club

Column: Het internet is de lijst der lijsten voor dancefestivals

Geschatte leestijd - 4 minuten

Umberto Eco, de Italiaanse wetenschapper, schrijver, filosoof en vader der lijstjes, ziet de maatschappij en ons dagelijks leven als een verzameling van lijstjes. Volgens hem schuilt alles achter een lijst – en steekt er weer een lijst boven die lijsten uit. “Het internet is de lijst der lijsten. Het is de lijst die alle andere lijsten overbodig maakt – de moederlijst”, stelt Eco. “Het is een oneindige collectie van data en het heeft maar één ding gemeen met andere lijsten: complete chaos.”

Lijstjes

Het lijkt wel alsof ik de dezelfde fascinatie heb als Umberto Eco. Sinds 2011 maak ik lijstjes van diverse dj’s, festivals en andere interessante onderwerpen op het internet. Het draait steeds om het ontdekken van context in de chaos. Eerlijkheidshalve moet ik bekennen dat het maken van lijstjes ooit eens het beste advies is geweest dat ik begin jaren ‘90 van Cor Stutterheim (de vader van ID&T oprichter Duncan Stutterheim, red.) heb gehad.

Samen met het team van Fanalists (ontstaan uit Rankingz, red.) houden we sinds enige jaren de festivalmarkt in de gaten en tekenen onze bevindingen op in een lijstje dat ‘de Dance Festival Monitor’ heet. Deze monitor bestaat uit tientallen deel-lijstjes. Je kunt immers op veel manieren kijken naar festivals. Dit keer kijken we naar het aantal RSVP’s: dat zijn de mensen die vooraf aangeven dat ze naar een specifiek dancefestival gaan.

—–

RSVP Top-20 Facebook Dance Festivals 2017

—–

Reputatie

Heel langzaam begint duidelijk te worden dat deze gegevens iets kunnen zeggen over de festivalmarkt. Ze laten een bepaalde beweging zien: waar gaan (of willen) danceliefhebbers graag heen? Daarbij zegt het aantal RSVP’s ons iets over de digitale reputatie van de festivals.

Is een digitale reputatie relevant? Dat hangt ervan of je als je als festival elke dag keihard werkt om (via een legitieme manier) consequent betere inhoud te maken? Streef je ernaar om een betere relatie aan te gaan en op te bouwen met fans en relevante beïnvloeders (influencers)? Als dat het geval is, dan wil je weten hoe je op digitaal vlak presteert. Je kijkt immers toch ook elke dag hoe jouw website, app of social media kanaal presteert. De RSVP lijst geeft eveneens een goed beeld van je digitale prestaties. Deze lijst bestaat in 2017 uit zo’n 460 dancefestivals.

Paradigma

Door de komst van digitale middelen, veranderde de festivalindustrie behoorlijk. Hierdoor ontstond er een nieuwe dynamiek en bepalen nieuwe paradigma’s of een festival succesvol wordt. Eén van die paradigma’s draait om het toepassen van directe digitale kanalen. Communicatie, innovatie, marketing en verkoop veranderen in de dance-industrie namelijk in een razend tempo. De ‘always connected’-realiteit geeft meer dan ooit de mogelijkheid om een directe relatie met jouw (potentiële) achterban te onderhouden. Directe digitale kanalen vormen nu de meest effectieve, flexibele en schaalbare manier om deze relaties te ontwikkelen.

Wil je hier in slagen, dan moet je als festival dit nieuwe paradigma omarmen. In het contact ‘oude stijl’ richten de meeste festivals zich slechts steeds op een paar sleutelkanalen, waarin ze doorgaans ook selectief aanwezig zijn. Het nieuwe paradigma vraagt om een continue aanwezigheid in alle relevante kanalen. Dat vraagt om meer toewijding dan hiervoor.

De achterban – fans – bepaalt immers zelf wanneer, in welke mate en op welke manier ze contact met een festival zoekt. Of ze contact met een festival zoeken, bepaalt weer in enige mate of ze ook echt naar het festival gaan. Althans, dat blijkt uit de RSVP-lijst. De RSVP-lijst is sinds 2014, begin 2015 gemeengoed geworden: toen kozen steeds meer dancefestivals ervoor om de evenementen-functie op Facebook te omarmen. Inmiddels heeft bijna elk dancefestival een dergelijke pagina.

Tamagotchi

De digitale reputatie van een festival is eigenlijk net als een Tamagotchi. Het is vrij eenvoudig om voor een Tamagotchi te zorgen. Zo kan je de Tamagotchi voeden, er mee spelen, maar ook zijn leeftijd, gewicht, honger, geluk en discipline controleren. Het ei wordt ouder en groeit op. Hoe het opgroeit, is afhankelijk van de kwaliteit van de verzorging. Toch is het ei sterfelijk. De levensduur varieert van een paar dagen tot een paar weken, afhankelijk van de wijze waarop het ei verzorgd wordt.

De Tamagotchi vertoont akelig veel gelijkenissen met het onderhouden van jouw digitale reputatie. Als je de digitale reputatie niet onderhoudt, dan ga je digitaal ook ‘dood’. Jouw digitale reputatie maakt ook allerlei fasen door en moet je, net als een Tamagotchi, onderhouden. Daarom is het ook relevant om de RSVP-lijst onder de loep te nemen. Vermoedelijk zal de deze lijst op termijn inzichten geven welke festivals populair zijn en welke niet.

We starten met de eerste Top 20 RSVP’s van 2017. Het is wel duidelijk dat driekwart van de grootste partijen van de afgelopen twee jaar vaststaat. Voor de meeste dance-fans zullen deze namen geen verrassing zijn. Deze festivals zullen voorlopig waarschijnlijk nog levensvatbaar zijn. Wat opvalt is dat een beperkt aantal festivals zorgt voor een heel groot deel van ticketverkopen. De Top 20 is namelijk goed voor zo’n 800.000 verkochte kaarten, wat gelijk staat aan ongeveer een vijfde van alle kaarten die worden verkocht. Naar schatting vertegenwoordigen die tickets zo’n 55 miljoen euro in verkoopwaarde.

* Met dank aan Rosa van den Hoven en Nina Meulenkamp van Fanalists voor het helpen verwerken van alle data. Zonder jullie kan ik geen leuke lijstjes maken. Wil je als dancefestival-organisator weten of jouw festival mee wordt genomen in de lijst? Neem gerust even contact op met rosa.vandenhoven@fanalists.com.

** Dit is een bewerkte versie van de eerder gepubliceerde column bij This Is Our House.

—–

Bekijk ook

—–

Check ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

supporters of Denis Doeland

Balr

Achtergrond: Hoe organisaties ook een beetje Balr. kunnen worden

Geschatte leestijd - 6 minuten

Als hij niet voetbalde, dan las Demy de Zeeuw boeken over ondernemen. Drie jaar na de verloren WK-finale, waar De Zeeuw overigens niet ongeschonden uit kwam, richtte hij Balr. op. Het kledingmerk, waar ook Gregory van der Wiel en Eljero Elia aan verbonden zijn, draait inmiddels een omzet van tien miljoen euro. Wat kunnen we leren van het kledingmerk van de voormalig middenvelder van Oranje, Ajax en AZ?

Balr. een lifestyle

Balr. beoogt meer te zijn dan een kledingmerk: “Het is meer een lifestyle die we claimen. Een baller staat voor een sporttalent dat een leven leidt met veel geld, mooie auto’s, dure hotels, grote huizen en knappe vrouwen. Een beetje zoals mijn leven. Het idee is dat mensen die Balr. dragen zich net zo succesvol voelen als die rijke voetballers met hun luxe leven”, vertelt Demy de Zeeuw aan het Parool.

Deelgenoot van dat succesvolle leven worden fans via de social media kanalen van De Zeeuw, Van der Wiel en Elia. De Zeeuw heeft op het moment van schrijven meer dan 100.000 Instagram volgers, zijn 433-pagina heeft er nog eens 16 miljoen. Elia heeft 271.000 volgers op Instagram, zo’n 224.000 op Twitter en rond de 170.000 op Facebook. Van der Wiel telt meer dan 900.000 volgers op Instagram en 650.000 op Facebook.

Balr. zelf heeft alleen al 1 miljoen Instagram volgers, zo’n 250.000 Facebook-likes en 33.000 Twitter-volgers. Een snelle schatting leert dat het digitale vermogen van dit ecosysteem (het bereik van Balr., De Zeeuw, Elia en Van der Wiel) – mits voldaan wordt aan een aantal voorwaarden – al snel tussen de 12 tot 38 miljoen euro uit zal gaan komen. Hoe kan je als organisatie, artiest of merk van dit succes leren?

De nodige uitdagingen

Zo’n twee jaar geleden kwam ik in aanraking met De Zeeuw en zijn zakenpartners. Tijdens de ‘snelkookpansessie’, zoals de sessie genoemd werd, werd het me duidelijk dat de Balr.-organisatie en haar digitale ecosysteem nog de nodige uitdagingen heeft. Dat is overigens het geval bij veel Nederlandse fashionmerken. Ik bezocht de laatste jaren ondernemers die prachtige jurken, fantastische leren jassen en übercoole spijkerbroeken maken. Ze hadden een ding gemeen: het maken van een verbinding met fans en het digitale ecosysteem als business ecosysteem zien, is iets wat niet standaard in het DNA van de fashion-ondernemer zit. Ze doen er goed aan nog verder digitaal te veranderen en hun digitale kanalen niet alleen als marketingkanalen beschouwen.

De digitale transformatie laat zich (volgens mij) als volgt definiëren. “De verandering die een onderneming ondergaat, waar binnen bestuurders of bedrijfseigenaren waarde willen creëren door de inzet van het digitale ecosysteem, waarbij op basis van (5) vastgestelde doelen in (9) stappen door (12) analyses en de daaruit voortvloeiende inzichten, de organisatie en het analoge en digitale vermogen wordt geoptimaliseerd.”

Content zorgt voor relatie

Voor we stilstaan bij wat we kunnen leren van dit drietal, moeten we eerst stilstaan bij een grote maatschappelijke verandering: de opkomst van nieuwe technologische mogelijkheden, zoals social media en internet. Hierdoor is de economie definitief getransformeerd in een relatie-economie.

Het deel van de digitale transformatie dat Balr. goed begrepen heeft, is het aanleggen en inzetten van fans. De betrokken voetballers hebben alledrie een gigantisch online volgerschare. Balr. is niet alleen een kledingmerk: het staat voor iets veel groters – en niet alleen de Balr.-lifestyle. Het illustreert de relatie-economie, waarin de relatie met potentiële fans of klanten de belangrijkste indicatie van bedrijfskapitaal is geworden. Balr. ontwricht dan ook het traditionele businessmodel: de oprichters bouwden eerst een fanbase op en bedachten pas later een verdienmodel.

Bedrijven kunnen dankzij technologie (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten of fans. Die klanten en fans gaan relaties aan met bedrijven, personen of organisaties (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook) of communiceren met hen via een van hun kanalen (bijvoorbeeld email of bots). Organisaties moeten voorzien in de behoeften van klanten, door content met hen te delen en de relatie uit te diepen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Deze ‘voetbalrs.’ snappen de behoefte van hun volgers als geen ander. En ze maken de connectie met hun volgers, door ze te voorzien in hun behoefte naar content.

Digitale transformatie is meetbaar

Om echt in te kunnen spelen op de nieuwe economie, heeft een organisatie een nieuw raamwerk om te sturen nodig: het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt als het ware ‘een overkapping over de organisatie en haar Umfeld van data’. Dat biedt bepaalde inzichten en daarmee nieuwe voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar wordt en het digitale vermogen zichtbaar.

Bestuurders willen meer inzicht in de voortgang van processen. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.

Met andere woorden: het is in de relatie-economie mogelijk om een business te bouwen op basis van een groot netwerk van potentiële klanten en fans. Door relevant te worden in hun levens, met content waar consumenten op zitten te wachten. Van der Wiel, Elia en De Zeeuw bewijzen dat je helemaal niet veel producten hoeft te bedenken, voor je een bedrijf kan starten. Bedenk eerst bijvoorbeeld eens hoe je een grote, online, achterban kan creëren. En dat is ook mogelijk, als je niet gezegend bent met hun voetbaltalenten.

Inspiratie voor andere bedrijven

Balr. bewijst dat je een markt kan betreden of product kan lanceren, zonder dat je per se onderscheidende producten hoeft te maken. De shirts van Balr. doen namelijk vooral denken aan die van andere bekende kledingmerken. Onderscheidend is dat de voetballers achter het kledingmerk kunnen rekenen op een grote online achterban. Die relatie valt ten gelde te maken, wat tot groei van het bedrijfskapitaal (ook wel: het digitaal vermogen) leidt.

Het drietal achter Balr. zet niet alleen het eigen bereik in, maar zoekt ook verbindingen met andere voetballers. “Ik betaal nooit een social influencer voor een post. Dat helpt helemaal niet en is heel duur. Voor één post van Kim Kardashian betaal je al gauw 500.000 euro”, aldus De Zeeuw. Hij vroeg Angel di Maria om een Balr shirt te dragen toen hij in Qatar medisch werd gekeurd voor zijn transfer naar PSG. Hij werd aldaar in een Balr.-shirt gefotografeerd met de zoon van een sjeik.

—–

Balr

—–

Channel-marketing op het pleintje

“Dat shirt had hij van ons gekregen via Daley Blind, die ook bij Manchester United speelt. Een andere keer postte Neymar een foto met zijn broertje, die een Balr.-shirt droeg. Neymar heeft meer dan 85 miljoen volgers.” Het bereik van die andere voetballers zorgt er ook voor dat Balr. bij nog meer fans terechtkomt. Kortom: channel-marketing op het voetbalpleintje.

Gregory van der Wiel is zich daarbij als geen ander bewust van de relatie-economie. Hij richtte Block Party op, dat startende bedrijven aan bekendheden koppelt. “De gedachte achter zo’n celebrity fonds is dat invloedrijke grootverdieners dankzij hun vermogen, media-invloed en veelzijdige netwerk een beginnend bedrijf sneller naar een hoger niveau kunnen tillen”, zo schrijft Adformatie. Van der Wiel: “Block Party is de schakel tussen veelbelovende starters en invloedrijke vermogenden die via verschillende kanalen een grote groep mensen kunnen bereiken.”

Conclusie

Betekent dit dat Balr. ook andere producten, zoals branchevreemde producten zou kunnen verkopen? De tijd zal het uitwijzen. Er zullen uiteindelijk vast bepaalde grenzen aan zitten: sommige producten nemen we alleen af als we ons senang voelen bij de leveranciers of producenten.

In elk geval bewijst het succes van Balr. één duidelijk principe uit de digitale transformatie: de inzet van de relatie met fans en volgers is van het allergrootste belang voor bedrijven in de relatie-economie. Waarde creëren. Echter nu moet het doorzetten in het tweede stuk van de digitale transformatie. Sturen aan de hand van 5 doelen, door 9 stappen te zetten en 12 analyses te doen. Om zo het digitale vermogen op termijn te kunnen verzilveren.

Hoe herken je als organisatie de doelen van de digitale transformatie? Stel jezelf vandaag nog de volgende vragen:

 

Als je een of meer keer ‘nee’ hebt geantwoord en zie je de context niet in deze 5 vragen, dan is er werk aan de winkel. Digitale transformatie is niet alleen de inzet van digitale kanalen als marketingkanalen. Het begint met het Business Acceleration Framework. Pas dan kan jouw organisatie ook een beetje een Balr. worden.

Lees ook

—–

Bekijk ook

—–

Check ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

supporters of Denis Doeland

The New York Times

Achtergrond: The New York Times koploper digitale transformatie

Geschatte leestijd - 7 minuten

In 2011 schreef ik het volgende: “toegang tot digitale content en dienstverlening op internet zijn inmiddels het fundament van toekomstige verdienmodellen voor iedereen die met de exploitatie van content bezig is. Dat betekent voor uitgeverijen dat de verkoop van fysieke producten aan lezers aan belang zal afnemen. De nadruk bij de moderne, digitale lezers, zoals dat inmiddels ook zichtbaar is bij luisteraars van muziek, ligt minder op bezit dan in het tijdperk van het fysieke product.”

“Bezit maakt plaats voor beschikbaarheid, belevenis, gebruik, gemak en service. Oftewel: bezit maakt plaats voor toegang.” Dat vergezicht werd destijds door veel uitgeverijen met argusogen bekeken, al is er een uitgeverij die heil zag (en ziet) in de transformatie van bezit naar toegang. The New York Times gooide op tijd zijn angst overboord en gaat dan ook voorop in de digitale transformatie.

Crowding out effect

In ons boek vanAnaloognaarDigitaal.nu verklaarden we de volgende ontwikkeling: uitgeverijen hebben te maken met een financieel ‘crowding out’ effect. Dit is de angst dat een nieuw type (en dus niet-vertrouwde) investeringen de afbouw initiëren van oude (en dus vertrouwde) investeringen. In dit geval: de angst dat lezers niet meer zullen betalen voor content zal geheel overboord gegooid moeten worden, willen nieuwe verdienmodellen ontwikkeld kunnen worden.

Het openbaren van de content via de digitale weg zal er namelijk alleen maar toe leiden dat het aantal connecties met lezers zal toenemen. Er ontstaan additionele en nieuwe geldstromen uit data voor uitgeverijen. Daarbij worden uitgeverijen verrijkt met waardevolle data. Zoals al eerder gesteld: wat opgaat voor een uitgever, gaat eigenlijk ook op voor elke ander type uitgeverij, zoals die van boeken, kranten of tijdschriften. Het opslaan en benutten van de gegenereerde data daarbij is gevonden geld voor een uitgeverij.

Angst overboord

The New York Times is zo’n uitgeverij die zijn angst vroegtijdig overboord gooide. In 2011 lanceerde The New York Times als een van de eerste uitgevers ter wereld digitale abonnementen. Eerst kregen Canadese lezers te maken met de nieuwe paywall: zij werden gebruikt als proefkonijn om de laatste details te fine-tunen voor de wereldwijde lancering. Daarna konden alle lezers slechts 20 artikelen per maand gratis lezen. Wilden ze nog meer artikelen lezen, dan moest er betaald worden. Het topnieuws-gedeelte van ieder onderwerp bleef toendertijd wel gratis.

Volgens de Amerikaanse uitgever waren de digitale abonnementen noodzakelijk om de kwaliteitsjournalistiek te blijven leveren op ieder platform waarop de krant aanwezig was en is. The New York Times was een van de eerste grote kranten die met een paywall, een betaalmuur, ging werken. De Wall Street Journal en de Financial Times gingen hen voor, maar die kranten zijn toch meer te zien als niche en special interest-partijen. In Engeland gingen eerder dat jaar The Times of London en de Sunday Times of London volledig achter een betaalmuur. Het crowding out effect werd meteen zichtbaar. Het aantal unieke bezoekers daalde van 20 miljoen naar iets meer dan 100.000. Er werden ongeveer 54.000 digitale abonnementen verkocht.

Kinderziektes

De betaalmuur van The New York Times bleek in het begin allesbehalve waterdicht. De tot dan 40 tot 50 miljoen dollar kostende paywall van The New York Times was zo lek als een mandje. Met vier regels code was het destijds mogelijk om de slagboom van de krant te omzeilen. Ook bleek het verwijderen van een deel van de url je al gratis toegang tot de site van de krant te geven.

Het effect van de paywall op het totaal aantal pageviews was een stuk groter. De gevolgen van het feit dat een bezoeker maar 20 artikelen per maand mag lezen werden snel duidelijk. De eerste 12 dagen na het lanceren van de paywall leverde verliezen op. Het aantal pageviews daalde met zo’n 11 tot 30 procent.

Dat was opvallend, want de betaalmuur kon destijds ook nog steeds omzeild worden door de site van The New York Times te bezoeken via zoekmachines als Google en sociale netwerken als Facebook en Twitter. Ondanks dat de bezoeker op die manier nog steeds niet hoefden te betalen voor toegang tot de site, steeg het verkeer vanuit die social media- en zoekmachine-kanalen nog nauwelijks. Toch zag men na 2 jaar al positieve voortgang (zie onderstaande grafieken).

De ervaringen van The New York Times waren van belang voor de hele krantenindustrie. Als het de New Yorkse krant immers zou lukken om een gezond businessmodel te ontwikkelen, dan zouden kranten overal ter wereld hier een voorbeeld aan kunnen nemen. De krant liet zich niet uit het veld slaan door de kinderziektes en het crowding out effect. In 2016 zette de krant (vijf jaar na het optrekken van de betaalmuur) zelfs de poorten tijdelijk open voor de Amerikaanse presidentsverkiezingen. Een stap die absoluut niet onbeloond bleef.

—–

The New York Times—–

De cijfers

The New York Times Company wist recent wederom een belangrijke abonnee groei te rapporteren. Het voegde 157.000 digital-only abonnementen toe in het vierde kwartaal van 2017. Hierdoor komen de totale abonnementen-inkomsten van 2017 op meer dan 1 miljard dollar uit.

De inkomsten uit abonnementen zijn nu goed voor 60 procent van de totale omzet van het bedrijf. De abonnementen-inkomsten stegen het laatste kwartaal met negentien procent. De totale jaaromzet van het bedrijf steeg met acht procent, tot 1,7 miljard dollar. Hiervan werd 484 miljoen dollar in het vierde kwartaal gerealiseerd.

“We zijn blij met het tempo van de groei en in het bijzonder blij te zien dat de grote groep nieuwe abonnees die The Times eind vorig jaar wisten te vinden, hun abonnementen voortzetten”, zei Mark Thompson, President en Chief Executive Officer van de krant, in een verklaring. Hiermee verwijst hij naar de groei van het aantal abonnementen dat The New York Times realiseerde rond de presidentsverkiezingen van 2016.

The Times Company heeft nu meer dan 2,6 miljoen digital-only abonnementen. De omzet van het digital-only abonnement steeg 46 procent in 2017, tot 340 miljoen dollar. 51 procent daarvan, dus zo’n 96 miljoen dollar, werd in het laatste kwartaal gerealiseerd.

De digitale reclame-inkomsten stegen vorig jaar met veertien procent, naar 238 miljoen dollar. In de laatste drie maanden van het jaar stegen de digitale reclame-inkomsten met negen procent, naar 84 miljoen dollar. Met meer dan 600 miljoen dollar aan digitale omzet in 2017 komt het bedrijf steeds dichter bij het bereiken van zijn doelstelling: 800 miljoen dollar aan digitale omzet in 2020.

Wel uitdagingen

The New York Times heeft echter wel uitdagingen, vooral als het aankomt op ‘de papieren reclame’:

  • In 2017 daalden de gedrukte reclame-inkomsten met veertien procent;
  • De papieren reclame-inkomsten daalde in het vierde kwartaal met acht procent;
  • De totale advertentie-inkomsten daalde het afgelopen jaar met 4 procent;
  • De advertentie-inkomsten voor het laatste kwartaal daalde met 1 procent

Het traditionele verdienmodel van de Amerikaanse lijkt dus aan het kortste eind te gaan trekken. Het laatste kwartaal van 2017 werd dan ook gekenmerkt door een significante verandering in de krant. De voormalige uitgever, Arthur Sulzberger Jr., zei dat het overdragen van de leiding aan zijn zoon, Arthur Gregg Sulzberger, heeft bijgedragen aan die verandering. Het bedrijf realiseerde naast de groei van haar nieuwe verdienmodellen ook vernieuwingen in haar newsroom: de redactionele medewerkers kwamen dichter bij elkaar te zitten, door ze op minder verdiepingen te laten werken.

—–

Deze diashow vereist JavaScript.

—–

Nederlandse kranten

De Nederlandse kranten wachtten de ontwikkelingen rondom de betaalmuur van de Amerikaanse krant in eerste instantie af. Pas drie à vier jaar na The New York Times volgen Nederlandse kranten met hun betaalmuren. Betalen voor online nieuws is vandaag de dag geen uitzondering meer. Papieren tijdschriften en kranten hebben hun betaalmuren, betaalde sites en apps met premium content. Inmiddels hebben we vele nieuwe nieuws-producten, zoals Blendle, Paper en Topics. Denk ook aan en platformen als De Correspondent en The Post Online.

Vrijwel alle landelijke dagbladen, evenals een groot deel van de regionale dagbladen, kennen naast een digitale versie van de papieren krant ook vormen van (premium) content. Het betreft veelal langere artikelen waarvan de lead als ‘trekker’ op de website wordt geplaatst, waarna het artikel voorzien wordt van een ‘slot’. Voor men de artikelen verder kan lezen, moet de lezer eerst afrekenen.

Digitale abonnementen blijven stijgen

De digitale oplage van de kranten steeg in 2016 met 26 procent, naar 377.125. De Volkskrant is in dit geval het grootst, met 88.535 digitale abonnementen, gevolgd door NRC (65.986), De Telegraaf (43.636), AD (34.020) en het FD (29.787). De oplage van alle Nederlandse digitale kranten samen liggen eind 2017 rond de 450.000 exemplaren. Het aantal digitale krantenabonnementen stijgt flink: tussen 2015 en 2016 steeg de oplage van digitale kranten met een kwart. Bij de papieren krant is juist een omgekeerde trend te zien.

Als we de cijfers van The New York Times, andere Amerikaanse kranten en de Nederlandse kranten in acht nemen, dan is het duidelijk dat papier zijn langste tijd heeft gehad. De nieuwsconsumptie-cijfers van het Reuters Institute for the Study of Journalism laat zien dat dit verschuiving op wereldwijde schaal is: nieuwsconsumptie wordt steeds meer digitaal. Er is geen weg terug.

—–

Nieuwsconsumptie - Statista

—–

Tijdig inrichten van het ecosysteem

Uitgeverijen die hun internetlandschap tijdig inrichten en daarmee hun eigen ecosysteem beheersen binnen het gehele internetecosysteem, zullen in de nabije toekomst meer directe en indirecte waarde (oftewel digitaal vermogen) opleveren. Niet alleen omdat de traceerbaarheid en Return on Investment van hun marketing hoger zal liggen dan van bedrijven die nog aan offline marketing doen, maar ook omdat deze bedrijven, al dan niet bewust, direct toegang krijgen tot de lezersmarkt.

Het wordt tijd dat The New York Times, maar ook de Nederlandse uitgevers van kranten, hun business ecosysteem anders gaan waarderen. Bij de nieuwe wijze van waarderen, het toevoegen van digitaal vermogen, hoort ook een andere aanpak. Veel meer dan voorheen moet men focussen op verzamelingen en mutaties van data, die voortkomt uit aan elkaar gelinkte netwerken, diensten, applicaties en (eigen) systemen. Daarnaast dienen alle gegevens in kaart te worden gebracht.

Volgen dynamische spelregels

Laten we tot slot niet vergeten dat uitgeverijen de ‘dynamische’ spelregels van het internet moeten volgen. Niet alleen de opzet van een goed eigen ecosysteem en het gebruik van alle mogelijke beschikbare diensten of app stores levert resultaat op. Ook het maken van de daadwerkelijke connectie en het voeren van de dialoog met de lezer vormen een essentieel onderdeel van het resultaat. Uitgeverijen met de juiste digitale strategie (die gebaseerd zou moeten zijn op het verwerven van een plek binnen het internetecosysteem en het aangaan van de relatie met hun lezers) en die hun processen naadloos op elkaar aan laten sluiten, zullen de concurrentiestrijd winnen.

De uitgeverij die zorgt dat de lezer de optimale beleving heeft, die bij elk afzonderlijk kanaal hoort, zal optimaal van deze ontwikkelingen profiteren. The New York Times lijkt in elk geval goed op weg te zijn haar digitale vermogen veilig te stellen. De indrukwekkende resultaten bieden de Nederlandse uitgevers hopelijk inspiratie om het New Yorkse voorbeeld te volgen.

Ook relevant

—–

Bekijk ook

—–

Check ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

supporters of Denis Doeland

Edwin Witvoet

Achtergrond: Data heeft een voorspellende waarde

Geschatte leestijd - 8 minuten

In 2008 overtuigde ik de directie van ID&T om alle databronnen binnen ID&T, Q-dance, B2S en Sensation aan elkaar te koppelen. Zo zouden we beter inzicht krijgen en betere beslissingen kunnen maken. Deze route vormde de basis voor de digitale strategie. In mijn zoektocht naar leveranciers die ID&T met dit project zouden kunnen helpen, stuitte ik op Edwin Witvoet: iemand die al snel begreep welk groot plaatje ik voor ogen had en doorhad welk groter doel het op termijn zou gaan dienen.

Edwin Witvoet werkt al sinds 1995 in de tech-industrie en richtte in 2007 Jibe op. Met dit bureau helpt hij bedrijven, organisaties en artiesten om betere keuzes te maken op het gebied van marketing. Door slimmer met data te werken, valt er namelijk nog meer rendement uit de relatie met fans te halen. Data heeft volgens Witvoet zelfs een voorspellende waarde: dankzij technologische ontwikkelingen als machine learning en artificial intelligence, leiden patronen uit het verleden tot concrete voorspellingen voor de toekomst. Hij legt je uit hoe je meer uit je data en fan-relatie haalt.

Eerste project in de dance-industrie

Witvoet’s eerste project in de dance-industrie het mede opbouwen van een eigen website en webshop voor elk merk van ID&T. Hiermee zouden festivalfans gemakkelijk op de hoogte blijven van nieuwe ontwikkelingen en sneller een ticket kopen. Samen hebben we ervoor gezorgd dat die websites en webshops veilig waren en veel bezoekers aankonden. Maar we wisten beide dat een veilige en goede website en webshop alleen niet de meest optimale relatie met de fans zou creëren.

Daarom hebben we ontdekt hoe we fan-profielen kunnen opbouwen en gebruiken om op een slimmere manier marketing te kunnen bedrijven. Dat deden we door een database te bouwen van fan-profielen en deze database een langere tijd in te zetten. Hierdoor werd iemand die bijvoorbeeld al lid was van de Sensation-nieuwsbrief niet overgehaald om zich nog eens voor die nieuwsbrief in te schrijven: een efficiëntere, snellere en makkelijkere marketing-aanpak was geboren.

“Daarnaast vielen er patronen in de data te ontdekken: bezoekers die bijvoorbeeld jarenlang naar Sensation gingen, veranderden naar verloop van tijd in trouwe bezoekers van Mysteryland”, stelt Witvoet. “ID&T wist daardoor sneller of het een nieuw merk moest lanceren, de programmering moest aanpassen of andere keuzes moest maken op basis van inzicht in de fans. Beschik je niet over die data, dan loop je het risico dat je aangewezen bent op je Fingerspitzengevoel. Er hoeft helemaal niets mis te zijn met je instinct, maar het is geen toeval dat er steeds meer bedrijven kiezen voor een data-gedreven aanpak: hierdoor kan je betere strategische beslissingen nemen.”

—–

Edwin Witvoet 103

—–

Meer inzicht door data

“Een van de manieren waarop je meer uit je data haalt, is te merken in de verkoop van tickets voor een festival. Zo’n proces* kan je standaardiseren en optimaliseren. Op basis van onze ervaring en de beschikbare data uit het verleden, hebben we ontdekt dat grofweg drie verkoopcurves bestaan:

  • Een verkoopcurve met een hoge verkooppiek aan het begin, waarna de curve langzaam oploopt;
  • Een verkoopcurve die gestaag oploopt;
  • Een verkoopcurve die pas laat op gang komt, maar een piek heeft vlak voor het festival plaatsvindt.

Doordat we een idee hebben hoe verkoopcurves eruit zien, weten we op welk moment je met je fans moet communiceren en wanneer marketinginspanningen lonen.”

“Er valt een vergelijking te trekken tussen het organiseren van een festivals en de voorbereiding op een marathon, zo stelt Witvoet. “Voor je de hardloopwedstrijd ingaat, ga je ook door bepaalde fases heen. Die fases vragen allemaal om een aparte handeling: je valt eerst flink af, gaat vervolgens veel meters maken en uiteindelijk ga je ook aan de gang met intervaltrainingen.”

“Zo werkt de aanloop naar een festival ook: je wilt met bepaalde inspanningen of budgetten zorgen dat je uiteindelijk bepaalde doelstellingen kunt behalen. Met ons partnerbedrijf Fanalists helpen we festivals, artiesten en organisaties om maximaal gebruik te maken van data-inzichten en ze dus optimaal voor te bereiden op ‘hun marathon’. Dat doen we door de juiste zaken uit hun data te halen en hen op de juiste momenten de juiste acties aan te raden.”

Twee doelstellingen door data-inzichten

Data kan onder meer bijdragen aan de volgende twee doelstellingen:

  • Het primaire businessmodel optimaliseren: door data-gedreven beslissingen te maken, valt het primaire businessmodel te verbeteren. Je kan hierdoor processen voorspelbaarder of efficiënter en dus goedkoper maken. Denk aan het voorbeeld met de Sensation-nieuwsbrieven: als je weet of iemand zich voor die nieuwsbrief heeft ingeschreven, dan hoef je diegene niet nog eens (via advertenties) lid te maken van deze nieuwsbrief;
  • Het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen. Zodra je primaire businessmodel is verbeterd, komt je organisatie vanzelf in een ritme. Hierdoor is er meer tijd en budget beschikbaar om je te verdiepen in het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen.

“Op dit moment is het merendeel van de markt in staat om de eerste doelstelling te realiseren. Sommige partijen, zoals RyanAir, zijn bekend met het realiseren van nieuwe businessmodellen. Toch valt te stellen dat we aan de vooravond staan van een bedrijfsleven waarin de tweede doelstelling, het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen, binnenkort realiteit wordt. Doordat veel bedrijven op de vooravond staan van hun nieuwe verdienmodel, krijg je dus concurrentie van branchevreemde concurrenten – en zal je dus zelf ook opzoek moeten naar nieuwe verdienmodellen”, aldus Witvoet.

Raamwerk nodig

Een echte digitale visie of een raamwerk is nodig als je aan deze twee doelstellingen wilt werken. Bij veel organisaties ontbreekt de context in data, terwijl dit een primair onderdeel van datamanagement is. Het sturen aan de hand van de volgende vijf doelen biedt uitkomst om bestaande businessmodellen te optimaliseren en nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen:

  1. Brand Equity (merkwaarde) – Dit is de financiële waarde die in het merk opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte toekomstige kasstromen die aan het merk toe te wijzen zijn;
  2. Brand Reputation Performance (merkreputatie) – Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit de roadmap blijkt het ritme rondom de communicatie die rond release van producten en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van de organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De roadmap en het ritme hebben direct invloed op de brand equity;
  3. Marketing Efficiency – Doorgaans brengt het hebben van een merk veel marketingkosten met zich mee. Vandaag de dag wordt nog veel van het marketingbudget traditioneel ingezet, terwijl de doelgroep nu digitaal is. Door context in data aan te brengen kunnen marketing euro’s efficiënter worden besteed;
  4. Business Acceleratie – Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis en de technologische infrastructuur optimaliseren;
  5. Business Activatie – Nieuwe verdienmodellen vinden. Introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content via videodiensten en meer.

Voorspellende waarde van data

“Naarmate we meer data in onze systemen hebben, zijn we in staat om te benchmarken. Denk aan de verschillende verkoopcurves voor festivals: als we bepaalde patronen herkennen, vallen er ook voorspellingen te doen op basis van nieuwe data. Dus: als je weet in welk tempo bepaalde types festivals verkopen, dan valt te voorspellen wanneer jouw ticketverkoop een piek zal hebben (als het niet gestaag uitverkoopt)”, vertelt Witvoet.

De volgende stap is het ontwikkelen van een zelflerend systeem. “Hier kan je machine learning of artificial intelligence, maar dat zijn technische uitwerkingen van het onderliggende verlangen om betere voorspellingen te kunnen doen.”

Een ander voorbeeld van de voorspellende waarde van data, is het systeem dat op basis van social media-activiteiten voorspelt of een festival goed bezocht zal worden. “Wat blijkt? Het engagement rondom een merk (dat is: de mate van verbinding tussen fans en het festival merk) staat in relatie met de ticketverkoop. We dit een analyse gedaan voor 250 festivals en zagen daarin ook andere patronen terugkomen.”

“Niet alleen is het mogelijk om te voorspellen of en hoe snel een festival uitverkoopt, maar er vallen ook bepaalde type festivals te clusteren. Als je bijvoorbeeld van Lente Kabinet houdt, dan is de kans bijvoorbeeld ook vrij groot dat je Georgies Wundergarten een leuk festival vindt. Zodra je het gedrag van je fans kent en begrijpt, dan kan je daarop inspelen.”

Met de blockchain voldoen aan de AVG

Vanaf mei 2018 worden bedrijven en organisaties verplicht om zorgvuldiger met consumentendata om te gaan. Ze mogen volgens deze Algemene Verordening Gegevensbescherming bijvoorbeeld geen data meer gebruiken als ze niet vooraf aangeven waar ze die data voor gaan gebruiken en data mag niet zomaar voor een onbepaalde tijd opgeslagen worden.

De gevolgen van deze wetgeving zijn bijzonder ingrijpend voor bedrijven. “Door deze wetgeving zullen bedrijven allereerst zich eens moeten verdiepen in welke data ze hebben en welke data ze gebruiken. Dat betekent dat er misschien nog meer bedrijven zijn die aan de slag gaan met een data-gestuurde aanpak.”

Consumenten profiteren natuurlijk van deze veranderende wetgeving. “Je krijgt zelf inzicht in je ‘data wallet’ (de plek waar jouw data is opgeslagen). De controle over de data blijft bij de consument en je zult uiteindelijk zelf op een centrale plek toestemming geven of bepaalde gegevens ingezien mogen worden of niet. Denk bijvoorbeeld aan een dashboard, waarin je per site, app of bedrijf, aangeeft of ze gebruik mogen maken van je data.”

Witvoet is met Jibe betrokken bij een Europees project, dat dit dashboard wil gaan faciliteren via de blockchain. De blockchain is een ‘digitaal grootboek’, waarin gegevens op een decentrale manier zijn vastgelegd. “Door dat decentrale karakter, is automatisch te traceren met welke partijen je data wilt delen en met welke niet.”

Hij vervolgt: “Daarmee is het conform de nieuwe datawetgeving. Ook heeft de consument hierdoor zelf de regie over welke partijen bij zijn of haar data kunnen. Zodra we dit gerealiseerd hebben, hoef je maar aan te vinken of je jouw data met Facebook, Mysteryland of Google wilt delen, of niet. Dat vraagt van bedrijven om je over te halen om jouw data te mogen gebruiken, waardoor ze nog relevanter voor je moeten zijn. Spannende tijden voor bedrijven die bestaande businessmodellen willen verbeteren of nieuwe willen ontwikkelen.”

Conclusie en aanbevelingen

Voor je optimaal aan de slag kan met data-inzichten en voorspellende waarde kunt creëren, moet je als organisatie de volgende stappen nemen:

  • Borg datamanagement: als je geen processen hebt om data te verzamelen en bewaren, valt er op termijn ook geen voordeel te halen uit de data;
  • Streef naar personeel met een digitale mindset: ze zijn immers de belangrijkste spelers, in plaats van de computers en software die de mensen moeten ondersteunen. Hier vind je 12 andere belangrijke tips voor een optimale, digitale strategie;
  • Zet een datanetwerk en data-ecosysteem op. Een ‘laag die over de bestaande systemen heen valt’ is de enige schaalbare en betaalbare oplossing. Onthoud: data komt van interne en externe bronnen, zowel in gestructureerde als ongestructureerde vorm. Die data zal moeten verzameld en gekoppeld worden. Lees hier belangrijke informatie over datamanagement;
  • Start met het hanteren van een gedegen raamwerk dat je helpt sturen op brand equity, brand reputation performance, marketing efficiency, business acceleratie en business activatie. Dat is: het Business Acceleration Framework. Hier vind je informatie hoe het raamwerk jouw organisatie laat opstijgen.

Het resultaat van deze aanpak, is dat data is getransformeerd van kostenpost tot een bron van opbrengsten. Zo draagt de digitale transformatie bij aan het digitale vermogen.

* Jibe is samen met DDMCA en Southfields partner bij Fanalists dat voorziet in Data Driven Business Acceleration oplossingen via het Business Acceleration Framework, zoals optimalisatie van ticketverkoopprocessen.

—–

Bekijk ook

—–

Check ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

supporters of Denis Doeland

dance industrie

Column: De levenslijn van de dance-industrie

Geschatte leestijd - 5 minuten

Als dance-industrie kunnen we iets leren van de levenslijn die handlezers vaak duiden. De levenslijn – zo leren handlezers ons – maakt een bocht over de basis van de duim, beginnend tussen de wijsvinger en de duim. In tegenstelling tot wat veel mensen denken, laat deze lijn niet zien hoe oud je zult worden. Hij vertelt je hoe sterk, vitaal en gelukkig je zult worden.

Het businessmodel van de dance-industrie heeft ook een levenslijn. De levenslijn (of het businessmodel) van de dance-industrie is in dit geval de artiest-fan-relatie of festival-fan-relatie. Deze lijn – of relatie – maakt duidelijk hoe sterk, vitaal en gelukkig de band tussen de partijen is.

Verandering

Als je een optimale relatie met je fans nastreeft, is het zinnig om nieuwe ontwikkelingen te volgen. Denk bijvoorbeeld aan de nieuwe richtlijnen van Facebook: “Facebook was built to bring people closer together and build relationships. One of the ways we do this is by connecting people to meaningful posts from their friends and family in News Feed. Over the next few months, we’ll be making updates to ranking so people have more opportunities to interact with the people they care about.”

Concreet betekenen de veranderingen dat Facebook op een andere manier zal bepalen wat bovenaan je feed verschijnt en wat niet. Het houdt in dat er minder content van bedrijven en media te zien zal zijn. De content die wel van hen afkomstig is, zal aan strenge eisen moeten voldoen. Ook zien we dat er meer reacties worden geplaatst bij live video’s. Daardoor is er meer interactie en zal deze content vaker in beeld komen. Soms valt er een belangrijk gesprek te starten, door nieuws op een-op-een op Facebook te delen, maar vaker wordt die content passief geconsumeerd – en dus minder vaak getoond door Facebook.

De veranderende richtlijnen betekenen niet dat advertenties uit je tijdlijn verdwijnen. Op dat vlak blijft alles zoals het is. Bedrijven en (nieuws)media die Facebook gebruiken om een connectie te maken met hun gebruikers zullen getroffen worden door de nieuwe maatregelen. Virale video’s en nieuwsartikelen zullen veel minder opduiken, als er niet veel op gereageerd wordt door de fanschare. Met andere woorden: als je als artiest of festival in staat bent om relevante content te maken (die impact zal hebben op jouw fans), dan zul je niets merken van de veranderende richtlijnen.

—–

—–

Authenticiteit

Welke berichten zullen door de nieuwe richtlijnen vaker in een tijdlijn verschijnen?

  • Berichten die aanzetten tot reacties over en weer;
  • Berichten die je wellicht deelt via Messenger;
  • Berichten die je wellicht zelf wilt delen;
  • Berichten waar je op wilt reageren. Denk bijvoorbeeld aan een fan die advies zoekt, die om muziek- of festivaltips vraagt;
  • Een nieuwsbericht of video waar veel discussie over ontstaat.

Facebook gaat in feite terug naar kwaliteit. Familie en vrienden vormen de harde kern van het netwerk op Facebook. In verschillende en verspreidde updates zal het algoritme helpen om die mensen centraal te zetten in de tijdlijn. Door publieke content – updates die van pagina’s van bedrijven komen – meer naar de achterkant te verbannen, zullen bedrijven steeds minder zichtbaarheid verkrijgen. Tenzij hun berichten door mensen onderling gedeeld worden – en dus relevanter blijken.

Het sociale netwerk hoopt hiermee de authenticiteit van hun tijdlijn te bewaren. Ook stoppen ze hiermee mensen en bedrijven die hogerop willen komen in de tijdlijn, door zogenaamde click of engagement-bait. Veel mensen vinden de engagement-bait posts net zo irritant als de clickbait titels van vroeger. Voor de gebruiker is het een positieve verandering, maar artiesten en festivals zullen nieuwe manieren moeten bedenken om hun Facebook-fans te bereiken en hun bereik te vergroten. Mijn advies is het volgende: zorg voor content die impact maakt en zet influencers uit jouw netwerk in, om toch in tijdlijnen te verschijnen.

Onderspit

Michiel Schoonhoven, oprichter van contentmarketingbureau Next Level Impact (NXTLI) stelt dat het nodig is om zelf content uit te brengen, wil je geen omzet (of zelfs bestaansrecht) verliezen: “Het gaat in de toekomst nog meer om relatie tussen fans of volgers van artiesten of festivals. Als er door een artiest of festival content gemaakt wordt waar een ervaring, entertainment of learning inzit, dan ontstaat er een goede relatie met het publiek. Als je alleen een product verkoopt – en verder niks levert – dan ga je op de lange termijn het onderspit delven.”

Schoonhoven onderstreept daarbij mijn stelling dat het gaat om de betekenisvolle relatie tussen artiest en fan of festival en fan. De waarschuwing van Schoonhoven is urgent: “als je niet in staat bent om met relevante content een waardevolle digitale relatie op te bouwen met je publiek, dan is de kans groot dat je de concurrentiestrijd verliest.”

Aanpassing

Het mag inmiddels duidelijk zijn dat de verandering bij Facebook de nodige kansen biedt voor artiesten en fans die zuinig zijn geweest op hun fans. Bepaal hoe vaak (ritme) je content wilt openbaren (consistentie) en houd dat vervolgens vol (discipline). Daar zit de echte uitdaging: deze combinatie van ritme, consistentie en discipline wordt vaak onderschat. Als je die uitdaging aangaat – en overwint – kun je ervoor zorgen dat content bijdraagt aan de groei van de fanrelatie. Die zorgen op lange termijn voor een kostenbesparing en zelfs nieuwe businessmodellen.

De slimmere artiesten en festivalorganisaties zullen zich in toenemende mate richten op het maken en publiceren van relevant content. Door de juiste content op het juiste moment in te zetten, kan de fanrelatie aangehaald, ingezet en onderhouden worden. Festivals en artiesten moeten zich aanpassen door de inzet van een nieuw model. Voor hen dient het content impact model als leidraad. Hierin kunnen ze verschillende typen content ontwikkelen voor verschillende de fases in het contact met de fan: van het eerste contactmoment totdat hij of zij je (belangrijkste) ambassadeur geworden is. Oftewel: het moment waarop de relatie tussen het festival of de artiest en de fan betekenisvol is geworden.

Het meten van de impact en de resultaten is daarbij onmisbaar om onnodige kosten te voorkomen en het effect zichtbaar te maken. Een dure campagne die geen zichtbaar effect heeft op de kaartverkoop van een festival kom je dit jaar veel minder vaak tegen. Ook pr, social media management en influencer marketing zullen onderdeel zijn van het model. Artiesten en festivals die voorgaande aspecten geen onderdeel laten uitmaken van het model, zullen onnodige kosten maken en minder efficiënt zijn. Onthoud dus goed: de levenslijn van de dance-industrie is de artiest-fan relatie of festival-fan relatie – en die levenslijn wil je optimaliseren.

* Dit is een bewerkte versie van de column die eerder verscheen bij This Is Our House.

Check ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

—–supporters of Denis Doeland

Paradiso

Achtergrond: Hoe clubs en poppodia slimmer kunnen worden

Geschatte leestijd - 2 minuten

Muziekoptredens zijn niet weg te denken uit het dagelijks leven. Elke dag vinden er wel meerdere plaats in Nederland. Van optredens in kleine clubs tot aan die in de grote poppodia. Welk genre dan ook, in Nederland kun je op verschillende plekken terecht om de muziekbelevenis op te zoeken. Nederland kent vele clubs en poppodia. Hoe zouden deze heden ten dage bestuurd moeten worden?

Slim zijn

Je streeft naar een methode om data te collecteren die goed binnen de omgeving van jouw organisatie past. Meerdere opties om ruwe data direct van jouw website en social media kanalen, maar ook externe databronnen, op te slaan zijn zul je tegen het licht houden. Echter techniek is niet het vertrekpunt voor het gebruik van data. Dat zijn de mensen die de data gebruiken en de doelstellingen die door middel van een raamwerk gesteld zijn.

Ik ben ervan overtuigd elke organisatie geholpen is door het (slim) inzetten van data. En dat elke organisatie via het Business Acceleration Framework zijn digitale transformatie vorm kan geven. Daarom deel ik vrijblijvend acht tips hoe Paradiso – of clubs en poppodia in het algemeen – digitaler en efficiënter kunnen worden, hun data kunnen blijven gebruiken en concurrentie ver achter zich kunnen laten.

—–

Download hier de paper hoe Paradiso een slimmere club wordt

—–

Dynamische omgeving

Als je een beeld hebt van het profiel van je fans en klanten, kun je betekenisvolle interacties en verbindingen aangaan en (weer) relevant worden. De uitdaging zit hem in het met geautomatiseerde analyses achterhalen van de juiste context uit het raamwerk. Als dit goed wordt uitgevoerd wordt irritatie bij fans en klanten voorkomen, irritaties kunnen immers de waarde van een interactie teniet doen en de relevante waarde te kort doen.

De database van de club of poppodium is niet een statisch gegeven, maar juist een dynamische omgeving. Het is een omgeving die onderhoud nodig heeft en die steeds verder geoptimaliseerd kan worden. Het werken met data vereist wel een omslag van de organisatie naar een analytisch bedrijf, waarbij data als een asset beschouwd wordt en analyse als een onderscheidende competentie. Het inrichten van de processen aan de hand van het raamwerk en het kiezen voor de juiste mensen binnen de organisatie om deze competentie continu te verbeteren, is daarbij de sleutel tot succes.

Lees hier de paper over Paradiso

Check ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

—–supporters of Denis Doeland

 

Dance Festival

Achtergrond: Eerste jaaroverzicht dance festivals 2017

Geschatte leestijd - 3 minuten

“Er lijkt geen einde aan te komen aan het aantal dance festivals”

Als het nieuwe jaar is begonnen, jeuken mijn handen om in de data van het voorgaande festival jaar te duiken. Net als veel anderen, ben ik benieuwd hoe het gesteld was met de dance-festivalmarkt in 2017. In dit eerste overzicht vind je vast de eerste trends en ontwikkelingen in deze markt.

Overzicht

Het afgelopen jaar werden er 467 festivals georganiseerd en wel door 358 unieke merken. Oftewel: sommige festivals hebben meerdere edities per jaar. De gemiddelde kaartprijs bedroeg iets meer dan 33,- euro voor een regulier ticket. De servicevergoeding voor het kopen van een ticket was gemiddeld iets meer dan drie euro. De vroege vogels betaalden zo’n 27 procent minder dan de reguliere prijs. De kaarten voor de zogenoemde Weekenders kostten gemiddeld zo’n 89 euro. Bijna drie procent van de festivals werd geannuleerd.

Meer dan de helft van de festivals vond buiten plaats. Periodes met veel festivals waren er met name in april en oktober. Denk aan Koningsnacht, Koningsdag en Amsterdam Dance Event. De eerste en tweede week van juli zijn de weekenden met de meeste festivals. Er waren toen respectievelijk veertien en twaalf dance-evenementen op een dag. Ook zijn weekenden met vijf tot zes festivals geen uitzondering meer.

—–

DFM 2017

—–

Type festivals en locatie

Meerdaagse festivals: iets meer dan een kwart van alle dancefestivals was namelijk een meerdaags evenement. Er zijn daarbij meer kleine dan grote dancefestivals. De meeste festivals vielen in het segment 1.500 tot 5.000 bezoekers’, daarna komen de festivals met 5.000-10.000 bezoekers. Bijna 1 op de 5 festivals heeft meer dan 20.000 bezoekers. De kaarten voor de meeste festivals worden geleverd door Paylogic en Ticketscript. Op ruime afstand is Ticketmaster de derde grootste leverancier van tickets in Nederland.

Amsterdam, Rotterdam en Utrecht waren (ook in deze volgorde) de steden waar de meeste dance-evenementen plaatsvonden. Ze worden gevolgd door Eindhoven en Breda. Noord Holland en Noord Brabant zijn de provincies met de meeste festivals en worden weer gevolgd door Zuid Holland, de nummer drie festival-provincie.

—–

DFM 2017

—–

Social, web en voorspellingen

Bijna vier procent van de dancefestivals die het afgelopen jaar plaatsvond, heeft geen website. Opvallend is dan ook dat alle festivals een Facebook-pagina hebben. Een op de vijf festivals heeft geen Instagram-account en achttien procent heeft geen YouTube-kanaal. Op een procent na, maken alle festivals een Facebook-eventpagina.

Een jaar geleden deed ik een aantal voorspellingen, gebaseerd op de data van de Dance Festival Monitor die destijds verscheen. De verwachting was destijds dat in 2017 zo’n 2,8 procent van de festivals zou worden geannuleerd. Het uiteindelijke percentage bleek 2,7 procent te zijn. Ook de daling van de kaartprijs was vorig jaar al vrij vroeg zichtbaar en een verdere daling werd voorspeld. De prijs van een regulier ticket daalde uiteindelijk met bijna 8 procent. De verwachting was 13 procent.

Dank aan Rosa van den Hoven en Nina Meulenkamp van Fanalists voor de data support. Wil je als organisator weten of jouw festival meetelt voor de Dance Festival Monitor 2017? Neem dan contact op met rosa.vandenhoven@fanalists.com.

* Dit is een bewerkte versie van de post die eerder verscheen bij This Is Our House

Lees ook

Check ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

—–supporters of Denis Doeland