld van een doelbewuste, compromisloze obsessie voor het product is Google’s focus op het ontwikkelen van de beste zoekmachine. Voordat je dit oneerlijke voordeel kunt hebben, moet je weigeren om te willen verliezen op een moeilijk te bereiken en onderscheidend vermogen. Denk ook aan:

  • Persoonlijk gezag: professionele dienstverleners kunnen een beroep doen op hun ervaring waardoor ze een toonaangevende autoriteit in hun domein kunnen zijn.
  • Ecosysteem: dit is het netwerk van fans en klanten en fans en partners, die deel uitmaken van het internetecosysteem van jouw gebruikers.

Het Apple-, Facebook- en Google-ecosysteem zijn allemaal afhankelijk van hun ‘communities’ om waarden (en een oneerlijk voordeel) aan hun producten te kunnen toevoegen. Andere oneerlijke voordelen zijn een dream team, betere context uit data, exclusieve toegang tot een kanaal of klanten, de juiste experts in dienst hebben en beschikken over een toonaangevende reputatie van de klantenservice.

Conclusie

Deze post is bedoeld om je op andere ideeën voor de toekomst van je eigen businessmodel te brengen. Hopelijk zet het je aan om nog meer nieuwe inzichten op te doen, via onderstaande links. Ook de literatuur over het Business Acceleration Framework strekt tot de aanbeveling. Daarmee leer je hoe je jouw businessmodel klaar kan maken voor de toekomst. Het maakt jouw business businessmodel, met de bedrijfswaarde en verdienmodellen meetbaar en sturing is direct uitvoerbaar.

* Dit artikel is gebaseerd op het hoofdstuk ‘Business model als handig hulpmiddel‘ uit vanAnaloognaarDigitaal.nu. Redactie door Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

ereaders

Achtergrond: het nieuwe verdienmodel van uitgevers

Geschatte leestijd - 9 minuten

Uitgeverijen van boeken, kranten en tijdschriften, auteurs en journalisten moeten zich richten op de grote verandering. Nieuwe businessmodellen en digitale producten zullen de komende tijd een gigantisch belangrijke rol gaan spelen. Digitalisering, internet, de introductie van nieuwe apparaten en technieken, fan- en klantenvoorkeuren bedreigen traditionele uitgevers. Ze krijgen te maken met meer en nieuwe concurrentie en het verlies van grip op doelgroepen en content. Hoe houden ze zich staande?

Digitalisering van het boek

Het afgelopen jaar steeg de boekverkoop voor het tweede jaar op rij en is daarmee terug op het niveau van 2013. Toch zijn ‘we’ nog ver verwijderd van piekjaar 2008, toen er ruim 50 miljoen boeken werden verkocht. Opvallend is dat de verkoop van het e-boek sneller groeit dan die van het papieren boek.

In 2016 steeg de afzet voor het zevende jaar op rij: van 2,3 naar 2,7 miljoen verkochte nieuwe boeken. Het aantal verkochte e-books is in vier jaar tijd verdubbeld. Er is dus geen ontkomen meer aan: ook het papieren boek krijgt te maken met digitalisering. Net als de muziekindustrie dat zijn fysieke drager verloor.

Ruimte in de niche

Door de komst van nieuwe distributiemodellen, ontstaat er ruimte voor producten die maar weinig afnemers hebben of waar weinig vraag naar is. Gezamenlijk kunnen ze een groter deel van de markt innemen dan de grote ‘hits’. Zolang de winkel of het distributiekanaal maar groot genoeg is. Veel nicheproducten zullen beschikbaar blijven en zouden gedurende lange tijd omzet kunnen genereren. Prijzen van digitale producten dalen, wat de aantrekkingskracht voor lezers vergroot. Lezers kunnen gebruik maken van nieuwe diensten als abonnementen op boeken, op schrijvers of op de catalogus van een specifieke uitgeverij via platformen en apps van die uitgeverij of derden. Daardoor ontstaat er ruimte voor de niche.

Versnippering van het aanbod biedt daarnaast de mogelijkheid om de eigen doelgroep te versterken en te binden. Netwerken (lees: het eigen domein, de sociale kanalen en het domein en sociale kanalen van derden) bieden in het internetecosysteem tegenwoordig content aan op alle beschikbare apparaten. Het verdienmodel dat hierbij hoort laat straks dan ook een versnippering zien naar meerdere inkomstenbronnen. De kunst is het zoeken naar en openstaan voor de mogelijke verdienmodellen. Een mooi voorbeeld is de case van het boek van Seth Godin, ‘Tribes: We need you to lead us.’ Het boek werd in eerste instantie gratis digitaal weggegeven, waarna de vraag naar een fysieke versie ontstond.

Bezit maakt plaats voor toegang

Iedereen die met de exploitatie van content bezig is, krijgt te maken met een nieuw verdienmodel. Het fundament daarvan is toegang tot digitale content en dienstverlening op internet. De verkoop van fysieke producten aan eindgebruikers (oftewel: lezers) neemt aan belang af.

Bezit maakt plaats voor beschikbaarheid, gebruik, belevenis, gemak en service. Oftewel: bezit maakt plaats voor toegang. Goede cases zijn Amazon en de Kindle. Denk ook aan de muziekdiensten als Spotify. Maar ook aan nieuwe autodeeldienst-initiatieven als GreenWheels, ConnectCar en Car2Go.

Content uit de bundel verwijderen

Wat geldt voor een uitgever van boeken, geldt ook voor uitgevers van kranten en tijdschriften. Ze moeten innoveren. Door nog beter aan te sluiten bij de trend dat mensen steeds meer op maat bediend willen worden en dat mensen alleen willen betalen voor content waarin ze ook echt geïnteresseerd zijn, het zogenaamde ‘unbundling’-principe.

Wim Danhof verwoordde het enkele jaren geleden goed op Publishr.nl: ‘De tijdschriften- en krantenconsumptie zal de komende jaren ongetwijfeld verder verschuiven van papier naar digitaal. Spannender is de prille ontwikkeling waarbij de content steeds meer en beter zal worden samengesteld op basis van gebruikersvoorkeuren. Dit in plaats van het ‘one size fits all’ concept dat redacties op ons afvuren, met veel waste tot gevolg.’

Gelukkig ontstaan steeds vaker initiatieven gericht op het op maat maken van informatie voor het individu. Het bekendste voorbeeld is Blendle. Blendle verkoopt losse, betaalde artikelen van uitgeverijen via een app die beschikbaar is voor pc, tablet en smartphone. Vernieuwend aan de app ten opzichte van andere initiatieven is met name de opzet van een sociaal netwerk in de app. Elke gebruiker van Blendle kan – net zoals bij Twitter – andere gebruikers volgen. Zo is te zien welke artikelen vrienden en collega’s lezen en welke artikelen bijvoorbeeld Alexander Klöpping en Frits Wester aanraden.

Denk ook aan het Correspondent, waar je je op redacteuren (‘correspondenten’) kan abonneren. Zo volg je bijvoorbeeld een lopend onderzoek of project. De Correspondent geeft inmiddels ook boeken uit.

Multi-platformpublicatie

De boekenwereld verandert in een rap tempo. Boeken worden digitaal en alle wetten en regels die we kenden zijn niet langer de zekerheden waarop men kan bouwen en vertrouwen. De Arbeiderspers/A.W. Bruna Uitgevers besloten niet langer af te wachten wat er nog meer zal gebeuren en kozen om te experimenteren met innovaties.

‘Earned Attention’ van auteur Klaas Weima is, zoals De Arbeiderspers/A.W. Bruna Uitgevers het noemen, een multi-platformpublicatie. Het bestaat uit een papieren boek, een blog, een gratis iPhone-app, een iPad-app en social media-accounts. Voor elk van deze publicatievormen is al vanaf het begin van het project nagedacht over de specifieke kracht en de toegevoegde waarde aan het geheel. Dit maakte het mogelijk om de kunst van het verhalen vertellen naar een hoger plan te tillen.

Dankzij de multi-platformaanpak krijgt de lezer toegang tot extra content met behulp van de methode die het beste bij hem past. Van gratis tot betaald, van analoog tot digitaal. Al deze extra’s zorgen ervoor dat het boek altijd actueel is en volledig up-to-date blijft. Feitelijk bedient De Arbeiderspers/A.W. Bruna Uitgevers hiermee een groot deel van het internetecosysteem.

Nieuwe publicatiemogelijkheden

Een andere opvallende ontwikkeling, is de opkomst van digitale bibliotheken. Scribd noemt zichzelf de grootste bibliotheek op internet. De website bevat 60 miljoen documenten en heeft meer dan 95 miljoen actieve gebruikers. Waarvan 80 miljoen op maandelijkse basis. Op Scribd kunnen schrijvers behalve boeken, alles plaatsen. Het gros van de content – gepubliceerd in negentig talen en variĂ«rend van handleidingen en gedichten, magazines en boeken tot research en presentaties – is nu gratis.

Scribd biedt journalisten en alle andere schrijvers de kans geld te vragen voor het werk dat ze op deze website plaatsen. Enige tijd geleden heeft Scribd haar ‘all-you-can-eat’-model gelanceerd. Dit betekent dat je tegen een vast bedrag per maand alle betaalde content kan lezen. Tachtig procent van de opbrengsten wordt doorbetaald aan de schrijvers. Dat percentage is vergelijkbaar met wat CreateSpace van Amazon toekent aan auteurs die hun boeken verkopen in hun eigen ‘store’ op de website. Scribd is een aantrekkelijke plek om eigen werk te publiceren. Zo ook is dat hun concurrent Issuu. Dit platform heeft 30 miljoen documenten en maandelijks 100 miljoen actieve gebruikers.

Beide platformen bieden tevens een nieuwe vorm van boeken aan. Het zogenaamde audioboek. Dit nieuwe formaat wordt heden ten dage vooral onder de aandacht gebracht door het platform Storytel. Een digitale abonnementsdienst, waarmee je audioboeken kunt luisteren op je telefoon waar en wanneer je maar wilt. Voor uitgevers van content zijn er dus mogelijkheden bijgekomen.

Data als strategie

Het uitgeven van content (een boek, krant of tijdschrift) vereist een fundamenteel andere houding tot de diverse partijen in het ecosysteem. Voorheen lag de nadruk binnen samenwerkingsverbanden op concurreren en beschermen, nu ligt die op samenwerken. Het draait om luisteren, participeren en anticiperen op data die ontstaan in ‘conversaties’ en ‘interacties’. Deze data dienen te worden opgeslagen, geanalyseerd en gerelateerd aan de data die je zelf (wellicht al) bezit.

Het is daarom belangrijk voor een uitgever om een strategie te bepalen. Maak keuzes welke groepen je wilt bedienen, hoe en met wie je wilt samenwerken en selecteer de ecosystemen waar je in aanwezig wilt zijn. Ontwikkel passende producten, (nieuwe) online diensten en verleidingstactieken, al dan niet samen met fans of klanten. Bedenk een businessmodel waarmee je de leiding neemt in het internetecosysteem ten opzichte van concurrenten of andere marktpartijen. Daarmee stimuleer je jouw organisatie in het bereiken en behouden van (nieuwe) lezers.

Volgen van een goede content- en internetstrategie

Graag delen we wat inzichten voor uitgeverijen om een goede content- en digitale strategie te ontwikkelen. Hierbij geldt het principe ‘Content = Relatie = Informatie’. Content is de drijver van internet. Zonder content is internet immers maar een ‘lege’ technologie. Het openbaren van content realiseert data. Wanneer je deze data opslaat en benut, voeg je bedrijfswaarde toe. Daarnaast moet je nog een aantal andere aspecten in de gaten houden.

  1. Eigen domein en de sociale online werelden. Alle online omgevingen maken onderdeel uit van de totale internet- en contentstrategie.
  2. De gehele catalogus dient goed beschikbaar te zijn via de diverse zoekmachines. Dit verhoogt het verkeer naar de diverse online werelden.
  3. Denk na over de identiteit van de schrijvers. Omarm en betrek hen in de gehele content- en internetstrategie.
  4. Omarm sociale identiteiten, vraag de gelieerde schrijvers en lezers om connectie te maken met hun Facebook, Twitter of een van hun andere bekende identiteiten, zoals een Google-account. Het laten maken van de zoveelste gebruikersnaam en het zoveelste wachtwoord is immers niet meer van deze tijd.
  5. Omarm sociale content, met andere woorden foto’s, filmpjes en dergelijke van (alle mogelijke) lezers, die gemaakt zijn tijdens bijvoorbeeld een boeksigneersessie. Geef ruimte in jouw eigen domein (lees: blog of website) of een van de sociale werelden voor het uploaden van foto’s en filmpjes van derden.
  6. Deel alle eigen relevante content via alle mogelijke sociale werelden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het eigen Facebook-, Flickr-, Pinterest-, Instagram-, Twitter- of YouTube-kanaal.
  7. Neem deel in de online conversatie met de schrijvers en lezers: luister, anticipeer, voer dialogen, volg en informeer.
  8. De online werelden en de content dienen op elke wijze, naadloos benaderbaar te zijn: via de desktop, laptop, smartphone, iPad, e-reader, etc. Zorg voor de juiste weergave op elk apparaat en elke browser.
  9. Koppel de aanwezige klantendatabase(s) aan social analytics en webanalytics. Zo kan er onder andere bepaald worden wie van de lezers het meest actief of invloedrijk is met de content die je zelf hebt ontsloten.

Bij de bovenstaande punten kunnen uitgeverijen het Business Acceleration Framework gebruiken om hun organisatie te sturen. De 5 doelen uit het raamwerk zorgen dat het ‘Content = Relatie = Informatie’ principe inzichtelijk wordt en bewaakt kan worden.

Nieuwe geldstromen

Voor een uitgeverij kan zodoende een geheel nieuwe geldstroom ontstaan. Mogelijke nieuwe inkomsten zouden kunnen voortkomen uit;

  • Freemium. Bij dit model draait het om het aantrekken van bezoekers en het vergroten van naamsbekendheid door diensten of producten gratis te leveren. De inkomsten worden op een later moment gegenereerd door het aanbieden van een ‘premium’ dienst of product. Of webwinkels geven een deel van hun dienst of product ‘gratis’ weg, om bijvoorbeeld klantgegevens te verzamelen of advertenties aan te bieden. Of men vraagt om met een ‘tweet’ of ‘like’ te betalen. In de toekomst zou je nieuwsbrieven en speciale acties naar kunnen sturen om ze te converteren naar betalende bezoekers. Een dergelijk Freemium-model is op de website of via een app van de uitgeverij mogelijk. Denk bijvoorbeeld aan advertentievrije boeken. Of geef eerst enkele boeken gratis om die mensen daarna tegen een acceptabele vergoeding toegang te verlenen tot de gehele versie of catalogus.
  • Sponsoring of advertenties in de diverse online werelden van het boek of de schrijver. Laat schrijvers online lezingen doen via bijvoorbeeld YouTube of Vimeo. Het is namelijk mogelijk een overeenkomst aan te gaan voor het openbaar maken van content. De kern hierbij is het delen van inkomsten die worden gegenereerd door het aantal paginaweergaven of het aantal keren dat de video wordt bekeken. YouTube geeft advertenties weer, naast of in de video’s op het eigen kanaal. Daarnaast kan men ruimte voor advertenties of sponsoring in het eigen domein (lees: website of blog) tegen betaling beschikbaar maken. Ook ‘product placement’ in een video is mogelijk.
  • Maak de catalogus beschikbaar voor andere diensten of apps van derden (bijvoorbeeld Scribd en Issuu) in ruil voor een vergoeding en data. Bedenk een licentiemodel dat hierop aansluit. Dit heeft als ander voordeel dat de (voor)publicatie bijdragen aan de online marketing en naamsbekendheid van de uitgeverij, schrijvers en titels. Ook wordt er waardevolle data van de geĂŻnteresseerde lezers vergaard. Deze data zorgen ervoor dat men betere inzichten verkrijgt, betere beslissingen zal nemen en betere strategieĂ«n voor de toekomst zal ontwikkelen.

Uitgevers moeten daarvoor data verzamelen en analyseren. Gebruik een platform dat dergelijke data kan verzamelen en om kan zetten in data gedreven acties, zoals dat van Fanalists. Met deze data kan men een vervolgstrategie of compleet nieuwe (marketing)strategie opzetten, met als doel toekomstige inkomsten te laten toenemen. Pas na zinvolle correlaties, analyses en het opzetten van (additionele) verdienmodellen op de gevalideerde ‘fan’, ‘tweets’ en ‘like’ data kunnen (in)directe kasstromen gegenereerd worden. Daarbij neemt de waarde van een uitgever toe, in de vorm van potentiĂ«le goodwill.

Conclusie

Het nieuwe verdienmodel voor uitgevers komt voort uit data. Uitgeverijen, die hun internetlandschap tijdig inrichten en daarmee hun eigen ecosysteem beheersen binnen het gehele internetecosysteem, zullen in de nabije toekomst meer directe en indirecte waarde opleveren. Het Business Acceleration Framework helpt daarbij.

De traceerbaarheid van de ‘Return on Investment’ van hun marketing zal hoger liggen dan van bedrijven die nog aan offline marketing doen. Ook omdat deze bedrijven direct toegang krijgen tot de lezersmarkt. Daarbij moet men, veel meer dan voorheen, naar verzamelingen en mutaties kijken van data uit met elkaar verbonden netwerken, diensten, applicaties en (eigen) systemen. Daarvoor dienen alle gegevens in kaart te worden gebracht via het Business Acceleration Framework.

Gelukkig gebeurt er genoeg in de wereld van uitgevers, schrijvers en journalisten. Het is nu tijd dat ze ook echt in actie komen en data voor zich laten werken, zodat ze de digitale storm overleven. Het nieuwe verdienmodel voor uitgevers ligt voor het oprapen.

* Dit artikel is gebaseerd op het hoofdstuk ‘Geld gevonden voor uitgeverijen’ uit ‘vanAnaloognaarDigitaal.nu’. Redactie door Aaron Mirck.

→ Ga ook naar ‘het eindspel voor uitgevers’

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

Coca-Cola

Achtergrond: wat organisaties van Coca-Cola kunnen leren

Geschatte leestijd - 9 minuten

Coca-Cola is over heel de wereld te koop, van de rijke buurten in Los Angeles tot de jungle van Sumatra. Overal heeft het product zijn marketingstrategieën met succes beloond zien worden. Niet voor niets wordt het vaak gezien als het symbool van de Verenigde Staten. Wat kunnen organisaties leren van het populaire frisdrankbedrijf?

De gang naar online

Wat Coca-Cola onderscheidt van andere bedrijven, is dat het al vroeg startte (aan het begin van de jaren 2000) met het inzetten van online middelen. In eerste instantie startte Coca Cola met zoekmachines en andere sites, om informatie over Coca-Cola te geven en om informatie over klanten en fans te verzamelen. Met deze informatie konden ze het marketingteam helpen de beste zoekwoorden en sites te vinden voor het plaatsen van hun advertenties.

Google, de meest toonaangevende zoekmachine, kan bij een zoekopdracht van een consument een woord, link of banner bij het antwoord plaatsen. Coca-Cola maakt hiervan gebruik op basis van zoekmachine optimalisatie (ook wel betiteld met het Engelse acroniem ‘SEO’).

Content uitgeven

Zo’n 4 jaar geleden verving Coca-Cola haar corporate site ‘The Coca-Cola Company’ door Coca-Cola Journey: een digitaal platform. Dat vandaag de dag nog steeds bestaat. Het is een dynamisch digitaal magazine dat zich richt op universeel belangrijke onderwerpen, sociale thema’s en bedrijfsnieuws. De site, waarop originele content wordt geplaatst, is ontworpen om een dialoog op te starten en op een creatieve manier de geschiedenis van Coca-Cola te vertellen.

In plaats van zakelijk koude informatie biedt de nieuwe site verhalen, opinies en interviews. Een eerste blik op de vernieuwde site doet eerder denken aan een blog dan aan een site van een miljardenbedrijf. En dat is ook juist de bedoeling, zo blijkt. Coca-Cola laat hiermee haar ‘menselijke’ kant online zien. Toegankelijk. Achter het frisdrankbedrijf en de site zitten immers mensen.

Mobiele apps en telefoons

Coca-Cola is al sinds medio 2007 vastbesloten om ervoor te zorgen dat de marketingmachine een groeiend aantal mensen bereikt via mobiele apps op telefoons. Zij gebruiken hiervoor AdMob, de mobiele advertentie ontwikkelaar van Google. AdMob serveert Coca-Cola advertenties in video’s en tekst. Verbinding maken met mensen door middel van mobiele telefoons maakt de ervaring met Coca-Cola sneller dan ooit. Door de mobiele telefoon krijgt de consument de ‘on-the-go’ ervaring, waardoor Coca-Cola in staat is om sneller de consument te bereiken.

De mobiele advertenties omvatten zowel grafische elementen als tekst op mobiele webpagina’s met links naar video’s die op een AdMob-pagina bekeken kunnen worden. Facebook en YouTube worden ook steeds meer als zoekmachines gezien. YouTube is inmiddels de op een na grootste zoekmachine van de wereld. Facebook en vele andere netwerken worden vooral gebruikt om te chatten of voor kortstondige contacten met mensen die niet per se op zoek zijn naar producten, informatie en antwoorden.

Social media

Coca-Cola heeft natuurlijk eigen ‘corporate’ pagina’s op bijvoorbeeld Facebook, Instagram en Twitter. Coca-Cola heeft op het moment van schrijven van dit hoofdstuk meer dan 2,5 miljoen fans. Met hun merkpagina’s loop het aantal ver boven de 120 miljoen op. Dit aantal groeit nog steeds aanzienlijk per maand. Dit toont aan dat Coca-Cola goed bezig is om personen aan haar organisatie te binden. Coca-Cola’s fanpagina toont een tijdlijn over positief leven, producten en meer. Facebook geeft mogelijkheden om ervaringen te delen over een product. Zo kunnen mensen foto’s posten van Coca-Cola-producten en reacties schrijven of vragen stellen.

Het doel van deze pagina’s is het bouwen van een sterke relatie met fans en klanten. Coca-Cola heeft veel relaties over de hele wereld en is volgens Google Insights het meest toonaangevende merk ter wereld op het web. Coca-Cola trekt fans en klanten via alle soorten media, waarbij de commercials op televisie (nog) het meest bekend zijn. Door nu ook reclame op het web te maken, verandert Coca-Cola de marketingmix. Het web trekt meer kijkers, maar trekt ook adverteerders die de kijkers willen bereiken. Kijkers zijn de sleutel tot succes. Internetmarketing is een belangrijke bron om informatie te vinden. Zo gaat tijdens de jaarlijkse Super Bowl 41 procent van de kijkers online tijdens de wedstrijd. Wees dus daar waar je klant of fan is.

Social media creëert omzet

Onderzoek laat zien dat interactie op social media leidt tot een hogere omzet. Zo blijkt uit een Amerikaans onderzoek van enkele jaren geleden al dat fans en klanten die zich via social media binden aan bedrijven en deze bedrijven volgen trouwere klanten zijn. De studie onderschrijft verder wat social media strategen al lang roepen: door social media als Facebook en Twitter kunnen fans en klanten een binding opbouwen met een bedrijf, organisatie of merk dat, mits de afzender het goed doet, kan leiden tot loyaliteit en een hogere conversie. Een trend die we vandaag de dag ook terugzien bij dj’s en hun fans.

Ram Bezawada, assistent professor aan de Universiteit van Buffalo (New York), stelt dat: ‘Bedrijven op social media zouden moeten zoeken naar de persoonlijke interactie met klanten en deze aanmoedigen zelf een bijdrage te leveren.’ Dit heet ‘customer engagement’. Door vervolgens het klantgedrag te analyseren, ontstaan aanknopingspunten om klanten te binden. Zo kun je tijdig inspelen op aankoopsignalen, die je uiteindelijk terugziet in een hogere conversie.

Vaak wordt – zodra het om social media gaat – naar de marketingafdeling gekeken. Maar als het om persoonlijke interactie met klanten gaat, kan het zijn dat juist de verkoper aan zet is. Op het blog van Marketingfacts schrijft J.P. de Clerck van Conversionation dat verkopers, net zo vaak als organisaties, social media zouden moeten benutten. ‘Zodra de tijd rijp is om je prospect persoonlijker te benaderen, kun je dit doen via een kanaal dat niet te schreeuwerig is en aangepast aan de communicatievoorkeuren van de prospect.’ Dit zien we vandaag de dag ook gebeuren bij dj’s als Hardwell. Via zijn Facebook-messengerbot heeft hij direct contact waarbij conversatieratio’s 40 keer hoger zijn dan normaal. Hij houdt daarbij rekening met de kernfuncties van hem als artiest.

Bijdragen aan kernfuncties

De inzet van social media is niet anders dan de inzet van andere kanalen, zoals de telefoon, winkel of post. Social media hebben echter wel andere kenmerken en bieden daardoor andere mogelijkheden. Het kan daardoor bijdragen aan vier kernfuncties van bedrijven:

  • Merk: van merkcommunicatie tot interactieve beleving

Social media kunnen ingezet worden als extra kanaal om te communiceren over een merk. Centraal Beheer Achmea heeft een blog waarop eigen experts trends en ontwikkelingen beschrijven binnen hun branches. Door gericht informatie en acties te delen via specifieke volgers draagt de inzet van social media met relatief weinig inspanning bij aan de naamsbekendheid. Het opzoeken van de interactie met klanten en het inzetten van deze interactie om de merkbeleving te verrijken gaat verder. Het genereren van omzet is hier niet het (directe) doel.

  • Product: van co-creatie tot product-extensie

Bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten kunnen social media als ondersteuning dienen. FBTO betrekt klanten bij het doorontwikkelen van verzekeringen door middel van Onderling.nl. Klanten kunnen op de site stemmen en discussiĂ«ren over echte cases. Bij voldoende reacties past de verzekeraar zo nodig de voorwaarden aan. Innovatiever wordt het wanneer social media geĂŻntegreerd worden in producten en diensten, zoals bij Spotify en TomTom. Er bestaan ook voorbeelden van producten en diensten waarin het sociale component onderdeel wordt van het product. Bijvoorbeeld in het geval van ‘sociaal sparen’ van MoneYou. Hierbij wordt het aspect – samen met je netwerk sparen voor een specifiek doel of je netwerk uitnodigen om je te helpen een spaardoel te realiseren – onderdeel van het product.

  • Verkoop: van promotie tot nieuw verkoopkanaal

Uiteindelijk kan geen enkele commerciĂ«le organisatie voortbestaan zonder omzet. Social media kunnen snel en gemakkelijk ingezet worden om de verkoop in andere kanalen te stimuleren. Klanten worden bijvoorbeeld gewezen op interessante acties en doorgeleid naar een omgeving waarin de transactie kan plaatsvinden. Een ander verhaal is de inzet van social media als zelfstandig verkoopkanaal. Klanten worden niet doorgestuurd, maar de aankoop vindt plaats binnen de social media omgeving. EĂ©n van de pioniers is Best Buy. De ‘shop+share’ welkomstpagina op Facebook maakt het klanten mogelijk door de catalogus te browsen, hun netwerk om advies te vragen en het product te kopen.

  • Service: van reactieve webcare tot nieuw serviceplatform

Bij service draait het om mensen en het in staat stellen van de medewerkers om klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn. In de ondersteunende vorm beginnen organisaties met het inzetten van webcareteams om in verschillende social media klanten te woord te staan en vragen te beantwoorden. Een (vaak) reactieve manier van hulp bieden waarbij nagenoeg dezelfde principes gehanteerd worden als wanneer men via e-mail, chat of telefoon een klant helpt. Het draagt vooral bij aan retentie en merkbeleving doordat klanten goed geholpen worden en dit zichtbaar is voor andere klanten.

Echt anders zijn (zelf)service omgevingen binnen social media. De inzet en houding zijn proactief en organisaties zorgen ervoor dat klanten elkaar kunnen helpen (‘peer-to-peer support’). De organisatie creĂ«ert met social media een rijkere en snellere interactie, die bijdraagt aan een verbeterde merkbeleving. Zo heeft HP een open, betrouwbaar en snel platform gecreĂ«erd, waar gebruikers elkaar helpen en elkaars reactie kunnen beoordelen. Ook kan HP achteraf de reacties beoordelen.

—–

Download hier het Business Acceleration Plan 2017

—–

Het meten van de impact van social media

Het loont de moeite om de ‘Return on Investment’, ook wel ROI genoemd, van social media activiteiten te meten. Feitelijk dient er volgens van Pim van Berkel een stappenplan gemaakt te worden om tot een goede berekening te komen. Daarbij dienen zeven stappen in ogenschouw genomen te worden die de ’Return on Investment’ kunnen bepalen. Het stappenplan ziet er als volgt uit:

  1. Creatie (het kunnen opzetten en aanleggen van het eigen ecosysteem);
  2. Delen & Distributie (het kunnen delen en verspreiden van producten en diensten);
  3. Collectie (het kunnen verzamelen en opslaan van data vanuit meerdere platforms);
  4. Validatie (het kunnen valideren van alle verzamelde gegevens);
  5. Analyse (het kunnen analyseren en in kaart brengen van koopbehoeften);
  6. Modelleren (het kunnen opzetten en uitbouwen van zowel huidige als nieuwe verdienmodellen);
  7. Genereren (het op een betrouwbare en efficiënte wijze kunnen incasseren van nieuwe kasstromen).

Het stappenplan laat zich tot uiting komen via de metrics in het Business Acceleration Framework. Het moge duidelijk zijn dat bij online marketing via het internetecosysteem kasstromen meer meetbaar zullen zijn dan bij offline marketing. Bovendien kan het bereik nog eens extra toenemen doordat fans hun sociale leven met elkaar willen delen. Niet alleen de eerste gebruikers en fans worden bereikt, maar ook hun vrienden en diens netwerken. De parameters uit het Business Acceleration Framework maken online marketing nog transparanter en beter meetbaar dan voorheen mogelijk was. Het effect op de bedrijfswaarde

Google biedt inzichten

Met Google Analytics kun je niet alleen jouw verkopen en conversies meten. Het biedt ook inzicht in hoe bezoekers jouw site gebruiken, hoe ze op jouw site terechtkomen en hoe je ervoor kunt zorgen dat ze terugkomen. Google Analytics is ontwikkeld op een krachtig, gebruiksvriendelijk rapportageplatform. Daardoor kun je zelf bepalen welke gegevens je wilt bekijken en je kunt jouw rapporten aanpassen met slechts enkele muisklikken. Met Google Analytics krijg je een beter beeld van welke gedeelten van jouw website goed presteren en welke pagina’s het populairst zijn, zodat je de gebruikerservaring voor jouw klanten kunt verbeteren.

Met sociale analyse meet je het succes van de inzet van de door jouw aangeboden sociale aspecten. Je kunt analyseren hoe bezoekers omgaan met functies voor delen op jouw website en hoe ze jouw inhoud gebruiken op de verschillende sociale platformen. Met mobiele analyse meet je de impact van mobiel op jouw bedrijf. Bovendien biedt Google Analytics softwareontwikkelingspakketten (zogenaamde SDK’s) voor iOS en Android om mobiele apps te bouwen, je kunt dan meten hoe mensen jouw app gebruiken.

Met een conversie-analyse kom je erachter hoeveel klanten je aantrekt, hoeveel je verkoopt en hoe gebruikers omgaan met jouw site. Met een advertentieanalyse haal je het maximale uit jouw advertentie-activiteiten. Het laat namelijk zien welke sociale en mobiele advertenties, zoekadvertenties en displayadvertenties werken. Koppel de activiteiten op jouw website aan jouw marketingcampagnes en de aanwezige data en databases. Zo kun je de prestaties van jouw advertenties verbeteren.

Google Trends ofwel Google Insights for Search, mag je voor jouw persoonlijke, educatieve en onderzoeksdoeleinden gebruiken. Het is toegestaan Google Insights for Search ook te gebruiken als hulpmiddel voor het beheren van jouw eigen Google AdWords-accounts en voor Google AdWords-accounts die je namens derden beheert.

Koppel altijd gegevens uit verschillende bronnen

Context in data is de sleutel. Zogenaamde vanity dashboards geven beperkt inzicht. Vaak van een silo binnen een organisatie. De relatie tot een andere silo ontbreekt. Houdt daarom rekening met de volgende vier aspecten.

  • Het is belangrijk om niet alleen gecharmeerd te zijn van sociale analytics. Koppel ze aan bepaalde prestatie-indicatoren;
  • Zoek de verbindingen tussen jouw virtuele wereld en jouw daadwerkelijke klanten;
  • Er is een verschuiving aan de gang van het investeren in social media naar het opbouwen van bewustzijn in het ​​gedrag van fans en klanten;
  • Voor veel bedrijven zijn location-based acties nieuw. Gedragen jouw klanten zich op de ene plaats anders dan op de andere plaats?

Social selling

Het fenomeen ‘social selling’ lijkt in 2013 naar het zogenaamde ‘tipping point’ (de term uit het boek van Malcom Gladwell) toe te gaan. De organisaties die niet geleerd hebben hoe ze sociale conversatie moeten gebruiken om omzet te vergroten, komen op een flinke achterstand ten opzichte van concurrenten die dit wel doen. Deze achterstand halen organisaties vrij lastig in. Het is voor directies van bedrijven, organisaties of merken van groot belang zich hierover te laten informeren. De technologie binnen sociale netwerken en het internetecosysteem is zo ver ontwikkeld, dat commerciĂ«le transacties op basis van data een fundamenteel onderdeel worden van het businessmodel. En daarmee bijdragen aan het Business Acceleration Framework.

In deze ontwikkeling wordt ook ‘outsourcing’, oftewel uitbesteden, van sociale marketing een steeds belangrijker thema. Met name het produceren van relevante content voor de sociale kanalen is een moeilijk te vervullen en uitdagende activiteit voor bedrijven, organisaties of merken. Dit komt vooral omdat het een activiteit is, die 24/7 doorgaat. Veel (corporate) marketingafdelingen zijn hier logischerwijs niet op ingericht. Uitbesteden is daarom een prima alternatief. Met de ontwikkeling van ‘social selling’ zullen nog meer bedrijven hiervoor kiezen. In alle sectoren wordt de komende jaren een sterke groei van uitgaven aan sociale marketing verwacht.

Conclusie

Het investeren van tijd en geld in onderzoek en ontwikkeling, het juist inrichten van de organisatie en het aangaan van de relatie met de klant zijn de voorwaarden tot succes met social media. Ook geldt dat hoe meer juiste content je maakt en hoe meer ‘business intelligence’ je tot je beschikking hebt, hoe succesvoller je zult zijn met de inzet van en met de verkoop via social media. Het Business Acceleration Framework helpt daarbij.

Er zijn inmiddels al aardig wat partijen die zien wat netwerken in het internetecosysteem (zoals Facebook, Instagram, YouTube en Twitter) doen om de gebruiker van oriëntatie naar transactie te brengen. Deze partijen bevinden zich op een al aangelegde snelweg van digitale commerciële kansen. Partijen die deze snelweg niet nemen, zullen zo vertraagd raken dat ze de achterstand ten opzichte van hun concurrentie haast niet meer kunnen inlopen. Kortom, beste organisatie: het is uur U!

* Dit artikel is gebaseerd op het hoofdstuk ‘Coca-Cola en de relatie tussen social media buzz en verkoop’ uit ‘vanAnaloognaarDigitaal.nu’. Redactie door Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

Social media

Achtergrond: 5 redenen waarom organisaties niet zonder social media kunnen

Geschatte leestijd - 4 minuten

Er wordt wel eens gezegd dat je iedereen kan bereiken in zes handdrukken. Door de verandering van de analoge wereld naar de digitale wereld is dat idee veranderd. Veel mensen zijn niet zes handdrukken van je verwijderd, maar slechts Ă©Ă©n ‘digitale’ stap. Via e-mail en social media als Facebook, Instagram, maar ook Messenger en Whatsapp, om er maar een paar te noemen. Social media zijn dan ook onmisbaar in het fan- of klantcontact geworden. Hieronder ontdek je waarom dat zo is – en waarom service en likeability zo belangrijk is.

Vijf redenen

Organisaties die grote groepen fans of klanten bedienen, hebben geen andere keuze dan social media kanalen te gebruiken om in contact te komen en blijven met fans of klanten. Hieronder vind je vijf redenen waarom je nu met social media moet beginnen, als je dat nog niet allang gedaan bent.

Verbinding met bedrijven

Social media zijn voor veel organisaties nog een ver-van-mijn- bed-show. Zij hebben nog steeds niet opgepikt dat social media een belangrijke pijler zijn voor hun marketingbeleid. Een veel gehoord argument om er weinig aan te doen, is dat er veel onbeduidende privéberichtjes op staan. De praktijk bewijst anders. Niet alleen zijn er in Nederland meer dan 10 miljoen mensen verbonden via social media, een groot deel is via social media verbonden met een bedrijf. Niet door reclame, maar via inhoudelijke en originele boodschappen van een organisatie of merk.

Ook voor ouderen

Sceptici zeggen vaak dat social media best belangrijk zijn, maar voor de eigen doelgroep niet werken. Bijvoorbeeld omdat het om een ‘oudere’ klantengroep gaat. Maar het is een onjuiste gedachte dat social media uitsluitend door de jonge generatie worden gebruikt. Meer dan zestig procent van de 65-plusser gebruikt Facebook of Whatsapp. Juist doordat er steeds meer ouderen gebruik maken van social media, gebruikt inmiddels 96 procent van de Nederlanders social media. Vorig jaar was dat nog ‘maar’ 94 procent.

Andere communicatiestijl

Een andere reden waarom organisaties nog niet aan social media zijn begonnen, is de andere stijl van communicatie. Deelnemen aan social media is niet te vergelijken met het produceren van de traditionele marketingboodschap. Social media vragen om originaliteit en het vermogen heel anders tegen het eigen product aan te kijken. Social media zijn intensief en vragen meerdere momenten per week veel aandacht. Dit schrikt organisaties nog wel eens af. Het vraagt om een duidelijke interne organisatorische keuze. Het Content Impact Model helpt daarbij. Social media heeft dan ook impact op je bedrijfsvoering.

Mobiele, online communicatie

Een reden die bedrijven noemen om social media af te houden, is de snelle ontwikkeling van mobiele online communicatie. De oude vertrouwde website is opeens in de wereld van mobiel en apps terechtgekomen. Veel organisaties denken onterecht dat dit hoge kosten met zich meebrengt en reageren afwachtend. Toch moeten bedrijven hier nu juist een keuze in maken, wetende dat we inmiddels gemiddeld 40 uur per maand online zijn via onze mobiel.

Wees waar je klant is

Social media ontwikkelen zich tot een machtig platform van productinformatie, vragen stellen aan elkaar en het delen van ervaringen met anderen. Marketing is in deze nieuwe omgeving geen advertentie meer, marketing is hier vertellen wie je bent en wat je kan betekenen. Connectie maken en behouden. Fans en klanten zoeken je, maar ze komen je alleen tegen als je er ook bent. Kortom: wees waar je (potentiële) klant of fan is, op social media. Het onderstaande social ecosysteem dat Brian Solis en Jess3 sinds 2008 inzichtelijk maken ondersteunt daarbij.

Social media ecosysteem

Service en likeability

Service is uiterst belangrijk als je aan de slag gaat met social media. Fans of klanten, die via social media contact leggen met elkaar en positief praten over een organisatie, zijn over het algemeen loyaler dan andere fans of klanten. Dat blijkt uit de case van de viervoudig nummer 1 dj (red. Armin van Buuren) van de wereld. Groepen fans of klanten worden op de lange termijn ambassadeurs en kunnen het bedrijf, de organisatie of het merk promoten in hun netwerk. Tenminste, als ze goed, snel en professioneel geholpen zijn bij vragen en opmerkingen die ze via social media aan de organisatie stellen. Behandel jouw klanten daarom op zo’n manier dat ze tevreden zijn of tevreden gehouden worden. Retentie is daarbij het toverwoord.

Fans en klanten hebben daarnaast de komende tijd behoefte aan een ‘likeable’ bedrijf, organisatie of merk. Ze willen graag gezien en gehoord worden. De dialoog is hierbij het toverwoord. De fan of klant wil weer als ‘mens’ behandeld worden. Het maken van de daadwerkelijke connectie oftewel contact en het ‘praten’ met de fan of klant is hetgeen waar het nu over moet gaan. Dat is dus niet alleen zenden. Het luisteren op social media is belangrijk voor de continuïteit van jouw bedrijf, organisatie of merk. Wat zeggen mensen over je? Monitoren en reageren, vuur met vuur bestrijden. Jij kunt niet controleren, maar wel reageren en acteren. Als je niet luistert wordt er (ook zonder jou) toch over je gesproken in de digitale wereld!

Investeer in social

Social media zijn niet gratis, de inspanning kost geld en tijd. Maar social media zijn een uitstekende vervanging van bestaande marketingactiviteiten, die allang niet meer renderen. Iedere ondernemer of marketeer voelt intuĂŻtief al aan dat die zoveelste printadvertentie voor 1.500 euro nauwelijks respons heeft opgeleverd. De inspanning voor social media moet door bedrijven niet als extra inspanning worden gezien, maar als een vervanging van andere activiteiten. Het totale marketingbudget hoeft niet te stijgen, het moet anders worden geĂŻnvesteerd.

Het is een uitdaging voor organisaties de echte stap naar social media te maken. Het gaat over het vernieuwen en moderniseren van de eigen communicatie- en marketinginspanningen die aansluiten bij het Business Acceleration Framework. Wie het niet doet als bedrijf mist een actief platform waar miljoenen klanten zich vrij bewegen en doet zijn eigen bedrijfswaarde tekort. En uiteindelijk wordt je als bedrijf of merk vergeten, omdat fans of klanten je niet meer ontmoeten op de plek waar zij zelf graag zijn. Onthoud: de klant of fan is maar Ă©Ă©n stap bij jou vandaan en jij bij hem!

* Dit artikel is gebaseerd op het hoofdstuk ‘Zelfs Obama is bereikbaar in Ă©Ă©n stap‘ uit vanAnaloognaarDigitaal.nu. Redactie door Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

 

social media

Achtergrond: Hoe verandert social media de bedrijfsvoering?

Geschatte leestijd - 7 minuten

We leven in een tijdperk waar technologie de maatschappij en het systeem continu verandert. Door internet en social media, hebben fans en klanten toegang tot meer informatie dan ooit voorhanden was, en de informatie wordt diffuser dan in het verleden. De organisaties die in staat zijn het roer om te gooien en te veranderen naar deze nieuwe realiteit, zullen een grotere kans op succes hebben. Leer uit onderstaande passages uit ons boek vanAnaloognaarDigitaal.nu hoe ‘social’, oftewel sociale netwerken en kanalen, de bedrijfsvoering verandert en hoe je daarop kan inspelen en hoe je een social business kan ontplooien.

Van waarde zijn

Internet is, zo oordeelde een Duitse rechter een poos geleden, een basisbehoefte. Dat betekent dat als het burgers ontzegd wordt, aanbieders en netwerkbeheerders daarvoor verantwoording moeten afleggen. Veel organisaties gaan dan ook aan de slag met internet en social media. Ze zijn vaak al snel teleurgesteld, wanneer blijkt dat de aanwezigheid op internet en social media niet de gewenste hoeveelheid euro’s (ook wel ‘Return on Investment’ (ROI) genoemd) of aandacht (ook ‘Return of Engagement’ (ROE) genoemd) oplevert waar men van tevoren op had gehoopt. Waarschijnlijk komt dat omdat de meeste organisaties nog geen echte transitie hebben gemaakt van ‘aanwezigheid naar connectie’ en van ‘connectie naar vertrouwen’.

Hoe het wel moet? Organisaties kunnen alleen succesvol zijn in het internetecosysteem als ze van waarde zijn in het dagelijks leven van fans of klanten, ze de relatie met hen aangaan en hun vertrouwen winnen. Feitelijk moeten organisaties voldoen aan de verwachting van hun volgers. Bijvoorbeeld door de fan of klant een plekje te geven binnen jouw ecosysteem.

—–

—–

Voordelen van social business

Maar, voor we de diepte ingaan, een antwoord op de vraag waarom je aan de slag moet met social media en een social business moet opzetten. Een social business is een maatschappelijk businessmodel, waarbij toepassingen van social media zijn overgenomen voor de interne en externe functies binnen de bedrijfsvoering. Het uitgangspunt bij het aanbieden van dienstverlening, producten of entertainment is dat er voldaan wordt aan de behoeften en de verwachting van de fan of klant. Social business is niets anders dan de vertrouwde manier van contact met de fan of klant, waarbij nieuwe (sociale) kanalen van het internet zijn toegevoegd binnen het eigen micro- en macro-ecosysteem.

In een blogpost van strateeg Marije Moll van JungleMinds bleek dat ‘social business’ veel voordelen oplevert. Zij verwijst hierbij naar inzichten die zij verkregen heeft via IBM. Door ‘social business’ in de bedrijfscultuur te integreren kan de organisatie volgens Moll de volgende drie effecten creĂ«ren, die bijdragen aan de realisatie van de gestelde doelen:

Er ontstaan meer waardevolle relaties

Bedrijven luisteren actief naar feedback van fans en klanten op social media om deze als input te gebruiken voor verbetering van content, service en producten. Daarnaast creĂ«ert een ‘social business’ een consistente ervaring over diverse (sociale) kanalen heen. Een ‘social business’ creĂ«ert letterlijk een mond-tot-mondboodschap, die zich via allerlei (sociale) kanalen verspreidt, en die traceerbaar en identificeerbaar is. Een voorbeeld is een review, gecreĂ«erd door een fan of klant. Deze is vaak herleidbaar naar de afzender en is na enige tijd nog steeds online te lezen, waardoor het mogelijk is om op maat gemaakte content aan te bieden.

Er zijn meer innovaties mogelijk

Bij een organisatie dat zich typeert als een ‘social business’ is veel meer interactie aanwezig dan in een traditionele operatie. Daarnaast genereren alle betrokkenen continu meningen en feedback. Dit kan leiden tot nieuwe inzichten en ideeĂ«n voor producten Ă©n de wijze van dienstverlening. Een ‘social business’ staat dus dichterbij de fan of klant en om nieuwe oplossingen te bedenken voor problemen of behoeften van betrokkenen. Hierdoor kan de een product of dienst sneller naar de markt gebracht worden, wat belangrijk is om te overleven in het huidige technologische tijdperk.

Effectievere inzet van communicatie

Bij een organisatie dat zich typeert als een ‘social business’ beschikken de mensen in de organisatie over toepassingen om snel toegang te hebben tot de juiste informatie en de juiste mensen. De nieuwe generatie medewerkers is al gewend om hiermee te werken. Zo’n bedrijfsvoering moedigt een cultuur aan waarbij informatie gedeeld wordt tussen afdelingen, waarin medewerkers snel met elkaar in dialoog gaan, maar ook met fans en klanten. Zo kan men de juiste service bieden op basis van ‘data’, die ontstaat via het internet en de sociale kanalen. Een dergelijke bedrijfsvoering stuurt op zowel groei, als tevredenheid en innovatie in haar beloningssystemen.

Na enkele jaren data inzicht, kunnen bovenstaande punten worden bevestigd. Kortom: reden genoeg om aan de slag te gaan met een social business! Maar hoe vlieg je dat aan?

Connecties leggen

Er bestaan feitelijk 9 fases in de relatievorming met de klant. Deze fases, van ‘push naar connectie’ en van ‘connectie naar pull’, vormen de basis van de bedrijfsvoering waarbij je als bedrijf, organisatie of merk een relatie aangaat met fans of klanten.

  1. Horen – Je kent iemand van horen zeggen.
  2. Zien – Je kent iemand, die je gezien hebt.
  3. Spreken – Je kent iemand, die je gesproken hebt.
  4. Contact – Je kent iemand, waar je contact mee hebt.
  5. Relatie – Iemand wordt een relatie.
  6. Kennis – Iemand wordt een kennis.
  7. Bekende – Iemand wordt een bekende.
  8. Vriend – Iemand wordt een vriend.
  9. Vertrouweling – Iemand is een vertrouweling.

Je verkrijgt het vertrouwen wanneer je in de relatie de behoefte vervult en deze goed onderhoudt. Er ontstaat dan meteen een nieuwe bedrijfswaarde, die je kan optimaliseren door middel van het Business Acceleration Framework.

—–

—–

Transitie

Vanuit de strategie, visie en kernwaarden van een organisatie of merk wordt bepaald hoe een transitie ‘van analoog naar digitaal’ kan plaatsvinden, zodat er een transformatie mogelijk is naar een social business. Daarbij moet, met ondersteuning van de juiste middelen, voor ieder onderdeel en iedere functie een gedragsverandering plaatsvinden die ertoe leidt dat de identiteit behouden blijft, ook binnen het internetecosysteem. Daarvoor is het noodzakelijk om middelen in te zetten die aansluiten bij de organisatie en diens doelstellingen.

Belangrijk is dat het geheel van de middelen moet leiden tot een samenspel dat bijdraagt aan de transitie van de organisatie, zowel intern als extern gericht. De keuze van de meest geschikte middelen om de gestelde doelen te bereiken, worden vaak echter genomen door interne en externe experts. Dat schuurt soms. Sommige zaken en processen zullen gewoonweg niet meer gaan zoals je wellicht jarenlang gewend was.

Wees likeable

We hebben weer behoefte aan ‘likeable’ organisaties of merken, waar we graag bij horen. Daarnaast hebben we behoefte aan vertrouwen. De komende tijd zullen we als individuen alleen connectie maken via die domeinen en sociale kanalen van organisaties en merken waar we wat aan hebben, die ons dus voorzien in onze behoeften, die naar ons luisteren en die we kunnen vertrouwen.

Storyteller Bas Meijerink verwoorde het in een interview met MT ooit heel treffend: ‘De boodschap van social media voor bedrijven is dat de consument zich niet (meer) laat foppen. Het wordt vaak snel duidelijk of een bedrijf, organisatie of merk daadwerkelijk sociaal is of dat het anders is dan dat het zich voordoet. Fans en klanten eisen simpelweg dat grote merken hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. (
) Tenslotte, ‘sociaal’ betekent niet gezellig babbelen maar: ‘betrekking hebbend op de maatschappij’ (Van Dale).’

Social is ‘vrienden maken’

Hoe bouw je het vertrouwen op, waarmee je vervolgens vrienden en volgers kan maken? Door mensen aan te spreken, uit te nodigen, te bellen, en dergelijke dingen. Vrienden of volgers krijgen begint ook met kansen zien en initiatief durven nemen, of kansen zien en initiatief van anderen herkennen. Als je mensen (nog niet) kent en je weet niet wat je moet zeggen, dan kun je gaan beginnen met oefenen door complimenten te geven.

Als je als bedrijf, organisatie of merk geen of weinig vrienden of volgers hebt, probeer je kring dan toch uit te breiden. Relaties zijn altijd aan veranderingen onderhevig. Als je weinig ‘vrienden’ of ‘volgers’ hebt, is dat best schadelijk, daar wordt namelijk zo langzamerhand naar gekeken.

Het is essentieel om de gerealiseerde connecties te leren kennen, te onderhouden door regelmatig iets van je te laten horen en interesse te tonen. Ook is het zinvol om je kring te proberen uit te breiden, zodat je minder afhankelijk bent van een enkel contact. Het is dus om meerdere redenen goed om meer ‘vrienden’ of ‘volgers’ te hebben. ‘Vriendschappen’ in de digitale wereld zijn waardevol, juist op langere termijn. Zorg dat je de connectie en de dialoog behoudt, en de identiteit van jouw ‘vrienden’ of ‘volgers’, wat ons betreft ook wel ‘connecties’, vastlegt. Dat is een fundamenteel element van een ‘social business’.

—–

—–

Ook voor de entertainment-, sport- en contentindustrie

Het principe van ‘social business’ of het ‘social’ en ‘likeable’ aspect in de bedrijfsvoering gaat ook op voor artiesten, muzikanten, dj’s, schrijvers, journalisten, uitgeverijen, televisiemakers, filmmakers, documentairemakers, sporters en sportclubs. In deze sectoren staan ‘oude’ verdienmodellen zwaar onder druk. De relatie met de fan of klant is het enige dat telt. Wanneer de relatie in stand blijft, zal er levensvatbaarheid zijn in deze sectoren.

The Economist berichtte een paar jaar geleden na stevig onderzoek in de Verenigde Staten en Canada over de veelbelovende resultaten van bedrijven, merken of organisaties, die ‘The Socially Engaged Enterprise’-rol hebben aangenomen. Ze ervaren een vier keer grotere impact op de bedrijfsvoering dan minder betrokken bedrijven. Het gemiddelde rendement op de maatschappelijke betrokkenheid ligt daarbij tussen de drie en vijf procent. De meest sociaal betrokken bedrijven uit de rapportage behaalden een rendement van 7,7 procent. De bedrijven met de laagste scores behaalden ongeveer 1,9 procent. De twee gebieden waar leidinggevenden zien dat maatschappelijke betrokkenheid effect heeft gehad, zijn verkoopeffectiviteit (84 procent) en hogere omzet en marktaandeel (81 procent).

Leidinggevenden uit het rapport definieerden 3 zaken als maatschappelijke betrokkenheid: online luisteren (28 procent), bloggen (24 procent) en het opbouwen van online relaties met zogenaamde ‘influencers’ (21 procent). Hoog scorende bedrijven ‘crowdsourcen’ hun nieuwe producten (57 procent), of laten klanten deelnemen aan het ontwikkelen van ideeĂ«n. In feite voorspelden ze een aanzienlijk deel van hun nieuwe producten in de toekomst, die worden afgeleid uit inzichten van hun klanten. De meest succesvolle bedrijven uit het rapport breiden hun maatschappelijke betrokkenheid verder uit dan alleen marketing en communicatie, naar verkoop, productontwikkeling en andere functionele gebieden om meer impact op de bedrijfsvoering te genereren. Elke business heeft profijt van een social business.

Conclusie

Dankzij internet en social media kunnen mensen, zonder tussenkomst van anderen, publiceren op internet. Een fundamenteel gevolg is dat andere mensen daar weer iets van vinden. En wat mensen vinden, is steeds belangrijk geweest en wordt nog steeds belangrijker binnen de besluitvorming. Het ‘social’ aspect is dus altijd aanwezig geweest. Bedrijven, organisaties en merken moeten hun bedrijfsvoering omgooien als ze willen overleven in het technologische tijdperk waarin we leven. Het staat vast: ‘social’ verandert de bedrijfsvoering! Niet alleen volgens The Economist betaalt het nog uit ook, onze praktijkervaring bewijst dat inmiddels ook. Digitale fans vullen stadions …

* Passages uit deze post zijn afkomstig uit ‘vanAnaloognaarDigitaal.nu‘. Het boek dat ik samen met Ger Hofstee schreef in 2013. Redactie Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

Denis Doeland over PR, Social Media Management en Influencer Marketing

Achtergrond: Zestien tips om leidend te worden in het internetecosysteem

Geschatte leestijd - 6 minuten

Waarom moet je als bedrijf, organisatie of merk beseffen dat je bestaat door content? Waarom is het belangrijk dat je relaties aanlegt met klanten en fans? Wat is de SSO en waarom is deze functionaliteit essentieel? Hieronder vind je antwoord op deze vragen. In zestien stappen wordt uitgelegd hoe je als organisatie toonaangevend kan worden in het internetecosysteem. Dat is namelijk essentieel, wil je blijven voortbestaan als organisatie in de digitale wereld.

Het internetecosysteem

Het internet is een (macro) ecosysteem op zichzelf, dat bestaat uit een gemeenschap, die online verbonden is. Deze gemeenschap wordt gevormd door eindgebruikers (zoals: klanten of fans), ontwikkelaars, leveranciers en distributeurs. Zij gebruiken elkaars sterke punten, vullen aan en verbeteren en versterken elkaar, om samen waarde te creëren voor andere eindgebruikers. Als organisatie, maar ook als individu, maak je deel uit van het gehele internetecosysteem. Je kan je onderscheiden in dit ecosysteem op de volgende manieren:

1: Een andere houding, een andere mindset

Waar voorheen de nadruk binnen samenwerkingsverbanden heeft gelegen op concurreren en beschermen, ligt de nadruk in het ecosysteem sterk op transparantie, samenwerken en snelheid. Het begint met het hebben van een digitale mindset. Dan komt een andere houding vanzelf;

2: Help klanten, wanneer ze willen

Realiseer dat fans en klanten zelf online hun zaken kunnen en willen regelen. Op het moment dat het hen uitkomt, via het kanaal van hun keuze, snel en zonder al teveel moeite. Het gaat erom om te luisteren, participeren en anticiperen op data die ontstaat in zogenaamde ‘conversaties’ en ‘interacties’, zodat je fans optimaal van dienst te kunt zijn;

3: Breek silo’s af

De afzonderlijke sociale kanalen, zoals Facebook, Twitter, YouTube, maar ook de eigen website, worden nog steeds vaak geïsoleerd benaderd. Het silo-denken zit diepgeworteld bij organisaties. Integreer de manier van zakendoen, stem verschillende, zakelijke functies op het internet en social media op elkaar af. Zo breek je silo’s af worden jouw digitale kanalen een ecosysteem;

4: Zie de mogelijkheden van social media

De mechanieken die op het eigen domein en de sociale kanalen plaatsvinden, kunnen vaak het meest efficiĂ«nt zijn voor Customer Service, Human Resource en Research & Development. Benut dan ook de ‘business intelligence’, data of de juiste ‘analytics’, die dagelijks door internet en social media ontstaan;

5: Erken de impact op het bedrijfsmodel

Bedrijven kunnen tegenwoordig (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten, die relaties aangaan met bedrijven (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook). De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven. Om dat optimaal te managen, is het Business Acceleration Framework nodig;

6: Verschillende social media hebben een eigen functie

Twitter is bijvoorbeeld voor de ontdekking van nieuws en opinies en Facebook dient voor het beheren van en communiceren met relaties. Het aantal platforms in de afbeelding hieronder is groot. Volg de ontwikkeling van netwerken, om in te haken op ontwikkelingen. Zoals het laatste social media report;

7: Ontdek het Internet of Things

In steeds meer apparaten worden slimme chips met steeds meer rekenkracht ingebouwd. Zodat je wasmachine zelf aanvoelt of hij zwaar beladen is of juist maar een paar spulletjes in zijn trommel heeft en daarmee een wasprogramma kan kiezen dat het milieu zo min mogelijk belast. Het potentieel van ‘het internet der dingen’ bestaat uit de zaken die elk object voor ons kan doen en hoe ze kunnen functioneren in ons eigen persoonlijke ecosysteem;

8: Emoties doen ertoe

Marketeers hebben de afgelopen decennia de waarde van volledig meetbare factoren overschat, waardoor de emotionele binding met de fan of klant is verloren. Bedrijven die geen positieve connectie met klanten tot stand brengen, zijn inwisselbaar geworden. Fans en klanten hebben behoefte aan een ‘likeable’ bedrijf. Ga de dialoog aan, om in de harten van klanten gesloten te worden;

—–

—–

9: ‘Single sign-on’ (afgekort SSO)

Deze techniek stelt eindgebruikers in staat om eenmalig in te loggen, waarna automatisch toegang wordt verschaft tot alle applicaties en resources in het ecosysteem van jouw organisatie . Fans of klanten loggen in met hun favoriete sociale identiteit (bijvoorbeeld: via Facebook of Twitter) of hun gebruikersnaam en wachtwoord. De voordelen van ‘single sign-on’ voor een organisatie zijn:

  • Eenvoud voor de eindgebruiker.
  • De eindgebruiker wordt productiever.
  • De aanmeldprocedure wordt verscherpt en verkort.
  • Data uit sociale identiteiten worden opgeslagen in de eigen database.

10: Responsive of adaptive website

Steeds meer mensen zijn via hun mobiel online: een mobiele app is dan ook aan te raden. Een van de belangrijkste ontwikkelingen van het afgelopen jaar is echter de opkomst van ‘responsive of adaptive webdesign’. Dit is in de basis een site die speciaal wordt vormgegeven voor de grootte van het scherm van een mobiele telefoon, smartphone of tablet. Dit heeft als voordeel dat er maar Ă©Ă©n keer voor alle apparaten ontwikkeld hoeft te worden, tegen relatief lagere kosten;

11: SoLoMo (Social Location Mobile)

SoLoMo: de afkorting voor social, local en mobile. Smartphones worden overal gebruikt, bijvoorbeeld om in te checken of reviews te bekijken van andere fans. Feitelijk moet je als organisatie ervoor zorgen dat de mogelijkheid tot connectie er altijd is, bijvoorbeeld door gratis WiFi te faciliteren. Vergeet in dat geval niet een identificatie via een ‘sociale identiteit’ te realiseren;

12: Customer Care (Web of Social Care)

Social media zijn een cruciaal onderdeel van het fan- of klantcontact geworden. Een organisatie dat grote groepen fans of klanten bedient, heeft geen andere keuze dan deze kanalen te gebruiken om te reageren op fans of klanten. Sommige van hen zouden zonder social media geen contact leggen met de organisatie. Service zou hierbij de belangrijkste moeten krijgen;

13: Live content

Internet is een ‘real time’, 24/7/365, fenomeen geworden. Organisaties dienen op deze trend in te spelen. Foto’s, video’s, audio en tekst kunnen worden gemanipuleerd in het eigen domein, zodat ze via de eigen applicaties of sociale kanalen gepubliceerd kunnen worden. Zo laat je zien dat de fan of klant betrokken is bij de organisatie. De content die fans of klanten maken, kan worden opgeslagen, gevolgd en de data kan worden geanalyseerd. Dat schept vele mogelijkheden tot vervolgacties;

14: Contentmarketing

Contentmarketing draait erom dat je de juiste content, op het juiste moment aan de juiste persoon voorschotelt. Door in een bepaalde behoefte te voorzien, worden verdere acties van de doelgroep gestimuleerd. Contentmarketing zorgt op haar beurt voor heel veel data, die weer bruikbaar is om in contact te treden met de doelgroep. Gebruik het Content Impact Model en de Content Impact Roadmap;

15: Big Data

Volgens een wetenschappelijke publicatie van McKinsey een paar jaar geleden, verhoogt effectief gebruik van data en analytics de productiviteit, winstgevendheid en marktwaarde van bedrijven met 5 à 6 procent. Bij ‘Big Data’ is de data snel beschikbaar, afkomstig uit meerdere bronnen en verrijkt met andere data. Twee trends bij ‘Big Data’ zijn ‘opslag’ en ‘analytics’. Analyses worden geautomatiseerd en krijgen een voorspellend karakter. Speel daar op in;

16: Het semantische web is in aantocht

Het semantische web verschaft een standaard ‘business framework’ waarmee data gedeeld en hergebruikt kunnen worden. Semantisch wil zoveel zeggen als ‘de betekenis lerend’. Het semantische web is een web van verbanden tussen verschillende informatie, beschikbaar via het internet, waardoor nieuwe inzichten kunnen ontstaan. De semantische fase, die nu zijn opmars aan het maken is, maakt dat internet eigenlijk een macro-ecosysteem is geworden;

—–

Download hier het Business Acceleration Plan 2017

—–

Conclusie: bepaal nu jouw koers

Hoe ga je aan de slag met het internet ecosysteem? Je dient silo’s letterlijk af te breken, om aansluiting bij het externe ecosysteem op te bouwen. Denk digital first. Bepaal welke domeinen, netwerken en apparaten je wilt bedienen binnen het eigen ecosysteem en met welke ecosystemen je verbinding wilt maken. Verbind vervolgens alle databronnen van deze domeinen en netwerken. Door middel van onder andere de ‘single sign-on’-knop, kun je data uit alle netwerken halen.

Het is nu namelijk de hoogste tijd om een digitale strategie te bepalen. De strategie stem je af op het vergaren van data uit alle mogelijke bronnen. Maak keuzes welke groepen je wilt bedienen, hoe en met wie je wilt samenwerken en selecteer de micro-ecosystemen waar je in aanwezig wil zijn. Ontwikkel nieuwe passende producten, online diensten en verleidingstactieken. Bedenk een businessmodel (met de nodige verdienmodellen) waarmee je niet alleen de leiding neemt ten opzichte van andere marktpartijen, maar waarmee je ook (nieuwe) fans of klanten weet te bereiken en te behouden. Ga daadwerkelijk relaties met fans en klanten aan, door een dialoog met ze aan te gaan en connectie te maken en behouden. Time spent en retentie zijn de belangrijkste metrics van jouw ecosysteem.

Baseer je digitale strategie op de juiste gebruikerservaring op het juiste moment en op het verkrijgen van een significante plek binnen het ecosysteem. Laat die processen naadloos op elkaar aansluiten en onttrek data uit verschillende bronnen. Daarmee kan je ervoor zorgen dat de fan of klant de optimale beleving heeft, die bij elk afzonderlijk kanaal of apparaat hoort. Ook het verbinden en uitlezen van data is nodig. Deze zestien stappen helpen je toonaangevend te worden in het internetecosysteem.

* De passages uit bovenstaande tekst zijn afkomstig uit ‘vanAnaloognaarDigitaal.nu – de digitale verandering‘ en aangevuld met huidige inzichten en trends. Redactie door Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

Cockpit = raamwerk

Achtergrond: Het raamwerk dat organisaties laat vliegen

Geschatte leestijd - 7 minuten

Succesvolle CEO’s (piloten) zoeken altijd naar het meest optimale businessplan. Een raamwerk dat helpt sturen. Daarbij hebben ze de juiste inzichten nodig, zodat ze de juiste koers kunnen varen en deze kunnen bijsturen waar nodig. Het Business Acceleration Framework (de boordcomputer) geeft hen deze inzichten. Sterker nog: het controleert de hele vlucht en zorgt ervoor dat organisaties opstijgen en kan de groei van het bedrijfskapitaal een enorme vlucht laten nemen. Hoe besturen piloten hun vliegtuig? Oftewel hoe kunnen CEO’s en hun teams organisaties laten opstijgen en tegelijkertijd de digitale vlucht onder controle houden?

Relatie-economie

De vergelijking tussen de piloot en de CEO behoeft verdere uitleg. Het is goed om stil te staan bij een grote maatschappelijke verandering: de opkomst van nieuwe technologische mogelijkheden, zoals social media en internet. Hierdoor is de economie definitief getransformeerd in een relatie-economie. Bedrijven kunnen door technologie (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten, die ook relaties aangaan met bedrijven (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook) of beginnen te communiceren via een van hun kanalen (bijvoorbeeld email of bots). Bedrijven voorzien in de behoeften van klanten, door content met hen te delen en de relatie uit te diepen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden.

Om echt in te kunnen spelen op deze nieuwe economie is een nieuw raamwerk om te sturen nodig: het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar. Bestuurders krijgen meer inzicht in de voortgang van processen. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.

—–

→ Download hier het Business Acceleration Plan 2017

—–

Besturen van het vliegtuig

Het besturen van een organisatie lijkt op het besturen van een vliegtuig. Het team in de bestuurskamer (of cockpit) moet een organisatie (of vliegtuig) van A naar B brengen. Dat doen ze aan de hand van het Business Acceleration Plan oftewel in vliegtermen het vluchtplan. De vlucht moet veilig en comfortabel voor de passagiers (de beleving) zijn tegen een marktconforme prijs. Dat moet op tijd, zodat ze niet ingehaald worden door de concurrentie. Efficiënt met niet teveel brandstof (controle van de kosten).

Een vluchtplan is een document waarin alle belangrijke gegevens van de vlucht staan. Dit omvat eigenlijk details zoals het type vliegtuig, het registratienummer, de geplande route, vlieghoogtes en lengte van de vlucht. De piloten hebben dit plan bij zich met alle gedetailleerde informatie van de vlucht zoals brandstofverbruik, windrichtingen, temperatuur etc. Het Business Acceleration Plan laat zich het beste vergelijken met het vluchtplan. Essentieel onderdeel van dit plan is het raamwerk met alle doelen en doelstellingen. De instellingen die moeten worden ingevoerd in de boordcomputer van de organisatie. Verder vertelt het hoe de organisatie van A naar B op een zo efficiënt mogelijke manier waarbij het bedrijfsresultaat (opbrengsten minus kosten) en bedrijfswaarde tegelijkertijd onder controle zijn.

Raamwerk biedt inzicht

Wie maakt het Business Acceleration Plan oftewel het vluchtplan? Je zult denken dat de piloten dit zelf doen, maar niets is minder waar. Het vluchtplan wordt gemaakt door het operational control center van de vliegtuigmaatschappij. De verantwoordelijkheid van de vlucht, de uitvoer van het plan, ligt bij de piloten. In het geval van een bedrijf, wordt het plan vaak gemaakt door de Chief Financial Officer (CFO) in samenwerking met Chief Operational Officer (COO). Onder toeziend oog van de Chief Executive Officer (CEO).

De manier waar het Business Acceleration Framework uit het plan door de CEO gebruikt wordt, lijkt op de manier waarop een vliegtuig bestuurd wordt. Het raamwerk is in feite de intelligentie van een organisatie. De boordcomputer met inzichten. Dit heeft een controlepaneel waarin alle sturingsmechanismen worden weergegeven in metertjes. Het dashboard van de boordcomputer. Zo wordt de complexiteit van een vliegtuig of organisatie begrijpelijk gemaakt voor de bestuurder.

De piloten checken alle systemen en instrumenten die de boordcomputer voeden voor vertrek. De vluchtinformatie en route wordt ingeladen in de boordcomputer van de cockpit. De metertjes van de boordcomputer worden vooraf ingesteld aan de hand van het vluchtplan. Simpelweg laat het instellen van de boordcomputer zich het beste vergelijken met forecasting, vooringestelde doelstellingen. De CEO en zijn team kijken samen naar de boordcomputer (het Framework) of de datatoevoer nog correct is en om te zien aan welke knoppen er gedraaid moet worden, zodat het vliegtuig optimaal functioneert en alle lagen van het framework renderen.

De piloot en zijn team

Naast de piloot zitten altijd copiloten. Allereerst de Chief Financial Officer verantwoordelijk voor de eerste laag uit het framework. Dan de Chief Marketing Officer (CMO), die zich bezighoudt met de tweede en derde laag: de merkreputatie en efficiënte marketing. Naast hem zit een Chief Commercial Officer (CCO), die zich richt op de versnelling van opbrengsten en het activeren van nieuwe opbrengsten. In de afbeelding terug te vinden in de onderste twee lagen van het framework. Allen verantwoordelijk voor hun doel binnen het raamwerk.

Uiteindelijk kunnen deze CFO, CCO, CMO en CEO niet zonder het team aan de grond. De Chief Technical Officer en Chief Information Officer zijn verantwoordelijk voor de onderhoud van het vliegtuig en tanken het toestel vol met de nodige innovatie als deze even niet in de lucht is.

De COO (verantwoordelijk voor het operational control center) zorgt ervoor dat de operatie tussen het team in het vliegtuig en het team op de grond soepel verloopt en alle onderdelen op elkaar afgestemd zijn. Zo draagt de hele bestuurskamer zorg voor een goede vlucht en een optimaal werkend Business Acceleration Framework en uitvoer van het Business Acceleration Plan, onder coördinatie van de COO. Allen werken aan de vijf doelen van het raamwerk.

Cockpit

Doelen als succesfactor

Het sturen aan de hand van vooraf bepaalde doelen biedt uitkomst voor bestuurders die data inzetten. Het raamwerk biedt uitkomst voor de volgende doelstellingen.

  • Brand Equity (merkwaarde) – Dit is de financiĂ«le waarde die in het merk, het product of dienst opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte of toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen;
  • Brand Reputation Performance (merkreputatie) – Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op Ă©Ă©n A4. Het Content Impact Model toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit het Content Impact Model blijkt het ritme rondom de communicatie die rond een product of dienst en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van een organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De Content Impact Roadmap en het ritme hebben direct invloed op de brand equity;
  • Marketing Efficiency – Doorgaans brengt het onderhouden van een klantrelatie, evenement of festival of een fanbase van een dj veel marketing- en communicatiekosten met zich mee. Vandaag de dag wordt nog veel van het marketingbudget traditioneel ingezet terwijl de doelgroep digitaal is. Door context in data aan te brengen en marketing- en communicatieprocessen beter in te richten kunnen marketing/communicatie-euro’s efficiĂ«nter worden besteed;
  • Business Acceleratie – Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis, en de technologische infrastructuur optimaliseren;
  • Business Activatie – Nieuwe verdienmodellen vinden, introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content via videodiensten van nieuwe netwerken zoals Facebook of bots, en meer.

Succes begint in de bestuurskamer

Het succes begint in de bestuurskamer. Bovenstaand model biedt een flinke uitdaging voor bestuurders. De partijen zijn het namelijk vaak niet gewend om volgens een dergelijk raamwerk te werken. Toch zullen bestuurders de verantwoording moeten dragen om de organisatie rondom een dergelijk raamwerk als het Business Acceleration Framework te laten functioneren. Ook moeten zij zich regelmatig laten bijscholen*.

Wanneer de boordcomputer is ingesteld ofwel de doelen en doelstellingen uit Business Acceleration Framework zijn bepaald gaat de vlucht beginnen. De vlucht gaat vrijwel automatisch. Tijdens de vlucht lijken de CEO en zijn team niet veel te doen. Maar niets is minder waar. Continu monitort de CEO en zijn team het complexe controlepaneel (het Framework) en grijpen in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen af te wijken en de vlucht dus de passagiers en het vliegtuig in gevaar dreigt te komen.

Het maakt in dat opzicht niet uit of je in een letterlijke, of een figuurlijke cockpit zit: je kunt alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt. In dat opzicht lijkt een bestuurskamer zonder werkend Business Acceleration Framework nog het meest op een vliegtuig zonder cockpit: stuurloos en zonder kans om de bestemming te halen. En verdampt de bedrijfswaarde net zo snel als kerosine, de brandstof van het vliegtuig. 

Het Business Acceleration Framework is namelijk de enige oplossing voor bestuurders die het willen redden in de relatie-economie. Een economie die steeds meer een automatisch proces wordt. En waar sneller en automatisch aan de knoppen zal moeten worden gedraaid wanneer negatieve afwijkingen van de vooraf gestelde doelen en doelstellingen in zicht komen. Zoals een piloot verantwoordelijk is om zijn passagiers veilig door het luchtruim te loodsen, zo is de CEO en zijn team verantwoordelijk om een organisatie klaar te maken voor de toekomst. Zij moeten sturen en direct ingrijpen wanneer een afwijking wordt geconstateerd. Pas dan kunnen zij een bedrijf en organisatie op laten stijgen en optimaal laten vliegen.

* NB. Het Business Acceleration Framework wordt periodiek geĂŒpdatet. Het raamwerk krijgt naar mate het gebruik en de historische data die worden ingevoerd een voorspellend karakter en situaties kunnen eerder worden ingeschat. Net als piloten zullen de CEO en zijn team regelmatig de simulator in moeten voor bijles. Vliegsimulatoren trainen piloten op steeds nieuwe (nood)situaties. Het framework is ook de simulator voor de CEO en zijn team. Nieuwe situaties kunnen ook met het raamwerk worden gesimuleerd, zo kunnen zij zakelijk anticiperen door adequaat verbanden te leggen tussen situaties in het verleden, heden, en de toekomst waar het raamwerk in voorziet.

** Foto credit header: Robert Pothorcki

*** Redactie voor dit artikel door Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

Iniesta Messi Neymar

Achtergrond: Neymar en zijn netwerkwaarde

Geschatte leestijd - 6 minuten

De afgelopen twee weken houdt het alle sportkaterns van alle kranten bezig: de Braziliaanse voetballer Neymar Jr, die een overstap maakte van FC Barcelona naar Paris Saint Germain voor het astronomische bedrag van 222 miljoen euro. Je kunt geen voetbalsite of blog bezoeken, geen sportjournaal of late night programma aanzetten of het gaat over de megatransfer. Experts uit de voetbalwereld komen aan het woord om uit te leggen hoe dergelijke transfers werken. Er gaan geluiden op dat ook internet en social media invloed hebben gehad op de transfer. Dat brengt ons op de vragen: hoe groot is de netwerkwaarde van de Braziliaanse voetballer? Maken voetbalclubs gebruik van de digitale netwerken van hun spelers? 

Waardecreatie

De afgelopen anderhalf jaar hebben we het onderwerp waardecreatie ter sprake gebracht bij een aantal zaakwaarnemers, Betaald Voetbal Organisaties (BVO’s) en ook de voetbalbond. Als het over de netwerkwaarde van een voetballer of voetbalclub gaat dan is dit een onderwerp dat nauwelijks bij de meeste spelers of clubs op de agenda staat. De transfer en de schoenendeal worden vaak genoemd als de primaire zaken. Het voetbal is nog niet zo ver, stelt men vaak. Het is opvallend, ook omdat de NOS in zijn driedelige serie over transfersommen schrijft. “Dat topvoetballers een groot publiek aan zich kunnen binden en dat ze dus een dankbaar reclamemiddel zijn, is van alle tijden. Maar het laatste decennium is die wereld wezenlijk veranderd. Hoofdoorzaak: internet en vooral social media.”

De NOS heeft het bij het juiste eind: het internet en social media zorgen voor de bedrijfswaarde voor de next gen. In onze paper ‘The Voice – een aanvullend verdienmodel’ die ik samen met Pim van Berkel schreef definiĂ«ren we waardecreatie door internet en social media. Het betreft het in de basis kunnen aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren van bestaande en nieuwe digitale relaties op diverse internetplatforms, waar (in)direct en op aantoonbare wijze additionele en toekomstige netto kasstromen gegenereerd worden. Dit is de definitie van brand equity, de netwerkwaarde.

Achtergrond netwerkwaarde

Digitale ecosystemen zijn business ecosystemen schreven Ger hofstee en ik in ons boek vanAnaloognaarDigitaal. Vanuit dat oogpunt onderzoek ik regelmatig hoe dj’s, muziekmaatschappijen en festivals (in de dance-industrie) hun digitale systemen als een business ecosysteem zouden moeten gebruiken. Bij een aantal van hen wordt hun organisatie daarop al ingericht. Een goed voorbeeld is Hardwell. De Nederlandse top dj en zijn management die zijn platformen als een business ecosysteem benadert. Door redenerend vanuit deze gedachte, zou je ook naar Neymar kunnen kijken als een bedrijf of organisatie met een digitaal business ecosysteem.

Hoe zou je het ecosysteem van de voetballer kunnen waarderen? Het Business Acceleration Framework uit het Business Acceleration Plan is het startpunt om tot een waardering te komen. In dit raamwerk wordt op basis van vijf doelen inzichtelijk hoe je een organisatie kunt optimaliseren. Een van deze vijf doelen is brand equity: dat is de waarde van de fanbase. Op basis van geĂŻdentificeerde en niet-geĂŻdentificeerde profielen en andere karakteristieken kan een schatting worden gemaakt van de waarde van de digitale kanalen. Zo ontstaat door de additionele en toekomstige netto kasstromen die gegenereerd worden een nieuw component in de bedrijfswaardering van een organisatie: de netwerkwaarde op basis van data.

—–

→ Check hier het Business Acceleration Plan 2017

—–

Neymar’s netwerkwaarde

Samen met Fanalists, specialisten op het gebied van Data Driven Business Acceleration, hebben we een deel van de brand equity van Neymar geprobeerd te bepalen. Op het moment van rekenen heeft de voetballer bruto zo’n 171 miljoen fans op de verschillende social media kanalen. Natuurlijk heeft hij zijn eigen website en wellicht is er een eigen database die mee kunnen tellen. Aangezien deze getallen niet bekend zijn, laten we deze gemakshalve achterwege. We kijken dus voornamelijk naar de digitale netwerkwaarde van de voetballer. Bij de bepaling van de waarde is gekeken naar de bereidheid en hoogte van een bedrag, gebaseerd op marktgegevens, dat een merk zou betalen om in het netwerk van de voetballer aanwezig te zijn.

Uit de berekeningen blijkt dat de minimale omvang van de waarde van de data nu al zo’n 100 miljoen euro bedraagt. Wanneer het team (of de zaakwaarnemer) dat Neymar zijn digitale belangen behartigt, de data weet te identificeren en op te bouwen met de juiste rechten. Dan zal de waarde al snel toenemen richting 1 miljard euro. De totale geschatte omvang is 2 miljard euro bij honderd procent inzet van het potentieel. Om deze waarden te kunnen verzilveren, heeft het team rondom de Braziliaanse voetballer verschillende uitdagingen. Dit zijn hun grootste:

  • Activeren van de fanbase naar geĂŻdentificeerde profielen;
  • Continue verrijken van data om verdienmodellen te optimaliseren;
  • Ontwikkelen van verdienmodellen die via zijn digitale netwerk aangestuurd worden;
  • Zorgen dat voldaan wordt aan wetgeving aangaande gebruik van data;
  • Toevoegen van context en intelligentie binnen zijn eigen database.

Ter vergelijking

De vraag die natuurlijk meteen opkomt, is: is deze netwerkwaarde niet een beetje veel voor een voetballer? Als deze waarde alleen gebaseerd zou zijn op basis van sportieve prestaties, dan was dat wellicht wel het geval. De voetballer is in onze optiek echter ook een bedrijf geworden. Met een netwerk, fans en connecties. En dus met (mogelijke) aanvullende verdienmodellen. Als je beseft dat de sportieve inspanningen leiden tot connecties met fans, dan kun je een vergelijking trekken tussen voetballers en dj’s.

De kanalen van artiesten of hun labels vallen te benaderen als een geheel business ecosysteem. Een systeem dat verdienmodellen heeft als ticketing, merchandising, sponsoring en muziek. Niet alleen artiesten hebben zo’n business ecosysteem, maar dat gaat ook op voor de voetballer. De verdienmodellen voor een voetballer, naast zijn salaris, kunnen bestaan uit kleding deals, mediadeals, affiliate deals, endorsement deals en exploitatie van het digitale netwerk.

Als je het systeem van Neymar vergelijkt met de Vodafone Enterprise Group, dan zie je dat deze organisatie een waarde heeft van zo’n 115 miljard dollar, omgerekend 99 miljard euro. Het bedrijf heeft wereldwijd meer dan 470 miljoen mobiele ‘connecties’ en 14,3 miljoen vaste connecties, waarvan alleen al 209 miljoen in India. De waarde van Facebook, met 2 miljard connecties, is 425 miljard euro. Snel gerekend is een connectie bij Vodafone 205 euro en bij Facebook 212 euro waard.

Deze bedrijven zijn elke dag bezig om hun klantwaarden op niveau te houden. De klantwaarde is de gemiddelde opbrengst per connectie, de ARPU een van de belangrijkste belangrijke parameters is. Het behouden en het uitbreiden van de connecties behoort tot de kerntaak om de waarde te behouden, vergroten en verzilveren. Deze taak heeft een voetballer, maar ook een club, met een groot netwerk aan fans misschien wel tegen wil en dank erbij gekregen wanneer men het netwerk zou willen verzilveren.

Nog een weg te gaan

Als je inzoomt op de profielwaarde van de voetballer Neymar, dan zie je al snel dat daar nog veel winst te behalen valt. Zijn collega Ronaldo tekende onlangs een lifetime-deal met Nike voor maar liefst 1 miljard euro. Dat is al een indicatie waar het heen kan gaan qua sponsorwaarde. In 2016 genereerde Ronaldo een mediawaarde van 500 miljoen dollar voor het sportmerk en dat kwam voornamelijk voort uit zijn digitale netwerk, dat bestaat uit meer dan 260 miljoen connecties. Dat is iets meer dan de helft van het aantal connecties dat Vodafone heeft. Er is een grote bereidheid om te betalen om aanwezig te zijn in een netwerk van een voetballer, zo blijkt uit deze astronomische bedragen.

Heeft Paris Saint Germain een koopje of heeft Neymar een slechte deal gemaakt? Als de voetbalclub optimaal gebruik maakt van Neymar’s connecties, dan heeft het een koopje, zo lijkt het. De netwerkwaarde van Neymar overstijgt het transferbedrag. Of de voetbalclub het netwerk van de voetballer daadwerkelijk kan en gaat gebruiken, zal vanzelf duidelijk worden. In de praktijk blijkt vaak in veel gevallen nog dat de verbindende stap tussen alle informatiestromen en data ontbreekt. Data is vaak niet op de juiste manier gekoppeld om tot de juiste context te komen. De juiste aansluiting met de fan of volger weet men nog moeilijk te vinden, zo blijkt uit voorhanden zijnde gegevens. Een nog te ontginnen gebied binnen de voetbalwereld.

Food for thought

De voetbalwereld zal over een drietal zaken hun hoofd moeten buigen. Welke rechten koopt een club? Zou een speler zijn digitale netwerk moeten inzetten voor het verkopen van seizoenkaarten, merchandise en andere producten van de club. Draagt een club bij aan de brand equity van een speler? Zou een club daarvoor een vergoeding van een speler moeten ontvangen?

Messi, Ronaldo en ook Neymar hebben meer dan honderden miljoen volgers over de hele wereld via Facebook, Instagram en Twitter. Voor ons staat vast dat voetballers en clubs afspraken zullen moeten nadenken over hun netwerk en netwerkwaarde. Hardop vragen wij ons af of het besef van nieuwe waardecreatie binnen de voetbalwereld aanwezig is. We zullen de netwerken van voetballers en voetbalclubs op de voet blijven volgen, doorrekenen en waarderen. Voetballers en clubs die hun netwerkwaarde niet volledig benutten laten kansen liggen. Een niet te missen kans als het aan ons ligt. Een schot voor open doel.

* Voor dit artikel werkte ik samen met Pim van Berkel en Ben Spanjaard van Fanalists. Redactie door Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

EDM en de Digitale Wereld

Column: Hoe overleven organisaties in de economie 4.0?

Geschatte leestijd - 5 minuten

De Derde Industriële Revolutie. De economie 4.0. The second machine age. De digitale revolutie of de technologische revolutie. Er zijn veel namen voor de tijd waarin we ons nu bevinden. Een dynamische tijd. Een tijd waarin producten en diensten steeds meer geïndividualiseerd en gepersonaliseerd zijn geworden. Overal ter wereld is het mogelijk om op elk moment informatie te raadplegen. Hoe red een organisatie zich in de economie 4.0?

Razendsnelle omarming technologie

Het begon allemaal zo’n 46 jaar geleden, op 15 november 1971. Toen introduceerde Intel de allereerste, commercieel verkrijgbare microprocessor ter wereld: de Intel 4004. Dit was het startschot van de Digitale Revolutie, die ook wel de Derde Technologische Revolutie wordt. Zonder deze uitvinding, waren ‘cloud-technologie’ en ‘Big Data’, buzz-woorden die de hype waard zijn, ondenkbaar. Sindsdien volgen innovaties elkaar in rap tempo op.

Niet het gebruik van de diverse digitale toepassingen is uniek, maar de snelheid waarmee nieuwe mogelijkheden worden ontwikkeld en toegepast. De introductie van de mobiele telefoon en bijbehorende toepassingen deden er dertien jaar over om de kritieke massa te bereiken, door internet bedroeg dit zeven jaar en voor tablets, zoals de iPad, zal het niet meer dan vier jaar bedragen. Voor technologieën die hierop volgen, zal dat naar verwachting nog sneller zijn.

Kortom: bij de digitale verandering gaat het om de razendsnelle omarming van technologie, waarmee de processen en prestaties van organisaties ingrijpend veranderen Ă©n waarmee het businessmodel vaak radicaal wijzigt.

Apparaten bepalen inhoud

Intel stond niet alleen stond aan de wieg van de eerste computer, het bedrijf houdt ook de Wet van Moore in stand. Deze wet voorspelt het tempo waarin technologie zich ontwikkelt: ongeveer iedere twee jaar verdubbelt het aantal transistors (de bouwstenen van een processor) op een chip. Hierdoor nemen de prestaties van processoren steeds verder toe, terwijl de kosten dalen. Doordat chips steeds kleiner (en beter) worden, zijn steeds meer apparaten met het internet verbonden. Dit is het zogenoemde Internet of Things; de slimme apparaten die met elkaar communiceren. Tegen 2020 zouden 50 miljard apparaten met elkaar verbonden zijn. Justin Rattner, Chief Technology Officer bij Intel, stelde in 2011 dan ook: “De vooruitgang, die ons de komende veertig jaar te wachten staat, zal alle menselijke innovaties van de afgelopen 10.000 jaar evenaren of overtreffen.”

Verwacht wordt dat, in de nieuwe digitale wereld die aan het ontstaan is, de ontwikkeling van aangesloten apparaten op het internet leidend is. Ook ontstaat  er een geheel nieuwe economie: een digitale economie. Apparaten bepalen letterlijk hoe we de inhoud van het internet tot ons nemen en beleven. Voor de apparaten ontstaat vanzelf een landschap waar verbonden mee kan worden.

Dit landschap bestaat uit sites, applicaties (‘apps’) en netwerken, die allemaal hun eigen weergave hebben via de zogenaamde ‘gebruikersinterfaces’: dat is de manier waarop de gebruiker met een computersysteem communiceert en deze bestuurt. Denk aan de schermlayout, maar ook spraakgestuurde ‘interfaces’, zoals SIRI van Apple. Ook Google heeft inmiddels de mogelijkheid om ‘interfaces’ via spraak aan te sturen.

Digitale groei

Content benodigd connectie

Wat zijn al deze apparaten zonder content? Helemaal niks. Tekst, audio, video en afbeeldingen zijn de levenslijn en bepalen misschien ook wel de levensvatbaarheid van het internet. Zonder deze inhoud zou het internet een ‘lege’ technologie zijn. Internet en content zijn onafscheidelijk, dat is evident. Content is overal en altijd beschikbaar in allerlei verschillende formaten. Het maakt integraal deel uit van de digitale economie en genereert belangrijke inkomsten voor alle spelers (zoekmachines, social media, online retail en distributie) en fabrikanten van apparaten zoals pc’s, laptops, smartphones, tablets en andere met het internet verbonden apparaten.

Om content tot je te kunnen nemen of te kunnen delen, is het nodig om verbonden te zijn. Altijd en overal ‘connected zijn’ of ‘connectie hebben’ is dan ook de belangrijkste ontwikkeling binnen de huidige, door informatie of data gedreven maatschappij.

Cloud herbergt informatie

Wereldwijd produceren mensen op hun werk en in hun privĂ©leven dagelijks via diverse elektronische apparaten enorme hoeveelheden informatie, oftewel data. Hoewel het de meeste mensen niet zal opvallen, maakt bijna iedereen dagelijks gebruik van servers die vaak honderden of duizenden kilometers verderop staan, wat ook wel ‘cloud-technologie’ wordt genoemd. Of het nu gaat om het gebruik van social media (Facebook, Twitter en YouTube en dergelijke), e-mail, internetbankieren of het inchecken in de tram of trein: virtueel schiet iedereen bij alledaagse dingen die men doet gegevens de ‘cloud’ in.

‘Cloud-technologie’ is het volgende stadium in de evolutie van het internet. Het maakt het mogelijk om op elk gewenst moment toegang te krijgen tot informatie, opslag en rekenkracht van een computer die op dat moment nodig is. Het maakt het daarbij ook mogelijk om ons privĂ©- en zakelijke leven te registreren en vereeuwigen in zeer geavanceerde databases, die gekoppeld kunnen worden aan systemen van andere partijen. Dit wordt ook wel het ‘semantische web’ of het collectieve digitale brein genoemd.

Dit brein weet welke plaatsen we bezoeken, hoe ons bestedingspatroon is, wie onze vrienden zijn, enzovoorts. Het kan steeds vaker ons gedrag voorspellen aan de hand van alle gegenereerde informatie. Ergens is dat eng, maar het is onvermijdelijk dat de technologie en het verzamelen van data alleen maar voortschrijdt.

Conclusie

Om de transitie van analoog naar digitaal te maken, dien je de data en ontwikkelingen in de wereld van processoren, apparaten en infrastructuur te volgen. Dat is nodig, wil je een gedegen digitale strategie kunnen opzetten, die artiesten festivals nodig hebben als je wilt meekomen in de steeds verder groeiende digitale wereld. Pas jezelf continu aan aan de geproduceerde apparaten en het landschap. Voorzie daarbij in de juiste inhoud. Dat hoort, net zoals het maken van connectie en het uitlezen van data, bij de transitie die je doormaakt op weg naar de economie 4.0.

Vanuit dit startpunt valt data slim in te zetten. Aan de hand van de vijf doelen van het Business Acceleration Framework. Hiermee genereert een organisatie, op basis van interne en externe data, diverse analyses en overzichten. Hieruit worden additionele groei-modellen voorgesteld. Veelal blijven de kosten van de nieuwe verdienmodellen laag vanwege het gebruik van de juiste data. De organisatie wordt zo geoptimaliseerd. Daarmee overleef je in de digitale economie.

N.B. Bijna vijf jaar geleden schreef Denis Doeland samen met Ger Hofstee het boek vanAnaloognaarDigitaal.nu over digitale veranderingen die plaats zouden gaan vinden. Als vervolg schreef hij EDM en de Digitale Wereld (waarom dj’s, evenementen en festivals moeten veranderen). Delen van bovenstaande post zijn daar in terug te vinden. Beide boeken zijn een must read voor elke festivalorganisator, artiest en iedereen die werkzaam is in de dance-industrie.

* Dit is een bewerkte versie van de column die ik schreef voor This Is Out House. Redactie door Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

youtubers - girlys blog

Achtergrond: Zoek je digitale hartslag

Geschatte leestijd - 3 minuten

Men is wel eens verbaasd om het succes van vloggers of eigenlijk YouTubers, zoals ze zichzelf liever noemen. Zij weten binnen een afzienbare tijd duizenden en soms miljoenen volgers te krijgen. Dat YouTubers zo’n succes hebben, mag eigenlijk geen verrassing heten: ze houden zich immers aan een aantal drie kernprincipes van het uitgeven van (online) content. Deze regels zijn: wees relevant, consistent en toon daarin discipline. Door regelmatig content uit te geven, ontwikkel je een ritme. Organisaties die een digitale strategie opzetten, zouden het voorbeeld van YouTubers moeten volgen. Ze moeten een ‘digitale hartslag’ ontwikkelen. 

Succesvol, want voorspelbaar

YouTubers zijn succesvol, omdat ze op regelmatige basis content uitbrengen. Daardoor zijn ze (in de goede zin van het woord) voorspelbaar. Waar anderen zomaar wat posten, hebben zij een ritme ontwikkeld. En juist dat ritme is een voorwaarde om te overleven in het digitale tijdperk.

Ik monitor YouTubers op een regelmatige basis – zie hier een overzicht van de resultaten van de verschillende analyses – en ontdekte dat de succesvollere YouTubers een ijzeren machine, en dus een ijzeren discipline hebben. Vorig jaar ontdekte ik dat dit ertoe leidt dat YouTubers succesvoller zijn dan veel dj’s. Hierbij zijn 10 Nederlandse YouTubers met de meeste subscribers vergeleken met 10 Nederlandse dj’s die het hoogst genoteerd staan in de DJ Mag Top van 2015. Gekeken over een periode van 28 dagen gekeken ontstonden de volgende inzichten:

  • YouTubers posten 6 keer meer dan dj’s
  • YouTubers zijn actiever in het weekend
  • YouTubers hebben een regelmatiger ritme van posten
  • YouTubers hun kanalen groeien 3 keer sneller
  • YouTubers hebben 2 keer meer views
  • YouTubers hebben sinds de oprichting van hun kanalen 3 keer meer video’s geproduceerd
  • YouTubers hebben de afgelopen 28 dagen 5 keer meer video’s geproduceerd

Niet alleen organisaties kunnen leren van YouTubers, maar dat geldt dus evengoed voor artiesten en festivals.

Relevantie, consistentie en discipline

Al enkele jaren probeert #D2W organisaties uit te leggen hoe het online mechanisme van de digitale hartslag werkt. Een veel gebruikt principe dat dan aan de orde komt is Relevantie-Consistentie-Discipline. Maar hoe zie je dat aan cijfers? Wat is het effect op jouw muziekconsumptie als artiest of festival?

Een korte uitleg van het principe kun je lezen in een andere column op #D2W: ‘Zet uiteen welke content relevant is om via de eigen online wereld en de sociale online wereld te publiceren. Voorbeelden zijn: nieuwsitems, columns, analyses, muziek, podcast, vodcast en a/v-streaming (Relevantie). Bepaal hoe vaak je deze aspecten wilt openbaren (Consistentie) en vervolgens houdt dat dan vol (Discipline) want daar zit de echte uitdaging. Immers ‘de aanhouder wint’.’

Het is belangrijk dat wanneer je aan de deelname binnen het online domein begint de basics (oftewel de spelregels) van online in het achterhoofd meeneemt. De website of het blog en alle opgezette sociale pagina’s krijgen niet vanzelf bezoekers, daarvoor dienen mensen zelf benaderd te worden via de diverse kanalen binnen of buiten het net.

Reputatie als prestatiefactor

Verder betekent dat je de content die je hebt gecreĂ«erd ouderwets moet promoten via influencers en het eigen netwerk. Zij zijn tenslotte jouw tastemakers. Dit kunnen allerlei bekenden en onbekenden zijn, deze worden de zogenaamde influencers genoemd. Zo zou je hen moeten volgen en eventueel verzoeken of zij via hun netwerken zoals hun Facebook-, Instagram- en Twitter-pagina’s jouw content verder willen posten of retweeten wanneer zij daar raakvlak of interesse in hebben.

Bovenstaand ritme – jouw digitale hartslag – heeft direct op jouw Brand Reputation Performance een van de 5 basisdoelen uit het Business Acceleration Framework van jouw digitale strategie. Wil je meer weten over de doelen van jouw digitale strategie? Lees dan: De 5 doelen van jouw digitale strategie of het hoofdstuk De basis van een digitale strategie uit EDM en de Digitale Wereld.

* Redactie voor dit artikel door Aaron Mirck

Lees ook

Ook interessant

Bekijk ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

 

Denis Doeland

Achtergrond: 5 stukken die de dance-industrie moet lezen

Geschatte leestijd - 3 minuten

De concurrentie onder dj’s en in het festivallandschap is moordend dit jaar. Nog niet eerder in 25 jaar tijd heeft het landschap de omvang gekend die het dit jaar gaat krijgen. Meer dan 400 dance-festivals van meer dan 300 unieke merken die allemaal vechten om de gunst van de festivalganger. En bijna 1.600 Nederlandse dj’s die nationaal tegen elkaar en internationaal opboksen tegen meer dan 37.000 internationale collega’s. Dit jaar zal de dance-industrie voor het eerst ervaren hoe het is om in een markt te opereren die overvol is. Welke inzichten zou je moeten gebruiken om als artiest of festival in de overvolle Nederlandse markt jouw weg te vinden. Onderstaande 5 visiestukken geven inzicht.

1 | Het eindspel van de dance-industrie

Veelal zijn mijn columns op actualiteit gebaseerd en data die op dat moment voorhanden is. Dit keer wil ik echter stilstaan bij een langer termijn beeld dat vorig jaar is ontstaan waar ik de afgelopen weken tijdens conferenties aandacht aan heb besteed. Het eindspel van de dance-industrie is in zicht. Volledig geautomatiseerde communicatie is de weg die ingeslagen moet worden. Alleen artiesten, maar ook festivalorganisatoren, die hun relatie met hun fans digitaal optimaliseren zullen op termijn kans hebben te overleven. Hoe ziet het eindspel er dan uit?

2 | De volgende stap is automatische communicatie

Chatbots – kort bots genoemd – zijn al een tijdje aanwezig. Nu Facebook organisaties in staat stelt om geautomatiseerde customer support en interactieve ervaringen te leveren door middel van bots via Messenger zullen bots oftewel de conversational interfaces overal in het netwerk opduiken. Wat kunnen organisaties leren aan de hand van een voorbeeld van de implementatie van automatische communicatie bij een Nederlandse top dj als Hardwell?

—–

Video met dank aan Glenn Maessen, Kim Louwhoff, Jordy Claus en Bart Pluijmaekers

—–

3 | Hoe overleef je in de dance festivalmarkt?

Al geruime tijd denkt mening organisator van festivals in de dance-industrie dat de festivalmarkt op zijn hoogtepunt moet zijn. Maar wat nu als de festivalmarkt op zijn hoogtepunt is en de omzet in de branche niet meer toeneemt? Hoe staat de dance festivalmarkt er voor? Hoe overleef je de felle concurrentiestrijd? Of hoe treed je toe als nieuwkomer? Dit visiestuk geeft inzicht.

4 | Hoe een dj zich moet organiseren

Veel dj’s als ook hun managers beseffen in onvoldoende mate dat hun businessmodel in feite volledig digitaal is. Eerst worden overeenkomsten met boekingskantoren, platenmaatschappijen en muziekuitgevers gesloten, leert het Volkskrant-artikel. Juist deze partijen hebben moeite met de digitale voortgang en de digitale verandering die plaatsvindt. De muziekindustrie (of dance-industrie) is inmiddels een tech-industrie geworden, ook al lijken sommige spelers in de industrie dat nog niet te beseffen. Dit betekent dat de organisatie van een dj zich anders moet organiseren. Zijn organisatie moet digitaal volwassen worden. Lees hier hoe hij te werk moet gaan …

5 | Hoe de dance-industrie in 2017 verandert

In het begin van het jaar keek ik vooruit. Ik stelde dat: 2017 wordt het jaar van de relatie met de fan en organisaties in de dance-industrie moeten sturen op basis metrics en gebruik maken van netwerken die daarbij aansluiten. Welke aspecten gaan hierbij een rol spelen? Lees hier meer

Ook interessant

Bekijk de masterclass

Lees ook

Liever papier? Bestel de boeken hier

Boeken Denis Doeland

 

 

Data: Het momentum voor bots

Geschatte leestijd - 3 minuten

Elk half jaar wordt er berekend welke social media het meest gebruikt worden. In Nederland zien we, weinig verrassend, de usual suspects terug in de top drie: Facebook, YouTube en WhatsApp. Opvallend is dat met name messenger apps – applicaties waarmee je berichten kan sturen – steeds populairder worden. Daarmee is er een momentum ontstaan voor chatbots, de geautomatiseerde (en geoptimaliseerde) variant van messenger applicaties. Hoe kunnen organisaties, maar ook festivals en dj’s hierop inspelen?

Facebook, YouTube en WhatsApp

Hieronder zie je de cijfers van het social media-gebruik in Nederland. Facebook, YouTube en WhatsApp staan onbetwist op het erepodium met een respectievelijk eerste, tweede en derde plek. Elk van deze social media wordt door meer dan zestig procent van de Nederlanders gebruikt. Facebook Messenger, de gratis messenger applicatie van Facebook, wordt door meer dan een op de drie Nederlanders gebruikt. Daarmee laat het Instagram, LinkedIn, Twitter, Pinterest, Google+, Skype, Snapchat en Twitch achter zich.

Social Media in Nederland YTD 2017.001

Groei messenger apps

Facebook, YouTube, WhatsApp en FB Messenger zijn niet alleen in Nederland, maar ook wereldwijd de vier meest gebruikte social media platformen. Internationaal valt op dat ook de Chinese messaging apps WeChat en QQ bijzonder populair zijn, terwijl deze applicaties niet in de Nederlandse top tien terug te vinden zijn. Al mag dat gezien de Chinese origine geen verrassing heten.

Dit internationaal perspectief wijst echter wel op een belangrijke ontwikkeling: messenger apps, zoals QQ, WeChat, WhatsApp en Facebook messenger, worden steeds populairder. Daarmee lijken er nieuwe kansen te ontstaan voor organisaties, festivals en artiesten. Door de groeiende populariteit van messenger apps zijn ze instaat om op een andere manier een relatie te leggen met (potentiële fans), namelijk door middel van chatbots.

Bots

Chatbots – kortweg bots genoemd – zijn al een tijdje aanwezig. Nu Facebook organisaties in staat stelt om geautomatiseerde customer support en interactieve ervaringen te leveren door middel van bots via Messenger, zullen bots overal in het netwerk opduiken. Hierdoor valt de relatie met de fan (als we het hebben over dj’s) of klant (voor organisaties) te optimaliseren.

Deze relatie is in de digitale cultuur de belangrijkste (economische) waarde en het personaliseren van deze relatie is voor zowel dj’s, festivals en organisaties de heilige graal. Het is immers de enige levenslijn van het businessmodel van een organisatie.

Op internet is het sociale ecosysteem immers altijd aan. Om hier optimaal gebruik van te maken moet je mensen, middelen (kennis, gereedschap en geld) en tijd beschikbaar maken. De inzet van bots via Messenger-apps om de relatie te optimaliseren is hierin een logisch vervolg.

Hardwell pioniert

Een goed voorbeeld van een dj die adequaat meesurft op deze golf is Hardwell. Hij heeft een bot die elke minuut van de dag meer dan 450.000 fans bedient. Hardwell’s bot biedt fans diverse manieren om met hem in contact te treden. Ze kunnen deelnemen aan winacties en krijgen als eerste nieuwe muziekreleases en nieuwsupdates te horen. Ook kunnen ze fan art naar Hardwell te sturen, waarbij de beste inzending wekelijks op Instagram of Twitter wordt gepost.

Daarnaast kunnen fans stemmen op de top drie favoriete tracks uit de wekelijkse radioshow Hardwell on Air. Zo is Hardwells wekelijkse radioshow Hardwell on Air (meer dan 50 miljoen luisteraars) direct verbonden aan de bot. Luisteraars kunnen de show beĂŻnvloeden door opmerkingen te plaatsen. En door een audiobericht in te spreken (via Fan shout-out) kunnen ze zelf in de show komen.

De bot is een mooie aanvulling op nieuwsbrieven via e-mail, berichten op tijdslijnen van sociale kanalen en websites van dj’s. Tijd voor andere organisaties om er ook mee aan de slag te gaan.

Eigen domein

De cijfers over het gebruik van social media zijn imponerend. Het risico bestaat daardoor dat festivals, organisaties en dj’s zich blind staren op hun sociale kanalen. Ook het eigen domein mag namelijk niet vergeten worden. Daar kan je, niet gehinderd door een grens van 140 tekens, je hele verhaal kwijt.

Het eigen domein (lees: de eigen website) begint steeds meer de kenmerken van een netwerk te vertonen door de multimediale mix van tekst, foto’s, video en audio. Bovendien is er een grote mate van interactie en gesprek mogelijk met bezoekers binnen het eigen domein. Onder andere met een eigen bot (bijvoorbeeld ook via #D2W).

Steeds vaker zie je het meest recente aan de bovenkant staan en het eerdere verdwijnen. Hierdoor ontstaat dus ook een tijdslijn op de website, zoals je die ook op social media ziet. De meeste domeinen zullen dergelijke tijdslijnen gaan vertonen zodat ze vooral voor mobiele apparaten een optimale gebruikerservaring verzorgen. De homepage zoals we hem kenden heeft daarmee zijn langste tijd gehad. Naast (chat-)bots, mag het eigen domein niet vergeten worden. Dit is de enige plek binnen het digitale ecosysteem dat van jezelf is. Vanuit automatische communicatie kun je hier weer naar verwijzen.

Lees ook

Digitale strategie

Achtergrond: 5 tips voor organisaties in het digitale tijdperk

Geschatte leestijd - 4 minuten

Is toegang tot het internet een eerste levensbehoefte? Als providers in gebreke blijven, bijvoorbeeld wanneer de verbinding bij hun klanten uitvalt, dan moeten zij de klant voor dit gemis compenseren. Met andere woorden: ‘internet is nu net zo belangrijk als eten, kleding en veiligheid’. Sterker nog: er wordt al gewerkt aan een internetverbinding tussen Mars en de Aarde. Het besef van de transitie ‘van analoog naar digitaal’ is nu in de maatschappij ingedaald. De digitale economie is op gang aan het komen. Als bedrijf moet je onderdeel uitmaken van deze nieuwe realiteit. Deze vijf tips helpen je daarmee op gang.

Businessmodel voor ecosystemen

We kennen het internet natuurlijk als een verzameling van kennis, kattenplaatjes en vakantiefoto’s. Maar wat betekent het internet voor jouw bedrijf? Het internet is eigenlijk een ecosysteem, met daarbinnen duizenden ecosystemen van gemeenschappen die online verbonden zijn. Die gemeenschappen worden gevormd door eindgebruikers, klanten, fans, ontwikkelaars, leveranciers en distributeurs. Zij gebruiken elkaars sterke punten, vullen aan en versterken elkaar om samen waarde te creĂ«ren voor andere eindgebruikers, zoals klanten en fans.

Als organisatie maak je deel uit van het gehele ‘internetecosysteem’ en van je eigen internetecosysteem, waarbinnen je meer kans wil maken op omarming door de eindgebruiker (de toekomstige fan of klant). Dat doe je door content of functionaliteiten aan te bieden, die je bijvoorbeeld verspreidt via social media kanalen. Daarom wil je een businessmodel uitdenken, waarmee je de leiding neemt in het ecosysteem ten opzichte van concurrenten. Partijen die een strategie baseren op hun plek binnen het ecosysteem, en de (potentiĂ«le) fan of klant een optimale beleving bieden, zullen daar optimaal van profiteren. Hoe realiseer je dat in de praktijk?

→ check hier meer masterclasses

  • EĂ©n: Ontwikkel jouw Business Acceleration Plan

Je bevindt je midden in de ‘digitale verandering’: van analoog naar digitaal. Oude businessmodellen werken niet meer. Daag jezelf uit om een nieuw (digitaal) businessmodel te bedenken, dat jouw huidige vervangt. In elk ecosysteem wordt, naast kennis van digitale culturen, het ‘outside in’ denken (zoals ‘social listening’, het luisteren naar ‘conversaties’ op social media, mail of tegenwoordig ook bots) steeds belangrijker. Gevolgd door diepgaande kennis van jouw bedrijfskundige digitale businessmodel dat stuurt op bedrijfswaarde.

Het is essentieel om het Business Acceleration Plan 2017 te gebruiken. De organisatie wordt met dit plan gestuurd op 5 meetbare doelen. Het Business Acceleration Framework zal als leidraad dienen om te sturen. De uitkomst directe verhoging van jouw bedrijfswaarde. De transformatie naar jouw nieuwe digitale businessmodel vindt daarmee direct plaats.

  • Twee: Implementatie digital first denken

De implementatie van digitaal in het huidige businessmodel oftewel het opzetten van jouw ‘digital business’ is geen hype: de adoptie van digitale kanalen en de verregaande impact op alle bedrijfsprocessen worden enkel begrensd door de vragen die men stelt en de mate waarin men buiten de gebaande paden durft te gaan. Organisaties moeten de verschillende eigen domeinen aan sociale kanalen koppelen en andersom om de eindgebruiker van een optimale gebruikerservaring te voorzien. Dit zijn de plekken waar klanten en fans als eerste naar op zoek gaan.

De digitale mindset moet een organisatie hebben of ontwikkelen. Zonder deze mindset is de kans van slagen en implementatie van het nieuwe digitale businessmodel nihil. Wil je weten hoe jouw organisatie er digitaal voor staat? Doe hier de test

  • Drie: Focus op samenwerken

Om optimaal te functioneren in een ecosysteem, is een fundamenteel andere houding in relatie tot de andere partijen in het ecosysteem nodig. En dat geldt niet alleen voor de relatie tot de sociale netwerken, maar ook tot de individuen in die netwerken. Waar voorheen de nadruk binnen samenwerkingsverbanden heeft gelegen op concurreren en beschermen, ligt de nadruk nu op samenwerken. Ook binnen de organisatie. Er is geen plaats voor solisten die geen informatie delen. Iedereen in de organisatie is onderdeel van het Business Acceleration Framework.

  • Vier: Afbreken van silo’s

Social media, zoals Facebook, Twitter, YouTube en dergelijke, worden nog steeds geïsoleerd benaderd. Het is in onze oude manier van zakendoen geïntegreerd en komt zelfs terug in de verschillende, individuele, zakelijke functies, waar internet en social media een significante invloed op kan hebben. De sociale kanalen, maar ook mailbestanden en de website of app worden vaak apart benaderd, zonder enige vorm van integratie met de totale marketing-  en communicatie-aanpak, laat staan in combinatie met andere kanalen.

Ook binnen de organisatie bevindt zich belangrijke informatie in marketing-, communicatie- en pr-plannen. Vergeet daarbij de financiĂ«le gegevens niet die daarmee zijn gemoeid. Die silo’s moeten ook afgebroken worden. Plannen moeten gedeeld worden om aan te sluiten bij de rest van de processen die worden gestuurd vanuit het Business Acceleration Framework.

  • Vijf: Wees likeable en kies voor dialoog

Organisaties hebben de afgelopen decennia de waarde van volledig meetbare factoren overschat ten opzichte van de emotionele factoren. Een bedrijf dat geen positieve, online connectie met haar klanten tot stand brengt, is inwisselbaar geworden. De levenslijn van jouw digitale businessmodel is de organisatie-klant-relatie.

De komende tijd hebben fans en klanten behoefte aan een ‘likeable’ bedrijf of merk waar ze graag gezien, ondersteund en gehoord door worden. Het draait om de dialoog en connectie. Het maken van de daadwerkelijke connectie en het communiceren met de (potentiĂ«le) fan of klant is essentieel in het ecosysteem. Inmiddels is de route naar automatische communicatie ingezet. De succesfactor hierbij is dialoog.

* Delen van deze post zijn afkomstig uit het boek ‘vanAnaloognaarDigitaal.nu’ dat ik samen met Ger Hofstee schreef. Dit kun je hier downloaden

Check ook de masterclasses

Lees ook

dance festivalmarkt

Column: Dance festivalmarkt onder druk (deel 2)

Geschatte leestijd - 4 minuten

Tweewekelijks schrijf ik een gastcolumn voor This Is Our House. Gebaseerd op actualiteit en data kijk ik met een ander oog naar de Nederlandse dance-industrie. Dit keer deel 2 over de Nederlandse dance festivalmarkt.

De contouren van de gehele dance festivalmarkt worden zichtbaar, zo blijkt al uit de eerdere post. Sterker nog: we zien zelfs een beeld voor 2017 ontstaan. In de vorige post onderzochten we het aantal festivals en de prijs in de eerste twee kwartalen van dit jaar en kwamen we tot de conclusie dat de festivalmarkt onder druk staat. Deze week zoomen we in op het aantal bezoekers, de omzet en de verwachting voor de rest van het jaar.

Groei fans toch daling

Door een analyse van het gedrag op social media, wordt duidelijk hoeveel fans de dance festivalmarkt heeft. Het aantal unieke fans dat het eerste halfjaar naar een festival is geweest bedraagt iets meer dan 571.000. Een groei ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar van 5,5 procent. Zij waren, naar schatting, goed voor zo’n 1,9 miljoen bezoeken. Het aantal steeg met zo’n 23,6 procent. De ticketomzet kwam daarmee voor het eerste halfjaar op 58,5 miljoen euro. Een daling van 0,8 procent, wat toe te schrijven is aan de daling van de toegangsprijzen.

Het aantal bezoekers die gemiddeld zo’n drie tot vier festivals bezoeken, groeit iets. Dat heeft te maken met de entree van nieuwe leeftijdscategorieen. Zij gaan naar de zogenaamde All Ages evenementen, zoals de shows van Martin Garrix. Een ander effect is vergrijzing van de markt. Oudere doelgroepen gaan nog steeds een of twee keer per jaar naar een dance festival. Ook buitenlandse fans weten de weg naar Nederlandse festivals te vinden, met name de weg naar het Amsterdam Dance Event.

Dance Festival Monitor 2017

→ Download hier de complete Dance Festival Monitor 2017

Verwachting 2017

Op basis van de data, vallen de volgende voorspellingen te doen voor de rest van het jaar. Het aantal festivals zal naar verwachting met zo’n 25 procent toenemen. Het aantal bezoekers zal met zo’n dertien procent groeien. Het totaal aantal bezoeken zal met zo’n elf procent stijgen, tot bijna 4.000.000 festivalbezoeken.

De prijs van een regulier ticket zal met dertien procent dalen. De totale ticketomzet zal naar verwachting met zo’n 1,1 procent afnemen. Het hele volume van de markt, inclusief alle kleinere evenementen, zal met 2,4 procent krimpen.

Negatief effect

Nieuwkomers streven naar marktaandeel en zorgen voor extra capaciteit. De ticketprijzen dalen echter, en de kosten (zoals de gages van dj’s, een kostenpost die zwaar drukt op de begroting van organisatoren) worden hoger. Beide effecten hebben een negatief effect op de markt. Nieuwkomers, maar ook de huidige festivalorganisatoren krijgen te maken met de volgende uitdagingen:

  • Schaalvoordelen: schaalvoordelen zorgen voor een uitdaging. Nieuwkomers worden gedwongen tot entree op de markt op grote schaal of op kleine schaal, met hoge kosten als gevolg.
  • Differentiatie: wanneer gevestigde festivals merkbekendheid en loyaliteit van fans genieten, moeten nieuwkomers veel investeren om hier tegenop te boksen. De huidige organisatoren moeten blijven investeren anders worden ze ingehaald door nieuwkomers.
  • Benodigd kapitaal: er is enorm veel kapitaal nodig voordat een festival kan worden georganiseerd. Dit levert een grote uitdaging op voor nieuwkomers, maar ook voor de portemonnaie van de huidige organisatoren.
  • Overstapkosten: dit zijn de eenmalige kosten die organisatoren hebben wanneer ze fans willen laten overgaan naar een ander festival dat zij organiseren. Wanneer deze kosten heel hoog zijn, wordt het moeilijker om fans over te halen over te stappen naar een nieuw festival.
  • Toegang tot fans: wanneer de logische kanalen (lees: het internet) om fans te bereiken allemaal zijn verzadigd door de huidige organisatoren, dan zal het nieuwkomers veel geld en moeite kosten om hun producten via de gangbare verkoopkanalen te distribueren. Alleen de organisatoren die gebruik maken van intelligentie kunnen deze kosten in bedwang houden.
  • Het beleid van de overheid: gemeenten kunnen toetreding tot de markt beperken of de markt geheel afsluiten, door maatregelen zoals vergunningen.

—–

Video met dank aan Glenn Maessen, Kim Louwhoff, Jordy Claus en Bart Pluijmaekers

—–

Grote risico’s

De concurrentie tussen festivalorganisatoren in de huidige dance festivalmarkt is groot. Daarbij zijn er grote strategische risico’s en er staat veel op het spel. Op dit moment lijkt er echter weinig sprake van differentiatie: line ups en decor lijken tegenwoordig namelijk veel op elkaar. Ook het aanbod in eten en drinken doen niet veel voor elkaar onder.

Om fans naar nieuw festivals te trekken, heeft een organisator hoge overstapkosten. Organisatoren hebben last van de toename van de hoge vaste lasten, maar ze hebben ook last van het ontbreken gelijkwaardige concurrenten.

Strijd fel en agressief 

De marges staan de komende tijd zwaar onder druk. De strijd om marktaandeel zal fel en agressief worden, zo valt te verwachten. Het bovenstaande in acht nemende, en het vorige blog in gedachte, staat het vast: de dance festivalmarkt staat definitief onder druk.

Wat kunnen festivalorganisatoren doen om die markt te overleven? Allereerst moeten ze nu investeren in schaalvoordeel, marketing-efficiëntie en het terugbrengen van overstapkosten. Als ze dat niet doen, maken nieuwkomers geen schijn van kans en krijgen bestaande festivals het bijzonder lastig.

Daarnaast is het essentieel om directe toegang tot fans te (ver)krijgen en onderhouden. De manier om de felle concurrentiestrijd te overleven, is door te investeren in een database van fans. Die maakt het mogelijk om de communicatie met fans te automatiseren en de relatie te behouden en verbeteren. Verder is het optimaliseren van het businessmodel noodzakelijk om je als festival te harnassen tegen de felle strijd die los barst in de festivalmarkt.

* Met dank aan Aaron Mirck voor de redactie. Dit artikel is bewerkte versie die eerder verscheen op This Is Our House.

Check ook

Kijk ook

Ook interessant

EDM en de Digitale Wereld

armin van buuren armin only 2017

Achtergrond: Digitale fans vullen stadions

Geschatte leestijd - 4 minuten

Een aantal dagen geleden raakte ik verzeild in een discussie over een onderwerp wat me aan het hart gaat. De discussie ging over de vraag of digitale fans van artiesten er wel of niet voor kunnen zorgen dat een artiest of festival uitverkoopt. Graag deel ik in deze post het inzicht over het AARRR model dat ervoor zorgt dat je digitale fans in fysieke bezoekers van concerten of festival kan converteren. Hoe werkt het?

Digitale fans

De vraag die je wil beantwoorden, is de volgende: kan je ervoor zorgen dat digitale fans echt een kaartje kopen van een festival of concert van een bepaalde artiest? Het antwoord is niet alleen volmondig ja, maar ik durf nog verder te gaan: je kan aan de hand van het aantal digitale fans uit interne en externe databases van een artiest berekenen wat de opkomst van een evenement is.

Zolang je er maar zeker van bent dat de digitale fans geen bots of fake accounts zijn, valt te voorspellen hoeveel digitale fans (volgers) er nodig zijn om een evenement uit te verkopen. Minstens even belangrijk is dat de artiest zijn fanbase mobiliseert om het evenement te bezoeken. Het model dat zorgt voor het effect heet het AARRR model.

Digitaal vermogen

Het AARRR model

Het AARRR model stelt je in staat om volgers van een artiest of festival te converteren in fysieke bezoekers. Aan de hand van het AARRR model van Dave Mcclure krijg je grip op jouw digitale ecosysteem. De vijf lagen metrics worden opgebouwd uit de verschillende databronnen van de verschillende kanalen.

Deze metrics geven antwoord op onderstaande vragen:

  • Acquisition (Acquisitie) — Hoe vinden fans de digitale kanalen van een artiest of festival?
  • Activation (Activatie) — Hebben fans een positieve eerste ervaring en zijn ze bereid wat voor de artiest of het festival te doen?
  • Retention (Retentie) — Komen fans terug op de digitale kanalen of bij een verdienmodel?
  • Revenue (Inkomsten) — Vanuit welk deel van de fan journey wordt er geld verdiend?
  • Referral (Doorverwijzing) — Verwijzen fans andere fans binnen de kanalen door?

Met behulp van geavanceerde data-analyses van bijvoorbeeld Fanalists wordt het sturen van jouw organisatie op basis van het model mogelijk. Fanalists combineert meer dan honderd verschillende metrics en zorgt dat een organisatie grip krijgt op haar digitale ecosysteem.

Breed toepasbaar

De fanrelatie is de belangrijkste factor voor bedrijfswaarderingen. Het model stelt je in staat om toekomstige omzet te voorspellen. En kun je toepassen op alle industrieĂ«n; niet alleen op startups of festivals. Doordat we ons inmiddels in een relatie-economie bevinden zorgen nieuwe generatie technologieĂ«n ervoor dat dj’s en festivalorganisatoren nog beter contact kunnen maken met hun fan. Echter om te kunnen sturen zijn aanvullende modellen nodig.

Het model is een onderdeel van het Business Acceleration Framework. Met het AARRR-model begint feitelijk een organisatie digitaal volwassen te worden. Het model stuurt de organisatie, het Business Acceleration Framework en zorgt voor de borging van het digitaal vermogen van ondernemingen of festivals.

—–

Armin Only Case 2017

—–

In de praktijk

Om het AARRR model concreter te maken verwijs ik graag naar de viervoudige nummer 1 dj van de wereld Armin van Buuren, die de Amsterdam Arena twee keer uitverkocht door onder andere eerst zijn digitale fanbase in beweging te brengen. Het digitale en marketing team achter de producent van het evenement deed een grondige analyse, werkte intern en extern samen met communicatie en pr en liet het model werken. Met andere woorden: door zijn eigen (owned) en verdiende (earned) kanalen slim te gebruiken, wist hij 75.000 bezoekers te realiseren.

Retentie (zorgden dat fans terug kwamen die eerder ooit bij optredens waren geweest) werd als eerste ingezet, om daarna via acquisitie fans te activeren die nog nooit waren geweest. Het model werkt in je voordeel, als je deze goed weet in te zetten – en de organisatie kan bewegen om eerst de fanbase in beweging te brengen.

Voorspellende waarde

Het AARRR model heeft – indien deze met de juiste volgers gevuld wordt – tevens een voorspellende waarde. Hierdoor kan je, als organisator of boeker, berekenen wat de impact van het boeken van een bepaalde artiest op je festival of evenement heeft. Als je inzicht hebt in de cijfers en de kwaliteit van de volgers van een artiest, weet je dus precies wat de omzet gaat worden van een concert of festivals of weet je hoeveel tickets een artiest zal verkopen.

Met andere woorden: eindelijk wordt inzichtelijk wat een artiest betekent voor de kaartverkoop – en dus wat hij of zij waard zou moeten zijn. Doordat de festivalmarkt nu verzadigd is, is het tijd om op een rationele (en dus cijfermatige) manier artiesten te benaderen. Waarschuwing … Deze methode werkt echter alleen met echte volgers, niet met bots of spam-accounts. De output is, net zoals bij zoveel in het leven, afhankelijk van de input.

—–

—–

Lees ook


Check ook

EDM en de Digitale Wereld - Formats.001.png

Bekijk ook

dance industrie

Column: dance festivalmarkt onder druk (deel 1)

Geschatte leestijd - 3 minuten

Tweewekelijks schrijf ik een gastcolumn voor This Is Our House. Gebaseerd op actualiteit en data kijk ik met een ander oog naar de Nederlandse dance-industrie. Dit keer de Nederlandse dance festivalmarkt.

Zo’n zes jaar lang verzamelen we bij Rankingz – dat tegenwoordig onderdeel van Fanalists is – data over festivals. We proberen op basis van historische gegevens een voorspellend model te bouwen. Data uit verschillende bronnen die beschikbaar zijn op het internet worden met elkaar gecombineerd om inzicht te krijgen. Eerder stelde ik al dat het plafond van de dance festivalmarkt in zicht is. Maar staat de markt onder druk? De navolgende data schetst een beeld.

De Dance Festival Monitor van 2017 telt op dit moment 264 festivals. Dit zijn 215 unieke merken, die goed zijn voor 314 dagen feest echter elkaar. De verwachting voor heel 2017 is dat de teller ergens gaat eindigen rond 400 festivals. Maar laten we eens kijken naar het eerste halfjaar en dat vergelijken met het eerste halfjaar 2016.

Meer en kleinere festivals

Het eerste halfjaar laat 145 festivals van 120 unieke merken optekenen. In vergelijking met dezelfde periode vorig jaar waren dat 111 festivals van 98 unieke merken. Het aantal festivals dat plaatsvindt is met 30 procent gegroeid. Bijna 5 procent van de festivals ging het eerste halfjaar niet door en werd geannuleerd. In 2016 was dit nog 3,6 procent. Een stijging van 34 procent.

Tot slot is een verschuiving in de segmenten zichtbaar. Het lage segment tot zo’n 5 duizend mensen groeide aanzienlijk tot bijna 40 procent. Een toename van 15 procent. Er worden relatief meer kleinere festivals gegeven.

Dalende ticketprijzen

Hoe zit het met de ticketprijzen? Vorig jaar was de gemiddelde reguliere prijs zo’n 30 euro. De prijs voor een regulier ticket is gedaald naar zo’n 28 euro. De early bird tickets waren afgelopen jaar nog ongeveer 22 euro, nu is de prijs gedaald naar iets onder de 20 euro. Opvallend is dat er meer korting wordt gegeven. 29 procent dit jaar ten opzichte van 26 procent vorig jaar.

De voorverkoop periode is voor alle festivals van de monitor in 2017 tot nu toe gemiddeld 132 dagen. Echter in het eerste halfjaar is dat gemiddeld 107 dagen. Er zijn dit halfjaar minder gratis festivals geweest. Het aantal gratis festivals is afgenomen met zo’n 12 procent.

Ticketscript en Paylogic vergroten beiden hun aandeel van het aantal festivals waar zij de verkoopafhandeling voor doen. Dit eerste halfjaar zijn ze goed voor bijna 60 procent ten opzichte van vorig jaar 48 procent. Opvallend is het aantal kleine – relatief bij het grote publiek onbekende – ticket providers dat zichtbaar wordt.

Dance Festival Monitor 2017

Wet van vraag en aanbod

De wet van vraag en aanbod stelt het volgende. Als het aanbod groter is dan de vraag, dan blijven de producenten met een overaanbod zitten. Dit zullen de producenten kunnen verkopen, indien zij bereid zijn hiervoor een lagere prijs te vragen. Er is in dat geval sprake van een neerwaartse druk op de prijs.

De druk op de dance festivalmarkt is goed zichtbaar. Meer festivals, een dalende kaartprijs en toename van het aantal festivals dat niet doorgaat in het eerste halfjaar zijn de eerste tekenen dat de dance festivalmarkt onder druk staat. Hoe zit het met het aantal afnemers, fans dus? Hoe zit het met de omzet uit kaartverkoop? 

In het tweede deel ga ik in op het volume van de markt. Wordt vervolgd.

Voetnoot

De Dance Monitor is een initiatief van DDMCA, Jibe Company en Fanalists. De monitor is tot stand gekomen op basis van data uit verschillende bronnen. Uiteraard kan het zijn dat een festival ontbreekt in de monitor. Gezien het een steekproef betreft geeft de monitor een goed beeld van de markt. De definitie van een festival is een indoor en/of outdoor evenement. Dank aan Rosa van de Hoven van Fanalists voor de verwerking van de data. Wil je weten of jouw festival in de monitor voor komt? Neem dan contact op met Rosa van den Hoven.

Kijk ook

Check ook

EDM en de Digitale Wereld

Spinnin' Records

Achtergrond: Netwerken Spinnin’ Records opnieuw bekeken

Geschatte leestijd - 4 minuten

Met dj’s als Hardwell en labels als Spinnin’ Records vervult Nederland een voortrekkersrol als het gaat om digitalisering van de dance-industrie. Zo blijkt deze week onder andere ook uit het stuk dat in de Elsevier over het label verscheen. Dat de digitalisering van deze industrie een belangrijke rol speelt is inmiddels evident geworden.

Spinnin’ Records te koop

Spinnin’ Records staat momenteel in de etalage. Maar wat is nu de waarde van hun brede digitale netwerk? Nog belangrijker, wat wordt de prijs? Eerder dit jaar is de netwerkwaarde van het label geschat op 55 miljoen euro op basis van een digitaal netwerk van slechts Ă©Ă©n vennootschap.  

Vanuit de holding worden meerdere bedrijven aangestuurd die allemaal een eigen digitaal netwerk hebben ingericht. Deze waren aanvankelijk niet meegenomen in onze berekening. We zijn dus opnieuw gaan kijken naar de waarde van het totale digitale netwerk van Spinnin’. Welke waarde heeft het totale ecosysteem van Spinnin’ Records en zijn netwerken en gelieerde ondernemingen? Wat zou een uiteindelijke verkoopprijs kunnen zijn?

Verhoogde waarde

Bij het toepassen van gangbare waarderingsmethoden (zoals intrinsieke waarde en de multiple methode) zou de waarde van ID&T destijds rond de 20 miljoen euro uitkomen. De koper moet echter ook de potentie van het digitale vermogen hebben gezien en betaalde een koopsom van 100 miljoen euro. In de financiële termen heet het verschil tussen de intrinsieke waarde en de uiteindelijke verkoopprijs goodwill. Digitalisering leidt tot verhoogde waarde.

Samen met Pim van Berkel, financieel expert en tevens lecturer bij Nyenrode, kijk ik al enkele jaren op een nieuwe manier naar bedrijfswaardering. Welke waarde zit opgesloten in digitale netwerken, welke kunnen leiden tot een potentiĂ«le toekomstige kasstroom? De waarderingen zijn gebaseerd op basis van een uitgebreide data-analyse van het digitale ecosysteem van Spinnin’ Records.

 

Deze diashow vereist JavaScript.

Download hier de Spinnin Records Waardering 2017

Totstandkoming waardering

Bij een traditionele wijze van waardering wordt allereerst de Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization (afgekort EBITDA) berekend om een indicatie te krijgen van de operationele cash flow. Deze wordt vermenigvuldigd met een factor (multiple methode). Gangbaar is een factor van 4 of 5, afhankelijk van het risico in de markt. Maar een factor 6, 7 of 8 is goed denkbaar in het geval van Spinnin’. Bij een EBITDA van ongeveer 8 miljoen euro (bron: jaarrekening 2015), zal de traditionele waardebepaling al snel rond de 50 miljoen euro of meer liggen.

Echter, door het verder inzetten van nieuwe digitale verdienmodellen en het sturen via een Business Acceleration Framework kan de toekomstige operationele kasstroom vele malen hoger komen te liggen dan de behaalde EBITDA uit het verleden. Traditionele waarderingsmethoden houden nog geen rekening met de door een organisatie verrijkte data en gebruikersprofielen. Het feit dat Spinnin’ inzicht kan hebben in gegevens van miljoenen profielen zegt meer over hun potentiĂ«le kasstromen dan bijvoorbeeld haar huidige financiĂ«le positie, respectievelijk resultaten zoals weergegeven op de balans en hun resultatenrekening.

Het is onze stelling dat bij de waardebepaling van organisaties meer en meer een grotere rol is weggelegd voor het ontsluiten en verzilveren van het zogenaamde digitale vermogen dat in het digitale netwerk zit opgesloten.

Profielwaarde

Nu we weten dat er meerdere vennootschappen binnen Spinnin’ bevinden, welke een digitaal netwerk hebben opgezet, lijkt op basis van een nieuwe berekening een waarde van rond de 145 miljoen euro meer realistisch. Uiteraard onder de voorwaarde dat een aantal technische zaken (lees: data management – contextueel, technisch en juridisch) goed geregeld zijn die onder andere uit de data due diligence moeten blijken.

Een grote hoeveelheid relevante profielen heeft op zichzelf weinig waarde, maar het het biedt enorm veel potentie voor additionele verdienmodellen in de nabije toekomst. Het gaat