Wanneer en hoe ga je van start? — vanAnaloognaarDigitaal.nu, hoofdstuk 22

Hoofdstuk 22 van vanAnaloognaarDigitaal.nu — Ger Hofstee & Denis Doeland (2013). Het laatste inhoudelijke hoofdstuk: hoe ga je in de praktijk van start?

Eenentwintig hoofdstukken lang hebben we de digitale verandering uiteengelegd: het internet als ecosysteem, het einde van silo’s, content en data als bouwstenen, social als nieuwe bedrijfsvoering, en de fan of klant als kompas. In dit slothoofdstuk maken we de overstap van begrijpen naar doen. Wanneer begin je? Nu. En hoe? Door je landschap te ordenen, je data te koppelen, een vloeibare internetafdeling in te richten, technologie te gebruiken als katalysator — en door, in de geest van Jim Collins, gedisciplineerd te bouwen aan een vliegwiel dat na verloop van tijd vanzelf draait. Hoe deze beweging een decennium later doorwerkt in de praktijk, lieten we zien in de definitie van digitale transformatie (2017).

Wanneer beginnen? Nu

Met de komst en de doorbraak van het internet nam de hoeveelheid informatie in onze wereld explosief toe. De fase die daarop volgde was dat mensen zelf en zonder tussenkomst van anderen konden publiceren op internet. Een fundamenteel gevolg daarvan was dat andere mensen daar weer iets van vonden, dus daarop ageerden of reageerden. Wat fans of klanten vinden is steeds belangrijker geworden binnen de besluitvorming. Het sociale aspect is dus altijd aanwezig geweest, maar bedrijven, organisaties en merken moeten hun bedrijfsvoering 180 graden omgooien om te kunnen overleven in het nieuwe technologische tijdperk waarin we leven.

Het staat vast: social verandert de bedrijfsvoering en het internetecosysteem is jouw speelveld. Wanneer moet je beginnen? Nu. Dus rijst de vraag: hoe ga je van start?

Bedrijven, organisaties en merken staan aan de vooravond van de uitdaging om de nieuwe social-aanpak te integreren in hun dagelijkse bedrijfsvoering en eigen micro-ecosysteem, en om mee te gaan doen in het spel van het macro-ecosysteem. Het is de enige volgende stap om waarde toe te voegen voor alle betrokkenen. Het eigen domein en de sociale kanalen zijn vandaag de dag een middel om de doelen en doelstellingen op het internet te realiseren. Kenmerkend van de sociale kanalen is de interactie tussen mensen zelf. De interactie tussen fans en klanten met medewerkers beïnvloedt de tevredenheid van de fan of klant; die heeft een positief of negatief effect op de beleving, en beïnvloedt uiteindelijk de conversaties, interacties en transacties op een positieve of negatieve manier.

Een bedrijf, organisatie of merk dat begint met een social-aanpak is een social business: een op de fan of klant gericht bedrijf dat waarde voor, door en met betrokkenen creëert binnen het eigen micro-ecosysteem en het macro-ecosysteem van het internet.

Deze houding eist een fundamentele verandering van je mindset. Begin daar vandaag mee. Stel de fan of klant echt centraal en leer hem kennen. Een eerste introductie tot deze gedachte stamt al uit 2011: Infograph: Social Business.

Orden je landschap

Het stond al vast dat internet een ecosysteem is en dat we geneigd zijn om in silo’s of aparte kanalen of werelden te denken. Wat moeten we nu doen? De silo’s dienen letterlijk afgebroken te worden om aansluiting bij het externe ecosysteem op te bouwen. De eerste stap is om te bepalen welke domeinen, netwerken en apparaten je wilt bedienen binnen het eigen ecosysteem. Bepaal vervolgens met welke ecosystemen je verbinding wilt maken. Het Conversation Prism van Brian Solis en Jess3 geeft een prima weergave van het macro-ecosysteem met relevante sociale kanalen; de taartpunten van Fred Cavazza geven inzicht in jouw micro-ecosysteem binnen dat macro-ecosysteem. Teken deze voor jouw bedrijf, organisatie of merk uit; zie ook het hoofdstuk ‘Het internet is jouw toekomst’ en de relevante hoofdstukken die volgen.

Vier jaar na publicatie van dit hoofdstuk bleek deze conclusie nog steeds even geldig. We schreven er in 2017 expliciet over in Silo’s belemmeren de digitale transformatie. De diagnose is in een decennium niet veranderd; het silodenken wel.

De vloeibare internetafdeling

De internetafdeling is dus geen afdeling. Internet raakt alle facetten van het bedrijf. Het raakt de vier kernfuncties, die ieder op een specifieke manier bijdragen aan de relatie tussen het bedrijf, de organisatie of het merk en de fan of klant:

• Merk: het inzetten van verhalen, beelden en middelen voor het uitstralen en overbrengen van de merkwaarden — doelen onder andere naamsbekendheid, identiteit, reputatie en merkbeleving.
• Product (of dienst): het ontwerpen van het totale product- en dienstenaanbod voor de kerndoelgroep — doelen onder andere doorontwikkeling van het aanbod en aansluiting bij behoeften van fans of klanten.
• Verkoop: het verkopen van producten en diensten aan nieuwe en bestaande klanten — doelen onder andere omzet, marktaandeel en retentie.
• Service: het inzetten van middelen en mensen om fans en klanten te helpen met allerlei vraagstukken — doelen onder andere retentie (tevredenheid, loyaliteit), merkbeleving en cross-/upsell.

Social media als ondersteuning kan gerealiseerd worden door één afdeling, is vaak reactief, kost relatief weinig moeite en is te omschrijven als business as usual. Er komt een kanaal bij naast de andere kanalen die al worden ingezet. Zet je social media in als volwaardig onderdeel van de kernfuncties, dan vereist het een nauwere samenwerking tussen meerdere afdelingen of betrokkenen, is er sprake van een grotere impact op de organisatiestructuur en eist het meer middelen of nieuwe werkwijzen. De unieke kenmerken van social media maken het mogelijk om de invulling van de kernfuncties te innoveren door bijvoorbeeld een vloeibare afdeling — oftewel stuurgroep — in te voeren.

De internetafdeling is een afdeling die als het ware bestaat uit vertegenwoordigers van verschillende afdelingen, die in de vier kernfuncties voorzien. Heb je nog geen vloeibare internetafdeling? Zet die dan zo snel mogelijk op. Dat blijkt jaren later nog steeds de kern: digitale transformatie is mensenwerk, niet techniek. Wij betoogden dat expliciet in Digitale transformatie is mensenwerk (2015).

Koppel je data

Begin met het verbinden van alle databronnen van deze domeinen en netwerken. Door middel van onder andere de single sign-on-knop kun je data uit alle netwerken halen. De knop dien je te integreren in het eigen domein, alle applicaties die je bouwt en in landingspagina’s of applicaties die je integreert in de diverse sociale kanalen. Een platform dat deze functionaliteit goed ondersteunt is bijvoorbeeld Social Brand Builder.

Social business staat wat ons betreft voor: dienstverlening, producten of entertainment aanbieden met als uitgangspunt het voldoen aan de behoeften en verwachting van de fan of klant. Het vaststellen van de wensen en de interactie verloopt via diverse kanalen, die onderling op elkaar zijn afgestemd. Het is niets anders dan de oude vertrouwde manier van contact met de fan of klant, waarbij nieuwe sociale kanalen van het internet zijn toegevoegd binnen het eigen micro- en macro-ecosysteem. De basisbehoeften van Maslow, zoals beschreven in het hoofdstuk ‘Social verandert de bedrijfsvoering’, dienen als uitgangspunt bij de implementatie en zijn daarmee de sleutel.

40 procent van de bedrijven geeft aan leads te halen uit sociale marketing en eenzelfde percentage ziet analyse van sociale kanalen als topprioriteit om in te investeren. Die 40 procent is op zich een hoog percentage, maar wat zegt het over de 60 procent overblijvers? Zij richten zich meer op bekendheid en klantenservice via sociale media en veel minder op leadgeneratie. Deze 60 procent is wel intensief bezig met likes en retweets, maar nog niet met de sociale kanalen als onderdeel van de commercie. Ze zijn nog niet in de fase van social selling.

Dit fenomeen social selling lijkt in 2013 naar het zogenaamde tipping point (de term uit het boek van Malcolm Gladwell) toe te gaan. In de dagelijkse praktijk blijkt dat er een schifting aankomt tussen de weters en de niet-weters. De bedrijven, organisaties en merken die niet geleerd hebben hoe een sociale conversatie te gebruiken om omzet te vergroten, komen op een flinke achterstand ten opzichte van concurrenten die dit wel doen. Na 2013/2014 zal het zeer lastig zijn die achterstand nog in te halen. De technologie binnen sociale netwerken is inmiddels zo ver dat het pad naar commerciële transacties, op basis van data, straks een fundamenteel onderdeel wordt van het verdienmodel. Big Data is daarbij het toverwoord; daarover lieten we in Trend: De waarde van Big Data (2013) en in het hoofdstuk ‘Big Data is geen toekomstmuziek’ al onze visie zien.

Maak connectie

Om vrienden of volgers te krijgen is het belangrijk dat je als bedrijf, organisatie of merk eerst voldoende vertrouwen opbouwt om mensen aan te spreken, uit te nodigen, te bellen, te antwoorden. Vrienden of volgers krijgen begint ook met kansen zien en initiatief durven nemen — of kansen zien en initiatief van anderen herkennen.

Door de verandering van de analoge naar de digitale wereld is het hele idee van zes handdrukken snel veranderd door gebruik van e-mail en sociale media. President van de Verenigde Staten Barack Obama is niet vier of zes handdrukken weg, maar slechts één digitale stap. Op de website van het Witte Huis wordt iedereen uitgenodigd om met het Witte Huis en in het bijzonder met Obama zelf te corresponderen. Dat kunnen vragen zijn of opmerkingen, per e-mail, online of per telefoon. Misschien beantwoordt Obama je mail niet zelf, maar onder zijn leiding komen er wel reacties (zie ook het hoofdstuk ‘Zelfs Obama is bereikbaar in één stap’).

Het mooie is: wat geldt voor Obama, geldt ook voor jouw fans en klanten. Zij weten jouw bedrijf, organisatie of merk in één stap te bereiken, vooral via social media. Daarbij delen ze met of zonder jou de ervaringen over jouw bedrijf: zijn ze tevreden of ontevreden? Als dat de keuze is, dan graag tevreden. Een bedrijf, organisatie of merk dat grote groepen fans of klanten bedient, heeft geen andere keuze dan deze sociale kanalen te gebruiken om naar hen te reageren. Sommige fans of klanten zouden zonder social media geen contact leggen met het bedrijf. Eerst deed men dit via de post, toen kwamen de callcenters, en nu gebruiken fans of klanten de diverse nieuwe online platforms. De fan of klant is daarmee letterlijk één stap van een bedrijf vandaan. Richt je organisatie daarop in.

Word likeable dankzij storytelling

Gebruik als inspiratie het dynamische en digitale magazine Coca-Cola Journey van het frisdrankmerk dat zich richt op universeel belangrijke onderwerpen, sociale thema’s en bedrijfsnieuws. Het beschikt over originele content. De site is ontworpen om een dialoog op te starten en op een creatieve manier de geschiedenis van Coca-Cola te vertellen. In plaats van enkel zakelijke informatie biedt de nieuwe site verhalen, opinies en interviews.

Een eerste blik op de vernieuwde site van The Coca-Cola Company doet eerder denken aan een blog dan aan een site van een miljardenbedrijf — en dat is ook precies de bedoeling. Coca-Cola wil hiermee online haar menselijke kant tonen. Benaderbaar, ook wel likeable. Achter het bedrijf en de site zitten immers mensen, en je kunt met hen communiceren (lees ook het hoofdstuk ‘Coca-Cola en social media buzz’). Maak je site benaderbaar en stimuleer tweewegverkeer. Zend dus niet alleen boodschappen, maar geef mensen de gelegenheid om conversaties en interacties aan te gaan en om content te delen.

Van kostenpost naar profit center

Internet, technologie en social media worden vaak gezien als kostenpost. Om in te zetten op de digitale wereld van de fan of klant — en zo jouw bedrijf in het ecosysteem van de fan of klant te brengen — moet je, als je meerdere afdelingen of bedrijven hebt, een aparte afdeling of business unit binnen de groep opzetten. Deze afdeling moet organisatorisch wendbaar, klein en gericht zijn op het creëren van nieuwe kansen voor inkomstenbronnen. Eigenlijk dient deze afdeling gerund te worden als een start-up.

Met deze afdeling zul je werknemers moeten leren hoe digitaal om te gaan met de ervaringen van fans en klanten. Hoe weet je verbinding te maken met iemand die leeft in de app-economie? Hoe verbind je iemand die leeft binnen internet en social media? Zijn ze gelijk of verschillend? Wat gaan we als bedrijf doen om dit soort relaties te cultiveren? De data die ontstaan uit de cultivatie van het eigen internetecosysteem, moeten worden gezien als een verdienmodel. Deze afdeling moet als een aparte onderneming gerund worden en moet een aparte Profit & Loss-calculatie hebben om zo zijn eigen broek op te houden — om van kostenpost een profit center te worden.

Bedrijfswaarde in de digitale wereld

Bedrijven die hun online en social media landschap tijdig inrichten en hun eigen ecosysteem gaan beheersen binnen het gehele internetecosysteem, zullen in de nabije toekomst meer waarde gaan opleveren bij financiering door derden, aandelenuitgifte of een beursgang. Niet alleen omdat de traceerbaarheid en Return on Investment van hun marketingactiviteiten hoger zal liggen dan van bedrijven die nog aan offline marketing doen, maar omdat deze bedrijven, al dan niet bewust, toegang krijgen tot data van segmenten waarin ze opereren.

Sociaal kapitaal is een nieuwe waarde die inmiddels is ontstaan. Het geheel van feitelijke en potentiële middelen die voortvloeien uit de offline en online aanwezigheid in sociale netwerken en in communities, zorgt voor waarde. Er ontstaan allerlei nieuwe indices naast bestaande indices, die aanvullende inzichten geven. Invloed-scores worden steeds belangrijker, naarmate ze de drempel van nauwkeurigheid bereiken. Ze geven de potentie van een bedrijf, organisatie of merk aan en vormen daarmee een nieuwe digitaal-financiële waardecomponent.

Het moge duidelijk zijn dat bij online marketing via het internetecosysteem kasstromen beter meetbaar zullen worden dan bij offline marketing. Bovendien kan het bereik nog eens extra toenemen doordat fans en klanten met elkaar hun sociale leven willen delen. Niet alleen de eerste gebruikers en fans worden bereikt, maar ook hun vrienden en hun netwerken. Het marktpotentieel wordt hiermee aanzienlijk vergroot. Daarnaast wordt online marketing met de huidige analyse-softwaretechnieken veel transparanter en meetbaarder dan voorheen.

We zitten midden in een Digitale Revolutie, ook wel de Technologische Revolutie. Hoewel een discounted cash flow altijd aan de basis zal blijven staan van een bedrijfswaardering, is het duidelijk dat de huidige methoden en technieken van integrale bedrijfswaarderingen onder de loep genomen dienen te worden.

Historische cijfers en resultaten uit het verleden geven steeds minder garantie voor de toekomst. Het bedrijf, de organisatie of het merk dat zijn internetecosysteem op orde heeft, de relatie met zijn fans en klanten koestert en de data op een goede manier borgt, zit op goud, als het aan ons ligt. Begin dus zo spoedig mogelijk met het verzamelen van data.

Deze stelling uit 2013 vormde het zaad voor alles wat daarna kwam. We werkten haar uit in Bedrijfswaardering in de digitale wereld (2017) en bundelden de literatuur erover in 7 must-reads over nieuwe bedrijfswaardering (2019). En toen de tech-beurzen in 2021 oververhit raakten, kwam de noodzaak van een nieuwe waarderingsmethodiek in volle hevigheid terug: Beurzen oververhit? Tijd voor bedrijfswaardering 2.0. Dezelfde rode draad — in 2013 al beschreven — bracht ons uiteindelijk bij het concept digitaal vermogen: het idee dat data, ecosysteem en relaties als balansvermogen waardeerbaar zijn.

Van goed naar groots — de lessen van Jim Collins

Jim Collins schreef in zijn boek Good to Great: why some companies make the leap and others don’t waarom succes geen toeval is, maar een bewuste keuze van de leidinggevende. Collins en zijn team onderzochten wat bedrijven onderscheidt als zij een significante voorsprong krijgen op hun branchegenoten. Een team van Amerikaanse wetenschappers onder leiding van Collins deed jarenlang diepgravend kwantitatief en kwalitatief onderzoek in verschillende branches. Het resultaat is een model om goede organisaties te veranderen in grootse bedrijven.

Het onderzoek van Collins begon met 1.435 goede bedrijven en het onderzoeken van hun prestaties gedurende 40 jaar. Collins ging op zoek naar de weinige bedrijven die echt groot zijn geworden. Collins stelt dat je alles wat je ooit hebt geleerd over wat er nodig is om goede resultaten te creëren, moet vergeten. Hij wil dat je beseft dat bijna alle voorschriften voor het creëren van grootschalige veranderingen niets anders dan mythes zijn:

• De mythe van de urgentie: verandering begint pas als er een crisis komt die ongemotiveerde medewerkers overtuigt.
• De mythe van de aandelenopties: aandelenopties, hoge salarissen en bonussen zijn de prikkels die de wielen van de verandering smeren.
• De mythe van de angst-gedreven verandering: de angst om achterop te komen, om anderen te zien winnen, om grote mislukkingen — dat zullen de drijfveren zijn.
• De mythe van de acquisities: je kunt je weg kopen naar groei en grootsheid.
• De mythe van de technologie-gedreven verandering: de doorbraak die je zoekt kan worden bereikt door technologie waarmee je de concurrentie verslaat.
• De mythe van de revolutie: grote veranderingen moeten hartverscheurende, extreme, pijnlijke en ontwrichtende gebeurtenissen zijn.

Wij herkennen alle mythes van Collins bij de digitale verandering, evenals bij de verandering van een bedrijf, organisatie of merk aangaande de deelname in het micro- en macro-internetecosysteem. Maar je dient deze mythes overboord te gooien. Het internetecosysteem is een systeem met zijn eigen spelregels die onderweg steeds veranderen, zoals we hebben proberen over te brengen. In tegenstelling tot de laatste twee beschreven mythes is het internet natuurlijk wél een technologische verandering met een revolutionair karakter. Onze interpretatie is daarom: volg kort op de verandering van de inzet van technologie als middel, en voer ontwrichtende processen samen met de fans en klanten en de organisatie in kleinere iteraties door.

Wat wel werkt: standvastige discipline

Bedrijven die de sprong van goed naar groots hebben genomen, hadden zelfs geen naam voor hun transformatieproces. Ze hebben het niet over een crisis. Ze hoeven hun medewerkers niet financieel te motiveren; hun mensen zijn gemotiveerd. Er is geen bewijs van een verband tussen geld en verandering. Angst is geen drijfveer voor veranderen, maar vermindert de bedrijfsvoering. Overnames kunnen niet zorgen voor een stimulans voor grootheid: twee middelmatige bedrijven worden samen nooit een groots bedrijf. Technologie is zeker belangrijk, maar komt vaak pas in het spel nadat de verandering mentaal al is begonnen.

In elk van de transformaties die Collins onderzocht, vond hij hetzelfde: er was geen wonder, maar een down-to-earth, pragmatische en bij uitstek betrokken procesaanpak. Het kader en zijn leiders verzorgden bij elk bedrijf het juiste spoor voor de lange termijn. In elk geval was het de triomf van het vliegwieleffect: standvastige discipline won het van de snelle korte-termijn-oplossing. Het formeren van een stuurgroep uit de diverse disciplines is volgens ons de manier die het beste aansluit bij de uitkomst van het onderzoek van Collins.

• Succesvolle organisaties zijn niet gericht op het managen van verandering, maar op de uitkomst van de verandering.
• Ze zetten geen groots communicatieoffensief in om veranderprojecten te benoemen.
• Overnames en fusies zijn geen onderscheidende factor voor succes.
• De aard van de branche is geen onderscheidende factor voor succes.
• De beloningsstructuur van het topmanagement is geen onderscheidende factor voor succes.
• Het hebben van een duidelijke strategie is geen onderscheidende factor voor succes.
• Succesvolle organisaties zien technologie als middel om verandering te versnellen, maar niet als oorzaak.

Topleiders: bescheidenheid én professionele gedrevenheid

De grootse bedrijven die Collins selecteerde, zijn organisaties die op een bepaald moment — het zogenaamde transition point — sterk boven de markt presteerden en deze bovenmatige prestatie ten minste 15 jaar wisten vast te houden (gemiddeld zevenmaal de waarde voor de aandeelhouders). Collins selecteerde in totaal elf grootse bedrijven (zoals Gillette, Kimberly-Clark, Wells Fargo) en vergeleek deze per branche met een referentiegroep.

• Bij vrijwel alle succesvolle organisaties komen de CEO’s vanuit de organisatie zelf.
• Succesvolle organisaties richten zich niet alleen op wat er wel moet gebeuren, maar ook op wat er vooral niet moet gebeuren.

Managers met een groot ego kunnen fantastische en inspirerende leiders zijn, maar zullen niet in staat zijn de organisatie naar een blijvend succesvol niveau te tillen. Na hun vertrek stort hun koninkrijk vaak ineen. De ambities van topleiders zijn niet gericht op persoonlijk gewin, maar dekken het lange-termijn-succes van de gehele organisatie, ook na hun bestuursperiode. De combinatie van persoonlijke bescheidenheid en professionele gedrevenheid biedt een gebalanceerde combinatie van ondernemerskwaliteiten. Topleiderschap is niet gebaseerd op charismatisch leiderschap, maar op inspirerende principes die consequent worden gehanteerd. Topleiders hebben de oprechte neiging om mislukkingen bij zichzelf te zoeken en succes te wijten aan externe factoren. Topleiders zijn schaars, maar niet onvindbaar.

Grootse bedrijven onderscheiden zich door prioriteit te leggen bij het vinden van de juiste mensen die het internetecosysteem begrijpen. Accepteer geen middelmaat. Zoek naar kanjers en accepteer geen nieuwe medewerkers die niet aan de competentie-eisen van jouw bedrijf, organisatie of merk voldoen. Bovendien: zolang de juiste mensen nog niet aan boord zijn (of de verkeerde mensen nog niet van boord), is het niet verstandig te starten met nieuwe belangrijke projecten. Dat sluit precies aan op de stelling die wij in 2015 formuleerden: digitale transformatie is mensenwerk.

Dromen onderbouwen met feiten — en het ALICI-principe

Dromen moeten niet worden onderbouwd door vermoedens, maar door feiten. Dat betekent niet dat het hebben van dromen fout of onjuist is. Integendeel; maar de organisatie moet voldoende ruimte bieden om deze dromen te bediscussiëren en te doorgronden. Het pad naar een succesvolle visie en aanpak moet de toets van de realiteit doorstaan. Kijk dus naar marktinformatie en de ontwikkeling van het internet, zoals genoemd in het hoofdstuk ‘De analyse-instrumenten van het web’. Vergeet daarbij niet het door ons eerder beschreven ALICI-principe.

Data zijn een onuitputtelijke bron en enorme kans om te boren naar kritische inzichten. In feite is het nu de tijd om de krachtige mogelijkheden van deze essentiële, waardevolle bron aan te boren, te ontginnen en te verfijnen — om maar een directe vergelijking te maken met een even belangrijke bron binnen de moderne economie: ruwe olie. Op deze manier voorkomt het bedrijf, de organisatie of het merk blinde vlekken in zijn strategische aanpak.

• Leid het bedrijf door middel van het stellen van vragen, niet door antwoorden te geven — ook aan fans, klanten en de beschikbare data.
• Gebruik debat en discussie als manier om tot een juist antwoord te komen, niet om draagvlak te creëren.
• Ontleed problemen en gemaakte fouten samen met medewerkers, fans en klanten — niet om schuldigen te zoeken, maar om ervan te leren.
• Organiseer rode vlaggen: indicatoren die ervoor zorgen dat fouten tijdig worden opgemerkt. Gebruik data, ook voor sturing.

Vertrouw op God, maar zet je fiets op slot.

De essentie en het Hansje Brinker-effect

Het succes van grootse bedrijven wordt ook verklaard door het hartstochtelijk streven naar de essentie van de organisatie. Dit bestaat uit twee aspecten: focus aanbrengen in de activiteiten, en het vereenvoudigen van het commerciële concept en de organisatie. Houd het simpel. Organisaties die in staat zijn hun essentie te bepalen, creëren een sterk mentaal referentiekader dat medewerkers in staat stelt snel de juiste keuzes te maken.

De essentie van de grootse organisatie ligt op het snijvlak van drie aspecten:

• De activiteiten waarin de organisatie excelleert. Grootse bedrijven stemmen hun kernactiviteiten binnen het internetecosysteem volledig af op datgene waarin ze excelleren; alle overige activiteiten zijn afgestoten.
• De kern van het verdienmodel, gevonden door de gemeenschappelijke noemer waarmee het zakelijke succes wordt uitgedrukt: resultaat per klant, per bezoek, per gebied, per medewerker, per verhaal.
• De gedeelde passie van de organisatie. Ga op zoek naar de gedeelde passie van medewerkers en vertaal die naar de waarden waar het bedrijf voor staat.

Het Collins-begrip discipline overstijgt het niveau van enkel afspraken nakomen. Gedisciplineerde organisaties leven op basis van zelfcorrectie en het vasthouden aan de essentie. Naarmate bedrijven gedisciplineerder werken, neemt de behoefte aan bureaucratische en hiërarchische structuren af. Er wordt minder vergaderd; de zelfredzaamheid van medewerkers neemt toe. Omdat medewerkers gewend zijn zelf verantwoordelijkheid te nemen, ontstaat er een sterk ondernemende cultuur. Het door ons eerder gestelde Relevantie-Consistentie-Discipline-principe is hiervan een mooi afgeleid voorbeeld; de sleutel tot succes ligt op de langere termijn.

Het internet doe je er niet even bij. Het vereist ijzeren discipline, anders krijg je het Hansje Brinker-effect: ene vinger in de dijk, en dan de andere, en dan de derde — tot je geen vingers meer hebt.

Technologie als katalysator, vliegwiel als motor

Verkeerde toepassing van technologie kan de hele organisatie versneld onderuit halen. Technologie creëert geen succes, maar de juiste toepassing ervan wel. Gebruik nieuwe technologie pas zodra duidelijk is hoe de toepassing ervan waarde toevoegt aan de essentie van jouw bedrijf, organisatie of merk. Organisaties moeten tegenwoordig succesvol pionieren, maar alleen wanneer dit positief bijdraagt aan hun bestaansrecht. Collins benadrukt het katalyserende effect van technologie: wanneer succesvol toegepast, stelt het bedrijven in staat enorme groei door te maken.

De verandering van goede bedrijven naar grootse bedrijven gaat niet over één nacht ijs. Het aanwezig zijn binnen het internetecosysteem is een proces op zichzelf, waarbinnen stap voor stap moet worden gewerkt aan de verbetering. Van buitenaf bezien ziet de verandering er spectaculairder uit. Wanneer het vliegwiel aanslaat, manifesteert het succes zich ineens versneld. De plotseling zichtbare opkomst van een groots bedrijf wordt daarom vaak gezien als een big bang. Dat is het signaal dat je als bedrijf, organisatie of merk je plek hebt veroverd in het internetecosysteem — en is de digitale verandering van analoog naar digitaal die op gang is gekomen, een feit.

---

Tot slot: 2013 als blauwdruk voor 2026

Dit slothoofdstuk is in 2013 geschreven als handelingsperspectief: niet als theorie, maar als checklist. Wat opvalt bij herlezing dertien jaar later, is dat de instructies haarscherp blijven staan. Orden je landschap. Breek de silo’s af. Maak je internetafdeling vloeibaar. Koppel je data. Maak van kostenpost een profit center. Werk aan de bedrijfswaarde. Volg het vliegwieleffect. Het zijn precies de stappen die later het fundament zouden worden onder het Business Acceleration Framework en het concept digitaal vermogen.

De boodschap is daarom — toen, nu en de komende jaren — precies dezelfde:

Wanneer ga je beginnen? Nu.

In de volgende twee onderdelen volgen de auteurs en hun verantwoording en de bijlagen waarin we onze inspiratiebronnen verantwoorden.

---

Navigatie

← Vorig hoofdstuk: Financiering van digitale innovaties  |  Inhoudsopgave  |  Volgend onderdeel: De auteurs en hun verantwoording →