Howard Schultz stapt per 26 juni op als CEO van Starbucks. Onder zijn leiding groeide Starbucks uit van een kleine, lokale keten naar een multinational met meer dan 28.000 vestigingen, heeft het bedrijf een omzet van 21 miljard dollar en staat het op plaats 132 in de Fortune 500. Wat kunnen andere CEO’s leren van de baas van deze koffiegigant – en welk deel van zijn strategie zou gekopieerd moeten worden?
Voor je antwoord krijgt op die vraag: de carrière van Schultz is te interessant om niet te bespreken. Zijn levensloop illustreert de American Dream namelijk vrij aardig: hij groeide op in een bescheiden milieu in Brooklyn, maar is inmiddels maar liefst 23 jaar de CEO van deze koffiegigant geweest. Dat legt hem beslist geen windeieren: zijn vermogen wordt op zo’n drie miljard dollar geschat. De directeur profileert zich daarbij behoorlijk op verschillende sociale kwesties (zoals: raciale kwesties, oorlogsveteranen en homorechten) en zou zich (volgens de laatste geruchten) op de presidentsverkiezing van Amerika in 2020 gaan richten. Best indrukwekkend.
Starbucks pionierde met een CDO
Schultz maakte Starbucks een van de eerste bedrijven dat (succesvol) een CDO aanstelde, al in 2009. De CDO is verantwoordelijk voor een ordelijke transitie naar een innovatieve organisatie; hij of zij voorkomt dat het bedrijf slachtoffer wordt van disruptie. ‘De radicale beslissing om een ‘Chief Digital Officer’ positie te creëren zal binnenkort worden gekopieerd door de grootste merken’, voorspelde Adam Brotman, Starbucks’ CDO, zo’n negen jaar geleden. Daar bleek hij ontegenzeggelijk gelijk in te krijgen. Steeds meer grote bedrijven hebben een CDO aangesteld: recent onderzoek laat zien dat ongeveer een vijfde van de grootste bedrijven ter wereld (corporates) tegenwoordig een CDO heeft, waarvan 60 procent sinds 2015 of later in dienst is getreden.
Waarom een CDO zo belangrijk is? Voor mijn uitgave ‘Digitaal Vermogen‘ interviewde ik Igor Beuker, een veelgevraagd spreker op het gebied van marketing en prijswinnende marketing-visionair. Hij legt het haarfijn uit. Volgens hem moeten we ons richten op de digitale transformatie – wat nog te weinig bedrijven zouden doen. “Bijna geen Fortune 500-bedrijf heeft een CDO, CIO en CTO. Hoe wil je dan op tijd een digitale transformatie maken en overleven? Dat is vier keer moeten scoren in een uitwedstrijd tegen Real Madrid, maar zonder je drie topspitsen. Daar helpen IBM en McKinsey dus ook niet bij. Sterker nog: IBM moet met Watson zelf alle zeilen bijzetten om na negentien kwartalen weer eens groei te laten zien.”
Zo ging de koffiegigant van analoog naar digitaal
Doordat Starbucks over een CDO beschikt, is het bij uitstek een bedrijf dat wel weet hoe het moet transformeren van analoog naar digitaal. Het bedrijf ontwikkelde een ‘square wallet’ waarmee de klant met zijn Starbucks-kaart kan betalen via zijn telefoon. Die innovatie betaalde zich uit. In het eerste kwartaal nadat het systeem geïntroduceerd werd (januari 2011), verwerkte het systeem al zo’n 45 miljoen mobiele betalingen.
Ook verbeterde Starbucks het klantenkaartsysteem met complementaire smartphone apps en andere digitale innovaties. Starbucks creëerde daarnaast een landelijk digitaal netwerk met gratis ‘instore’ WiFi en leverde het content van derden aan klanten. Het pionierde met social media, doordat het al snel inzette op Instagram en Pinterest. Dat zijn slechts een aantal van de wapenfeiten waaruit blijkt dat het koffiebedrijf snel van analoog naar digitaal transformeert.
Andere, noemenswaardige prestaties van Schultz, Brotman en de rest van de C-suite:
De site van Starbucks werd door het tijdschrift Time Magazine in augustus 2011 opgenomen in de column ‘The 50 Best Websites of 2011’;
Er zijn samenwerkingen met Google en andere partners om goede doelen te steunen;
Door middel van het Starbucks Digital Network blijft Starbucks boeiende digitale ‘incentives’ bieden om haar klanten te verrassen: gratis WiFi en diepgaande kennis van ‘premium content’.
—–
—–
Belangrijke rol voor CEO
Hoe Starbucks dat lukte? Doordat de CEO van Starbucks, Howard Schultz, onderstreepte wat digitalisering Starbucks oplevert – en daar ook de barista’s een rol in gaf (!). ‘Digitalisering gaat in onze winkels de medewerkers helpen ons verhaal te vertellen, te bouwen aan ons merk en de relatie met onze klanten te versterken’, stelde hij. Daarbij innoveert Starbucks met een duidelijke visie, die als volgt luidt: ‘één merk … één digitale marketingstrategie.’ Zien bedrijven dat niet op tijd in, dan missen ze misschien wel definitief de boot en worden ze ingehaald door concurrenten die wel hun weg weten in de digitale wereld.
Starbucks heeft daardoor bepaald met welke ecosystemen zij verbinding wil maken. Daarnaast is Starbucks bezig met het verbinden van alle databronnen van deze domeinen en netwerken. Door middel van onder andere een eigen ‘single sign-on’-knop, die je bijvoorbeeld ziet bij het inloggen om gebruik te maken van WiFi in een Starbucks-vestiging, zijn ze in staat data op te halen. De knop heeft Starbucks geïntegreerd in de eigen domeinen en in alle applicaties die Starbucks verder (in de toekomst) bouwt en middels toekomstige landingspagina’s of applicaties, die Starbucks straks integreert in de diverse sociale kanalen. Toch heeft Starbucks nog wel een slag te maken, daar zij de sociale identiteit van haar fans en klanten zou moeten verbinden aan de ‘Starbucks identiteit’, die fans en klanten nu aanmaken via WiFi, de eigen domeinen of de eigen apps.
Meer succesfactoren
Naast bovenstaande succesfactoren, zijn er nog andere factoren die een digitale transformatie doen slagen of falen. Zo kan het foutief toepassen van technologie een hele organisatie versneld onderuit halen. Technologie creëert geen succes, maar de juiste toepassing ervan wel. Gebruik nieuwe technologie dus ook pas zodra duidelijk is hoe het je organisatie gaat versterken. Ook vraagt digitalisering om een transformatie van de organisatie, de processen en de systemen, maar bovenal om een persoonlijke transformatie: het overwinnen van de angst om te verliezen wat je hebt, zonder te weten wat je krijgt.
Sturing is nog zo’n belangrijke succesfactor. Ruimte en richting moeten worden geboden. Laat de organisatie de verantwoordelijkheid voor verandering oppakken en reduceer zo de complexiteit. Zo wordt veranderen eenvoudiger en natuurlijker. Transformeren naar een digitaal volwassen onderneming valt of staat bij het kunnen beheersen van de verandering en het besef dat hierin de grootste uitdaging ligt. Onthoud: verandering is niet iets wat met open armen wordt ontvangen, tenzij de voordelen duidelijk zijn. Digitale transformatie is en blijft mensenwerk.
Conclusie: de digitale verbinding
Doordat Starbucks ‘all-in’ gaat op haar digitale marketingstrategie, krijgt zij inzicht in de wensen en behoeften van de aangesloten hedendaagse consument, op een manier waarbij het merk tegelijkertijd ‘on top of mind’ blijft. ‘Wat wij ontwikkeld hebben, is een technologie-rijke versie, die even krachtig is als de retailer zelf. Er is nog niet te voorspellen wat de ‘digitale hub’ in ’s werelds grootste koffiehuis op gaat leveren. Op dit moment is er een hoop innovatie aan de gang in de diverse gecombineerde digitale teams, om verder te bouwen op het fundament via onder andere social media’, aldus (inmiddels voormalig-) CDO Brotman. De visie waar Starbucks mee innoveert is: ‘één merk … één digitale marketingstrategie.’ Daarom is Starbucks hard op weg om van analoog naar digitaal te transformeren – en toekomstklaar te zijn.
Eerder dit jaar worstelde de Nederlandse Publieke Omroep al met haar digitale strategie. Van het weekend werd het nog eens duidelijk. De NPO wil de grootste Nederlandse aanbieder van video-on-demand (vod) zijn, schrijft de directie in de conceptversie van het Jaarplan Video 2019, dat in handen is van De Telegraaf en NRC. Het plan wordt in het omroeplandschap niet met open armen ontvangen. Voor welke uitdagingen staat de NPO?
Tegenstrijdigheden
Het is vijf voor twaalf, constateerde het belangrijkste adviesorgaan van de Nederlandse regering op het gebied van kunst, cultuur en media enige tijd geleden. Films, series en programma’s van eigen makelij verliezen steeds meer terrein aan de buitenlandse tech-reuzen. Vooral jongeren lopen massaal weg. Verder maakt de omroep te veel programma’s, heeft te weinig aanbod voor kijkers van 20 tot 49, kent de omroep online technische problemen en wordt door publiek veelal als saai gezien.
In het nieuwe plan lijken vooral tegenstrijdigheden te staan. Het lijk dat publieke programma’s exclusief voor abonnees worden. De programma’s zouden juist vrij te zien moeten zijn. Het plaatsen van de progamma’s op de eigen sites van de zenders wil de NPO verbieden. Vervolgens is wel budget voor video op Facebook en YouTube, terwijl de NPO die in eerste instantie als ‘gevaar’ beschouwde. Tegenstrijdigheden, die de ecosysteem gedachte, die een digitale organisatie drijft op termijn in de weg zullen gaan zitten.
Geen winstoogmerk
Hoewel de NPO als organisatie geen winstoogmerk heeft, hebben zij wel inkomsten nodig. De inkomsten zijn over het algemeen afkomstig uit subsidies (belastinggeld) en eigen inkomsten. De eigen inkomsten komen voort uit acties en bijdragen van klanten (burgers) aan de gemaakte kosten, of door contributies van leden en sponsor- en advertentie-inkomsten. De NPO zou budgetneutraal kunnen functioneren.
Programma’s maken staat voorop, op welke platforms ze precies komen staat op de tweede plaats. Digitale innovatie is belangrijk, maar de NPO is nog steeds geen techbedrijf. Daarom wordt het beschikbare budget vooral aan programma’s besteed. En daar zit nu juist de valkuil. De publieke omroep moet zich nu echt gaan gedragen als techbedrijf, als een organisatie die opereert in een digitaal ecosysteem. Een digitaal platform zonder winstoogmerk. Maar wel gestuurd via een raamwerk, zoals commerciële techplatformen zijn opgezet. Dat vraagt om een andere aanpak.
De uitdagingen
De NPO zal, maar dit geldt overigens voor iedere organisatie in sport, media en entertainment, als ze hun digitale activiteiten en vooruitzichten vormgeven, rekening moeten houden met de uitdagingen en risico’s die ze tegenkomen in de snel evoluerende digitale wereld. De praktijk leert dat organisaties met name tegen onderstaande uitdagingen aanlopen:
het vermogen om de huidige fans en volgers (lees: kijkers) te behouden, de fanbase (lees: kijkers database) verder op te bouwen en de betrokkenheid bij fans en volgers te vergroten via alle beschikbare digitale kanalen;
het vermogen om de inhoud die wordt aangeboden door de digitale kanalen te verbeteren en het abonneebestand (lees: kijkers) decentraal te vergroten;
het vermogen om effectief inkomsten te genereren uit interactie met de fans en volgers (lees: kijkers) via de content die zij produceren;
het vermogen om de content op een kosteneffectieve manier te ontwikkelen en de digitale kanalen rendabel en veilig te bedienen;
het vermogen om nieuwe sponsors en/of adverteerders aan te trekken, bestaande sponsors en/of adverteerders te behouden en aan te tonen dat hun content waarde zullen leveren;
het vermogen om nieuwe (zakelijke) kansen voor de digitale kanalen te identificeren en te verzilveren;
tot slot het vermogen om te concurreren met andere organisaties binnen en buiten de branche en met andere media als het aankomt op de aandacht van fans en volgers.
De digitale verandering wordt in de praktijk (helaas) nog vaak gezien als de automatisering van systemen. Zoals de NPO nu focust op NPO Start. De ontwikkeling van software en data wordt door velen als het gouden ei gezien. Dat is zonde: doorgaans moeten juist de processen en de mindset veranderen, wil je een digitale verandering optimaal laten verlopen. De belangrijkste spelers in die processen zijn en blijven namelijk mensen, niet de computers en software die deze mensen ondersteunen. Techniek is immers een middel, niet een doel.
Avontuurlijk traject
Het uitstippelen van een nieuwe digitale koers en digitaal transformeren is een avontuurlijk traject. De typische uitdagingen moeten worden getackeld. Dat vraagt om vertrouwen van alle betrokkenen. Worden de juiste keuzes gemaakt? Staat iedereen achter de plannen en doen ze straks ook mee? En hoe denken externe partijen over de transformatie? Een digitale strategie bepalen en uitvoeren is alleen mogelijk wanneer ook externe netwerken hier actief bij betrokken worden. Het is essentieel om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen, wil je een digitale transformatie laten slagen.
Het toepassen van nieuwe technologie zou voor iedere organisatie moeten leiden tot efficiëntere en effectievere processen, het ontwikkelen van nieuwe diensten en producten, omzetgroei en waardevermeerdering. Ben je als organisatie in staat de drie kernelementen (kracht, macht en potentie) van vermogen via jouw raamwerk inzichtelijk te maken, dan wordt het veranderingsproces voor mensen in een organisatie zonneklaar: er is een duidelijke richting voor de verandering. De typische uitdagingen verdwijnen dan als sneeuw voor de zon.
Lukt bovenstaande, dan transformeer je naar een digitaal data gedreven en volwassen onderneming. Alleen zo bereik je de status van digitale volwassenheid die op termijn automatisch aangestuurd kan worden. Aan de slag. Op naar de nieuwe eenvoud! Het digitale vermogen.
Al eerder werd duidelijk dat de dance-festivalmarkt onder druk stond. Daardoor verwachten we destijds een verdere prijsdaling en dat de toename van het aantal unieke bezoekers de ticketomzet niet zou compenseren. Nu blijkt dat het vijf voor twaalf is voor dancefestivals. Als ze de levensduur van de relatie met hun fans en klanten niet verlengen, hebben ze geen bestaansrecht op de langere termijn.
Ruim drie festivals
Uit de voorlopige cijfers van de Dance Festival Monitor 2018 blijkt dat de ticketomzet bijna zeven procent daalde ten opzichte van het jaar daarvoor. Over 2017 werd een ticketomzet van 136 miljoen euro gerealiseerd door ruim 460 dancefestivals. In 2016 was de omzet nog 146 miljoen euro.
De gemiddelde prijs van een regulier ticket daalde met acht procent. Het aantal unieke bezoekers nam met negen procent toe. Het afgelopen jaar bezochten 1,2 miljoen personen een dancefestival. Het aantal bezoeken van deze individuen groeide slechts met zo’n drie procent. Gemiddeld bezocht elke persoon ruim drie festivals.
—–
—–
Primaire groep
Meer dan de helft van de kaarten voor de meeste dancefestivals wordt verkocht aan hun primaire doelgroep, die valt in de leeftijd van 18 tot 34 jaar. Volgens de bevolkingscijfers van het CBS bestaat deze groep jongeren uit iets meer dan 3,6 miljoen mannen en vrouwen. Toch blijkt bij veel organisatoren dat ook de groep 35 tot 45 jarigen een aanzienlijk aandeel in de kaartverkoop heeft. De primaire doelgroep schuift dan ook iets op en toont een flink potentieel: de groep 18 tot 50 jarigen is volgens het CBS immers maar liefst 7,2 miljoen Nederlanders groot.
Nog genoeg ruimte voor groei, zou je vermoeden. Niets is minder waar. Festivalorganisatoren die dit jaar in staat zijn om de levensduur van de relatie met hun fans en klanten te verlengen, die hebben bestaansrecht op langere termijn. De markt begint zijn plafond namelijk te raken. Retentie – bezoekers die meerdere jaren of edities van hetzelfde festival bezoeken – wordt het sleutelwoord voor de meeste organisatoren. Alleen wanneer fans en klanten terugkomen, kan een dergelijk festival immers groeien.
De groei zou naar verwachting de komende jaren moeten komen uit de primaire doelgroep. De groep boven de 30 jaar zal de komende jaren lichtelijk toenemen. Als we kijken naar de groep die in aanmerking komt voor de All Ages-status (dance-evenementen speciaal georganiseerd voor fans die normaal gesproken een show niet kunnen bijwonen vanwege hun leeftijd: ze zijn onder 18 jaar, red.), dan is er de komende jaren voldoende aanwas voor de 18-min evenementen. Deze groep bestaat uit ruim 800 duizend jongens en meisjes. Daar liggen dan ook kansen voor organisatoren.
—–
—–
Verwachting
De verwachting voor 2018 is als volgt: het aanbod van festivals neemt nog verder toe. Het aantal unieke bezoekers zal nog verder, lichtelijk stijgen. Meer weekenders en All Ages-shows zullen dit jaar het licht zien. De toename van het aantal festivals zien we vooral in de kleinere segmenten terug. Het middensegment zal daaronder gaan leiden. De prijs van een regulier festivalticket zal dit jaar verder onder druk komen te staan. Tijd voor de festivalorganisatoren om daarop te anticiperen. Wees zuinig op de fans en klanten die je nu hebt is het devies.
Tijdens de jaarlijkse International Music Summit (IMS 2018) in Ibiza presenteerde gisteren mijn collega Kevin Watson hoe de wereldwijde dance-industrie ervoor staat. Groeit of daalt de waarde van de industrie? En wat is de verwachting voor de komende jaren? Wat vertelt zijn rapport ons over de stand van zaken van de wereldwijde dance-industrie? Vind onderstaand de observaties.
12 belangrijke observaties
Samengevat in 12 belangrijke punten komt de inhoud van het rapport op het volgende neer:
Opbrengsten uit muziek in de Noord-Amerikaanse markt daalden met bijna dertien procent. Dat beeld is echter iets vertekend: de meeste Dance/Electronic tracks worden daar tegenwoordig als ‘mainstream’ aangeduid. Laten we dit echter gegeven niet zomaar onopgemerkt voorbij laten gaan;
Het aandeel van dance muziek in Europa daalde, ondanks dat de totale opbrengsten uit muziek voor alle genres toenam. De voornaamste reden hiervoor is de toename van de muziekconsumptie van het genre Hip-Hop/Urban. Dance is inmiddels popmuziek, underground genres zullen de komende tijd komen bovendrijven;
Dance muziek is mateloos populair in Azië. In China, Taiwan en Korea behoort het genre tot de Top 5 genres. De verwachting is dat dj’s, artiesten en festivals hun focus zullen verleggen van Noord- en Zuid-Amerika naar Azië;
Netflix en Amazon zorgen voor een toename van de zogenaamde sync-inkomsten. Met ‘sync’ wordt bedoeld dat muziek in een film of reclame wordt gebruikt. Hier ligt een enorme kans voor rechthebbenden binnen de dance-muziek;
Spotify zal de komende jaren doorgroeien naar bijna 150 miljoen betalende muziekliefhebbers. Dance muziek is het derde meest gestreamde muziekgenre.
Beatport, dat is een niche muziekplatform, groeit weer een beetje. De verwachting is dat in het eerste kwartaal van het volgende jaar de gehele catalogus tevens als streams beschikbaar zal zijn. Het omarmen van streaming op het Beatport-platform heeft dan drie jaar geduurd;
De inkomsten van de top dj’s zijn met tien procent gestegen. De inkomsten van de supersterren Calvin Harris en David Guetta daalde fors. De gages van dj’s en artiesten zullen de komende tijd nog steeds zwaar drukken op de budgetten van festivalorganisatoren. Hervorming van de gage-structuur is noodzakelijk, nu de dancefestivals onder druk komen te staan;
De verkoop van merchandise groeide met 30 procent in de periode 2014-2016. De totale waarde van de merchandise-markt is zo’n 3 miljard dollar groot. Voor dj’s, artiesten en festivals ligt hier een enorme groei-potentieel;
De invloed van de diverse lijsten met top DJ’s blijft gissen. De lijst van Resident Advisor is inmiddels verdwenen, Billboard stelt zijn lijst samen aan de hand van chart- en tourdata en de DJ Mag is een campagne (of: zelfpromotie) gedreven lijst. In geen van de vijf lijsten komt dezelfde dj voor in de Top 5. Goede benchmark data is nog steeds niet aanwezig. Tijd om te kijken en focussen op metrics die er toe doen. Welke dj of artiest heeft een fanbase die er echt toe doet?;
Het laten groeien van de fanbase op social media heeft de primaire focus bij de top dj’s. Het laten groeien van de kwantiteit zal niet afdoende zijn, de kwaliteit van de relatie met de fan is het sleutelwoord de komende tijd;
Het aantal dancefestivals in China verdubbelt in 2018. Ondanks de groei van het aantal festivals, zal het nog even duren voordat dj’s, artiesten en festivals echt voet aan de grond krijgen in China. De Chinese, digitale wereld is een gesloten wereld. Chinese dance-fans zijn per definitie digitaal. Samenwerking met lokale partners is in dit opzicht de succesfactor;
De overname van Spinnin’ Records door Warner Music Group was de derde grootste overname in dance-industrie sinds 2012. De komende verwachten we meer overnames binnen de dance-industrie. Er zal een consolidatieslag plaatsvinden binnen de festivalorganisatoren, evenals het verder aantrekken van dance-labels door grote muziekmaatschappijen;
Het rapport over de dance-industrie wordt opgesteld vanuit alle inzichten die ontstaan door onderzoeken en rapporten, die overigens door verschillende instanties en personen worden verzorgd. Nemen we alle inzichten in ogenschouw, dan komt de waarde van de gehele en wereldwijde dance-industrie neer op zo’n 7,3 miljard dollar in 2017. Dat is zo’n twee procent minder dan het jaar daarvoor.
Toch is de verwachting van zakenbank Morgan Stanley dat de muziekindustrie de komende jaren zal blijven groeien. Deze verwachting heeft op de langere termijn effect op de groei van de dance-industrie. Ook de groei van software en hardware zal toenemen. Dit effect zal de industrie ook terug zien op langere termijn. In 2021 zal de waarde van de wereldwijde dance-industrie op zo’n 9 miljard dollar uitkomen, zo luidt de verwachting. Opvallend is dat de groeiverwachting uit inkomsten van festivals en clubs gematigd is. Dat is een signaal dat we in Nederland al eerder hebben waargenomen.
—–
Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?
Tijdens de Sport Analytics Conference afgelopen maandag werd ik tijdens een sessie aangenaam verrast. Door de moderator werd gewezen op het jaarverslag van de voetbalclub Manchester United. Bij het lezen van het jaarverslag van Manchester United uit 2017 viel iets op. Bij de grootse Engelse voetbalclub, die jaar op jaar in de Champions League uitkomt, worstelen ze met hun digitale strategie. Onderstaande passages uit het 800 pagina’s tellende jaarverslag geven inzicht.
Merkreputatie
“If we are unable to maintain and enhance our brand and reputation, particularly in new markets, or if events occur that damage our brand and reputation, our ability to expand our follower base, sponsors, and commercial partners or to sell significant quantities of our products may be impaired.”
“The markets in which we operate are highly competitive, both within Europe and internationally, and increased competition could cause our profitability to decline.”
De merkreputatie is belangrijk voor de Engelse club. De clubleiding beseft zich dat de club opereert in een zeer competitieve markt. Wanneer de club niet in staat is de reputatie goed te onderhouden kunnen de toekomstige inkomsten onder druk komen te staan.
Onvoldoende vertrouwen
“Our digital media strategy is unproven and may not generate the revenue we anticipate.”
“We maintain contact with, and provide entertainment to, our global follower base through a number of digital and other media channels, including the internet, mobile services and social media. While we have attracted a significant number of followers to our digital media assets, including our website, the future revenue and income potential of our mobile & content business is uncertain. You should consider our business and prospects in light of the challenges, risks and difficulties we may encounter in this new and rapidly evolving market, including:
our digital media strategy requiring us to provide offerings such as video on demand and highlights that have not previously been a substantial part of our business;
our ability to retain our current global follower base, build our follower base and increase engagement with our followers through our digital media assets;
our ability to enhance the content offered through our digital media assets and increase our subscriber base;
our ability to effectively generate revenue from interaction with our followers through our digital media assets;
our ability to attract new sponsors and advertisers, retain existing sponsors and advertisers and demonstrate that our digital media assets will deliver value to them;
our ability to develop our digital media assets in a cost effective manner and operate our digital media services profitably and securely;
our ability to identify and capitalize on new digital media business opportunities; and our ability to compete with other sports and other media for users’ time.
In addition, as we expand our digital and other media channels, including the internet, mobile services and social media, revenue from our other business sectors may decrease, including our Broadcasting revenue. Moreover, the increase in subscriber base in some of these digital and other media channels may limit the growth of the subscriber base and popularity of other channels. Failure to successfully address these risks and difficulties could affect our overall business, financial condition, results of operations, cash flow, liquidity and prospects.”
Uit bovenstaande passages wordt duidelijk dat de club uit Manchester worstelt met haar digitale strategie. De leiding van de club heeft twijfels over de toekomstige inkomsten die uit het digitale landschap zouden moeten ontstaan. Verder wordt duidelijk dat de clubleiding verwacht dat verdere digitalisering de huidige verdienmodellen kannibaliseert.
8 Tips
Manchester United benoemt in haar jaarverslag de verdienmodellen en merkreputatie. Aan de hand van het Business Acceleration Framework zou het voor een dergelijke club mogelijk moeten zijn een succesvolle digitale strategie te formuleren die toekomstige verdienmodellen versnelt en activeert. Zo zou de waarde van de voetbalclub kunnen toenemen.
Stel je voor: je hebt complete zeggenschap over hoe de communicatie, marketing en verkoop van een voetballer of betaald voetbalorganisatie (BVO) is ingericht. Wat zou je dan doen? In de bijlage van m’n nieuwe boek probeer ik daar een antwoord te geven op de vraag hoe voetballers en BVO’s aan de slag kunnen met een nieuw businessmodel. Opereren als een digitaal platform. Voetballers en BVO’s die zich richten op de relatie met hun fans, gaan in de huidige economie de strijd winnen van hun concurrentie. Die relatie met fans is namelijk de belangrijkste factor voor het economische succes van voetballers en BVO’s.
Ik ben ervan overtuigd elke voetballer en BVO geholpen is door het (slim) inzetten van data. En dat elke organisatie of speler via het Business Acceleration Framework zijn of haar digitale transformatie vorm kan geven. Daarom deel ik vrijblijvend acht tips hoe zij digitaler en efficiënter kunnen worden, hun data kunnen blijven gebruiken en de concurrentie ver achter zich kunnen laten.
De muziekindustrie is een volledig digitale industrie. Heb je de relatie met fans zorgvuldig opgebouwd, dan gaat het businessmodel werken, zo weten we inmiddels. Waarschijnlijk is dit principe de afgelopen tijd aan Dotan voorbij gegaan. Deze muzikant zette nepaccounts (in de media steevast ‘een trollenleger’ genoemd) in op social media om zijn imago op te poetsen.
Onderzoekers Mark Misérus en Robert van der Noordaa van de Volkskrant vielen van de ene verbazing in de andere, toen ze Dotan’s social media kanalen onderzochten. Maar had Dotan kunnen weten dat hij de levenslijn van zijn businessmodel op het spel zette? De vijf onderstaande artikelen uit de afgelopen vijf jaar hadden de artiest wellicht kunnen behoeden voor deze misstap.
De verandering van het tijdperk waarin we leven, wordt gedreven door technologie. Toch zijn het nog altijd mensen die het werkelijke verschil maken. Digitalisering vraagt om veranderingen in een organisatie rondom een artiest, om andere processen en systemen. Het vraagt bovenal om een persoonlijke transformatie van de artiest zelf en de personen rondom een artiest en zijn organisatie. Het vraagt van hen een digitale mindset.
Andere type fans en klanten zijn ontstaan, die always connected, en goed geïnformeerd willen zijn. Ze zijn beter in staat zelf onderscheid en bewuste keuzes te maken. Fans en klanten zijn nu assertiever, nemen minder snel iets voor waar aan en eisen connectie en transparantie. Voor hen staat de relatie met de artiest voorop. Daarmee is het ‘content = relatie = informatie’-principe de basis geworden van de waardepropositie van het businessmodel van de muziek- en entertainmentindustrie.
Onderzoek laat zien dat interactie op social media tot een hogere omzet leidt. Zo blijkt uit een Amerikaans onderzoek dat fans en klanten die zich via social media binden aan bedrijven en deze bedrijven volgen, ook trouwere klanten zijn. Het onderzoek toont tevens een indirect verband aan tussen social media en omzet. Toch beweert de School of Management, Universiteit van Buffalo (New York), dat fans of klanten die participeren in de social media activiteiten van een bedrijf, deze vaker met een bezoek vereren.
Op basis van datzelfde onderzoek stelt Ram Bezawada, assistent professor bij de eerder genoemde instelling, dat deze klanten gemiddeld 5,6 procent meer besteden dan de klanten zonder binding via social media. Over de betrouwbaarheid van de uitkomst van dit onderzoek valt niet zoveel te zeggen, want als basis gebruikte men de klantgegevens en het bestelgedrag van één onderzocht bedrijf.
Denk je dat vanaf het moment dat Facebook in 2012 is begonnen met zijn netwerk op te schonen van twijfelachtige fans, dat bedrijven, organisaties en merken eindelijk het belang van echte relaties met fans beginnen te begrijpen?
Bedrijven, organisaties, merken en ook artiesten zijn nog steeds bereid om hun reputatie, (financiële) waarde, integriteit, ethiek, vertrouwen, de relatie met fans en klanten op het spel te zetten voor een paar honderd of een paar duizend ‘twijfelachtige’ fans op bijvoorbeeld Facebook. Dotan is niet het enige voorbeeld.
Als organisatie zal je financieel devalueren, als je netwerk niet in orde is. Vooral ‘echte’ fans zullen vertrouwen verliezen als ze doorkrijgen dat ze deel uitmaken van een netwerk met robots. Het is de kwaliteit van het netwerk dat op termijn de waarde bepaalt. Niet de kwantiteit.
Het kopen van nep-Facebook-vrienden, valse Twitter-volgers of valse LinkedIn-connecties draagt niets bij aan een merk. Ze hebben geen waarde toe te voegen, niet in context, niet in financiële zin. Het verhoogt alleen de cijfers, als dat belangrijk voor je is. Dubieuze vrienden maken dubieuze data. Dotan’s trollenleger kocht in ieder geval geen kaartjes.
Social media heeft als uitdaging dat je als bedrijf of organisatie geen controle hebt over de content die er op verspreid wordt. Het zijn immers mensen die over jou of jouw product gaan praten. Daar moet je mee leren omgaan en dit vereist een andere denkwijze. Als organisatie of bedrijf op social media ben je ook meteen het kwetsbaarst. Wees doordacht en verdiep je in de ‘dynamische’ spelregels van social media. Wees je bewust dat wanneer je je met een bedrijf of organisatie op het social media-terrein begeeft, je ook volledig dient mee te spelen volgens de spelregels. Die regels kun jehier vinden.
Social media is geen ‘push’ medium. Enkel ‘top down’ communicatie is uit den boze. Je kunt niet alleen maar boodschappen zenden die je als organisatie of bedrijf kwijt wilt. Je zal een dialoog moeten aangaan met jouw gevolg van fans, vrienden of connecties. Dat deed Dotan met zijn trollen. Bedenk dat de discussie altijd verder gaat zonder jou. Als je de keuze hebt: dan liever toch met jou! Dat vergat Dotan. Daarnaast dien je als bedrijf, organisatie of merk te realiseren dat het opbouwen van een gevolg niet vanzelf gaat. Je dient ‘vrienden of connecties’ te maken om ‘vrienden of connecties’ te krijgen. Dit is een mooie uitdaging voor organisaties of bedrijven. Het vergt ‘omdenken’. Traditionele regels zul je moeten laten varen.
Wanneer je altijd volgens de spelregels speelt, dan moet je je als organisatie of bedrijf goed realiseren dat je het opgebouwde gevolg en de opgebouwde reputatie zo weer kwijt bent als je niet oppast. Dit zal in het geval van Dotan de komende weken gaan blijken.
Bijna 10 jaar geleden werd aangetoond dat de relatie tussen fans en content een cruciale factor is in het nieuwe businessmodel van de artiest. Twee onderzoekers aan de Stern Business School, van de Universiteit van New York, onderzochten al in 2008 of een relatie te vinden was tussen het aantal verkochte cd-albums en de hoeveelheid online ‘buzz’ rond deze albums. Hiertoe volgden zij twee maanden lang de discussies en het aantal verkopen rond 108 muziekalbums. Die relatie bleek te bestaan.
Volgens de onderzoekers zijn vooral blogs en sociale netwerken nauwkeurige indicatoren voor de hoeveelheid verkochte albums. Daaruit bleek bijvoorbeeld dat, als er veertig of meer unieke blogposts over een album geschreven werden, het aantal verkochte cd’s gemiddeld verdrievoudigde. Let wel: dit is wanneer gekeken wordt naar kleine onafhankelijke platenmaatschappijen. Kijk je enkel naar de ‘grote vier’, zoals onder andere Sony Music, dan werden er met hetzelfde aantal blogposts vijfmaal zoveel cd’s verkocht.
Een andere interessante constatering was dat een album zes keer meer dan gemiddeld werd verkocht wanneer er meer dan 250 blogposts over geschreven werden. Ook het aantal ‘vrienden’ dat een bepaalde band op MySpace had, bleek een goede indicator voor de hoeveelheid verkochte cd’s. Wanneer een band meer vrienden kreeg, ging ook het aantal verkochte cd’s omhoog. De onderzoekers gaven wel aan dat de relatie tussen deze factor en de muziekverkoop veel minder sterk was dan bij blogposts. Ze vermoedden dat dit was omdat het toevoegen van een band als vriend een vrij passief proces is, vergeleken met het schrijven van een blogpost.
——
—–
Tot slot
De levenslijn van het businessmodel van de artiest is de relatie met zijn fans. Het staat immers vast dat fans op social media in relatie staan tot muziekconsumptie en optredens. Behoudt Dotan zijn 137.000 fans op Facebook? Oktober 2014 ben ik de data van Dotan gaan volgen. Sinds januari 2016 is het aantal fans van Dotan op Facebook slechts met zo’n 2 procent toegenomen: van 131.000 naar 134.000. Na 5 april j.l. schoot het aantal ineens boven de 137.000.
Dotan dacht het sentiment rondom zijn ‘merk’ positief te kunnen beïnvloeden. En daarmee zijn carrière. Dat dacht fractievoorzitter van de CDA van Haersma Buma bijna zes jaar geleden ook.Daar kwam hij destijds nog mee weg. Ook hij zette zijn waardepropositie op het spel, net als Dotan nu zijn waardepropositie op het spel zet.
De actie van Dotan getuigt echt van digitale naïviteit, als je het mij vraagt. Juist in een tijd waarin hoaxen, fake- of nep nieuws onder het vergrootglas liggen. Hopelijk bieden bovenstaande artikelen uitkomst en behoeden deze stukken artiesten, maar ook organisaties, voor de valkuilen van de digitale wereld. Dotan heeft ze in ieder geval niet gelezen. Dat blijkt wel uit zijnexcuusvideo. Ik raad hem aan om het vijfde artikel zeker te lezen.
De digitale verandering wordt in de praktijk (helaas) nog vaak gezien als de automatisering van systemen. De ontwikkeling van software en data wordt door velen als het gouden ei gezien. Dat is zonde: doorgaans moeten juist de processen en de mindset veranderen, wil je een digitale verandering optimaal laten verlopen. De belangrijkste spelers in die processen zijn en blijven namelijk mensen, niet de computers en software die deze mensen ondersteunen. Techniek is immers een middel, niet een doel.
Kleine stapjes
Het is belangrijk om de transformatie naar een digitaal volwassen onderneming te laten plaatsvinden in kleine stapjes. Nog te vaak verzanden transformaties in grootscheepse, complexe en moeilijk beheersbare trajecten. Bij de implementatie van de gewenste verandering moeten er twee uitgangspunten zijn: het reduceren van de complexiteit en ‘de nieuwe eenvoud’.
De huidige veranderingen worden gedreven door technologie, dat staat buiten kijf. Maar het zijn en blijven mensen die het verschil gaan maken. Digitalisering vraagt om een transformatie van de organisatie, de processen en de systemen. Maar het vraagt bovenal om een persoonlijke transformatie: de mindset moet veranderen en de angst om te verliezen wat je hebt, zonder te weten wat je krijgt, moet overwonnen worden.
Ruimte en richting
De juiste sturing is een belangrijke succesfactor voor organisaties die besluiten om de digitale verandering aan te gaan. Ruimte en richting moeten worden geboden. Digitale verandering grijpt (bij voorkeur) in op het maken van verbindingen tussen klanten, leveranciers, partners en concurrenten; een eerste levensbehoefte voor vrijwel alle bedrijven. Laat de organisatie de verantwoordelijkheid voor verandering oppakken en reduceer zo de complexiteit. Geef het een raamwerk dat ingevuld kan worden. Zodat het kan groeien, optimaliseren en versnellen. Op deze wijze wordt veranderen eenvoudiger en natuurlijker.
Feit is dat transformatie gaat over verandering. Of het nu gaat om een nieuwe manier van bedienen, een nieuwe manier van denken en werken of het realiseren van een digitale missie. Hierdoor veranderen processen, helpt informatie in het nemen van beslissingen en staan mensen centraal in processen. Transformeren naar een digitaal volwassen onderneming of organisatie valt of staat bij het kunnen beheersen van de verandering en het besef dat hierin de grootste uitdaging ligt. Onthoud dan ook: verandering is niet iets wat met open armen wordt ontvangen, tenzij de voordelen meteen duidelijk zijn. Digitale transformatie is en blijft mensenwerk.
Verandering definiëren
De digitale transformatie laat zich (volgens mij) als volgt definiëren: “De verandering die een onderneming ondergaat, waar binnen bestuurders of bedrijfseigenaren waarde willen creëren door de inzet van het digitale ecosysteem, waarbij op basis van vastgestelde doelen in stappen, door analyses (en de daaruit voortvloeiende inzichten) navolgende doel wordt bereikt: de optimalisatie van de organisatie, het analoge en digitale vermogen.”
Hoe krijg je grip als organisatie op de digitale verandering? Hoe maak je het veranderingsproces meetbaar? Hoe maak je het financiële resultaat inzichtelijk? In deze uitgave geef ik antwoord op deze vragen. Eerst is het nodig om verder in te zoomen op het begrip vermogen, zodat duidelijk wordt dat het in deze uitgave uit drie elementen bestaat.
Er zit vermogen opgesloten in elk digitaal ecosysteem. Volgens de Van Dale is vermogen: 1.) gave, begaafdheid 2.) kracht, macht; = capaciteit: aanpassingsvermogen, arbeidsvermogen, doorzettingsvermogen, gezichtsvermogen, uithoudingsvermogen 3.) (boekhouden) het totaal van de creditposten op de balans: eigen vermogen vermogen minus schulden 4.) (in het algemeen) rijkdom, geld, bezit.
Om aan de slag te kunnen met de digitale verandering, is het van belang om te beseffen dat deze verandering uit drie fundamentele kernelementen bestaat. Dat zijn:
Kracht: het kwantificeerbare deel van het eigen ecosysteem over tijd
Macht: de kunde om doelen en doelstellingen te realiseren
Potentie: het in geld uitdrukken van het digitale bezit van een organisatie of onderneming
Kracht, macht en potentie
Kracht is de natuurkundige grootheid die een voorwerp van vorm of van snelheid kan veranderen. Door de werking van een kracht kan arbeid verricht worden. Krachten kunnen ook worden genoemd naar hun oorzaak of werking. Kracht betekende aanvankelijk de lichamelijke (spierkracht) of geestelijke (geestkracht) voorwaarde voor bepaalde handelingen. Later betekende het ook: de uitvoering van de handeling, het uitoefenen van kracht. Oftewel: kracht is het aanwenden van een vermogen. Dit kan een organisatie ook.
Iemands macht is het vermogen dat diegene heeft, om iets te (kunnen) doen, binnen de mogelijkheden die hij of zij heeft. De mogelijkheden die er zijn, bepalen dus diegene zijn macht, oftewel zijn kunnen. Afgezien van mogelijke beperkingen, is de wil van iemand en het daarbij behorende doorzettingsvermogen cruciaal voor het verloop van het kunnen. Dus: als iemand niet wil, dan zal er ook niets gebeuren en bereikt worden. Iemand die niet doorzet, geeft op en realiseert zijn doelen en doelstellingen dus niet. De doelen liggen niet binnen het vermogen. Deze vlieger gaat ook op voor organisaties.
Het vermogen als potentie in financiële zin. Volgens de klassieke Franse vermogensleer was het vermogen noodzakelijkerwijs verbonden aan de persoon. Vermogen karakteriseerde de relatie tussen personen en het vermogen was te vatten in drie stellingen: alleen personen hebben een vermogen, elke persoon heeft een vermogen en elke persoon heeft slechts één vermogen. Het vermogen werd bestempeld als een juridische algemeenheid en was de vermogensrechtelijke uitvloeiing van de persoon. In een modernere opvatting blijft deze theorie echter niet overeind. Men is tot het inzicht gekomen dat vermogens met een doel (dus ook een organisatie of onderneming) verbonden kunnen zijn, en niet noodzakelijk aan een persoon. Met andere woorden: elke organisatie heeft een bepaalde potentie, dat wil zeggen: het in geld uit te drukken digitale bezit van de betreffende organisatie of onderneming.
Omslag in denken
De technische implementatie van nieuwe digitale technologieën is zeer belangrijk, maar niet doorslaggevend voor succes. Voor een belangrijk deel draait een succesvolle verandering juist om mensenwerk. Transformeren naar een digitaal gedreven organisatie omvat een fundamentele omslag in het denken, handelen en organiseren. Het is een uitdaging om hierop te sturen, een transformatie te begeleiden en iedereen mee te krijgen in de verandering. Essentieel is om mensen op een slimme, subtiele manier de goede kant op te sturen. Dit doe je niet vanuit de controle en beheersing, maar door juist richting te geven en ruimte voor vernieuwing te creëren.
Het foutief toepassen van technologie kan een hele organisatie versneld onderuit halen. Technologie creëert dan ook geen succes, maar de juiste toepassing ervan wel. Gebruik nieuwe technologie pas zodra duidelijk is hoe het de organisatie gaat versterken. Organisaties kunnen en moeten tegenwoordig succesvol pionieren, maar moeten dit wel doen met doelstellingen in het achterhoofd. Een valkuil die op de loer ligt, is dat technologie leidend wordt gemaakt, in plaats van de doelstellingen.
Het uitstippelen van een nieuwe digitale koers en digitaal transformeren is een avontuurlijk traject. Het vraagt om vertrouwen van alle betrokkenen. Worden de juiste keuzes gemaakt? Staat iedereen achter de plannen en doen ze straks ook mee? En hoe denken externe partijen over de transformatie? Een digitale strategie bepalen en uitvoeren is alleen mogelijk wanneer ook externe netwerken hier actief bij betrokken worden. Het is essentieel om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen, wil je een digitale transformatie laten slagen.
De nieuwe eenvoud
Hoe meer gegevens je aan elkaar koppelt, hoe meer er mogelijk is. Stel je voor dat je data uit verschillende systemen combineert. Dan zijn geweldige voorspellingen mogelijk. De nieuwe eenvoud gaat over het integreren van informatie die afkomstig is uit technologieën en van verschillende partijen. Daar kun je vervolgens een intelligente laag (zoals een raamwerk) overheen leggen, die de data en technologie bruikbaar maakt voor gebruikers en processen. Zo worden de drie kernelementen zichtbaar.
Het toepassen van nieuwe technologie zou voor iedere organisatie moeten leiden tot efficiëntere en effectievere processen, het ontwikkelen van nieuwe diensten en producten, omzetgroei en waardevermeerdering. Ben je als organisatie in staat de drie kernelementen (kracht, macht en potentie) van vermogen via jouw raamwerk inzichtelijk te maken, dan wordt het veranderingsproces voor mensen in een organisatie zonneklaar: er is een duidelijke richting voor de verandering.
Lukt bovenstaande, dan transformeer je naar een digitaal data gedreven en volwassen onderneming. Alleen zo bereik je de status van digitale volwassenheid die op termijn automatisch aangestuurd kan worden. Aan de slag. Op naar de nieuwe eenvoud! Het digitale vermogen.
—–
Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?
“Onze zoektocht begon met het woord ‘goodwill’. Denis stelde dat je klantdata altijd als goodwill op een balans kan zetten, wat een positief effect heeft op de waardering van een bedrijf. Ik stelde dat klantdata alleen op de balans kan verschijnen, zodra er een transactie plaatsvindt – dus een bedrijf koopt of verkoopt. Uiteindelijk werden we het erover eens dat dit deel van de goodwill op een balans thuishoort als je klantdata aantoonbaar kunt gebruiken om meer omzet te generen” zo vertelt Pim van Berkel.
Pim is docent op de Nyenrode New Business School in Amsterdam en directeur van Fanalists, dat een data gedreven methode – het Business Acceleration Framework – levert, dat bedrijven in waarde helpt groeien door slimmer gebruik van data te maken. Hij werkt dagelijks met data van klanten om hun omzet te laten stijgen, hun data op orde te krijgen en zo in waarde te laten toenemen.
—–
—–
Traditioneel bankieren niet perfect
Laten we eerst een stap terug zetten. We kijken hoe een bank naar de waarde kijkt en hoe waardering op een andere manier kan plaats vinden. Wat is de waarde van een bedrijf? Wat is goodwill en hoe draagt goodwill bij aan de bedrijfswaardering?
Traditionele bankiers kijken naar de bezittingen die op de balans van een bedrijf staan. De waarde van deze bezittingen staan, volgens de traditionele bankiers, garant om een geldlening te verstrekken met dezelfde waarde. Komt het bedrijf in de problemen, dan worden alle bezittingen verkocht. Daarmee betaalt het bedrijf de lening terug aan de bank. Hieronder een traditioneel perspectief van het klassieke financieren op basis van balanswaarde.
Visueel bekeken, ontstaat er een ratio, welke ‘Loan to value’ wordt genoemd. In dit voorbeeld is deze ratio 75 procent. Met andere woorden, de verstrekte geldlening van 750.000 euro is uitgegeven op basis van 75 procent van de totale waarde van alle bezittingen (die samen 1 miljoen euro waard zijn).
Deze manier van bankieren is niet perfect. Als de waarde van de bezittingen dalen (door de economie of marktomstandigheden), wordt het risico groot dat leningen niet voldoende gedekt zijn door de waarde van de bezittingen. Bij afnemende omzet en winsten, zal de voorraad cash ook dalen en ontstaat er al snel een bedreigend liquiditeitstekort. Een andere manier van bedrijven waarderen, is door alle contant gemaakte toekomstige kasstromen bij elkaar op te tellen. Hierdoor valt de digitale klantenkring te waarderen.
Nieuwe manier van waarderen
De lange termijn waarde van een digitaal ecosysteem wordt voornamelijk bepaald door de waarde van de klantrelaties: relaties tussen klant en bedrijf, tussen fans en klanten onderling. De bestaande en toekomstige relaties bepalen voornamelijk de toekomstige inkomsten (ook wel kasstromen of cash flow genoemd). Deze toekomstige kasstromen worden contant gemaakt tegen een rendementseis. Hiermee is het zogenaamde klantkapitaal ontstaan. Met andere woorden; een vorm van goodwill, ook wel het digitaal vermogen genoemd, valt hiermee op de balans te plaatsen zodra het bedrijf wordt aangekocht.
Het bepalen van de toekomstige kasstromen is gecompliceerde materie, aangezien klanten een wisselende levensduur hebben. Dit komt niet alleen door hun leeftijd, maar ook door de verschillende levensduur van klanten – die mede wordt bepaald door de mate van interesse in het product of dienst dat een bedrijf aanbiedt. Daarom is het aan te raden om bij het bepalen van de bedrijfswaardering groepen fans of klanten in te delen in verschillende cohorten binnen de toekomstige perioden. De aanname wordt gemaakt dat naarmate de tijd vordert, de cohorten groter zullen worden. Hieronder vind je een voorbeeld van dergelijke cohorten, die in de formule direct contant zijn gemaakt door ze te delen door de rendementseis.
—–
—–
Nieuwe strategie
Bij de nieuwe wijze van waarderen, hoort tevens een andere aanpak. Veel meer dan voorheen, zal er naar data verzamelingen en data mutaties gekeken gaan worden uit diverse systemen en aan elkaar gelinkte applicaties. Auditors krijgen meer dan voorheen de kans hun kunsten te vertonen. Data-validatie en het dataverkeer over de interne en externe digitale snelwegen zal in kaart gebracht moeten worden. Belangrijk is en blijft het feit of er uit de digitale strategie een directe ‘cash flow’ of voordeel voortvloeit.
Het onderstaande stappenplan is een suggestie en heeft in beginsel veel weg van de te nemen stappen binnen data-analyses. Echter, deze stappen houden op, nadat de gewenste informatie naar boven is gehaald. Om daadwerkelijk een Return on Investment uit social media te kunnen berekenen, zal verder dan dat gekeken moeten worden. ‘Big Data’ wordt na analyse ‘Rich Data’. ‘Rich Data’ vertaalt zich in cash flow wanneer nieuwe verdienmodellen, een nieuw publiek bereikt is of nieuwe product-markt combinaties mogelijk zijn.
Dit is het stappenplan voor een positief financieel resultaat van een digitale strategie:
Opzetten en aanleggen van een eigen digitaal ecosysteem binnen en met bestaande sociale platforms;
Delen en verspreiden van producten en diensten;
Verzamelen en opslaan van data vanuit meerdere sociale platforms;
Valideren van alle verzamelde gegevens;
Analyseren en in kaart brengen van koopbehoeften;
Opzetten en uitbouwen van zowel huidige als nieuwe verdienmodellen;
Op een betrouwbare en efficiënte wijze incasseren van de nieuwe kasstromen.
Financiële formule
De financiële formule van een digitale strategie ziet er als volgt uit:
NPV = Net Present Value (de waarde per vandaag)
C0 = Investering en kosten van het opzetten en aanleggen van de digitale strategie
Ct= Netto Cash in Flow periode t
r = Discount rate (veelal een WACC)
Het moge duidelijk zijn dat bij online marketing via het internet ecosysteem kasstromen meer meetbaar zullen zijn dan bij offline marketing (bijv. een direct mailing of direct contact). Bovendien kan het bereik nog eens extra toenemen doordat fans met elkaar hun sociale leven willen delen. Niet alleen de eerste gebruikers en fans worden bereikt, maar ook hun vrienden en diens netwerken. Het marktpotentieel wordt hiermee aanzienlijk vergroot. Daarnaast wordt met de aanwezigheid van de huidige software, marketing veel transparanter en meer meetbaar dan voorheen door geavanceerde meetinstrumenten en modellen.
Nieuwe producten ontwikkelen
De huidige methoden en technieken van (integrale) bedrijfswaarderingen moeten onder de loep genomen worden. Historische cijfers en resultaten uit het verleden geven steeds minder garantie voor de toekomst. Hoe kan, met die kennis in het achterhoofd, je bedrijfswaarde zoveel mogelijk laten stijgen? Daarvoor bedachten Pim van Berkel en ik al vrij snel zo’n 30 product- of dienst-categorieën voor.
Daarmee verhogen bedrijven, merken of festivals hun omzet mee, aan de hand van data. Van Berkel biedt bedrijven, met het bedrijf Fanalists, data-inzichten waardoor ze aanverwante producten mee kunnen ontwikkelen of verkopen. Het goede nieuws: het ontwikkelen en optimaliseren van nieuwe verdienmodellen draagt z’n vruchten af. Onder andere de Armin van Buuren case is een duidelijk voorbeeld van het optimaliseren van een verdienmodel door data gedreven verkoop waarbij Fanalists betrokken was.
Van Berkel: “Het gaat verder dan het verkopen van tickets. Denk ook aan het verkopen van kleding, horloges, parfum, magazines of abonnementen op Spotify of eigen muziekkanalen. Als een festivalorganisatie zijn data op orde heeft, dan valt er veel doelgerichter samen te werken met andere bedrijven of eigen producten te ontwikkelen. Misschien vinden de bezoekers van jouw festivals de schoenen van Adidas vaker leuk dan de schoenen van Nike. Dan kan Nike besluiten om gericht te adverteren op jouw festival of social media kanalen.”
—–
—–
Meer dan zenden
Het begint volgens Van Berkel met een simpel principe: bedrijven moeten meer doen dan alleen maar zenden. “Denk eens aan het populaire tv-programma The Voice is bezig met uitzenden. Ze staan er echter niet altijd bij stil wat de perceptie is van de ontvanger. Verdiep je eens in de voorkeuren van de doelgroep. Zo valt er veel gerichter een sponsor voor het programma te vinden. Wil je nieuwe omzetmogelijkheden ontdekken, begin dan eerst met het leren kennen van je doelgroep.
Bovenstaande afbeelding illustreert wat Van Berkel bedoeld. Dit is de eerste tekening die hij samen aan de hand van mijn verhaal maakte. Er stroomt data uit de social media kanalen van The Voice. Hierdoor heb je voor ogen hoe de doelgroep er uitziet. “Hierdoor is het mogelijk om samenwerkingen op te zetten die renderen voor adverteerder en het tv-programma. Daardoor is het mogelijk om niet alleen de licentie te verkopen aan (buitenlandse) tv-zenders, maar ook de samenwerkingen door te verkopen. Hierdoor wordt de licentie voor The Voice een stuk meer waard. Met andere woorden: hierdoor stijgt de brand equity (de merkwaarde), de waardering en dus het digitaal vermogen van The Voice.”
—–
—–
Waarde van data
Dat een bedrijf, merk of festival meer omzet kan genereren of een hogere bedrijfswaardering kan realiseren door slim met data om te gaan, is goed nieuws. Maar, laten we eerlijk zijn, ook nog niet erg specifiek. Wat is een Facebook-like precies waard? “Daar hebben we grove aannames op gedaan waarbij het is mogelijk om de waarde van een fan te bepalen. De waarde van een fan is ook afhankelijk van het business model van jouw bedrijf: verkoop je abonnementen, dan is een klant al snel meer waard – en een potentiële klant (of fan) dus ook.”
“Bovenal gaat het om twee andere zaken: zijn toekomstige inkomsten waarschijnlijk en verricht je voldoende inspanningen om met de data-inzichten aan de gang te gaan? “Denk bijvoorbeeld aan Strandfestival Zand, waar veel ouders met jonge kinderen komen, dan zul je anders mee moeten omgaan dan een hardcore dance festival. Data rendeert pas als je er effectief mee omgaat. Data zelf is niets waard. Het prettige van data is dat de verkoopafdeling beter kan worden bediend en aangestuurd op basis van de data-analyse die je hebt gedaan. Benader jij die banken of verzekeraars niet, met de data-inzichten in de hand, dan stijgt je bedrijfswaardering niet. Anders gezegd: vaar je de haven niet uit, dan ontdek je nooit nieuwe werelden.”
Vijf voor twaalf in festival-land
Het is logisch dat festivals zoeken naar een manier om in te zetten op slimmere vormen van marketing: er zijn steeds meer festivals. “Veel festivals hebben daarbij een grote naam zoals Armin van Buuren, Hardwell of Afrojack. Dat maakt je festival dus niet meer uniek. Hoe ga je het dan anders doen? Door de prijs te laten zakken, zoals vaak gebeurt. Daar houdt de creativiteit, helaas, op. Het is met name relevant voor nieuwe festivals – een Lowlands verkoopt vaak wel uit – die nog moeten komen bovendrijven. Financieel gaat het niet goed met een hoop festivalorganisaties, als je naar de cijfers bij de Kamer van Koophandel kijkt.
De oplossing volgens Van Berkel? “Een eenmaal opgebouwde relatie met een fan of klant zou ik koesteren en de relatie aanhouden. Er is vaak sprake van een cyclus: een paar maanden voor het festival is er veel communicatie, tijdens het festival wordt er iets gecommuniceerd, vlak daarna – maar daarna is het helemaal stil. Terwijl er dan nog genoeg valt te delen. Natuurlijk zou je kunnen vertellen welke muziek er gedraaid werd, welke kleding er van het festival te koop is, maar waarom zou je niet een mini-reünie organiseren? Organiseer bijvoorbeeld een (online) brainstormsessie, samen met je fans. Vraag hen: wat kan er komend jaar beter? Waar heb je nog meer behoefte aan? Zo kan je je als festival nog onderscheiden.”
“Kortom: wanneer je de haven niet verlaat, zul je nooit nieuwe werelden bereiken”
Het begrip naïviteit heeft meerdere betekenissen en kan zowel positief als negatief worden uitgelegd. Naïviteit kan staan voor een onbevangen blik, maar kan ook verwijzen naar onnozelheid, gebrek aan wereldwijsheid en verwijtbare onwetendheid. In mijn werkveld, veelal de wereld van media en entertainment, heb ik veel met digitale naïviteit te maken. Sterker nog, het is een oorzaak van de digitale worsteling van de NPO.
Digitale naïviteit
Ik ben nauw betrokken geweest bij de opkomst van de digitale wereld en heb meegemaakt hoe internet en sociale media het speelveld hebben veranderd. Organisaties wisten, toen deze technologie opkwam, niet goed hoe ze met die nieuwe digitale wereld om moesten gaan. Daarom ben ik medio 2000 opnieuw gaan nadenken over de context binnen de digitale wereld.
Ik zocht naar antwoorden op de volgende vragen: hoe is het gesteld met de relatie tussen apparaten en hun interfaces? Worden netwerken wel voorzien van de juiste content? Worden de connecties met de fans en klanten wel op de juiste manier benut? Hoe stuur ik het digitale businessmodel aan? Is een ego-systeem of een ecosysteem-denken wenselijk? Door een antwoord op deze vragen te zoeken, steeg mijn begrip van de digitale wereld geleidelijk. Mijn digitale naïviteit verdween als sneeuw voor de zon. Waarom moeten contentmakers en netwerken van vandaag iets doen aan hun digitale naïviteit? En in welke mate bestaat dergelijke naïviteit bij de publieke omroep?
—–
—–
Publieke omroep
De publieke omroep zendt uit op verschillende radiozenders en beschikt over drie televisiezenders (voorheen Nederland 1, 2 en 3). Om de publieke omroep in een digitaliserende wereld herkenbaarder te maken, worden deze zenders sinds augustus 2014 over de gehele linie aangeduid als NPO (1, 2 en 3).
De bestuursorganisatie van de gehele Nederlandse publieke omroep bepaalt de strategie en de programmering in samenwerking met de landelijke omroepen. De missie van de NPO luidde in het verleden: “De Nederlandse Publieke Omroep is van iedereen en voor iedereen. We maken programma’s op radio, televisie en internet. Die programma’s verbinden je met de wereld om je heen.”
Ideale digitale wereld
Uit het Concessiebeleidsplan 2016-2020 (gepubliceerd in 2015) valt het volgende te lezen. “De Nederlandse Publieke Omroep is een bindende factor in onze pluriforme samenleving. Voor, van en – steeds vaker ook – met kijkers en luisteraars. In ons aanbod laten we de veelstemmigheid en veelkleurigheid van de Nederlandse samenleving zien en horen.”
Verder stelt het plan het volgende: “Een samenleving waarin voor iedereen plek is en waar mensen zich ondanks verschillen onderling verbonden weten. Voor al die mensen maken we herkenbare programma’s; toegankelijk, onafhankelijk en van hoge kwaliteit. Programma’s die onze kijkers en luisteraars niet willen missen. Programma’s die houvast geven in een hectisch bestaan, in een steeds veranderende wereld. Omdat ze ons publiek op de hoogte houden, omdat ze hen inspireren en – niet in de laatste plaats – omdat ze voor hen gemaakt zijn.”
Wanneer je bovenstaand leest, zou je vermoeden dat de NPO voor het internet gemaakt is. Er wordt een organisatie beschreven die betekenisvolle en impactvolle content maakt en distribueert, verbinding met de samenleving wilt maken en zich in de digitale wereld begeeft. Het gaat hier in feite om een eigen ecosysteem binnen het gehele digitale ecosysteem. Maar waarom werkt dit ecosysteem zo moeizaam?
—–
—–
Eén domein
Shula Rijxman, lid van de Raad van Bestuur van de NPO, heeft (in deze tweekoppige raad) de innovatie-agenda in haar portefeuille. Zij is in die rol betrokken bij digitale innovaties, zoals videostreamingdienst NL ziet, een samenwerking met RTL en SBS. Ook is ze verantwoordelijk voor de, volgens sommigen, omstreden nieuwe merkstrategie van de publieke omroep, waardoor Nederland 1, 2 en 3 zijn vervangen door NPO 1, 2 en 3. De gedachte waaruit het nieuweNPO Start (‘de NPO-homepage’) ontsprong, was: één domein voor alle content.
NPO Start is van levensbelang voor de publieke omroep. De kijker wil programma’s zien waar en wanneer het hem of haar uitkomt. Bovendien verwacht de kijker dezelfde vlekkeloos werkende techniek, prettige interface én een even rijk aanbod als bij Netflix, YouTube, Amazon, Facebook, Disney of Ziggo.
Eén miljoen Nederlanders maken dagelijks gebruik van NPO Start, de digitale videodienst van de publieke omroep. „Een succes”, jubelde bestuursvoorzitter Rijxman begin dit jaar. Volgens Multiscope besteden Nederlanders nu de helft van hun video-on-demand-kijktijd bij Netflix. Aan YouTube besteden ze achttien procent van hun tijd. NPO Start komt op een derde plek en is goed voor tien procent.
De nieuwe diensten – door velen nog steeds Uitzending Gemist genoemd – en de betaalde variant NPO Start Plus hadden een allerminst goede start. Sinds de herlancering in juli 2017 kampt de videodienst van de Nederlandse Publieke Omroep (NPO) met storende fouten. Beide diensten zijn echter essentieel voor de digitale toekomst van de publieke omroep in Nederland.
Dilemma en data
Om een betekenisvolle rol te spelen in maatschappij en het medialandschap, wil de NPO haar impact voor en door het publiek verder vergroten. Het wil verder bouwen aan het eigen, online, publieke domein van onderling verbonden (omroep)portals, websites en apps. Ook zal de NPO aanwezig zijn op de platformen van derden, om zo de vindbaarheid en aantrekkelijkheid van het eigen aanbod te versterken en de interactie met het publiek te vergroten. Daarbij maakt de NPO gebruik van die technologische innovaties die de ambitie moeten ondersteunen en aansluiten bij de behoeften van het publiek.
Het grote dilemma voor de NPO is het volgende: hoe kan je concurreren met de tech-reuzen, als je moet werken binnen de Mediawet en met teruglopende inkomsten? Uit alle uitingen van de afgelopen jaren, waarbij steeds de digitale strategie van de publieke omroep ter discussie staat, blijkt dat betrokkenen het digitale ecosysteem niet als een business ecosysteem beschouwen. Terwijl daar juist de kansen liggen voor de NPO.
Ondanks dat de publieke omroep geen winstoogmerk heeft, moet het wel content financieren, worden er relaties aangegaan met kijkers en ontstaat er informatie. Dit is de waardepropositie van de NPO. ‘Content = relatie = informatie’ oftewel ‘rechten = data’. Dat maakt dat er toch een business ecosysteem ontstaat, waarbij er helaas een echte digitale transformatie ontbreekt. Dat is dan ook de digitale naïviteit van de publieke omroep. Er ontbreekt een data gedreven systeem, terwijl data nu juist het middel is dat de NPO verder kan helpen: het is de olie van het business ecosysteem.
De nieuwe diensten van de NPO verzamelen, nadat je je als gebruiker registreert, data. Hierdoor zijn er individuele aanbevelingen te doen. Daarvan kun je je echter vrijwaren door je niet te registreren voor NPO Start. Bij het betaalde NPO Start Plus is registratie (uiteraard) wel noodzakelijk.
NPO heeft als het om data gaat ook een strategie die bij uitstek ‘publiek’ moet zijn, en niet per se commercieel. Mezen Dannawi, de on-demand chef van de NPO, stelt in NRC next: „We willen ver blijven van de ‘dataprut’ van allerlei commerciële partijen. Wij willen kijkers aanbevelingen doen waarmee we hen verrassen en hun blik verbreden. Dat is een publieke taak.” Een uitgekiende datastrategie lijkt te ontbreken. Het sturen van de organisatie aan de hand van een raamwerk lijkt allerminst een zorg van de publieke omroep. Dat valt ook op te maken uit hun plannen.
—–
—–
Optimalisatie door raamwerk
In het meest recente plan van de NPO wordt verwezen naar doelmatigheid. “Dat vraagt om een verandering in de mate waarin en wijze waarop we informatie registreren en delen. Om te zorgen dat de informatiedeling en samenwerking optimaler verlopen, zullen we een aantal processen en activiteiten op een andere manier gaan organiseren.”
De financiering van het digitale ecosysteem staat onder druk. De publieke omroep moet zo langzamerhand de eigen broek ophouden. Rijxman vroeg om 50 miljoen euro meer aan middelen voor de digitale activiteiten van de publieke omroep, maar dat verzoek werd afgewezen. De NPO zal moeten starten met het hanteren van een gedegen raamwerk, dat helpt sturen op brand equity, brand reputation performance, marketing efficiency, business acceleratie en business activatie. Dat is: het Business Acceleration Framework.
De NPO besloot NPO Plus als publieke betaaldienst aan te bieden. Het uitgangspunt bij de betaaldienst is daarbij nadrukkelijk gericht op kostenoriëntatie en niet op winstmaximalisatie. De NPO wil de extra kosten voor NPO Plus financieren via een maandelijks abonnement op de distributie van deze online dienst. Er wordt een vergoeding gevraagd aan het publiek dat gebruik van de dienst wenst te maken. De NPO schat in de dienst te kunnen financieren met een tarief tussen de 2 tot 3,5 euro per maand, inclusief btw.
Via het raamwerk kunnen ook de andere verdienmodellen uit het plan van de NPO aangestuurd worden. “Een voorwaarde om te komen tot een optimale mix in het totale portfolio van mogelijke inkomstenbronnen is een deugdelijk rechtenbeheer. Deugdelijk rechtenbeheer is daarnaast van essentieel belang om, in een tijd waarin het aantal afspeelapparaten en verspreidingswijzen toeneemt, als NPO in staat te blijven het publiek via alle mogelijke grote platformen te blijven bereiken. De NPO is van plan om de rechten via een entiteit te exploiteren en zo het rechtenbeheer in gezamenlijkheid te organiseren en professionaliseren.” Dit is de entiteit die het Business Acceleration Framework zou moeten gebruiken, wat er ook toe zou leiden dat het digitaal vermogen bewaakt wordt.
Nog een uitdaging
Vanaf mei 2018 worden bedrijven en organisaties verplicht om zorgvuldiger met consumentendata om te gaan. Ze mogen volgens deze Algemene Verordening Gegevensbescherming bijvoorbeeld geen data meer gebruiken als ze niet vooraf aangeven waar ze die data voor gaan gebruiken. Data mag niet zomaar voor een onbepaalde tijd opgeslagen worden.
De gevolgen van deze wetgeving zijn bijzonder ingrijpend voor de NPO. Door deze wetgeving zullen ze zich allereerst moeten verdiepen in welke data ze hebben en welke data ze gebruiken. De NPO geeft overigens vorig jaar in het NRC Next aan „er hard aan te werken” om op 25 mei – als deze strengere privacywet gaat gelden – aan de regels te voldoen. Het zou raadzaam zijn voor de publieke omroep dergelijke regels meteen aan het raamwerk te koppelen, zodat het digitaal vermogen veilig wordt gesteld.
Toch kansen
Kijkers en luisteraars profiteren natuurlijk van deze veranderende wetgeving. Je krijgt zelf inzicht in de plek waar jouw data is opgeslagen. De controle over de data blijft bij de consument en je zult uiteindelijk zelf op een centrale plek toestemming geven of bepaalde gegevens ingezien mogen worden of niet. Denk bijvoorbeeld aan een dashboard, waarin je per site, app of bedrijf, aangeeft of ze gebruik mogen maken van je data.
De oplossing voor de NPO beschreven we al eerder. Collega Edwin Witvoet is met het zijn bedrijf Jibe betrokken bij een Europees project, dat dit dashboard wil gaan faciliteren via de blockchain. De blockchain is een ‘digitaal grootboek’, waarin gegevens op een decentrale manier zijn vastgelegd. “Door dat decentrale karakter, is automatisch te traceren met welke partijen je data wilt delen en met welke niet.”
Hij vervolgt: “Daarmee is het conform de nieuwe datawetgeving. Ook heeft de consument hierdoor zelf de regie over welke partijen bij zijn of haar data kunnen. Zodra we dit gerealiseerd hebben, hoef je maar aan te vinken of je jouw data met Facebook, Mysteryland of Google wilt delen, of niet. Dat vraagt van bedrijven om je over te halen om jouw data te mogen gebruiken, waardoor ze nog relevanter voor je moeten zijn. Spannende tijden voor bedrijven die bestaande businessmodellen willen verbeteren of nieuwe willen ontwikkelen.”
—–
—–
Ecosysteem denken
Toch lijkt de NPO te blijven worstelen met haar digitale uitrol. De Volkskrant schreef eind vorig jaar het volgende: “Ondanks de NPO in haar plan schrijft meer gebruik te willen maken van ‘sociale media als Facebook, YouTube, Twitter, WhatsApp, Instagram en Snapchat’ houdt het vooralsnog vooral vast aan het eigen npo.nl als verspreidingskanaal. En dat terwijl de omroepen AVRO-TROS, KRO-NCRV, de VPRO en BNN-VARA graag willen ‘uitzenden waar het publiek zit’.” Het ego-systeem-denken lijkt toch nog de overhand te hebben bij de NPO.
Het NPO-bestuur vindt dat de publieke omroep de strijd met Netflix, YouTube en Facebook moet aangaan door online één sterk merk te maken: npo.nl. Zij zijn tegen het verspreiden van NPO-programma’s op YouTube en sociale media, omdat de concurrentie daarmee nog machtiger wordt. Digitale innovatie is belangrijk, maar de NPO is geen techbedrijf. Daarom wordt het beschikbare budget vooral aan programma’s besteed. En daar zit nu juist de valkuil. De publieke omroep moet zich nu echt gaan gedragen als techbedrijf, als een organisatie die opereert in een digitaal ecosysteem.
Het ecosysteem denken komt bij vrijwel alle omroepen vandaan. Zij voelen zich belemmerd door de strenge regels van de NPO. Ze vinden dat de NPO meer moet investeren in digitale innovatie en dat programma’s te vinden moeten zijn waar de kijkers zijn – of ze nu achter de televisie zitten, op YouTube, Facebook of op Snapchat. De meest radicalen onder de omroepen willen dat alle NPO-programma’s gratis en in hoge kwaliteit beschikbaar komen op YouTube. De belastingbetaler heeft er immers al voor betaald, zo stellen zij.
De publieke omroep blijft maar worstelen. “Het overheidsbeleid en de wetgeving van nu zijn geënt op een medialandschap van enkele jaren terug”, zo luidt het oordeel van de Raad voor Cultuur. “Daardoor kan er onvoldoende adequaat en snel ingespeeld worden op de transformatie die de mediasector nu doormaakt en komen publieke waarden onder druk.” Pas de Mediawet dus aan, zo luidt het advies van een bezorgde Raad in een rapport dat onlangs werd gepresenteerd.
Conclusie
Het is vijf voor twaalf, constateert het belangrijkste adviesorgaan van de Nederlandse regering op het gebied van kunst, cultuur en media. Films, series en programma’s van eigen makelij verliezen steeds meer terrein aan de buitenlandse tech-reuzen. Vooral jongeren lopen massaal weg. Zo lijkt het. Daar zouden de traditionele omroepen en zenders onvoldoende op inspelen.
De NPO is gebaat bij het maximaliseren van de inkomsten. De NPO geeft aan dat er in een aantal gevallen een spanningsveld bestaat tussen het verhogen van inkomsten en de zekerstelling van een duurzame levering van een sterke, onafhankelijke en aantrekkelijke publieke dienst. Daarom stelt de NPO kaders aan de hierboven genoemde entiteit en de manier waarop inkomsten worden verworven. Er moet ruimte zijn voor het ondernemerschap van de entiteit, zonder onevenredig afbreuk te doen aan de doelstelling van de NPO. Daarvoor zal het ego-systeem-denken echter vervangen moeten worden door ecosysteem-denken.
Inmiddels zijn nog meer netwerken (zoals Talpa Network) aan de slag gegaan met een data-gestuurde aanpak. Een vergelijkbare aanpak voor de publieke omroep is essentieel. Als het de NPO lukt om, met de nieuwe entiteit, haar digitale naïviteit van zich af te schudden en door middel het Business Acceleration Framework grip te krijgen op haar digitale ecosysteem, dan heeft het kans te overleven.
Het resultaat van deze aanpak is dat data wordt getransformeerd van kostenpost tot een bron van opbrengsten. Er ontstaat grip op het business ecosysteem. Zo draagt de digitale transformatie en data-gestuurde aanpak van de NPO bij aan het digitale vermogen en kan zij hiermee voldoen aan haar doelstelling. Daarmee zal er eindelijk een einde komen aan de digitale worsteling van de NPO.
Als artiest, merk of organisatie wil je in contact komen met mogelijke volgers of klanten. Sterker nog: je bent daarvan afhankelijk, als je in de toekomst nog omzet wilt hebben. Daarvoor gebruik je – als het goed is – content: video’s, teksten, afbeeldingen, etc. Om te scoren met content, heb je twee belangrijke dingen nodig. Dat is een digitale hartslag en hele relevante content.
Vanuit het Business Acceleration Framework ontstond uit een sessie die ik twee jaar geleden samen met Michiel Schoonhoven van Next Level Impact (NXTLI) had, aansluitend op het raamwerk een nieuw werkend model. Dit model bestuurt de tweede laag uit het raamwerk en zorgt voor de uitvoering. Schoonhoven legt uit hoe het Content Impact Model je helpt om met relevante content omzet te genereren, kosten te besparen en zelfs nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen.
—–
—–
Content impact
Schoonhoven is oprichter van het content impact agency Next Level Impact (NXTLI) en al ruim tien jaar bezig met contentmarketing. “Eigenlijk is dit vakgebied pas vanaf 2010 echt ontstaan en heeft het deze naam gekregen in Amerika, namelijk door een van de grondleggers, Joe Pulizzi.” Wat contentmarketing is? “De traditionele marketing is met name gebaseerd op de 4p’s (product, plaats, prijs en promotie), waarbij marketeers veelal de focus hebben op campagnes en advertising: bereik inkopen en dat converteren naar omzet.
Contentmarketing draait om het hele proces dat komt kijken bij het bouwen aan een waardevolle relatie tussen een organisatie en zijn publiek (de fans, klanten, prospects, partners en leveranciers). Dat doe je door relevante en impactvolle content (in de vorm van o.a. informatie, educatie en inspiratie) te ontwikkelen en te delen in alle fases van de relatie. Van het allereerste contact tot en met het ambassadeurschap.”
Hoe is je passie voor content marketing ontstaan?
“Voordat ik in 2014 als zelfstandig contentstrateeg aan de slag ging, werkte ik een lange tijd bij een financiële adviesorganisatie. Hier was ik verantwoordelijk voor de marketingactiviteiten ter verhoging van de hypotheek- en verzekeringsomzet. Rond 2009 zette ik mijn eerste stappen in wat inmiddels ‘contentmarketing’ genoemd wordt. Destijds voelde het voor mij niet goed dat we vooral bezig waren met ‘leadgeneratie’ voor de verkoop van financiële producten en niets deden aan de relatie met al die klanten die deze producten afgenomen hadden. Dit triggerde mij om de marketingactiviteiten op een andere manier te gaan ontwikkelen. In die transitie stelde ik onszelf o.a. de vraag: wat is nou eigenlijk het hogere doel van deze financieel adviesorganisatie? Het antwoord daarop bleek: mensen financieel gezonder maken en houden.”
“Vanaf 2010 resulteerde dit in volledig nieuwe concepten, zoals een Financieel Fitheidsprogramma, Maand van de Financiën en een Financiële Check bij Levensveranderingen. Programma’s die volledig op content gebaseerd waren en mensen inzicht boden in hun financiële situatie. We gaven waardevolle financiële tips en een gepersonaliseerd stappenplan naar een gezonde financiële huishouding. Deze contentprogramma’s werden een product op zichzelf, waarvan nu nog steeds gebruik gemaakt wordt.”
“Uiteindelijk werd een verzekering, hypotheek of ander financieel product een middel om financieel ‘fitter’ te worden of te blijven, maar het financiële product was niet langer het uitgangspunt van de marketingactiviteiten. Daarmee zetten we content heel duidelijk in om een relatie op te bouwen tussen klanten en de financieel adviseurs. Er volgden vele enthousiaste reacties, zoals: ‘eindelijk een organisatie dat geen producten pusht, maar mij echt met waardevolle informatie helpt’. De resultaten waren positief, aangezien er onder andere een veel betere relatie ontstond tussen adviseurs en hun klanten. Deze nieuwe marketingaanpak gaf mij zoveel voldoening, dat ik mij verder op dit thema ben gaan specialiseren.”
—–
—–
Content Impact Model
Precies deze vraag (‘wat is onze rol, wie zijn we?’) is nog steeds het uitgangspunt van Schoonhoven als hij een contentstrategie voor een bedrijf ontwikkelt. “Ik heb mijn ervaringen in een model vormgegeven, dat ik de afgelopen jaren verder heb gefinetuned. Daarin is de ‘why’-vraag nog steeds het vertrekpunt van ieder project dat we doen.” Deze ‘Why’ zie je daarom in de kern van het model terugkomen.
“Het maken en verspreiden van content moet altijd gebeuren met het hogere doel (de ‘why’) voor ogen. Ook moet het volledig uitgelijnd zijn met de behoeften van je publiek. Als content uitsluitend als ‘salestruc’ wordt ingezet, dan ben je niet geloofwaardig bezig. Het begint met het bedenken welke content echt waarde toevoegt voor je publiek en hoe je dit het beste in een ritme (de digitale hartslag, red.) met hen kunt delen, zodat je niet zomaar lukraak iets op social media zet.”
“Stel jezelf dus altijd de vraag: waarom zou iemand zijn kostbare tijd besteden om mij te volgen? Het is daarvoor uiterst belangrijk om ‘outside-in’ te denken. Waar inspireer of informeer je jouw volgers of fans mee? De mensen die zich bij ons bureau met content bezighouden, noemen we niet voor niets ‘fan experience managers’: ze managen de ervaringen van fans en doen dat niet geheel toevallig door middel van content.”
Drie redenen waarom content rendeert
Schoonhoven noemt drie redenen om nog vandaag content te gaan inzetten om een waardevolle relatie met je volgers, fans, klanten en prospects op te bouwen:
1: Vergroot je omzet
“In dit tijdperk is het van het grootste belang om audience first te denken. Bouw eerst met waardevolle content een (digitale) relatie op met een duidelijk gedefinieerd publiek. Die relatie zorgt er op de lange termijn namelijk voor dat je omzet kunt genereren.”
In feite moet je elke contentstrategie kunnen samenvatten in een belofte aan je publiek.
Een beknopt voorbeeld:
‘Beste ….,
Het is mijn doel om (bijvoorbeeld) wereldwijd meer mensen in beweging te krijgen, zodat ze gezonder en zelfverzekerder worden. Alles dat ik doe, stel ik in staat om dit voor elkaar te krijgen. Vind jij dit ook zo belangrijk, dan nodig ik je graag uit in onze community. Daar delen de leden en ik allerlei ervaringen, informatie en tips die helpen om meer te bewegen. Onze leden geven aan dat ze al na 3 maanden 50% meer zijn gaan bewegen en zich veel fitter voelen. En belangrijker: door alle inspiratie in de community houden ze het ook makkelijk vol en vallen ze niet terug in oude en ‘luie’ gewoontes.
Als je deze belofte goed formuleert en hierop gaat sturen, ga je vanzelf content ontwikkelen en producten aanbieden die hier volledig op aansluiten. De content wordt hierbij zelfs duurzaam inzetbaar, waardoor je nieuwe verdienmodellen kunt ontwikkelen. Denk bijvoorbeeld aan toegang tot de community in de vorm van een maandelijks abonnement, als de content zo waardevol is dat iemand bereid is ervoor te gaan betalen.
Met duurzame content voorkom je ook dat je alleen maar langskomt in de vluchtige social media timelines, waarbij mensen druk bezig zijn met scrollen en af en toe de moeite nemen om hun duim te bewegen naar de ‘like’ button. Laat ze bij jouw content continu een ‘stop, dit moet ik even bekijken, want dit vind ik altijd gaaf/interessant’-moment hebben! Daarmee werk je aan de groei van de omzet en doe je dat op een efficiënte manier. Een eigen contentplatform waar jij de controle over hebt is hier ook heel belangrijk voor. Wordt niet te afhankelijk van de ‘geleende’ kanalen zoals Facebook!
2: Bespaar op kosten
Als je geen relevante content met je volgers deelt, wordt je steeds minder zichtbaar op hun tijdslijnen. “Zo kondigde Facebook op 13 januari aan dat kanalen waarop geen of amper dialoog of interactie is, als niet relevant worden gezien. Die content gaat steeds minder getoond worden in de tijdslijnen van de gebruikers.”
“Als jij niet meer zichtbaar bent in iemands timeline, dan moet je ze op een andere manier gaan bereiken, bijvoorbeeld door te adverteren. Dat is een kostbare en niet duurzame operatie. Je bouwt namelijk geen schaalbare content op, waardoor je continu opnieuw advertentiebudget moet gaan uitgeven. Content kan echter ingezet worden voor alle vormen van informatie, in alle fases van de relatie met je publiek. Denk bijvoorbeeld aan het beantwoorden van vragen: in plaats van continu dezelfde soort vragen via dm of per mail te moeten beantwoorden, kun je ook content en een proces ontwikkelen waarbij de vragen van fans direct en automatisch beantwoord worden. Bijvoorbeeld via een chatbot, zoals Hardwell doet. Daarmee wordt informatie echt schaalbaar, direct beschikbaar voor je fans en bespaar je enorm op kosten.”
3: Ontwikkel nieuwe verdienmodellen
“Als je content als integraal deel van het businessmodel ziet, dan is het mogelijk om daar talloze nieuwe verdienmodellen voor te ontwikkelen. Het uitgangspunt daarvoor is een duidelijk gedefinieerd publiek hebben of dat opbouwen. Vervolgens kun je verdienmodellen introduceren, waarbij jouw publiek betaalt voor het gebruik van de content, bijvoorbeeld via een abonnement. Of je laat andere partijen betalen om te laten communiceren met jouw publiek via e-mail, je social media, een webinar, etc..”
Urgenter vindt Schoonhoven het volgende: veel producten worden steeds meer commodities en makkelijk kopieerbaar. “Een zeer belangrijk deel van je onderscheidende vermogen en waarde gaat steeds meer liggen in het opgebouwde publiek en de relatie die de mensen met je hebben. Als hele relevante content gedeeld wordt, waar je echt impact mee hebt op je publiek, dan ontstaat een waardevolle relatie met je publiek. Als je content alleen inzet om een product of dienst te verkopen, dan mis je een gigantische mogelijkheid om waarde toe te voegen en een voordeel te hebben op de concurrentie. De kans is groot dat jouw concurrenten in dat gat springen. Zonder relevante content en een waardevolle relatie met je publiek ga je op de lange termijn het onderspit delven in de concurrentiestrijd.”
Relatie-economie
Onderdeel van het Content Impact Model is je digitale hartslag. Dit is het ritme waarin je content (op gezette tijden) deelt, op de kanalen waarop je publiek je verwacht en (als het goed is) naar je uitkijkt. Meer informatie hierover vind je in deze bijdrage. Ook is het nodig om je te verdiepen in het Business Acceleration Framework.
In de huidige (digitale) economie zijn bedrijven in steeds grotere mate afhankelijk van de relaties die ze aangaan met fans en klanten. Die relaties bouwen ze op door content te delen (en tijdig vragen te beantwoorden van klanten of fans). Om je in deze nieuwe economie te redden, is een echte digitale visie nodig, die je laat werken met het Business Acceleration Roadmap en Framework. Deze laatste laat de organisatie opstijgen in het digitale domein. Een digitale visie begint echter met het stellen van doelen aan de digitale transformatie.
Een van deze doelstellingen is het verbeteren van de merkreputatie. Dit is de aanpak van de marketing (en de belangrijkste mijlpalen), dat je als grafisch overzicht op één A4 zou moeten kunnen samenvatten. Uit dit document zou moeten blijken dat er een ritme ontstaat in de communicatie van een organisatie. Daarnaast heeft ook de inhoud van de content invloed op deze doelstelling. Met andere woorden: het Content Impact Model helpt je om te werken aan de merkreputatie van jouw artiest, organisatie of merk. Gebruik je het model niet, dan is de kans groot dat je het niet gaat redden in de relatie-economie.
Content Impact Strategie
Schoonhoven raadt aan om het Content Impact Model te gebruiken, omdat het de basis vormt voor het ontwikkelen van de Content Impact Strategie. “Hierin wordt heel duidelijk welke content relevant is voor je publiek en via welke kanalen je de content het beste kunt distribueren. Het is daarbij belangrijk om rekening te houden met de ‘fanreis’ van je publiek. Daarmee bedoel ik de verschillende fases die iemand doorloopt vanaf het moment dat hij of zij je nog niet kent tot en met het moment dat hij zelfs fan of ambassadeur van jouw bedrijf is geworden.”
“De fases van de fanreis zijn: bewustwording, interesse wekken, overwegen, besluiten, kopen en ervaren. Bij elk van deze fases is behoefte aan andere content en wordt gebruik gemaakt van verschillende kanalen. Bezoek jij bijvoorbeeld een festival (en ben je in de fase ‘ervaren’), dan is het logisch dat je in deze fase bereid bent om een recensie achter te laten of je eigen ervaringen te delen via social media. Ook vertoon je ander zoekgedrag dan iemand die zich nog moet oriënteren op een festival. Als jij het festival in 2017 bezocht en het fantastisch vond, dan is de kans groot dat je in 2018 terugkomt – en dus zoekt naar de datum voor hetzelfde feest in 2018. Iemand die nog nooit naar het feest is geweest, zoekt vaak meer en andere informatie over het festival.”
Hieronder vind je een beknopt voorbeeld van de fanreis, uitgewerkt als onderdeel van het Content Impact Model. Hierin staan de tijd (dus: de stap in het aankoopproces) en het proces (wat doe ik met welke content) overzichtelijk tegenover elkaar in een schema. Ook zie je een schema waarin per week is aangegeven welke vorm van content geplaatst moet worden. Zoals je ziet, worden er meer informatiestromen relevant zodra er meer tijd is verstreken.
—–
Deze diashow vereist JavaScript.
—–
Verkoopcurve
Elke organisatie, merk of festival heeft een verkoopcurve. Het is zinloos om in week 4 (tijdens de oriëntatiefase) mensen te bewegen om een ticket (of product) te verkopen, want dan oriënteren ze zich nog. Het Content Impact Model is dan ook een goede indicatie van je verkoopcurve, die je helpt om marketingbudgetten nog slimmer in te zetten.
Als je een Content Impact Strategie hebt ontwikkeld, kun je aan de slag met de Content Impact Roadmap. Dat is de vertaling van de strategie naar de uitvoering – en wel in een schema waarin je ziet wanneer je welk type content op welk kanaal publiceert. Ook is hierin te zien welke content relevant is om te publiceren. Denk bijvoorbeeld aan: nieuwsitems, columns, foto’s, video’s, muziek (demo’s en releases), podcasts, vodcasts en streaming (relevantie). Dit is de dagelijkse doorvertaling van je content-ambities (het Content Impact Model) en de realiteit (je digitale hartslag).
Conclusie
Wie meet, die weet of zijn inspanningen op het gebied van content renderen. Daarom moeten er een aantal analyses plaatsvinden. De belangrijkste analyse die hierbij komt kijken is IPM. Dat is het aantal interacties per duizend fans. De IPM-formule is: ((Aantal comments + likes) / aantal posts)) / #fans) = IPM. Dit getal drukt uit hoeveel interacties er plaatsvinden rondom jouw website of sociale kanalen. Hoe hoger je IPM, hoe relevanter jouw content waarschijnlijk is voor jouw doelgroep.
Organisaties, merken en artiesten die content echt voor zich willen laten werken, moeten bovenal proactief met content aan de gang. Dat betekent dat ze niet pas een bericht op hun social media kanalen moeten delen als ze een keer een prijs winnen. Zet vooraf een goede Content Impact Roadmap op, waaruit een gezond ritme blijkt. Bepaal ook van te voren wat de IPM’s van de verschillende kanalen zijn. Als je je aan deze principes houdt, dan is de kans groot dat je scoort met content.
Bepaal dus hoe vaak (ritme) je content wilt openbaren (consistentie) en houdt dat vervolgens vol (discipline). Daar zit de echte uitdaging: deze combinatie van ritme, consistentie en discipline wordt vaak onderschat. Als je die uitdaging aangaat – en overwint – kun je ervoor zorgen dat content bijdraagt aan de groei van jouw business, zorgt voor een kostenbesparing en zelfs nieuwe businessmodellen oplevert. Bovenal is de waarschuwing van Schoonhoven urgent: “als je niet in staat bent met relevante content een waardevolle digitale relatie op te bouwen met je publiek, is de kans groot dat je de concurrentiestrijd verliest.”
Umberto Eco, de Italiaanse wetenschapper, schrijver, filosoof en vader der lijstjes,ziet de maatschappij en ons dagelijks leven als een verzameling van lijstjes. Volgens hem schuilt alles achter een lijst – en steekt er weer een lijst boven die lijsten uit. “Het internet is de lijst der lijsten. Het is de lijst die alle andere lijsten overbodig maakt – de moederlijst”, stelt Eco. “Het is een oneindige collectie van data en het heeft maar één ding gemeen met andere lijsten: complete chaos.”
Lijstjes
Het lijkt wel alsof ik de dezelfde fascinatie heb als Umberto Eco. Sinds 2011 maak ik lijstjes van diverse dj’s, festivals en andere interessante onderwerpen op het internet. Het draait steeds om het ontdekken van context in de chaos. Eerlijkheidshalve moet ik bekennen dat het maken van lijstjes ooit eens het beste advies is geweest dat ik begin jaren ‘90 van Cor Stutterheim (de vader van ID&T oprichter Duncan Stutterheim, red.) heb gehad.
Samen met het team van Fanalists (ontstaan uit Rankingz, red.) houden we sinds enige jaren de festivalmarkt in de gaten en tekenen onze bevindingen op in een lijstje dat ‘de Dance Festival Monitor’ heet. Deze monitor bestaat uit tientallen deel-lijstjes. Je kunt immers op veel manieren kijken naar festivals. Dit keer kijken we naar het aantal RSVP’s: dat zijn de mensen die vooraf aangeven dat ze naar een specifiek dancefestival gaan.
—–
—–
Reputatie
Heel langzaam begint duidelijk te worden dat deze gegevens iets kunnen zeggen over de festivalmarkt. Ze laten een bepaalde beweging zien: waar gaan (of willen) danceliefhebbers graag heen? Daarbij zegt het aantal RSVP’s ons iets over de digitale reputatie van de festivals.
Is een digitale reputatie relevant? Dat hangt ervan of je als je als festival elke dag keihard werkt om (via een legitieme manier) consequent betere inhoud te maken? Streef je ernaar om een betere relatie aan te gaan en op te bouwen met fans en relevante beïnvloeders (influencers)? Als dat het geval is, dan wil je weten hoe je op digitaal vlak presteert. Je kijkt immers toch ook elke dag hoe jouw website, app of social media kanaal presteert. De RSVP lijst geeft eveneens een goed beeld van je digitale prestaties. Deze lijst bestaat in 2017 uit zo’n 460 dancefestivals.
Paradigma
Door de komst van digitale middelen, veranderde de festivalindustrie behoorlijk. Hierdoor ontstond er een nieuwe dynamiek en bepalen nieuwe paradigma’s of een festival succesvol wordt. Eén van die paradigma’s draait om het toepassen van directe digitale kanalen. Communicatie, innovatie, marketing en verkoop veranderen in de dance-industrie namelijk in een razend tempo. De ‘always connected’-realiteit geeft meer dan ooit de mogelijkheid om een directe relatie met jouw (potentiële) achterban te onderhouden. Directe digitale kanalen vormen nu de meest effectieve, flexibele en schaalbare manier om deze relaties te ontwikkelen.
Wil je hier in slagen, dan moet je als festival dit nieuwe paradigma omarmen. In het contact ‘oude stijl’ richten de meeste festivals zich slechts steeds op een paar sleutelkanalen, waarin ze doorgaans ook selectief aanwezig zijn. Het nieuwe paradigma vraagt om een continue aanwezigheid in alle relevante kanalen. Dat vraagt om meer toewijding dan hiervoor.
De achterban – fans – bepaalt immers zelf wanneer, in welke mate en op welke manier ze contact met een festival zoekt. Of ze contact met een festival zoeken, bepaalt weer in enige mate of ze ook echt naar het festival gaan. Althans, dat blijkt uit de RSVP-lijst. De RSVP-lijst is sinds 2014, begin 2015 gemeengoed geworden: toen kozen steeds meer dancefestivals ervoor om de evenementen-functie op Facebook te omarmen. Inmiddels heeft bijna elk dancefestival een dergelijke pagina.
Tamagotchi
De digitale reputatie van een festival is eigenlijk net als een Tamagotchi. Het is vrij eenvoudig om voor een Tamagotchi te zorgen. Zo kan je de Tamagotchi voeden, er mee spelen, maar ook zijn leeftijd, gewicht, honger, geluk en discipline controleren. Het ei wordt ouder en groeit op. Hoe het opgroeit, is afhankelijk van de kwaliteit van de verzorging. Toch is het ei sterfelijk. De levensduur varieert van een paar dagen tot een paar weken, afhankelijk van de wijze waarop het ei verzorgd wordt.
De Tamagotchi vertoont akelig veel gelijkenissen met het onderhouden van jouw digitale reputatie. Als je de digitale reputatie niet onderhoudt, dan ga je digitaal ook ‘dood’. Jouw digitale reputatie maakt ook allerlei fasen door en moet je, net als een Tamagotchi, onderhouden. Daarom is het ook relevant om de RSVP-lijst onder de loep te nemen. Vermoedelijk zal de deze lijst op termijn inzichten geven welke festivals populair zijn en welke niet.
We starten met de eerste Top 20 RSVP’s van 2017. Het is wel duidelijk dat driekwart van de grootste partijen van de afgelopen twee jaar vaststaat. Voor de meeste dance-fans zullen deze namen geen verrassing zijn. Deze festivals zullen voorlopig waarschijnlijk nog levensvatbaar zijn. Wat opvalt is dat een beperkt aantal festivals zorgt voor een heel groot deel van ticketverkopen. De Top 20 is namelijk goed voor zo’n 800.000 verkochte kaarten, wat gelijk staat aan ongeveer een vijfde van alle kaarten die worden verkocht. Naar schatting vertegenwoordigen die tickets zo’n 55 miljoen euro in verkoopwaarde.
* Met dank aan Rosa van den Hoven en Nina Meulenkamp van Fanalists voor het helpen verwerken van alle data. Zonder jullie kan ik geen leuke lijstjes maken. Wil je als dancefestival-organisator weten of jouw festival mee wordt genomen in de lijst? Neem gerust even contact op met rosa.vandenhoven@fanalists.com.
** Dit is een bewerkte versie van de eerder gepubliceerde column bij This Is Our House.
Als hij niet voetbalde, dan las Demy de Zeeuw boeken over ondernemen. Drie jaar na de verloren WK-finale, waar De Zeeuw overigens niet ongeschonden uit kwam, richtte hij Balr. op. Het kledingmerk, waar ook Gregory van der Wiel en Eljero Elia aan verbonden zijn, draait inmiddels een omzet van tien miljoen euro. Wat kunnen we leren van het kledingmerk van de voormalig middenvelder van Oranje, Ajax en AZ?
Balr. een lifestyle
Balr. beoogt meer te zijn dan een kledingmerk: “Het is meer een lifestyle die we claimen. Een baller staat voor een sporttalent dat een leven leidt met veel geld, mooie auto’s, dure hotels, grote huizen en knappe vrouwen. Een beetje zoals mijn leven. Het idee is dat mensen die Balr. dragen zich net zo succesvol voelen als die rijke voetballers met hun luxe leven”, vertelt Demy de Zeeuw aan het Parool.
Deelgenoot van dat succesvolle leven worden fans via de social media kanalen van De Zeeuw, Van der Wiel en Elia. De Zeeuw heeft op het moment van schrijven meer dan 100.000 Instagram volgers, zijn 433-pagina heeft er nog eens 16 miljoen. Elia heeft 271.000 volgers op Instagram, zo’n 224.000 op Twitter en rond de 170.000 op Facebook. Van der Wiel telt meer dan 900.000 volgers op Instagram en 650.000 op Facebook.
Balr. zelf heeft alleen al 1 miljoen Instagram volgers, zo’n 250.000 Facebook-likes en 33.000 Twitter-volgers. Een snelle schatting leert dat het digitale vermogen van dit ecosysteem (het bereik van Balr., De Zeeuw, Elia en Van der Wiel) – mits voldaan wordt aan een aantal voorwaarden – al snel tussen de 12 tot 38 miljoen euro uit zal gaan komen. Hoe kan je als organisatie, artiest of merk van dit succes leren?
De nodige uitdagingen
Zo’n twee jaar geleden kwam ik in aanraking met De Zeeuw en zijn zakenpartners. Tijdens de ‘snelkookpansessie’, zoals de sessie genoemd werd, werd het me duidelijk dat de Balr.-organisatie en haar digitale ecosysteem nog de nodige uitdagingen heeft. Dat is overigens het geval bij veel Nederlandse fashionmerken. Ik bezocht de laatste jaren ondernemers die prachtige jurken, fantastische leren jassen en übercoole spijkerbroeken maken. Ze hadden een ding gemeen: het maken van een verbinding met fans en het digitale ecosysteem als business ecosysteem zien, is iets wat niet standaard in het DNA van de fashion-ondernemer zit. Ze doen er goed aan nog verder digitaal te veranderen en hun digitale kanalen niet alleen als marketingkanalen beschouwen.
De digitale transformatie laat zich (volgens mij) als volgt definiëren. “De verandering die een onderneming ondergaat, waar binnen bestuurders of bedrijfseigenaren waarde willen creëren door de inzet van het digitale ecosysteem, waarbij op basis van (5) vastgestelde doelen in (9) stappen door (12) analyses en de daaruit voortvloeiende inzichten, de organisatie en het analoge en digitale vermogen wordt geoptimaliseerd.”
Content zorgt voor relatie
Voor we stilstaan bij wat we kunnen leren van dit drietal, moeten we eerst stilstaan bij een grote maatschappelijke verandering: de opkomst van nieuwe technologische mogelijkheden, zoals social media en internet. Hierdoor is de economie definitief getransformeerd in een relatie-economie.
Het deel van de digitale transformatie dat Balr. goed begrepen heeft, is het aanleggen en inzetten van fans. De betrokken voetballers hebben alledrie een gigantisch online volgerschare. Balr. is niet alleen een kledingmerk: het staat voor iets veel groters – en niet alleen de Balr.-lifestyle. Het illustreert de relatie-economie, waarin de relatie met potentiële fans of klanten de belangrijkste indicatie van bedrijfskapitaal is geworden. Balr. ontwricht dan ook het traditionele businessmodel: de oprichters bouwden eerst een fanbase op en bedachten pas later een verdienmodel.
Bedrijven kunnen dankzij technologie (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten of fans. Die klanten en fans gaan relaties aan met bedrijven, personen of organisaties (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook) of communiceren met hen via een van hun kanalen (bijvoorbeeld email of bots). Organisaties moeten voorzien in de behoeften van klanten, door content met hen te delen en de relatie uit te diepen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Deze ‘voetbalrs.’ snappen de behoefte van hun volgers als geen ander. En ze maken de connectie met hun volgers, door ze te voorzien in hun behoefte naar content.
Digitale transformatie is meetbaar
Om echt in te kunnen spelen op de nieuwe economie, heeft een organisatie een nieuw raamwerk om te sturen nodig: het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt als het ware ‘een overkapping over de organisatie en haar Umfeld van data’. Dat biedt bepaalde inzichten en daarmee nieuwe voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar wordt en het digitale vermogen zichtbaar.
Bestuurders willen meer inzicht in de voortgang van processen. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.
Met andere woorden: het is in de relatie-economie mogelijk om een business te bouwen op basis van een groot netwerk van potentiële klanten en fans. Door relevant te worden in hun levens, met content waar consumenten op zitten te wachten. Van der Wiel, Elia en De Zeeuw bewijzen dat je helemaal niet veel producten hoeft te bedenken, voor je een bedrijf kan starten. Bedenk eerst bijvoorbeeld eens hoe je een grote, online, achterban kan creëren. En dat is ook mogelijk, als je niet gezegend bent met hun voetbaltalenten.
Inspiratie voor andere bedrijven
Balr. bewijst dat je een markt kan betreden of product kan lanceren, zonder dat je per se onderscheidende producten hoeft te maken. De shirts van Balr. doen namelijk vooral denken aan die van andere bekende kledingmerken. Onderscheidend is dat de voetballers achter het kledingmerk kunnen rekenen op een grote online achterban. Die relatie valt ten gelde te maken, wat tot groei van het bedrijfskapitaal (ook wel: het digitaal vermogen) leidt.
Het drietal achter Balr. zet niet alleen het eigen bereik in, maar zoekt ook verbindingen met andere voetballers. “Ik betaal nooit een social influencer voor een post. Dat helpt helemaal niet en is heel duur. Voor één post van Kim Kardashian betaal je al gauw 500.000 euro”, aldus De Zeeuw. Hij vroeg Angel di Maria om een Balr shirt te dragen toen hij in Qatar medisch werd gekeurd voor zijn transfer naar PSG. Hij werd aldaar in een Balr.-shirt gefotografeerd met de zoon van een sjeik.
—–
—–
Channel-marketing op het pleintje
“Dat shirt had hij van ons gekregen via Daley Blind, die ook bij Manchester United speelt. Een andere keer postte Neymar een foto met zijn broertje, die een Balr.-shirt droeg. Neymar heeft meer dan 85 miljoen volgers.” Het bereik van die andere voetballers zorgt er ook voor dat Balr. bij nog meer fans terechtkomt. Kortom: channel-marketing op het voetbalpleintje.
Gregory van der Wiel is zich daarbij als geen ander bewust van de relatie-economie. Hij richtte Block Party op, dat startende bedrijven aan bekendheden koppelt. “De gedachte achter zo’n celebrity fonds is dat invloedrijke grootverdieners dankzij hun vermogen, media-invloed en veelzijdige netwerk een beginnend bedrijf sneller naar een hoger niveau kunnen tillen”, zo schrijft Adformatie. Van der Wiel: “Block Party is de schakel tussen veelbelovende starters en invloedrijke vermogenden die via verschillende kanalen een grote groep mensen kunnen bereiken.”
Conclusie
Betekent dit dat Balr. ook andere producten, zoals branchevreemde producten zou kunnen verkopen? De tijd zal het uitwijzen. Er zullen uiteindelijk vast bepaalde grenzen aan zitten: sommige producten nemen we alleen af als we ons senang voelen bij de leveranciers of producenten.
In elk geval bewijst het succes van Balr. één duidelijk principe uit de digitale transformatie: de inzet van de relatie met fans en volgers is van het allergrootste belang voor bedrijven in de relatie-economie. Waarde creëren. Echter nu moet het doorzetten in het tweede stuk van de digitale transformatie. Sturen aan de hand van 5 doelen, door 9 stappen te zetten en 12 analyses te doen. Om zo het digitale vermogen op termijn te kunnen verzilveren.
Hoe herken je als organisatie de doelen van de digitale transformatie? Stel jezelf vandaag nog de volgende vragen:
Als je een of meer keer ‘nee’ hebt geantwoord en zie je de context niet in deze 5 vragen, dan is er werk aan de winkel. Digitale transformatie is niet alleen de inzet van digitale kanalen als marketingkanalen. Het begint met het Business Acceleration Framework. Pas dan kan jouw organisatie ook een beetje een Balr. worden.
In 2011 schreef ik het volgende: “toegang tot digitale content en dienstverlening op internet zijn inmiddels het fundament van toekomstige verdienmodellen voor iedereen die met de exploitatie van content bezig is. Dat betekent voor uitgeverijen dat de verkoop van fysieke producten aan lezers aan belang zal afnemen. De nadruk bij de moderne, digitale lezers, zoals dat inmiddels ook zichtbaar is bij luisteraars van muziek, ligt minder op bezit dan in het tijdperk van het fysieke product.”
“Bezit maakt plaats voor beschikbaarheid, belevenis, gebruik, gemak en service. Oftewel: bezit maakt plaats voor toegang.” Dat vergezicht werd destijds door veel uitgeverijen met argusogen bekeken, al is er een uitgeverij die heil zag (en ziet) in de transformatie van bezit naar toegang. The New York Times gooide op tijd zijn angst overboord en gaat dan ook voorop in de digitale transformatie.
Crowding out effect
In ons boek vanAnaloognaarDigitaal.nu verklaarden we de volgende ontwikkeling: uitgeverijen hebben te maken met een financieel ‘crowding out’ effect. Dit is de angst dat een nieuw type (en dus niet-vertrouwde) investeringen de afbouw initiëren van oude (en dus vertrouwde) investeringen. In dit geval: de angst dat lezers niet meer zullen betalen voor content zal geheel overboord gegooid moeten worden, willen nieuwe verdienmodellen ontwikkeld kunnen worden.
Het openbaren van de content via de digitale weg zal er namelijk alleen maar toe leiden dat het aantal connecties met lezers zal toenemen. Er ontstaan additionele en nieuwe geldstromen uit data voor uitgeverijen. Daarbij worden uitgeverijen verrijkt met waardevolle data. Zoals al eerder gesteld: wat opgaat voor een uitgever, gaat eigenlijk ook op voor elke ander type uitgeverij, zoals die van boeken, kranten of tijdschriften. Het opslaan en benutten van de gegenereerde data daarbij is gevonden geld voor een uitgeverij.
Angst overboord
The New York Times is zo’n uitgeverij die zijn angst vroegtijdig overboord gooide. In 2011 lanceerde The New York Times als een van de eerste uitgevers ter wereld digitale abonnementen. Eerst kregen Canadese lezers te maken met de nieuwe paywall: zij werden gebruikt als proefkonijn om de laatste details te fine-tunen voor de wereldwijde lancering. Daarna konden alle lezers slechts 20 artikelen per maand gratis lezen. Wilden ze nog meer artikelen lezen, dan moest er betaald worden. Het topnieuws-gedeelte van ieder onderwerp bleef toendertijd wel gratis.
Volgens de Amerikaanse uitgever waren de digitale abonnementen noodzakelijk om de kwaliteitsjournalistiek te blijven leveren op ieder platform waarop de krant aanwezig was en is. The New York Times was een van de eerste grote kranten die met een paywall, een betaalmuur, ging werken. De Wall Street Journal en de Financial Times gingen hen voor, maar die kranten zijn toch meer te zien als niche en special interest-partijen. In Engeland gingen eerder dat jaar The Times of London en de Sunday Times of London volledig achter een betaalmuur. Het crowding out effect werd meteen zichtbaar. Het aantal unieke bezoekers daalde van 20 miljoen naar iets meer dan 100.000. Er werden ongeveer 54.000 digitale abonnementen verkocht.
Kinderziektes
De betaalmuur van The New York Times bleek in het begin allesbehalve waterdicht. De tot dan 40 tot 50 miljoen dollar kostende paywall van The New York Times was zo lek als een mandje. Met vier regels code was het destijds mogelijk om de slagboom van de krant te omzeilen. Ook bleek het verwijderen van een deel van de url je al gratis toegang tot de site van de krant te geven.
Het effect van de paywall op het totaal aantal pageviews was een stuk groter. De gevolgen van het feit dat een bezoeker maar 20 artikelen per maand mag lezen werden snel duidelijk. De eerste 12 dagen na het lanceren van de paywall leverde verliezen op. Het aantal pageviews daalde met zo’n 11 tot 30 procent.
Dat was opvallend, want de betaalmuur kon destijds ook nog steeds omzeild worden door de site van The New York Times te bezoeken via zoekmachines als Google en sociale netwerken als Facebook en Twitter. Ondanks dat de bezoeker op die manier nog steeds niet hoefden te betalen voor toegang tot de site, steeg het verkeer vanuit die social media- en zoekmachine-kanalen nog nauwelijks. Toch zag men na 2 jaar al positieve voortgang (zie onderstaande grafieken).
De ervaringen van The New York Times waren van belang voor de hele krantenindustrie. Als het de New Yorkse krant immers zou lukken om een gezond businessmodel te ontwikkelen, dan zouden kranten overal ter wereld hier een voorbeeld aan kunnen nemen. De krant liet zich niet uit het veld slaan door de kinderziektes en het crowding out effect. In 2016 zette de krant (vijf jaar na het optrekken van de betaalmuur) zelfs de poorten tijdelijk open voor de Amerikaanse presidentsverkiezingen. Een stap die absoluut niet onbeloond bleef.
—–
—–
De cijfers
The New York Times Company wist recent wederom een belangrijke abonnee groei te rapporteren. Het voegde 157.000 digital-only abonnementen toe in het vierde kwartaal van 2017. Hierdoor komen de totale abonnementen-inkomsten van 2017 op meer dan 1 miljard dollar uit.
De inkomsten uit abonnementen zijn nu goed voor 60 procent van de totale omzet van het bedrijf. De abonnementen-inkomsten stegen het laatste kwartaal met negentien procent. De totale jaaromzet van het bedrijf steeg met acht procent, tot 1,7 miljard dollar. Hiervan werd 484 miljoen dollar in het vierde kwartaal gerealiseerd.
“We zijn blij met het tempo van de groei en in het bijzonder blij te zien dat de grote groep nieuwe abonnees die The Times eind vorig jaar wisten te vinden, hun abonnementen voortzetten”, zei Mark Thompson, President en Chief Executive Officer van de krant, in een verklaring. Hiermee verwijst hij naar de groei van het aantal abonnementen dat The New York Times realiseerde rond de presidentsverkiezingen van 2016.
The Times Company heeft nu meer dan 2,6 miljoen digital-only abonnementen. De omzet van het digital-only abonnement steeg 46 procent in 2017, tot 340 miljoen dollar. 51 procent daarvan, dus zo’n 96 miljoen dollar, werd in het laatste kwartaal gerealiseerd.
De digitale reclame-inkomsten stegen vorig jaar met veertien procent, naar 238 miljoen dollar. In de laatste drie maanden van het jaar stegen de digitale reclame-inkomsten met negen procent, naar 84 miljoen dollar. Met meer dan 600 miljoen dollar aan digitale omzet in 2017 komt het bedrijf steeds dichter bij het bereiken van zijn doelstelling: 800 miljoen dollar aan digitale omzet in 2020.
Wel uitdagingen
The New York Times heeft echter wel uitdagingen, vooral als het aankomt op ‘de papieren reclame’:
In 2017 daalden de gedrukte reclame-inkomsten met veertien procent;
De papieren reclame-inkomsten daalde in het vierde kwartaal met acht procent;
De totale advertentie-inkomsten daalde het afgelopen jaar met 4 procent;
De advertentie-inkomsten voor het laatste kwartaal daalde met 1 procent
Het traditionele verdienmodel van de Amerikaanse lijkt dus aan het kortste eind te gaan trekken. Het laatste kwartaal van 2017 werd dan ook gekenmerkt door een significante verandering in de krant. De voormalige uitgever, Arthur Sulzberger Jr., zei dat het overdragen van de leiding aan zijn zoon, Arthur Gregg Sulzberger, heeft bijgedragen aan die verandering. Het bedrijf realiseerde naast de groei van haar nieuwe verdienmodellen ook vernieuwingen in haar newsroom: de redactionele medewerkers kwamen dichter bij elkaar te zitten, door ze op minder verdiepingen te laten werken.
—–
Deze diashow vereist JavaScript.
—–
Nederlandse kranten
De Nederlandse kranten wachtten de ontwikkelingen rondom de betaalmuur van de Amerikaanse krant in eerste instantie af. Pas drie à vier jaar na The New York Times volgen Nederlandse kranten met hun betaalmuren. Betalen voor online nieuws is vandaag de dag geen uitzondering meer. Papieren tijdschriften en kranten hebben hun betaalmuren, betaalde sites en apps met premium content. Inmiddels hebben we vele nieuwe nieuws-producten, zoals Blendle, Paper en Topics. Denk ook aan en platformen als De Correspondent en The Post Online.
Vrijwel alle landelijke dagbladen, evenals een groot deel van de regionale dagbladen, kennen naast een digitale versie van de papieren krant ook vormen van (premium) content. Het betreft veelal langere artikelen waarvan de lead als ‘trekker’ op de website wordt geplaatst, waarna het artikel voorzien wordt van een ‘slot’. Voor men de artikelen verder kan lezen, moet de lezer eerst afrekenen.
Digitale abonnementen blijven stijgen
De digitale oplage van de kranten steeg in 2016 met 26 procent, naar 377.125. De Volkskrant is in dit geval het grootst, met 88.535 digitale abonnementen, gevolgd door NRC (65.986), De Telegraaf (43.636), AD (34.020) en het FD (29.787). De oplage van alle Nederlandse digitale kranten samen liggen eind 2017 rond de 450.000 exemplaren. Het aantal digitale krantenabonnementen stijgt flink: tussen 2015 en 2016 steeg de oplage van digitale kranten met een kwart. Bij de papieren krant is juist een omgekeerde trend te zien.
Als we de cijfers van The New York Times, andere Amerikaanse kranten en de Nederlandse kranten in acht nemen, dan is het duidelijk dat papier zijn langste tijd heeft gehad. De nieuwsconsumptie-cijfers van het Reuters Institute for the Study of Journalism laat zien dat dit verschuiving op wereldwijde schaal is: nieuwsconsumptie wordt steeds meer digitaal. Er is geen weg terug.
—–
—–
Tijdig inrichten van het ecosysteem
Uitgeverijen die hun internetlandschap tijdig inrichten en daarmee hun eigen ecosysteem beheersen binnen het gehele internetecosysteem, zullen in de nabije toekomst meer directe en indirecte waarde (oftewel digitaal vermogen) opleveren. Niet alleen omdat de traceerbaarheid en Return on Investment van hun marketing hoger zal liggen dan van bedrijven die nog aan offline marketing doen, maar ook omdat deze bedrijven, al dan niet bewust, direct toegang krijgen tot de lezersmarkt.
Het wordt tijd dat The New York Times, maar ook de Nederlandse uitgevers van kranten, hun business ecosysteem anders gaan waarderen. Bij de nieuwe wijze van waarderen, het toevoegen van digitaal vermogen, hoort ook een andere aanpak. Veel meer dan voorheen moet men focussen op verzamelingen en mutaties van data, die voortkomt uit aan elkaar gelinkte netwerken, diensten, applicaties en (eigen) systemen. Daarnaast dienen alle gegevens in kaart te worden gebracht.
Volgen dynamische spelregels
Laten we tot slot niet vergeten dat uitgeverijen de ‘dynamische’ spelregels van het internet moeten volgen. Niet alleen de opzet van een goed eigen ecosysteem en het gebruik van alle mogelijke beschikbare diensten of app stores levert resultaat op. Ook het maken van de daadwerkelijke connectie en het voeren van de dialoog met de lezer vormen een essentieel onderdeel van het resultaat. Uitgeverijen met de juiste digitale strategie (die gebaseerd zou moeten zijn op het verwerven van een plek binnen het internetecosysteem en het aangaan van de relatie met hun lezers) en die hun processen naadloos op elkaar aan laten sluiten, zullen de concurrentiestrijd winnen.
De uitgeverij die zorgt dat de lezer de optimale beleving heeft, die bij elk afzonderlijk kanaal hoort, zal optimaal van deze ontwikkelingen profiteren. The New York Times lijkt in elk geval goed op weg te zijn haar digitale vermogen veilig te stellen. De indrukwekkende resultaten bieden de Nederlandse uitgevers hopelijk inspiratie om het New Yorkse voorbeeld te volgen.
In 2008 overtuigde ik de directie van ID&T om alle databronnen binnen ID&T, Q-dance, B2S en Sensation aan elkaar te koppelen. Zo zouden we beter inzicht krijgen en betere beslissingen kunnen maken. Deze route vormde de basis voor de digitale strategie. In mijn zoektocht naar leveranciers die ID&T met dit project zouden kunnen helpen, stuitte ik op Edwin Witvoet: iemand die al snel begreep welk groot plaatje ik voor ogen had en doorhad welk groter doel het op termijn zou gaan dienen.
Edwin Witvoet werkt al sinds 1995 in de tech-industrie en richtte in 2007 Jibe op. Met dit bureau helpt hij bedrijven, organisaties en artiesten om betere keuzes te maken op het gebied van marketing. Door slimmer met data te werken, valt er namelijk nog meer rendement uit de relatie met fans te halen. Data heeft volgens Witvoet zelfs een voorspellende waarde: dankzij technologische ontwikkelingen als machine learning en artificial intelligence, leiden patronen uit het verleden tot concrete voorspellingen voor de toekomst. Hij legt je uit hoe je meer uit je data en fan-relatie haalt.
Eerste project in de dance-industrie
Witvoet’s eerste project in de dance-industrie het mede opbouwen van een eigen website en webshop voor elk merk van ID&T. Hiermee zouden festivalfans gemakkelijk op de hoogte blijven van nieuwe ontwikkelingen en sneller een ticket kopen. Samen hebben we ervoor gezorgd dat die websites en webshops veilig waren en veel bezoekers aankonden. Maar we wisten beide dat een veilige en goede website en webshop alleen niet de meest optimale relatie met de fans zou creëren.
Daarom hebben we ontdekt hoe we fan-profielen kunnen opbouwen en gebruiken om op een slimmere manier marketing te kunnen bedrijven. Dat deden we door een database te bouwen van fan-profielen en deze database een langere tijd in te zetten. Hierdoor werd iemand die bijvoorbeeld al lid was van de Sensation-nieuwsbrief niet overgehaald om zich nog eens voor die nieuwsbrief in te schrijven: een efficiëntere, snellere en makkelijkere marketing-aanpak was geboren.
“Daarnaast vielen er patronen in de data te ontdekken: bezoekers die bijvoorbeeld jarenlang naar Sensation gingen, veranderden naar verloop van tijd in trouwe bezoekers van Mysteryland”, stelt Witvoet. “ID&T wist daardoor sneller of het een nieuw merk moest lanceren, de programmering moest aanpassen of andere keuzes moest maken op basis van inzicht in de fans. Beschik je niet over die data, dan loop je het risico dat je aangewezen bent op je Fingerspitzengevoel. Er hoeft helemaal niets mis te zijn met je instinct, maar het is geen toeval dat er steeds meer bedrijven kiezen voor een data-gedreven aanpak: hierdoor kan je betere strategische beslissingen nemen.”
—–
—–
Meer inzicht door data
“Een van de manieren waarop je meer uit je data haalt, is te merken in de verkoop van tickets voor een festival. Zo’n proces* kan je standaardiseren en optimaliseren. Op basis van onze ervaring en de beschikbare data uit het verleden, hebben we ontdekt dat grofweg drie verkoopcurves bestaan:
Een verkoopcurve met een hoge verkooppiek aan het begin, waarna de curve langzaam oploopt;
Een verkoopcurve die gestaag oploopt;
Een verkoopcurve die pas laat op gang komt, maar een piek heeft vlak voor het festival plaatsvindt.
Doordat we een idee hebben hoe verkoopcurves eruit zien, weten we op welk moment je met je fans moet communiceren en wanneer marketinginspanningen lonen.”
“Er valt een vergelijking te trekken tussen het organiseren van een festivals en de voorbereiding op een marathon, zo stelt Witvoet. “Voor je de hardloopwedstrijd ingaat, ga je ook door bepaalde fases heen. Die fases vragen allemaal om een aparte handeling: je valt eerst flink af, gaat vervolgens veel meters maken en uiteindelijk ga je ook aan de gang met intervaltrainingen.”
“Zo werkt de aanloop naar een festival ook: je wilt met bepaalde inspanningen of budgetten zorgen dat je uiteindelijk bepaalde doelstellingen kunt behalen. Met ons partnerbedrijf Fanalists helpen we festivals, artiesten en organisaties om maximaal gebruik te maken van data-inzichten en ze dus optimaal voor te bereiden op ‘hun marathon’. Dat doen we door de juiste zaken uit hun data te halen en hen op de juiste momenten de juiste acties aan te raden.”
Twee doelstellingen door data-inzichten
Data kan onder meer bijdragen aan de volgende twee doelstellingen:
Het primaire businessmodel optimaliseren: door data-gedreven beslissingen te maken, valt het primaire businessmodel te verbeteren. Je kan hierdoor processen voorspelbaarder of efficiënter en dus goedkoper maken. Denk aan het voorbeeld met de Sensation-nieuwsbrieven: als je weet of iemand zich voor die nieuwsbrief heeft ingeschreven, dan hoef je diegene niet nog eens (via advertenties) lid te maken van deze nieuwsbrief;
Het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen. Zodra je primaire businessmodel is verbeterd, komt je organisatie vanzelf in een ritme. Hierdoor is er meer tijd en budget beschikbaar om je te verdiepen in het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen.
“Op dit moment is het merendeel van de markt in staat om de eerste doelstelling te realiseren. Sommige partijen, zoals RyanAir, zijn bekend met het realiseren van nieuwe businessmodellen. Toch valt te stellen dat we aan de vooravond staan van een bedrijfsleven waarin de tweede doelstelling, het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen, binnenkort realiteit wordt. Doordat veel bedrijven op de vooravond staan van hun nieuwe verdienmodel, krijg je dus concurrentie van branchevreemde concurrenten – en zal je dus zelf ook opzoek moeten naar nieuwe verdienmodellen”, aldus Witvoet.
Raamwerk nodig
Een echte digitale visie of een raamwerk is nodig als je aan deze twee doelstellingen wilt werken. Bij veel organisaties ontbreekt de context in data, terwijl dit een primair onderdeel van datamanagement is. Het sturen aan de hand van de volgende vijf doelen biedt uitkomst om bestaande businessmodellen te optimaliseren en nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen:
Brand Equity (merkwaarde) – Dit is de financiële waarde die in het merk opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte toekomstige kasstromen die aan het merk toe te wijzen zijn;
Brand Reputation Performance (merkreputatie) – Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit de roadmap blijkt het ritme rondom de communicatie die rond release van producten en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van de organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De roadmap en het ritme hebben direct invloed op de brand equity;
Marketing Efficiency – Doorgaans brengt het hebben van een merk veel marketingkosten met zich mee. Vandaag de dag wordt nog veel van het marketingbudget traditioneel ingezet, terwijl de doelgroep nu digitaal is. Door context in data aan te brengen kunnen marketing euro’s efficiënter worden besteed;
Business Acceleratie – Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis en de technologische infrastructuur optimaliseren;
Business Activatie – Nieuwe verdienmodellen vinden. Introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content via videodiensten en meer.
—–
—–
Voorspellende waarde van data
“Naarmate we meer data in onze systemen hebben, zijn we in staat om te benchmarken. Denk aan de verschillende verkoopcurves voor festivals: als we bepaalde patronen herkennen, vallen er ook voorspellingen te doen op basis van nieuwe data. Dus: als je weet in welk tempo bepaalde types festivals verkopen, dan valt te voorspellen wanneer jouw ticketverkoop een piek zal hebben (als het niet gestaag uitverkoopt)”, vertelt Witvoet.
De volgende stap is het ontwikkelen van een zelflerend systeem. “Hier kan je machine learning of artificial intelligence, maar dat zijn technische uitwerkingen van het onderliggende verlangen om betere voorspellingen te kunnen doen.”
Een ander voorbeeld van de voorspellende waarde van data, is het systeem dat op basis van social media-activiteiten voorspelt of een festival goed bezocht zal worden. “Wat blijkt? Het engagement rondom een merk (dat is: de mate van verbinding tussen fans en het festival merk) staat in relatie met de ticketverkoop. We dit een analyse gedaan voor 250 festivals en zagen daarin ook andere patronen terugkomen.”
“Niet alleen is het mogelijk om te voorspellen of en hoe snel een festival uitverkoopt, maar er vallen ook bepaalde type festivals te clusteren. Als je bijvoorbeeld van Lente Kabinet houdt, dan is de kans bijvoorbeeld ook vrij groot dat je Georgies Wundergarten een leuk festival vindt. Zodra je het gedrag van je fans kent en begrijpt, dan kan je daarop inspelen.”
Met de blockchain voldoen aan de AVG
Vanaf mei 2018 worden bedrijven en organisaties verplicht om zorgvuldiger met consumentendata om te gaan. Ze mogen volgens deze Algemene Verordening Gegevensbescherming bijvoorbeeld geen data meer gebruiken als ze niet vooraf aangeven waar ze die data voor gaan gebruiken en data mag niet zomaar voor een onbepaalde tijd opgeslagen worden.
De gevolgen van deze wetgeving zijn bijzonder ingrijpend voor bedrijven. “Door deze wetgeving zullen bedrijven allereerst zich eens moeten verdiepen in welke data ze hebben en welke data ze gebruiken. Dat betekent dat er misschien nog meer bedrijven zijn die aan de slag gaan met een data-gestuurde aanpak.”
Consumenten profiteren natuurlijk van deze veranderende wetgeving. “Je krijgt zelf inzicht in je ‘data wallet’ (de plek waar jouw data is opgeslagen). De controle over de data blijft bij de consument en je zult uiteindelijk zelf op een centrale plek toestemming geven of bepaalde gegevens ingezien mogen worden of niet. Denk bijvoorbeeld aan een dashboard, waarin je per site, app of bedrijf, aangeeft of ze gebruik mogen maken van je data.”
Witvoet is met Jibe betrokken bij een Europees project, dat dit dashboard wil gaan faciliteren via de blockchain. De blockchain is een ‘digitaal grootboek’, waarin gegevens op een decentrale manier zijn vastgelegd. “Door dat decentrale karakter, is automatisch te traceren met welke partijen je data wilt delen en met welke niet.”
Hij vervolgt: “Daarmee is het conform de nieuwe datawetgeving. Ook heeft de consument hierdoor zelf de regie over welke partijen bij zijn of haar data kunnen. Zodra we dit gerealiseerd hebben, hoef je maar aan te vinken of je jouw data met Facebook, Mysteryland of Google wilt delen, of niet. Dat vraagt van bedrijven om je over te halen om jouw data te mogen gebruiken, waardoor ze nog relevanter voor je moeten zijn. Spannende tijden voor bedrijven die bestaande businessmodellen willen verbeteren of nieuwe willen ontwikkelen.”
Conclusie en aanbevelingen
Voor je optimaal aan de slag kan met data-inzichten en voorspellende waarde kunt creëren, moet je als organisatie de volgende stappen nemen:
Borg datamanagement: als je geen processen hebt om data te verzamelen en bewaren, valt er op termijn ook geen voordeel te halen uit de data;
Zet een datanetwerk en data-ecosysteem op. Een ‘laag die over de bestaande systemen heen valt’ is de enige schaalbare en betaalbare oplossing. Onthoud: data komt van interne en externe bronnen, zowel in gestructureerde als ongestructureerde vorm. Die data zal moeten verzameld en gekoppeld worden. Lees hier belangrijke informatie over datamanagement;
Start met het hanteren van een gedegen raamwerk dat je helpt sturen op brand equity, brand reputation performance, marketing efficiency, business acceleratie en business activatie. Dat is: het Business Acceleration Framework. Hier vind je informatie hoe het raamwerk jouw organisatie laat opstijgen.
Het resultaat van deze aanpak, is dat data is getransformeerd van kostenpost tot een bron van opbrengsten. Zo draagt de digitale transformatie bij aan het digitale vermogen.
* Jibe is samen met DDMCA en Southfields partner bij Fanalists dat voorziet in Data Driven Business Acceleration oplossingen via het Business Acceleration Framework, zoals optimalisatie van ticketverkoopprocessen.
Als dance-industrie kunnen we iets leren van de levenslijn die handlezers vaak duiden. De levenslijn – zo leren handlezers ons – maakt een bocht over de basis van de duim, beginnend tussen de wijsvinger en de duim. In tegenstelling tot wat veel mensen denken, laat deze lijn niet zien hoe oud je zult worden. Hij vertelt je hoe sterk, vitaal en gelukkig je zult worden.
Het businessmodel van de dance-industrie heeft ook een levenslijn. De levenslijn (of het businessmodel) van de dance-industrie is in dit geval de artiest-fan-relatie of festival-fan-relatie. Deze lijn – of relatie – maakt duidelijk hoe sterk, vitaal en gelukkig de band tussen de partijen is.
Verandering
Als je een optimale relatie met je fans nastreeft, is het zinnig om nieuwe ontwikkelingen te volgen. Denk bijvoorbeeld aan de nieuwe richtlijnen van Facebook: “Facebook was built to bring people closer together and build relationships. One of the ways we do this is by connecting people to meaningful posts from their friends and family in News Feed. Over the next few months, we’ll be making updates to ranking so people have more opportunities to interact with the people they care about.”
Concreet betekenen de veranderingen dat Facebook op een andere manier zal bepalen wat bovenaan je feed verschijnt en wat niet. Het houdt in dat er minder content van bedrijven en media te zien zal zijn. De content die wel van hen afkomstig is, zal aan strenge eisen moeten voldoen. Ook zien we dat er meer reacties worden geplaatst bij live video’s. Daardoor is er meer interactie en zal deze content vaker in beeld komen. Soms valt er een belangrijk gesprek te starten, door nieuws op een-op-een op Facebook te delen, maar vaker wordt die content passief geconsumeerd – en dus minder vaak getoond door Facebook.
De veranderende richtlijnen betekenen niet dat advertenties uit je tijdlijn verdwijnen. Op dat vlak blijft alles zoals het is. Bedrijven en (nieuws)media die Facebook gebruiken om een connectie te maken met hun gebruikers zullen getroffen worden door de nieuwe maatregelen. Virale video’s en nieuwsartikelen zullen veel minder opduiken, als er niet veel op gereageerd wordt door de fanschare. Met andere woorden: als je als artiest of festival in staat bent om relevante content te maken (die impact zal hebben op jouw fans), dan zul je niets merken van de veranderende richtlijnen.
—–
—–
Authenticiteit
Welke berichten zullen door de nieuwe richtlijnen vaker in een tijdlijn verschijnen?
Berichten die aanzetten tot reacties over en weer;
Berichten die je wellicht deelt via Messenger;
Berichten die je wellicht zelf wilt delen;
Berichten waar je op wilt reageren. Denk bijvoorbeeld aan een fan die advies zoekt, die om muziek- of festivaltips vraagt;
Een nieuwsbericht of video waar veel discussie over ontstaat.
Facebook gaat in feite terug naar kwaliteit. Familie en vrienden vormen de harde kern van het netwerk op Facebook. In verschillende en verspreidde updates zal het algoritme helpen om die mensen centraal te zetten in de tijdlijn. Door publieke content – updates die van pagina’s van bedrijven komen – meer naar de achterkant te verbannen, zullen bedrijven steeds minder zichtbaarheid verkrijgen. Tenzij hun berichten door mensen onderling gedeeld worden – en dus relevanter blijken.
Het sociale netwerk hoopt hiermee de authenticiteit van hun tijdlijn te bewaren. Ook stoppen ze hiermee mensen en bedrijven die hogerop willen komen in de tijdlijn, door zogenaamde click of engagement-bait. Veel mensen vinden de engagement-bait posts net zo irritant als de clickbait titels van vroeger. Voor de gebruiker is het een positieve verandering, maar artiesten en festivals zullen nieuwe manieren moeten bedenken om hun Facebook-fans te bereiken en hun bereik te vergroten. Mijn advies is het volgende: zorg voor content die impact maakt en zet influencers uit jouw netwerk in, om toch in tijdlijnen te verschijnen.
Onderspit
Michiel Schoonhoven, oprichter van contentmarketingbureau Next Level Impact (NXTLI) stelt dat het nodig is om zelf content uit te brengen, wil je geen omzet (of zelfs bestaansrecht) verliezen: “Het gaat in de toekomst nog meer om relatie tussen fans of volgers van artiesten of festivals. Als er door een artiest of festival content gemaakt wordt waar een ervaring, entertainment of learning inzit, dan ontstaat er een goede relatie met het publiek. Als je alleen een product verkoopt – en verder niks levert – dan ga je op de lange termijn het onderspit delven.”
Schoonhoven onderstreept daarbij mijn stelling dat het gaat om de betekenisvolle relatie tussen artiest en fan of festival en fan. De waarschuwing van Schoonhoven is urgent: “als je niet in staat bent om met relevante content een waardevolle digitale relatie op te bouwen met je publiek, dan is de kans groot dat je de concurrentiestrijd verliest.”
Aanpassing
Het mag inmiddels duidelijk zijn dat de verandering bij Facebook de nodige kansen biedt voor artiesten en fans die zuinig zijn geweest op hun fans. Bepaal hoe vaak (ritme) je content wilt openbaren (consistentie) en houd dat vervolgens vol (discipline). Daar zit de echte uitdaging: deze combinatie van ritme, consistentie en discipline wordt vaak onderschat. Als je die uitdaging aangaat – en overwint – kun je ervoor zorgen dat content bijdraagt aan de groei van de fanrelatie. Die zorgen op lange termijn voor een kostenbesparing en zelfs nieuwe businessmodellen.
De slimmere artiesten en festivalorganisaties zullen zich in toenemende mate richten op het maken en publiceren van relevant content. Door de juiste content op het juiste moment in te zetten, kan de fanrelatie aangehaald, ingezet en onderhouden worden. Festivals en artiesten moeten zich aanpassen door de inzet van een nieuw model. Voor hen dient het content impact model als leidraad. Hierin kunnen ze verschillende typen content ontwikkelen voor verschillende de fases in het contact met de fan: van het eerste contactmoment totdat hij of zij je (belangrijkste) ambassadeur geworden is. Oftewel: het moment waarop de relatie tussen het festival of de artiest en de fan betekenisvol is geworden.
Het meten van de impact en de resultaten is daarbij onmisbaar om onnodige kosten te voorkomen en het effect zichtbaar te maken. Een dure campagne die geen zichtbaar effect heeft op de kaartverkoop van een festival kom je dit jaar veel minder vaak tegen. Ook pr, social media management en influencer marketing zullen onderdeel zijn van het model. Artiesten en festivals die voorgaande aspecten geen onderdeel laten uitmaken van het model, zullen onnodige kosten maken en minder efficiënt zijn. Onthoud dus goed: de levenslijn van de dance-industrie is de artiest-fan relatie of festival-fan relatie – en die levenslijn wil je optimaliseren.
* Dit is een bewerkte versie van de column die eerder verscheen bij This Is Our House.
Muziekoptredens zijn niet weg te denken uit het dagelijks leven. Elke dag vinden er wel meerdere plaats in Nederland. Van optredens in kleine clubs tot aan die in de grote poppodia. Welk genre dan ook, in Nederland kun je op verschillende plekken terecht om de muziekbelevenis op te zoeken. Nederland kent vele clubs en poppodia. Hoe zouden deze heden ten dage bestuurd moeten worden?
Slim zijn
Je streeft naar een methode om data te collecteren die goed binnen de omgeving van jouw organisatie past. Meerdere opties om ruwe data direct van jouw website en social media kanalen, maar ook externe databronnen, op te slaan zijn zul je tegen het licht houden. Echter techniek is niet het vertrekpunt voor het gebruik van data. Dat zijn de mensen die de data gebruiken en de doelstellingen die door middel van een raamwerk gesteld zijn.
Ik ben ervan overtuigd elke organisatie geholpen is door het (slim) inzetten van data. En dat elke organisatie via het Business Acceleration Framework zijn digitale transformatie vorm kan geven. Daarom deel ik vrijblijvend acht tips hoe Paradiso – of clubs en poppodia in het algemeen – digitaler en efficiënter kunnen worden, hun data kunnen blijven gebruiken en concurrentie ver achter zich kunnen laten.
Als je een beeld hebt van het profiel van je fans en klanten, kun je betekenisvolle interacties en verbindingen aangaan en (weer) relevant worden. De uitdaging zit hem in het met geautomatiseerde analyses achterhalen van de juiste context uit het raamwerk. Als dit goed wordt uitgevoerd wordt irritatie bij fans en klanten voorkomen, irritaties kunnen immers de waarde van een interactie teniet doen en de relevante waarde te kort doen.
De database van de club of poppodium is niet een statisch gegeven, maar juist een dynamische omgeving. Het is een omgeving die onderhoud nodig heeft en die steeds verder geoptimaliseerd kan worden. Het werken met data vereist wel een omslag van de organisatie naar een analytisch bedrijf, waarbij data als een asset beschouwd wordt en analyse als een onderscheidende competentie. Het inrichten van de processen aan de hand van het raamwerk en het kiezen voor de juiste mensen binnen de organisatie om deze competentie continu te verbeteren, is daarbij de sleutel tot succes.
“Er lijkt geen einde aan te komen aan het aantal dance festivals”
Als het nieuwe jaar is begonnen, jeuken mijn handen om in de data van het voorgaande festival jaar te duiken. Net als veel anderen, ben ik benieuwd hoe het gesteld was met de dance-festivalmarkt in 2017. In dit eerste overzicht vind je vast de eerste trends en ontwikkelingen in deze markt.
Overzicht
Het afgelopen jaar werden er 467 festivals georganiseerd en wel door 358 unieke merken. Oftewel: sommige festivals hebben meerdere edities per jaar. De gemiddelde kaartprijs bedroeg iets meer dan 33,- euro voor een regulier ticket. De servicevergoeding voor het kopen van een ticket was gemiddeld iets meer dan drie euro. De vroege vogels betaalden zo’n 27 procent minder dan de reguliere prijs. De kaarten voor de zogenoemde Weekenders kostten gemiddeld zo’n 89 euro. Bijna drie procent van de festivals werd geannuleerd.
Meer dan de helft van de festivals vond buiten plaats. Periodes met veel festivals waren er met name in april en oktober. Denk aan Koningsnacht, Koningsdag en Amsterdam Dance Event. De eerste en tweede week van juli zijn de weekenden met de meeste festivals. Er waren toen respectievelijk veertien en twaalf dance-evenementen op een dag. Ook zijn weekenden met vijf tot zes festivals geen uitzondering meer.
—–
—–
Type festivals en locatie
Meerdaagse festivals: iets meer dan een kwart van alle dancefestivals was namelijk een meerdaags evenement. Er zijn daarbij meer kleine dan grote dancefestivals. De meeste festivals vielen in het segment 1.500 tot 5.000 bezoekers’, daarna komen de festivals met 5.000-10.000 bezoekers. Bijna 1 op de 5 festivals heeft meer dan 20.000 bezoekers. De kaarten voor de meeste festivals worden geleverd door Paylogic en Ticketscript. Op ruime afstand is Ticketmaster de derde grootste leverancier van tickets in Nederland.
Amsterdam, Rotterdam en Utrecht waren (ook in deze volgorde) de steden waar de meeste dance-evenementen plaatsvonden. Ze worden gevolgd door Eindhoven en Breda. Noord Holland en Noord Brabant zijn de provincies met de meeste festivals en worden weer gevolgd door Zuid Holland, de nummer drie festival-provincie.
—–
—–
Social, web en voorspellingen
Bijna vier procent van de dancefestivals die het afgelopen jaar plaatsvond, heeft geen website. Opvallend is dan ook dat alle festivals een Facebook-pagina hebben. Een op de vijf festivals heeft geen Instagram-account en achttien procent heeft geen YouTube-kanaal. Op een procent na, maken alle festivals een Facebook-eventpagina.
Een jaar geleden deed ik een aantal voorspellingen, gebaseerd op de data van de Dance Festival Monitor die destijds verscheen. De verwachting was destijds dat in 2017 zo’n 2,8 procent van de festivals zou worden geannuleerd. Het uiteindelijke percentage bleek 2,7 procent te zijn. Ook de daling van de kaartprijs was vorig jaar al vrij vroeg zichtbaar en een verdere daling werd voorspeld. De prijs van een regulier ticket daalde uiteindelijk met bijna 8 procent. De verwachting was 13 procent.
Dank aan Rosa van den Hoven en Nina Meulenkamp van Fanalists voor de data support. Wil je als organisator weten of jouw festival meetelt voor de Dance Festival Monitor 2017? Neem dan contact op met rosa.vandenhoven@fanalists.com.
* Dit is een bewerkte versie van de post die eerder verscheen bij This Is Our House
‘Nederhop van de straat is een digitale aangelegenheid’
Hiphop is een van de populairste muziekgenres onder Nederlandse jongeren. Opvallend is dat rappers als de controversiële Boef, de pochende Lil’ Kleine en de volwassen wordende Ronnie Flex al miljoenen streams op Spotify en views op YouTube haalden. Nog voordat ze door ‘Hilversum’ werden ontdekt. ‘New Wave’, het album waar onder meer Lil’ Kleine en Ronnie Flex aan werkten, is met 60 miljoen luisterbeurten het meest gestreamde album van 2015 op Spotify. Op YouTube is het 80 miljoen keer beluisterd. Dat leidde uiteindelijk tot de Popprijs voor Lil’ Kleine en Ronnie Flex. Wat valt te leren van Boef, Lil’ Kleine en de zijnen?
Dat hiphop niet meer weg te denken is uit het Nederlandse muzieklandschap, lijkt niet naar ieders smaak te zijn. Er was zelfs wat ophef toen Lil’ Kleine en Ronnie Flex namens rapcollectief New Wave de Edison Popprijs in ontvangst namen in Groningen. De halve zaal zou leeggelopen zijn, aangezien men teleurgesteld zou zijn geweest. Saillant detail: rapper Lil’ Kleine gaf later aan dat hij geen idee had wat de Popprijs was: “Ik zag je haten op de Popprijs / Ik weet niet eens wat dat ding is of waar het op lijkt.”
Hiphop in Nederland
Hiphop was niet altijd zo’n mainstream succes in Nederland. Een geschiedenis in vogelvlucht:
Osdorp Posse wist in 1995 Lowlands op z’n kop te zetten. In datzelfde jaar scoorde Extince met Spraakwater de eerste top 10 hit met Nederlandstalige rap;
In 2000 is Def Rhymz met Schudden de eerste rapper met een nummer 1 positie in de Single Top 100.
In 2002 scoorde Brainpower de eerste nummer 1 hit in de Top 40 met Dansplaat. Ali B scoort in 2005 met Marco Borsato een monsterhit: Wat zou je doen? Opgezwolle scoort in de underground met hun BuitenWesten-tour.
Eigen Wereld, de alom geprezen en laatste CD van Opgezwolle, bereikte de vierde plek in de Album Top 100 in 2006. Dat is de hoogste hitnotering voor een Nederlands hiphop album. Tenminste, tot 2013, toen behaalde de supergroep Great Minds (met Opgezwolle-lid Sticks, Winne en Jiggy Dje) de tweede plek.
2015: Lil’ Kleine en Ronnie Flex breken record na record met New Wave en hun hit Drank en Drugs.
Op 9 december 2016 gaven Sticks, Rico en Typhoon het grootste Nederlandse hiphop-concert uit de geschiedenis toen ze de Ziggo Dome Amsterdam uitverkochten.
Ali B gaf een aardig overzicht van 20 jaar hiphop in Nederland in De Wereld Draait Door.
—–
—–
Marktleider Top Notch
Hoeveel kan er veranderen in twintig jaar tijd? Als het op hiphop in Nederland aankomt: een heleboel. Het komt inmiddels niet zelden voor dat een of meerdere releases van hiphop-platenmaatschappij Top Notch in de top-5 van de GfK Singles Top 100 staan. Eind november 2017 waren dat bijvoorbeeld Vervloekt van Frenna & Diquenza, twee singles van Broederliefde, en het nummer Rockstar van Post Malone.
Top Notch is het grootste hiphoplabel van Nederland. Het bracht onder meer platen uit van Ronnie Flex, Lil’ Kleine, The Opposites, Gers Pardoel, Opgezwolle, Sef, Broederliefde, Lange Frans en De Jeugd van Tegenwoordig. Artiesten die zalen uitverkochten, hits hadden en inmiddels zo’n mainstream commercieel succes zijn, dat ze ook samenwerken met de grootste merken ter wereld.
Het bedrijf van Kees de Koning ontwikkelde zich breder dan alleen muziekactiviteiten. Zo was het als co-producent betrekken bij de film ‘Rabat’ (winnaar Gouden Kalf 2011). Ook ging het een samenwerking aan met Lebowski, waarmee het samen de gelijknamige bestseller van James Worthy uitgaf. Recent tekende het de ‘tuig vlogger’ Ismail Ilgun, waarmee de vlogger geholpen moet worden om concepten te ontwikkelen, zoals documentaires in achterstandswijken.
Populair door digitaal
Top Notch speelde twintig jaar geleden niet alleen in op een nieuwe muziekstroming, het is ook altijd bewust geweest van nieuwe technologieën om met fans of klanten te communiceren. Inmiddels heeft het eigen YouTube kanaal van het label een miljoen volgers. Dat bereik daarvan gebruikte het onder meer om het onvolprezen ‘Joardy Film’ bij zijn volgers aan te bevelen. Daarmee lijkt het label zich bewust van de impact die het kan hebben. Dat bleek ook uit een recente podcast met Kees de Koning, gehost door rappers Faberyayo en Sef (beide weer getekend bij Top Notch).
Niet alleen het label zet in op nieuwe technologieën, met name de artiesten van Top Notch weten hun publiek te bereiken dankzij YouTube, Spotify, Instagram, Twitter of Facebook. Sterker nog: deze kanalen en artiesten bepalen nu waar de reguliere media verslag van doen. Saul van Stapele schrijft in NRC niet voor niets: “De popsterren van een nieuwe generatie bereiken eerst online hun publiek; pas dan volgen de traditionele media.”
Middleman uit het proces
“Volgens een trendrapport van Google had Top Notch-artiest Ronnie Flex (577.000 instagram volgers) al in 2014 met single Zusje de meest gestreamde clip van een Nederlandse popartiest op YouTube. Pas een jaar later brak hij door naar de massamedia met de nummer 1-hit Drank & Drugs. Rapper en vlogger Boef (466.000 YouTube-abonnees) bereikte zijn succes (zijn album en single Habiba kwamen dit jaar op 1 binnen in de hitlijsten) zonder dat daar veel reguliere media aan te pas kwamen”, aldus het NRC.
Dat is goed nieuws voor muzikanten: de ‘middleman’ is uit het proces gesneden en de muziekindustrie is een stuk democratischer geworden. Dankzij het brede, on-demand en online aanbod, kunnen meer mensen meer muziek luisteren die ze willen. En de reguliere media berichten over welke muziek populair is, omdat streaming en YouTube-cijfers niet liegen of genegeerd mogen worden (media zouden dan immers niet meer weten ‘wat er speelt’).
Voorbij de freestyle
De Koning geeft aan dat hij meer wil doen met het bereik van een miljoen volgers op het YouTube-kanaal: “Met een miljoen YouTube-abonnees ga je nadenken: wat zijn we dan eigenlijk? We kunnen in potentie evenveel mensen bereiken als RTL Late Night en De Wereld Draait Door. Waarom gaan we dan niet elke vrijdag, vanuit de keuken op kantoor, zelf live een praatprogramma uitzenden?”
Een praatprogramma van Top Notch klinkt leuk en interessant. Maar er is nog veel meer te doen met zo’n grote volgerschare. Het is nu tijd om de volgende stap te zetten. Dat houdt in dat het label het bereik ten gelde moet maken door inzichtelijk te maken welke connecties er zijn. Concreet: wie zijn mijn volgers of fans – en welke karakteristieken ken ik van hen?
Meer dan een label
Steeds vaker wordt Top Notch door marketeers benaderd, zo valt te lezen op Marketingtribune. Ze vragen zich af of een artiest ‘iets’ met hun merk kan doen. Is het van origine platenlabel dus niet eigenlijk een reclamebureau? De Koning licht in het artikel toe. “Ik heb recent een creatief team aangesteld om orde te scheppen in alle aanvragen.”
De Koning is met Top Notch eigenlijk voortdurend bezig met het maken van creatieve beslissingen. De aanvragen ‘stromen binnen’, zo laat hij optekenen. “Het creatief team dat hiermee aan de slag moet, bestaat uit een accountmanager, art director en creatief. Uit het artikel lijkt naar voren te komen dat er nog veelal op buikgevoel gehandeld wordt. “Ik merk dat marketeers dan toch liever naar een bureau met volle prijzenkast stappen. Dat is veiliger dan een platenlabel. Maar als ze nou eens even wat verder denken …”
Buikgevoel aanvullen
Het buikgevoel van Top Notch moet aangevuld worden met een data-aanpak die zich bewezen heeft. Je wilt als organisatie namelijk nieuwe verdienmodellen ontwikkelen of bestaande verdienmodellen verbeteren. Dat nieuwe verdienmodel kan natuurlijk een praatprogramma zijn. Maar misschien blijkt wel dat er honderdduizenden Top Notch-volgers zijn die behoefte hebben aan een bepaald product. Daar kom je alleen achter als je slim gebruik maakt van data.
Hiervoor biedt het Business Acceleration Framework uitkomst. Dit helpt het label, maar ook haar artiesten, om data-gestuurd te werken, meer controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.
Top Notch is al goed op weg om dat bedrijfskapitaal op te bouwen, maar kan nog meer uit de fandata halen. Die fandata gaat voor je werken, door gebruik te maken van het Business Acceleration Framework. Het is een mooie prestatie om hét grootste hiphoplabel van Nederland te worden. De uitdaging is om het nu verder – en dus in de breedte – te ontwikkelen. Om het in hiphop-termen te vatten: met het Business Acceleration Framework ontwikkelt Top Notch de bedrijfsvoering in feite van freestyle naar een flow waarmee je sowieso goud gaat.
Na een spannende machtsstrijd om TMG – de uitgever van onder meer De Telegraaf – zijn John de Mol’s Talpa en het Belgische Mediahuis in november 2017 tot een akkoord gekomen. Talpa doet afstand van zijn aandeel in de ochtendkrant, terwijl de TMG de aandelen in de radiotak verkoopt aan Talpa. Waarom is dit een slimme zet van Talpa? Kan het hiermee echt de concurrentie met Facebook aan? En wat is het netwerk van deze kanalen samen als ecosysteem waard?
Talpa’s ecosysteem
Tot TMG behoorden onder meer Radio 538, Sky en Radio Veronica. Door de overname van Talpa van de radioactiviteiten van TMG bestaat Talpa Network nu onder meer uit Radio 538, Sky en uitzendactiviteiten van SBS6, Net5, Veronica en SBS9, evenals een aantal digitale platforms. Laten we eerst stilstaan bij alle assets van Talpa Network. Het volgende beeld ontstaat.
Talpa Events;
Talpa TV;
Talpa Radio;
Talpa Social;
Talpa Digital;
Talpa Network. Dit bevat het multi-channel netwerk Social1nfluencers, met 160 contentmakers die samen miljoenen jonge volgers op YouTube hebben.
De e-commerce divisie;
Uitzendactiviteiten van SBS6, Net5, Veronica en SBS9;
De online services Juke en Kijk;
De radio-entiteiten 538, Sky Radio en Radio 10;
De nieuw verworven e-commerce-onderneming Emesa. Emesa heeft meer dan 100 miljoen bezoeken per jaar en 5 miljoen abonnees in Nederland. Dat dankt Emesa aan de sites VakantieVeilingen, ActievandeDag en TicketScout.
Wat betekent dit concreet?
De Talpa Radio-assets 538, Radio 10, Sky Radio en Radio Veronica bereiken alleen al wekelijks meer dan 7 miljoen mensen;
De vier commerciële tv-zenders SBS6, Net5, Veronica en SBS9 hebben een gecombineerd bereik van meer dan 90 procent van alle Nederlanders (13 jaar en ouder).
Het hele eigen digitale ecosysteem bereikt wekelijks in totaal 12,8 miljoen Nederlanders. De merken worden ondersteund door Talpa Media Solutions, Talpa Platform en Talpa Creative. Hier worden content en verdienmodellen ontwikkeld.
—–
—–
Hele Nederlandse bevolking
Talpa vreest Facebook meer dan RTL, geeft John de Mol aan in recente interviews. De blauwe reus uit Amerika slokt namelijk alle marketingbudgetten op. Daarom verlegt Talpa de strijd naar het social media platform, in plaats van de andere Nederlandse media. Om dit te realiseren, deed Talpa een aantal overnames waarmee een netwerk moest ontstaan dat een bereik heeft dat met Facebook de strijd aankan.
Talpa heeft dus een netwerk van meer dan 12 miljoen mensen gecreëerd, doordat haar) media praktisch heel Nederland bereiken. Hiervoor zijn recent overnames gedaan, zoals Emesa en de radiozenders Radio 538, Sky Radio en Radio 10. Wie niet naar de traditionele media kijkt of luistert, komt de mediamakers van Talpa op YouTube wel tegen via zijn Social1nfluencers.
Daarbij hebben alle Talpa-merken digitale extensies, zoals online (video) inhoud. Sommige merken produceren ook evenementen. Het is, kortom, een medianetwerk dat op verschillende manieren en momenten in contact komt met praktisch de hele Nederlandse bevolking. Net zoals Facebook, eigenlijk.
Maar kan Talpa hiermee de strijd aan met de creatie van Zuckerberg? En wat is het netwerk van Talpa eigenlijk precies waard? Om dat te bepalen, moeten we eerst stilstaan bij de manier waarop je de waarde van een netwerk kan bepalen – en wat een netwerk eigenlijk precies is.
—–
—–
Achtergrond netwerkwaarde
Digitale ecosystemen zijn business ecosystemen, schreef ik in ons boek vanAnaloognaarDigitaal. We onderzoeken regelmatig hoe dj’s, muziekmaatschappijen en festivals (in de dance-industrie) hun digitale systemen als een business ecosysteem zouden moeten gebruiken. Bij een aantal van hen zijn we al bezig zo hun organisatie in te richten.
Een goed voorbeeld daarvan is Hardwell. De Nederlandse top-dj benadert zijn platformen als een business ecosysteem. Doorredenerend vanuit deze gedachte, zou je Talpa Network op dezelfde manier kunnen benaderen: als een bedrijf met een (digitaal) business ecosysteem.
Dat Talpa Network een doelstelling heeft om een deel van hun business ecosysteem te activeren blijkt uit de informatie op hun site. Daar valt het volgende te lezen. “Dankzij ons unieke ‘connect en smart data’-platform kunnen wij ons volledig focussen op content innovatie, data science en consumententevredenheid. Dit zorgt ervoor dat wij unieke ervaringen kunnen creëren en delen wanneer de consument dat wil. Maar ook dat wij maximale waarde kunnen toevoegen aan de doelstellingen van onze adverteerders.”
Nieuw component
Hoe zou je het ecosysteem van het netwerk van omroepen en andere media van Talpa kunnen waarderen? Het Business Acceleration Framework is de methodiek om tot een waardering te komen. In dit raamwerk wordt op basis van vijf doelen inzichtelijk hoe je een organisatie kunt optimaliseren. Een van de eerste van de vijf doelen is brand equity: dat is de waarde van de fanbase. Ook wel het digitaal vermogen genoemd.
Door te bepalen hoeveel geïdentificeerde en niet-geïdentificeerde profielen er zijn, maar ook te bepalen welke karakteristieken er van hen bekend zijn. Hiermee kan een schatting worden gemaakt van de waarde van de digitale kanalen. Dit maakt immers inzichtelijk welke additionele en toekomstige netto kasstromen aan bijvoorbeeld aan advertentie-inkomsten er gegenereerd kunnen worden. Dat vormt een nieuw component in de bedrijfswaardering van een organisatie: de digitale netwerkwaarde, die tot stand komt op basis van data.
—–
—–
Talpa’s netwerkwaarde
Samen met Fanalists, specialisten op het gebied van Data Driven Business Acceleration, hebben we een deel van het digitaal vermogen van Talpa Network geprobeerd te bepalen.
Bepalend is voornamelijk de digitale netwerkwaarde en het directe bereik van het netwerk van het bedrijf van John de Mol. Bij de bepaling van de waarde is het daarnaast relevant om te bepalen wat de bereidheid en hoogte van een bedrag is dat een adverteerder zou betalen om in het netwerk van Talpa Network aanwezig te zijn. Die twee gegevens (bereidheid en bedrag) baseer je op marktgegevens.
Uit de eerste primaire berekeningen, op basis van gegevens die we eerder in onze paper bij The Voice hebben gebruikt, blijkt dat de geschatte potentiële omvang van de waarde van de data van Talpa Network, het digitaal vermogen, al snel richting de 400 tot 500 miljoen euro gaat. Uiteraard is dit een grove schatting om een beeld te krijgen. Als het media-imperium de data weet te identificeren en op te bouwen met de juiste rechten, dan zou de waarde een mogelijke dergelijke omvang kunnen hebben. Om het digitaal vermogen te kunnen verzilveren, heeft het team rondom de Talpa verschillende uitdagingen. Dit zijn hun grootste:
Activeren van de volgers, luisteraars en kijkers naar meer volledig geïdentificeerde profielen in een eigen database;
Continue verrijken van data en daarmee verdienmodellen optimaliseren;
Ontwikkelen van verdienmodellen die via het digitale netwerk en eigen database aangestuurd kunnen worden;
Toevoegen van context en intelligentie binnen de eigen database.
De eerste geschatte doorkijk geeft in ieder geval al een aardig beeld. Om het gehele digitale vermogen te bepalen zijn meer gegevens nodig.
Ter vergelijking
De vraag die natuurlijk meteen opkomt, is: is dit eerste gedeelte van de netwerkwaarde niet een beetje veel voor een mediabedrijf? Als deze waarde alleen gebaseerd zou zijn op basis van de luister- of kijkcijfers van een zender was, dan was dat wellicht wel het geval. Talpa Network is echter een netwerk geworden dat bijna elke Nederlander kan bereiken. Daar kan het (mogelijke) aanvullende verdienmodellen voor ontwikkelen.
Als je het systeem van Talpa Network vergelijkt met de Vodafone Enterprise Group, dan zie je dat deze organisatie een waarde heeft van zo’n 115 miljard dollar, omgerekend 99 miljard euro. Het bedrijf heeft wereldwijd meer dan 470 miljoen mobiele ‘connecties’ en 14,3 miljoen vaste connecties, waarvan alleen al 209 miljoen in India. De waarde van Facebook, met 2 miljard connecties, is 425 miljard euro. Snel gerekend is een connectie bij Vodafone 205 euro en bij Facebook 212 euro waard.
Deze bedrijven zijn elke dag bezig om hun klantwaarden op niveau te houden. De klantwaarde is de gemiddelde opbrengst per connectie, waarbij de ARPU een van de belangrijkste belangrijke parameters is. Het behouden en het uitbreiden van de connecties behoort tot de kerntaak om de waarde te behouden, vergroten en verzilveren.
—–
—–
Talpa loopt voor, maar kan nog beter
Talpa weet een netwerk te creëren waar het indruk mee kan maken op adverteerders. Hoeveel bedrijven kunnen claimen dat ze bijna elke Nederlander weten te bereiken? Daarnaast is er synergie tussen de verschillende bedrijven: online video, radio, tv en events kunnen elkaar versterken.
Hiermee vormt Talpa in feite een voorbeeld voor de rest van Nederland. Het is een ecosysteem dat van waarde is voor de gebruikers en daarom is het voor adverteerders waardevol om toegang te krijgen tot dit netwerk. Daarbij valideert het de theorie die we in 2012 formuleerden over netwerken (red. lees dit paper – het internet ecosysteem – om meer te weten over de manier waarop een ecosysteem functioneert en hoe jij je er voordeel mee kan doen). Talpa brengt deze theorie nu in de praktijk en doet dat niet zonder profijt: hiermee ontstaat een miljoenen, maar misschien wel miljardenbusiness.
Dat Talpa op tijd is blijkt wel uit een uitspraak van Ruud Hendriks. Volgens het voormalig lid van de Raad van Bestuur van John de Mol’s Endemol wordt 2018 voor RTL, SBS en NPO het jaar van de “disruptie, ontslagen en accepteren dat het nooit meer wordt zoals het was.” Dit stelde hij vorige week op Facebook en LinkedIn. Een stelling die #D2W overigens zelf eerder al publiceerde.
Fingerspitz gevoel
Kunnen Talpa en de zijnen op hun lauweren rusten? Integendeel. Het is nu tijd om de volgende stap te zetten. Dat houdt in dat ze nog meer data-gestuurd moeten werken. Het ‘fingerspitz-gevoel’ aanvullen met een aanpak die zich bewezen heeft. Om de profielen in het netwerk ten gelde te maken, is het onder meer nodig om te bepalen welke karakteristieken van hen bekend zijn. Ook wil je als organisatie nieuwe verdienmodellen ontwikkelen of bestaande verdienmodellen verbeteren aan de hand van een beproefd raamwerk.
Daarvoor biedt het Business Acceleration Framework uitkomst. Dit helpt je om data-gestuurd te werken, de totale waarde van de data in beeld te krijgen en meer controle te krijgen op de organisatie. Het laat iedereen werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, dus de waarde en de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.
Die klantdata gaat voor je werken, door gebruik van het Business Acceleration Framework. Om dit raamwerk te bedienen, is een Business Acceleration Plan nodig. Het zou een mooie prestatie zijn als Talpa in staat is om hét business ecosysteem van Nederland te ontwikkelen. Het zou zonde zijn als ze daar niet alles uithalen!
Afgelopen jaar was het zover. De duizendste post en meer dan 310 duizend connecties en 2,5 miljoen woorden. Het jaar 2017 is voor Doeland’s Digitale Wereld (#D2W) en haar digitale ecosysteem een bijzonder jaar geweest met het behalen van deze mijlpalen. Langs deze weg dank aan alle trouwe, maar ook vooral de incidentele lezers! Zonder jullie konden deze mijlpalen niet gerealiseerd worden.
Digitaal 2018
Ik wens jullie een gezond en voorspoedig, maar bovenal een digitaal 2018! Wat is dat een digitaal 2018? Een jaar vol verwoestende veranderingen en data die steeds sneller automatische contextuele inzichten zullen gaan verschaffen. Adopteren en aanpassen zijn woorden die elke organisatie steeds sneller in de mond gaat nemen. Machine learning, kunstmatige intelligentie en automatische conversaties de sleutelwoorden.
Voornemens 2018
Mijn goede voornemens voor #D2W dit jaar: 100 nieuwe artikelen en 1 nieuw boek. Daarnaast zullen de data uit de Dance Festival Monitor en YouTubers Monitor ook snel gepubliceerd worden. En oh ja … wist je? Alles bestaat uit data. Zo ook vuurwerk. Happy New Year! 🙂
—–
—–
Terugblik 2017
Wat waren de meest gelezen artikelen uit digitaal 2017? Onderstaand de Top 10.
DJ Hardwell gebruikt het digital asset management van Bynder om de interactie met zijn fans naar een hoger niveau te brengen. Voortaan hebben miljoenen muziekliefhebbers straks met één druk op de knop toegang tot zijn laatste tracks, video’s en beeldmateriaal. Daarmee is de eerste integratie van een slim, digital asset management voor een dj een feit. Het AI (oftewel: een met kunstmatige intelligentie gedreven systeem) zorgt dat er straks voor dat alle bestanden direct te vinden zijn via de chatbot van de DJ.
Kunstmatige intelligentie
Bynder is de snelste manier om digitale bestanden professioneel te beheren. Het platform voor digital asset management, vaak afgekort als DAM, helpt organisaties om afbeeldingen, video’s en documenten te vinden en delen. Hiermee worden foto’s, audio en video’s real-time bewerkt en goedgekeurd. Ook worden bestanden geordend en de juiste content met een druk op de knop beschikbaar gemaakt voor anderen.
Content van Hardwell wordt automatisch geïndexeerd aan de hand van tags en wordt op basis van locatie en andere metrics bij specifieke fans afgeleverd. Vergeten bestandsnamen zijn geen probleem voor het met kunstmatige intelligentie gedreven platform. Je vindt precies wat je nodig hebt – zelfs binnen enkele seconden – door het systeem te vertellen waar je naar op zoek bent. De zoekopdrachten worden door fans van de Bredase DJ via zijn chatbot gegeven, waarna het systeem de juiste foto ‘teruggeeft’.
“Tot nu toe gebruikte ik mijn chatbot met name om vragen vooral in tekst te beantwoorden,” aldus de DJ. “Ze vroegen bijvoorbeeld: wanneer is het volgende concert? Maar als fans een specifieke foto wilden zien, dan was het vaak een heel geklungel. Dat is dankzij de integratie met Bynder opgelost. Met één druk op de knop kunnen fans nu beeldmateriaal aanvragen. In de hoogst mogelijke kwaliteit en in elke variant die ze maar kunnen bedenken. Zo wordt mijn content veel toegankelijker voor de mensen om wie het uiteindelijk allemaal draait: de fans. Ik ben er echt heel blij mee.”
—–
—–
Voorloper
De Nederlandse top-DJ bewijst met de integratie van Bynder wederom zijn reputatie als voorloper op het gebied van innovatieve in de muziekindustrie. Eerder zette Hardwell als eerste DJ blockchain-technologie en chatbots in om met zijn fans te communiceren. Dankzij de integratie van Bynder’s technologie met Hardwell’s chatbot is het voor zijn fans voortaan mogelijk om overal ter wereld content aan te vragen die meteen getoond wordt. De DJ pioniert nu ook met de eerste stapjes op het gebied van AI met een door kunstmatige intelligentie gedreven content systeem. Roland Keijzer Chief Technology Officer van Bynder spreekt van een “nieuwe digitale realiteit”.
Chris Hall Chief Executive Officer van Bynder over de samenwerking. “We kregen intern wel wat verbaasde blikken toen we over de samenwerking vertelden,” aldus Hall. “Toch is het helemaal niet zo’n gekke match. Veel grote merken brengen hun branding en marketing naar een hoger niveau met onze DAM-oplossing. Een DJ als Hardwell heeft daar ook baat bij. Qua merkwaarde past hij wat mij betreft perfect in het rijtje met Coca-Cola en Heineken. En wij helpen hem natuurlijk graag om dat zo te houden!”
Uitdagingen
De fans van Hardwell spenderen straks meer tijd met de bot, aangezien er meer content items direct beschikbaar zijn dankzij de technologie van Bynder. Toch heeft het digitale team van Hardwell nog de nodige uitdagingen. Het komt voor dat foto’s uit de database nog net niet helemaal van de juiste contextuele tags zijn voorzien. Er is nog het nodige nakijkwerk nodig om de intelligentie te trainen. De verwachting is dat het digital asset management systeem steeds sneller en beter de geüploade content gaat herkennen.
Verder heeft het invoeren video en audio de nodige uitdagingen betreffende de te gebruiken formatten. Ook het verwerken van de juiste rechten is een aandachtspunt. De komende tijd staat dan ook in het teken van het verder optimaliseren van de intelligente Google Drive van de Bredase DJ waar fans via de bot bij kunnen. Verdere verwachting is dat binnen niet al te lange tijd tienduizenden content items uit het heden en verleden beschikbaar zullen zijn via de chatbot van Hardwell. Zo kan iedere fan dus zelf graven in alle content van de DJ.
Ontwikkelingen gaan steeds sneller. 75 jaar na de uitvinding van de telefoon, waren er 100 miljoen telefoonverbindingen. De mobiele telefoon deed er 16 jaar over om 100 miljoen gebruikers te krijgen, het internet deed er 7 jaar over. Instagram, Whatsapp en Facebook wisten de 100 miljoen gebruikers binnen respectievelijk iets meer dan 2, 3 en 4 jaar aan te tikken. iTunes en Spotify deden er iets meer dan 6 en 8 jaar over. De nummer 1 dj van de wereld, Martin Garrix, verzamelde in bijna 5 jaar 87 miljoen connecties. Wat betekent dat? Hoeveel zijn die connecties waard? En hoe bepaal je de waarde van een connectie?
Heilig getal
Het getal ‘100 miljoen’ geldt al jaren in de digitale wereld als een heilig getal. Ben je als netwerk in staat 100 miljoen verbindingen te maken, dan is de verbinding met het overgrote deel van de digitale wereld niet ver weg meer. En daarmee de rest van de analoge wereld. De Amstelveense dj en producer is met zijn 87 miljoen connecties (red. op het moment schrijven) hard op weg dat getal binnen niet al te lange tijd te bereiken. Dit is ongeveer een kwart overigens van het aantal verbindingen die zijn collega en vriend Justin Bieber heeft.
Het getal is opgebouwd uit het aantal verbindingen binnen het digitale ecosysteem. Dit systeem laat zich als volgt definiëren. In de meest brede zin is het internet ecosysteem (ook wel het digitale ecosysteem genoemd) het totale systeem van interactie tussen industrie, merken, mensen en diensten en producten. Het omvat alle belanghebbenden in dit ecosysteem. Ook de technische infrastructuur en de functies die het netwerk vervult, maken deel uit van het internet ecosysteem. Door het systeem als een business ecosysteem te zien, kun je zorgen voor waardecreatie. De waarde wordt aangeduid als het digitale vermogen.
Nieuw businessmodel
Het internet ecosysteem is een business ecosysteem, zoals dat in de jaren ‘90 door James F. Moore is gedefinieerd. In dit systeem ontstaan toekomstige inkomsten van organisaties die nog niet gewaardeerd zijn op de balans, maar die al wel bestaan in de vorm van kennis, klanten, merken, personeel en dergelijke. Deze toekomstige potentiële inkomsten vind je nu in contextuele data die ontstaat binnen het digitale ecosysteem. Het digitale ecosysteem bevat vaak de website, app, webshop, social media of andere diensten van een dj waar hij gebruik van maakt.
Dj’s die het verschil willen maken, moeten gezonder en slimmer zijn dan hun concurrenten. Zij moeten sturen en direct ingrijpen wanneer een afwijking wordt geconstateerd binnen het ecosysteem. Maar ook moeten ze in staat zijn om het nieuwe businessmodel binnen het ecosysteem te ontwikkelen om zo de concurrentie voor te zijn. In elk geval is het de snelkoppeling naar direct contact en connectie met de fans. Dat directe en indirecte contact is onmisbaar, als je als dj wil succesvol worden in de relatie-economie.
Garrix’s digitale vermogen
In het digitale ecosysteem van Martin Garrix zit een financiële waarde opgesloten. Zijn zogenaamde digitale vermogen. Wat is dat? Digitaal vermogen (of digitale vermogen) is: rechten en niet-fysieke middelen, bestaande uit digitale verbindingen en contextuele data, dat een onderneming competitief voordeel in de markt geeft, welke een financiële waarde vertegenwoordigt doordat het huidige en toekomstige kasstromen optimaliseert en versnelt. (2017, Doeland en van Berkel).
Samen met Pim van Berkel, directeur van Fanalists, financieel expert en docent aan Nyenrode New Business School heb ik de afgelopen periode het digitale vermogen van de Amstelveense dj onderzocht. De 87 miljoen verbindingen zijn goed voor een geschat potentieel digitaal vermogen van 160 miljoen euro. Bij de schatting is rekening gehouden met een stuk overloop tussen de digitale platforms en uitval (zogenaamde “churn rates”). Twitteraars kunnen dezelfde zijn als de Facebook fan en vice versa. Dit geldt voor alle van de 12 netwerken die werden onderzocht.
—–
—–
Voorwaarde verzilvering
Om zijn digitale vermogen te verzilveren, moet Garrix wel aan een aantal voorwaarden voldoen. Waardecreatie door internet en social media betreft het in de basis kunnen aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren van bestaande en nieuwe digitale relaties op diverse digitale platforms waar direct en op aantoonbare wijze additionele en toekomstige netto kasstromen gegenereerd worden. (2013, Doeland en van Berkel).
De woorden “aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren” refereren naar de kosten van arbeid en middelen om de kwaliteit van de verworven data te behouden. Het gaat om “digitale relaties” op meerdere “platforms”. Digitaal is hierin het sleutelelement, aangezien dit duidelijk maakt dat het niet alleen gaat om een adressenbestand of andere traditionele marketingactiviteiten.
Wanneer de dj in staat is de fans te identificeren en te koppelen aan bestaande en nieuwe verdienmodellen, dan wordt dat deel van zijn digitale vermogen actief verzilverd. De overeenkomsten tussen de dj, zijn management, muziekmaatschappij, uitgever, boeker, promoter, merchandiser en sponsorwerver moeten daarin voorzien zijn. Verder moet hij voldoen aan de nieuwe data-privacywetgeving die in mei 2018 van kracht wordt. Voldoet hij niet aan de nieuwe wetgeving, dan verdampt zijn digitale vermogen als sneeuw voor de zon.
Haalbaarheid waarde
Wanneer je bovenstaande getallen ziet, dan lijkt er maar een vraag relevant: is het verzilveren van deze digitale waarde haalbaar? Het antwoord is ja. Kijk maar naar eerdere cases, van Spinnin’ Records en ID&T, met hun verkoop aan Warner Music en SFX. In 2013 werd al gekeken naar Spinnin’ Records en inmiddels is dit bedrijf verkocht voor meer dan 100 miljoen dollar. Het had op het moment van verkoop meer dan 30 miljoen verbindingen.
De additionele verdienmodellen ontstaan door de context uit de data beschikbaar te stellen aan artiesten en andere commerciële partijen die graag in het ecosysteem van Spinnin’ Records zichtbaar willen zijn. Dat leidde niet alleen tot een verhoogde kasstroom, maar zorgt ook voor een toename van de waarde van het dancelabel in de vorm van het potentiële digitale vermogen.
Eerder kon je via This Is Our House al lezen dat de schatting die werd gemaakt van het digitale vermogen in de realiteit ook haalbaar is. Dat werd recent duidelijk toen Warner Music bereid was om te betalen voor het digitale vermogen van Spinnin’ Records, dat losstaat van hun analoge vermogen. De helft van de overnamesom kan worden toegeschreven aan het digitale vermogen. Dat was eerder ook al duidelijk bij de overname van ID&T door SFX. Toen werd duidelijk dat data een prijs gekregen heeft. Daarmee kan worden vastgesteld dat dergelijke waarden haalbaar zijn.
Snelheid neemt toe
“Bij het waarderen van bedrijven, producten of diensten wordt nog vaak gekeken naar historische analoge financiële gegevens en behaalde resultaten uit het verleden. Met de huidige snelheid van digitalisering en het genereren van potentiële kasstromen, zijn historische analoge financiële resultaten minder belangrijk bij waardebepalingen. Dj’s kunnen sturen op versnellen van zowel de bestaande als de nieuwe verdienmodellen. Dit kunnen ze doen aan de hand van de aanwezige data en de door hun aangelegde infrastructuren, ofwel digitale ecosystemen”, aldus Pim van Berkel.
Van Berkel adviseert organisaties in deze ecosystemen om data voor zich te laten werken en dat te doen door middel van een bewezen methodiek. “Dat is het Business Acceleration Framework. Hiermee wordt de kwaliteit van de data verhoogd en de aanwezigheid van de potentiële analoge en digitale waarde geborgd.”
—–
—–
Uitdaging en actie
Voor het team van Garrix, maar ook voor de rest van het wereldwijde dj gilde en hun teams, bestaat nu de uitdaging om de waarde van het vergaarde ecosysteem te verzilveren. Simpele voorbeelden zijn het kwalitatief en met regelmaat posten van diverse berichten, waardoor het bereik wordt vergroot en de digitale hartslag gezond is en blijft. Daarbij moeten dj’s ideeën ontwikkelen om de nieuwe fans ook echt te activeren, zodat ze kunnen worden toegevoegd aan de waarde. De afhankelijkheid van de zogenaamde techreuzen wordt hiermee tevens verkleind.
Vanaf dit moment ontstaat het continue en creatieve proces waarbij kosten verder worden bespaard, onder controle komen en nieuwe inkomsten uit andere bronnen worden gegenereerd. Nieuwe sponsors, diensten en andere combinaties van producten kunnen nu worden bedacht, zodat deze de inkomsten van een dj veilig stellen.
Dit leidt tot een hogere kasstroom vanuit de nieuwe digitale strategie, die door het management van een dj en aanverwante rechten exploitanten zou moeten worden ondersteund en overzien. Kortom, het is tijd voor actie. De uitdaging voor het team van Garrix om straks de 100 miljoen verbindingen te verzilveren, die een potentiële waarde vertegenwoordigen van meer dan 160 miljoen euro. Dit geldt natuurlijk voor alle dj’s en hun teams. Zij moeten allen een dergelijk ecosysteem met businessmodel te realiseren.
* Deze column schreef ik voor This Is Our House en is daar eerder gepubliceerd.
Je wilt als organisatie ook jongere generaties bereiken. Deze digital natives hebben voornamelijk andere verwachtingen van je dan oudere generaties. Vaak willen ze zelf de beschikking hebben over producten of diensten, bijvoorbeeld op hun smartphone. Er wordt soms gezegd dat de online en offline wereld twee verschillende dingen zijn. Dat idee is achterhaald. Letterlijk maakt de virtuele wereld integraal onderdeel uit van de normale wereld. Hoe red je je als organisatie in deze digitalere wereld? Met deze twaalf stappen ontwikkel je een digitale strategie.
1: Het waarom van een digitale strategie
Om tot de formulering van een goede digitale strategie te komen is het belangrijk dat je daarvoor een methode kiest, die simpel en eenvoudig toe te passen is. Simon Sinek heeft een eenvoudig, maar krachtig model gerealiseerd dat begint met een ‘Gouden Cirkel’ en de vraag ‘Waarom?’. Hierdoor ontstaat een denkwijze die draait om communicatie die van buiten naar binnen is. Veel organisaties denken, doen en communiceren volgens Sinek nog steeds van binnen naar buiten.
Het internet is een ecosysteem dat bestaat uit een micro-ecosysteem, dat het ecosysteem van jezelf is. Jij maakt deel uit van een macro-ecosysteem dat gestuurd wordt door besturingssystemen en zoekmachines. Het internet loopt door alle lagen van bedrijven, organisaties en merken heen en is een vloeibaar geheel dat bedrijven, organisaties en merken in zijn geheel beslaat. Het raakt bijna elke discipline binnen een organisatie. Een bedrijf moet zich daaraan aanpassen. Dit kun je dus kwalificeren als het ‘Waarom’.
Hiervoor is een gedegen plan nodig, dat is gebaseerd op de juiste inzichten, relevante content en het realiseren en onderhouden van connecties. Dit zijn ingrediënten waarbij de doelen en de doelstellingen helder in een raamwerk gedefinieerd moeten worden. De gebruiker (lees: fan of klant) van het ecosysteem binnen een bedrijf, organisatie en merken staat hierbij centraal. Relaties aanleggen, onderhouden en verbeteren. Dit is het ‘Hoe’ en ‘Wat’ van Sinek.
—–
—–
2: Maak gebruik van data
In de meest brede zin wordt een internetecosysteem vaak omschreven als het totale systeem van interactie tussen een industrie, merken, producten, data en mensen op internet. Het omvat alle belanghebbenden: partners, leveranciers, concurrenten, klanten, analisten, commentatoren, journalisten, bloggers, prospects en individuele fans of klanten.
De technische infrastructuur en de functies die het netwerk vervult, maken dan ook deel uit van het internetecosysteem. Google kijkt bijvoorbeeld naar jouw conversaties en interacties op de sociale kanalen. Daarmee heeft social media effect op de zoekresultaten. Google kijkt dus naar het hele internetecosysteem.
‘Business intelligence’-analyse oftewel data-analyse zal dus dieper door moeten dringen in de organisatie van een bedrijf, organisatie of merk. De vaardigheden om al dan niet harde en meetbare informatie met elkaar te verbinden om daaruit de (volgende) stappen te bepalen, zijn daarbij essentieel.
Per maand, per jaar of een langere periode (afhankelijk van de grootte van de datasets en de ambitie) zal je naar data moeten kijken. Data zal alles aansturen of althans de uitkomst van de doelen en doelstellingen bepalen.
3: Meet op verbinding
Bedrijven, organisaties en merken zijn in eerste instantie teleurgesteld wanneer ze met internet en social media aan de slag gaan. Al snel blijkt dat de aanwezigheid op internet en social media niet de gewenste hoeveelheid euro’s, vaak ook wel ‘Return on Investment (ROI)’ genoemd of aandacht, vaak ook ‘Return of Engagement (ROE)’ genoemd, oplevert waar men van te voren op had gehoopt.
De meeste bedrijven, organisaties en merken hebben nog geen echte transitie gemaakt van ‘aanwezigheid naar connectie’ en van ‘connectie naar vertrouwen’. Zie onderstaande afbeelding uit vanAnaloognaarDigitaal.nu. Dit doe je in 3 fase. Fase 1 is het moment van contact, fase 2 is het moment van een relatie en fase 3 is het vertrouwen. Je streeft hierbij naar een netwerk waar je de vertrouwenspersoon bent als bedrijf, organisatie en merk, maar waar ook de deelnemers in het netwerk vertrouwenspersonen zijn van elkaar. Door de eindgebruiker van de fase 1 naar fase 3 te krijgen, wordt het netwerk dat je opbouwt meer waard.
Er zijn 9 momenten in de relatievorming met de fan of klant:
Horen – Je kent iemand van horen zeggen.
Zien – Je kent iemand, die je gezien hebt.
Spreken – Je kent iemand, die je gesproken hebt.
Contact – Je kent iemand, waar je contact mee hebt.
Relatie – Iemand wordt een relatie.
Kennis – Iemand wordt een kennis.
Bekende – Iemand wordt een bekende.
Vriend – Iemand wordt een vriend.
Vertrouweling – Iemand is een vertrouweling.
—–
—–
4: Wees je bewust van de relatie met zoekmachines
Hieronder wordt de relatie tussen het eigen domein, de eigen sociale kanalen, het domein van derden en de sociale kanalen van derden inzichtelijk. Ook zie je de rol van zoekmachines terug. Voor jouw digitale strategie is het belangrijk dat je de relatie tussen jouw website en zoekmachines onderzoekt. Een zoekmachine verwacht dat je voor jouw site moeite doet, door goede content die impact maakt te schrijven, regelmatig nieuwe content plaatsen, social media op de juiste manier te gebruiken.
Maar ook door gebruik te maken van afbeeldingen en filmpjes, en links (laten) plaatsen naar jouw website waar je moeite voor hebt gedaan. Al deze zaken kosten overigens moeite, tijd en vaak geld. En dit zijn juist de zaken die worden gemeten door zoekmachines.
Google’s huidige zoekalgoritme is steeds meer en meer social media-georiënteerd. Google neemt tegenwoordig de locatie mee, maar ook jouw persoonlijke voorkeuren zodra je bent ingelogd. Daarnaast kijken ze bij Google naar jouw conversaties en interacties op de sociale kanalen, oftewel social media, wat effect heeft op de zoekresultaten. Als gebruikers niet enthousiast worden van een site, jouw site niet delen of er niet over praten, hoort deze ook niet thuis op een goede positie in de zoekresultaten, stelt Google. Je dient dus letterlijk sites te bouwen waar een gebruiker wat aan heeft. Relevante content is dan ook de heilige graal.
Zoekmachineoptimalisatie draait dus om een zo hoog mogelijk ‘organisch’ bereik(eerlijk verdiend resultaat) te behalen in de ‘ranking’, de posities van een zoekmachine.
Hoe wordt de relevantie voor de gebruiker bepaald door zoekmachines?
Inhoud: wordt bepaald door het thema dat wordt gegeven, de tekst op de pagina en de titels en beschrijvingen die worden gegeven. Heeft de bezoeker van de site wel iets aan de inhoud? Wordt de inhoud van de site vaak genoeg ververst?
Prestaties: hoe snel is de site en werkt de site goed? Zitten er geen dode links in? Hebben alle plaatjes attributen?
Autoriteit: is de inhoud van de site goed genoeg om naar te linken, maken andere gezaghebbende sites gebruik van jouw website als een referentie of wordt informatie geciteerd?
Gebruikerservaring: hoe werkt de site voor de gebruiker? Wat is zijn ervaring? Is het gemakkelijk om door de site te navigeren? Kun je veilig surfen? Heeft de site een hoge ‘bounce rate’?
Wanneer je allerlei ‘dubieuze’ tactieken toepast of je probeert zoekmachines te misleiden, dan is de kans groot dat je jezelf tekort doet op de lange termijn. Zaken die zoekmachines niet willen zien keyword stuffing, gekochte links. Teveel advertenties of inhoud (content) die er niet toe doet, maakt het te moeilijk voor mensen om de inhoud te vinden die ze wel zoeken.
5: Zie je site als taart
Links, betaalde zoekresultaten en social media fungeren als slagroom op de taart. Content, informatiearchitectuur, contentmanagementsysteem en infrastructuur fungeren echter als basis van de taart – jouw website. Zonder deze ingrediënten is de taart smakeloos, saai, zakt hij in als een pudding en kan hij meteen in de prullenbak worden gegooid.
We maken als individu connectie via die domeinen en sociale kanalen van bedrijven, organisaties en merken die ons voorzien in onze behoefte, naar ons luisteren en die we kunnen vertrouwen. Onthoud dat een website van een bedrijf, organisatie of merk de enige plek is waar een fan of klant kan verifiëren of de informatie die op het web beschikbaar is, waar is. Het is immers de enige plek van het bedrijf, de organisatie of het merk dat in eigen beheer is. Stel jezelf dan ook deze vragen, als je een eigen site vormgeeft:
Wat is mijn propositie? Wat is mijn missie en visie?
Wat zijn mijn doelen en doelstellingen met mijn site?
Wat zijn de kroonjuwelen (content) van mijn site?
Maak ik wel content waar mijn bezoekers wat aan hebben?
Wat betekent conversie voor mij?
Wil ik dat mensen alleen op mijn site komen of wil ik dat mensen ergens op een bepaalde sectie moeten klikken?
De propositie, de belangrijkste doelen en doelstellingen kun je in verhaalvorm terug laten komen in het eigen domein (de website) en de sociale kanalen. Hierbij is de ervaring van de gebruiker (lees: fan of klant) leidend.
6: Wees consistent met domeinnamen
De domeinnaamgeving is belangrijk voor de algehele basis van jouw bedrijf, organisatie of merk. Je bent het beste af wanneer je met behulp van ‘sub-directory root domains’ werkt. Dit zijn pagina’s onder de homepagina (= denisdoeland.com/pagina1), in tegenstelling tot het gebruik van subdomeinen (= pagina1.denisdoeland.com).
Wees daarnaast consistent met jouw domeinen: Als je www.denisdoeland.com typt, maar dan zonder ‘www’ (alleen denisdoeland.com) en deze verwijst niet naar hetzelfde als www.denisdoeland.com, dan betekent dit dat zoekmachines jouw site zien als twee verschillende locaties, oftewel duplicate content. Dit is niet effectief voor alle optimalisatie-inspanningen die je levert: de inkomende links zullen immers verwateren wanneer externe sites linken naar www.example.com en example.com.
Houd het ook simpel. Oude domeinen zijn bijvoorbeeld beter dan nieuwe. Als je echter besluit tot het kopen van een oud domein, zorg er dan voor dat je bij de vorige eigenaar de status van het domein achterhaalt of zelf onderzoekt of het een domein is dat voldoet aan de regels van de zoekmachines.
Gebruik ook keywords (zoekwoorden/trefwoorden) in een URL. Het gebruiken van zoekwoorden of trefwoorden in jouw domeinnaam zal alleen maar helpen met de optimalisatie en de positie in de ‘ranking’ van een zoekmachine.
7: Optimaliseer de gebruikservaring voor meerdere kanalen
Misschien wel de belangrijke tip: richt je vanaf het begin op het leveren van een optimale gebruikerservaring voor meerdere kanalen. Of je nu een nieuwe homepagina ontwerpt of het uiterlijk van de landingspagina aanpast, zorg er altijd voor dat de ervaring van de bezoeker voorop staat en niet de bedrijfsdoelen. De interface van jouw website dient overzichtelijk en duidelijk te zijn en pagina’s moeten supersnel weer worden gegeven.
Naast het optimaliseren van de desktop- of laptopervaring, moet je je ook concentreren op optimalisatie voor de smartphone en andere media. Erken dus dat ‘multi-screen’ oftewel meerdere schermen de enige realiteit is. Dit geldt ook voor de strategieën die je moet ontwikkelen en de inhoud die je moet leveren als bedrijf, organisatie of merk. Het hebben van een ‘cross-platform’ visie als bedrijf, organisatie of merk, is een absoluut fundamenteel aspect voor de implementatie van internet binnen de bedrijfsvoering.
Maak inhoud zoals video of foto omdat het vaak aantrekkelijker is als content. Optimaliseer jouw niet-tekstuele content, zodat zoekmachines deze kan zien of lezen. Richt je altijd op meerdere kanalen. De strategie die je gebruikt voor jouw ‘keywords’ (zoekwoorden) is niet alleen belangrijk op jouw eigen website of domein, maar moet ook gelden voor andere platformen binnen jouw eigen micro-ecosysteem. Je moet daarom nadenken over een zogenaamde ‘multi-channel’ optimalisatie: optimalisatie voor meerdere kanalen binnen het macro-ecosysteem. Denk aan online platformen als Facebook, Twitter, LinkedIn, YouTube en offline media als radio, tv, print- en outdoor-advertenties.
Wanneer zoekwoorden, trefwoorden of zinnen binnen al deze platformen met elkaar stroken, helpt dit niet alleen de naamsbekendheid binnen het macro-ecosysteem te vergroten. Het zorgt ook voor specifieke zinnen of trefwoorden waarmee je tot in lengte van dagen gevonden kunt worden. Streef altijd naar consistentie in zoekwoorden, trefwoorden of zinnen over alle platformen.
8: Begrijp dat social media je domeinen veranderen
Jouw micro-ecosysteem binnen het internet als ecosysteem is een platform. Voor met name de middelgrote, kleinere of nichespelers is het zinvoller om uit te groeien tot een expert. Dit kan door het cultiveren van hun publiek. Concentreer je dus op de fan of klant. Daarmee kan je jouw merk, bedrijf of organisatie diep verankeren in de cultuur van het internetecosysteem. Door dit te doen, wordt je als bedrijf, organisatie of merk meer en meer een deelnemer dan een zender waardoor je een meer authentieke stem krijgt. Het vergroot bovendien de kansen op ‘viraliteit’ van content en het effectief benutten van de eigen (sociale) kanalen.
Een aanpak op internet en social media zonder authenticiteit, spontaniteit en persoonlijkheid is waarschijnlijk gedoemd te mislukken. Denk na over de volgende voorbeelden:
Maak connectie met ‘fotografen’ op Instagram;
Bouw of maak gebruik van een lowbudget-videostudio;
Werf ‘Brand Ambassadors’ op Twitter;
Bouw aan een profiel op Facebook;
Omarm content van anderen op Pinterest;
Zet het management van het bedrijf in op LinkedIn.
Dit zijn slechts enkele van de mogelijkheden binnen jouw digitale strategie. Zodra een bedrijf, organisatie of merk zich verbindt aan een social media-kanaal, doen zich mogelijkheden voor. Campagnes moeten niet langer gedreven worden door de vage vraag, ‘Wat is onze social media-strategie?’ In plaats daarvan wordt de vraag: ‘Wat zal werken voor ons op Instagram of wat zal werken op Facebook?’.
—–
—–
9: Betrek fans, klanten of andere influencers in je contentstrategie
Een belangrijk element binnen jouw digitale strategie is content. Zorg dat je fans of klanten niet alleen voorziet van informatie, maar ook duidelijk inspeelt op hun behoeften. Betrek fans en klanten dan ook bij het proces van ontwerpen tot het personaliseren van content. Creativiteit is een belangrijk begrip!
Uit een eerdere studie van Google, IPSOS en NowWhat blijkt dat 50 procent van de mensen met een vriend praat na het bekijken van een video op YouTube en 70 procent van die mensen vindt dat content uit de video’s hen iets geeft om over te praten. Het devies is dan ook: probeer om jouw fan of klant te begrijpen en hen te voorzien met authentieke content. Ze zullen de content niet alleen bekijken, maar ook met elkaar delen.
10: Maak een plan van aanpak
Een goed plan van aanpak (hierna: PvA) is essentieel, omdat het de realisatie van het project mogelijk maakt. Belangrijker dan wat er in het plan zelf staat, zijn: bestaansrecht en ‘commitment’. Pas wanneer het bestaansrecht van de achterliggende visie en de ‘commitment’ van de betrokken mensen worden samengebundeld in het PvA, dan is het mogelijk om het een krachtig middel te maken voor een bedrijf, organisatie of merk.
Het grote doel moet zijn voor een bedrijf, organisatie of merk: ‘de beste zijn in het luisteren naar fans of klanten, data te verzamelen en te analyseren’. Digitaal luisteren naar fans en klanten en het krijgen van inzicht, zorgen ervoor dat je je fans of klanten beter kunt voorzien van content, producten of diensten waar ze iets aan hebben en waar ze vertrouwen in houden.
Enkele hoofddoelen die het PvA vaak dan ook kent, zijn:
Content – Het ‘releasen’ van content aan de hand van het Content Impact Model, die bruikbaar en waardevol is voor de fan of klant.
Feedback – Het verkrijgen van feedback.
Co-creatie – Het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten samen met (toekomstige) fans of klanten.
Merkbeleving – Het beïnvloeden van de beleving rondom de merken.
Bezoek – Het vergroten van het aantal bezoeken en de frequentie.
Verkopen – Het realiseren van (extra) transacties.
Loyaliteit – Het vergroten van de retentie en het verlengen van de levenscyclus.
Hoofdlijn
De aanpak die gevolgd moet worden, bestaat in hoofdlijn uit 3 componenten: visie, executie en waarde. De contouren van de aanpak komen terug in een plan van aanpak en zien er als volgt uit:
Support Management (feedback, helpdesk, knowledge base)
Processen (intern/extern, online/offline met de resp. tooling)
Internet & Social Media Intelligence (Google Analytics, Socialbakers, Fanpage-karma, VWO, Woorank, Sitebeam, Lipperhey, Klout, Peerreach, Peerindex, Distimo, Statista, Business Insider, comScore, Global Web Index, etcetera)
Sales & Marketing Intelligence
Process Intelligence
Waarde (ROPP)
Kosten
Opbrengsten
Waardering
Tijd
11: Implementeer volgens een roadmap
Je doet er goed aan een resultaat-optimalisatiemodel te gebruiken dat de beschikbare tijd in drie periodes opdeelt, te weten: ontwerpen, verbeteren en optimaliseren. Deze keten moet je steeds herhalen. Het resultaat dat voortbouwt op het vorige resultaat wordt zo steeds verfijnd en verbeterd. Deze methode leidt niet alleen tot een betere implementatie, maar ook tot een beter gevoel bij de stuurgroep en het projectteam. In plaats van aan het einde van de implementatie het gevoel te hebben dat je klaar bent, krijg je drie keer het gevoel dat je iets afgerond hebt en het resultaat is simpelweg beter.
Bij de implementatie van het plan van aanpak kun je natuurlijk gebruik maken van de technieken die Lean Six Sigma hanteert om de implementatie te optimaliseren. Om de implementatie zo effectief en soepel mogelijk te laten verlopen, is aan te raden om de volgende stappen te volgen:
Maak allereerst een ‘Project Charter’. Een ‘Project Charter’ is bedoeld om, van tevoren, een aantal vaste onderdelen te doorlopen en te zorgen voor transparantie.
Betrek de juiste mensen bij de implementatie. Het samenstellen van een krachtig, effectief projectteam is onontbeerlijk voor een succesvolle implementatie.
Voer de implementatie uit aan de hand van een vaste volgorde. Het gestructureerd uitvoeren van de implementatie zal bij alle betrokkenen rust geven. De volgorde moet ook weer bij iedereen bekend en helder zijn. Immers, transparantie voorkomt verspilling. Navolgend schema geeft op hoofdlijnen aan welke stappen aan de orde zullen zijn. Vanzelfsprekend zal dit per bedrijf of per implementatie (op detailniveau) verschillen.
De implementatie heeft een tijdelijk karakter, in tegenstelling tot het nieuwe team dat het Business Acceleration Framework zal gaan runnen. Vanwege hun specifieke vaardigheden, ervaring en expertise (bijvoorbeeld met social media, internet, marketing, verkoop of creatie), zullen de leden van het projectteam mee verhuizen naar het nieuwe platform. Indien niet alle benodigde mensen intern te vinden zijn, zal ook de verantwoordelijke voor ‘Human Resources’ vroegtijdig betrokken moeten worden om extern mensen te vinden.
Met de overdracht (van het project) naar de ‘implementatiefase’ (de dagelijkse gang van zaken), is de implementatie afgerond. Voor de volledigheid en de ‘mindset’ is ‘optimalisatie’ ook alvast in het schema opgenomen. Vanaf dit moment maakt het ‘connected relation platform’ integraal deel uit van jouw organisatie en dient het regelmatig geoptimaliseerd te worden.
—–
—–
12: Geef digitaal een plek op de balans
Internet, technologie en social media worden vaak gezien als kostenpost. Hiervoor moet je een aparte afdeling of ‘business unit’ opzetten. Deze afdeling is organisatorisch wendbaar, klein en gericht op het creëren van nieuwe kansen voor inkomstenbronnen van het bedrijf, de organisatie of merk.
Omdat deze afdeling of ‘business unit’ als een aparte onderneming gerund wordt moet het een aparte ‘Profit & Loss’-calculatie hebben. Hierboven zie je daarvan een voorbeeld.De afdeling of ‘business unit’ dient dus gerund te worden als een ‘business acceleration center’. Dit is een onderdeel van een organisatie dat zijn eigen broek ophoudt. Het wordt voor rapportagedoeleinden gebruikt om kosten en opbrengsten naast elkaar te zetten om de ‘Return on Platform Performance (ROPP) te bepalen.
Conclusie: statistieken en analyse
De wereld is de wereld en is zowel online als offline. Letterlijk maakt de digitale wereld integraal onderdeel uit van de normale wereld. Daarom kunnen bedrijven, organisaties en merken alleen succesvol zijn in het internetecosysteem als ze van waarde zijn in het dagelijks leven van fans of klanten, de relatie met hen aangaan en hun vertrouwen winnen. Daarop moet jouw digitale strategie worden afgestemd.
Het formuleren van een strategie is niet eenvoudig. Een belangrijk hulpmiddel bij de formulering is Simon Sinek’s ‘gouden cirkel’ en dient je antwoorden te geven op de vragen: Waarom? Hoe? En Wat? Tevens moet je de mechanieken van zoekmachines en besturingssystemen in de gaten houden, alsmede de apparaten met hun interfaces en hun schermen. Content is de sleutel tot connectie en connectie voor ‘currency’. We noemen dit het zogenaamde 3C-principe. Jouw digitale strategie moet je dus altijd opstellen vanuit de gedachte van en de relatie met de fan of klant.
Een goed plan van aanpak is essentieel en het opzetten van een aparte afdeling of ‘business unit’ om het internetecosysteem als een ‘business ecosysteem’ te zien. Het maakt het mogelijk om nieuwe waardemodellen en verdienmodellen te laten ontstaan, in de relaties van alle belanghebbenden binnen het internetecosysteem. Jouw digitale strategie moet dus het internetecosysteem als een totaal platform benaderen. Dat platform stuur je door middel van het Business Acceleration Frameworkdat overall voor bestuurders en bedrijfseigenaren inzichten verschaft, een afdeling of business unit die via het raamwerk stuurt, die zijn eigen broek ophoudt en geen kostenpost maar een ‘profit center’ zijn.
De analyse en statistieken uit het raamwerk essentieel; ze vormen immers de basis voor het verbeteren van de bedrijfsvoering. Met onder andere Google Analytics en Facebook Analytics kun je goed zien welke advertenties werken en hoe effectief nieuwsbrieven en het ontwerp zijn voor het genereren van meer verkopen of ‘leads’. Deze gegevens kun je goed relateren aan andere gegevens zoals mailbestanden, klant- en verkoopbestanden. Feitelijk moet je continu doorgaan met het testen en controleren van de prestaties van jouw ecosysteem aan de hand van analyse van het Business Acceleration Framework.
* Dit is een samenvatting met updates van het hoofdstuk ‘Jouw digitale strategie’ uit vanAnaloognaarDigitaal.nu.
Twee weken geleden hield ik een lezing over de toekomst van de dance-industrie voor een aantal investeerders uit het zakenleven. Een van hen attendeerde me erop dat deze lezing een zogenoemd ‘three horizons framework’ in zich had. Ook bevat het een ‘BHAG’: een langetermijnvisie, die in eerste instantie ‘ridicuul klinkt’, maar voor een industrie wel haalbaar is.
In de lezing presenteerde ik een vooruitzicht voor de dance-industrie in 2018. Ook kwam, aan de hand van de drie horizonnen, een vergezicht in 2019 en 2020 aan bod. Met een doel dat tot verbeelding spreekt en uitdagend is. Omdat ik deze inzichten ook graag deel met degenen die niet bij de lezing aanwezig konden zijn, vind je hieronder de inhoud van deze presentatie.
Uitleg terminologie
Allereerst een uitleg. Het three horizons framework werd oorspronkelijk gepubliceerd door Baghai, Coley et al (2000) en is sindsdien een belangrijk model gebleken voor groei, verandering en innovatie binnen organisaties. Aan de hand van drie horizonnen kan worden beschreven welke fasen organisaties of industrieën gaan doormaken.
De term BHAG – Big Hairy Audacious Goal – is bedacht door James Collins en Jerry Porras. Zij stelden in hun boek ‘Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies’ organisaties die zo’n BHAG hadden geformuleerd, veel beter presteerden dan organisaties die dat niet hadden. Het ging daarbij om BHAG’s die tot de verbeelding spreken en uitdagend geformuleerd zijn.
Voorbeelden van succesvolle BHAG’s zijn:
We put a man on the moon and will bring him back safely this decade (John F. Kennedy, 1961);
We crush Adidas (Nike, bij oprichting, terwijl Adidas destijds marktleider was);
In 2020 zullen er met Volvo’s geen verkeersdoden meer vallen (Volvo).
Dat brengt ons op de volgende vragen:
Hoe zien de drie horizonnen voor de dance-industrie er uit?
Wat is de BHAG die de dance-industrie verder helpt?
Grip op digitale vermogen
Kijkend naar de eerste horizon. Aan ‘de achterkant van de organisatie’ ontstaat bij veel organisaties in de dance-industrie een blinde vlek. Dat is zonde, want dit is nu juist het onderdeel van de organisatie die het belangrijkste zal blijken te zijn. Hier zit namelijk het digitale vermogen– een belangrijk deel van de financiële waardering – van het bedrijf waar je controle op kunt krijgen. De inzichten over Spinnin Records‘ en Armin Only van Armin van Buuren geven aan wat organisaties in 2018 te doen staat.
Hoe kan je grip krijgen op het digitale vermogen? Daarvoor moet je op een data-gedreven manier jouw event en ecosysteem optimaliseren. Je moet aan de slag met het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk omvat de gehele digitale verandering van een organisatie en laat jullie event en ecosysteem digitaal opstijgen, door slim gebruik te maken van data. Drie zaken die je daarbij in acht moet nemen:
5 doelen | Als je de prestaties van websites en social media van dance-organisaties analyseert, dan blijkt dat ze moeite hebben met digitalisering. De inzet is ‘aan de voorkant’ vaak wel in orde. Echter, de beloning aan ‘de achterkant’ ontbreekt. Het ten gelde maken van het digitale vermogen en een echte digitale visie ontbreken in veel gevallen nog. Bij bijna alle organisaties in de dance-industrie ontbreekt de context in data. Dat is een primair onderdeel van de digitale visie. Het sturen aan de hand van de vijf strategische doelen (waarde, reputatie, efficiency, versnelling en activering) biedt hiervoor uitkomst.
9 stappen | Organisaties willen meer inzicht in de voortgang van processen en resultaten. Ze zijn door het Business Acceleration Framework beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan de (vooraf bepaalde) vijf doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal (het analoge en digitale vermogen) te laten groeien. Dit kapitaal is namelijk: de relatie met de (potentiële) fan of klant. Voer de negen stappen van het Business Acceleration Plan uit die leiden tot een succesvolle digitale transformatie en die een organisatie laat versnellen in de digitale wereld.
12 analyses | Organisaties leggen relaties met (potentiële) fans of klanten door in hun behoefte aan content te voorzien en steeds sneller met meer relevantere antwoorden en content te komen. Het Business Acceleration Framework en Business Acceleration Plan helpen organisaties hiermee. Ze kunnen echter niet zomaar aan de slag met het raamwerk en het plan. Voor ze de snelheid van de digitale wereld kunnen bijhouden en kunnen versnellen ten opzichte van de concurrentie, moeten eerst de twaalf analyses gemaakt worden. Het nulpunt van het raamwerk en het plan voor de digitalisering moeten eerst tot stand komen. Hieruit volgt de Business Acceleration Roadmap, die de digitale transformatie vormgeeft in een tijdlijn met daarin mijlpalen voor de vijf doelstellingen.
Eerste machine learning implementaties
Verder kijkend naar de tweede horizon. Google strijdt al jaren tegen de onnatuurlijke manipulatie van zoekresultaten. Daarom gebruikt het steeds vaker ‘machine learning’ en ‘big data’’-patronen om spamherkenning bloot te leggen. Waar voorheen handmatig gekeken werd op welke twee à drie factoren een onnatuurlijke link herkend kan worden, kan nu een zelflerend systeem gecompliceerde patronen herkennen in de enorme berg data. Waar nieuwe trucs ontstaan, leert het systeem bij iedere update de daarbij behorende patronen te herkennen.
Als we kijken naar de technologische revolutie die gaande is, dan zien we dat er een ongekende hoeveelheid informatie beschikbaar is voor analyse en actie. Iedere Facebook-‘post’ of -‘like’, iedere piep van een supermarkt-scanner en elk knipperend lampje van een medisch hulpmiddel kan worden uitgelezen en geanalyseerd. Daarmee is het in potentie een waardevolle bron van informatie. De mogelijkheid om deze waardevolle informatie automatisch uit te pluizen, op zoek naar verbindingen die niet voor de hand liggend zijn, wordt ook machine-learning genoemd.
Automatisch herkenen
In mijn boek vanAnaloognaarDigitaal.nu citeerde ik Mike Gualtieri, analist bij Forrester Research, met een pragmatische definitie van big data: ‘Big data is het vermogen van een bedrijf om gegevens op te slaan, te verwerken en zichzelf toegang te verschaffen tot die gegevens, waardoor het bedrijf effectiever kan werken, beslissingen kan nemen, risico’s kan verminderen en klanten kan bedienen’.
Dit is een goed werkbare definitie. Een kanttekening: de term big data is – net als de term social media – een containerbegrip. Wanneer big data zijn volwassen stadium bereikt, zal de term gewoon weer data genoemd worden en is het de normaalste zaak van de wereld geworden. Eigenlijk net zoals bij de termen e-mail en website gebeurde.
Ik verwacht dat dat in 2019 het geval zal zijn. Het automatisch herkennen van patronen in het Business Acceleration Framework zal dan een feit zijn. Alle data uit een organisatie heeft een bijdrage. Organisaties in de dance-industrie maken dan gebruik van kunstmatige intelligentie en machine learning. Data is vanaf 2019 een containerbegrip geworden een middel dat organisaties helpt sturen en versnellen.
Automatisch gestuurd
Tot slot de derde horizon. Aan het eind van 2019, begin 2020, zal de dance-industrie langzamerhand een automatische industrie beginnen te worden. Chatbots, zoals die van Hardwell, zijn dan de normaalste zaak van de wereld. Je kunt niet alleen kletsen via deze bots, maar ook muziek luisteren. Tickets en merchandise bestellen zijn alledaagse handelingen. Automatische analyses en beslissingen aan de hand van het Business Acceleration Framework is voor iedere organisatie in de dance-industrie part of the job.
Dit klinkt allemaal als een doel dat tot de verbeelding spreekt en uitdagend geformuleerd is, toch? Dit is dan ook mijn Big Hairy Audacious Goal waar ik me de komende twee jaar mee bezighoud. Wat mij betreft zijn we hier zelfs niet eens zo ver meer vandaan. Als we naar voorbeelden uit China kijken, dan zien we dat dergelijke aspecten daar al een plek hebben gevonden. In mijn overtuiging zal de dance-industrie begin 2020 zover zijn. Dit geldt ook voor de sport-, media- en entertainmentbranche. Dan zijn bots die handelen op basis van automatische analyses een onmisbaar gereedschap in de relaties tussen fans en dj’s enerzijds en fans en festivals anderzijds.
* Afgelopen werd deze gastcolumn gepubliceerd op This Is Our House. Dit is de bewerkte versie voor #D2W.
Veel bedrijven maken zich zorgen om de gevolgen van de nieuwe privacywetgeving. De zogenoemde General Data Protection Regulation (GDPR) oftewel de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) verplicht organisaties om vanaf mei 2018 met meer precisie om te gaan met de data die ze opslaan van burgers (zoals sollicitanten, klanten en volgers). Wat betekent de AVG voor bestuurders en bedrijfseigenaren die data gebruiken om tijdig bij te sturen of nieuwe businessmodellen te ontwikkelen? Wat betekent de wet voor het digitaal vermogen van een organisatie?
Impact van het debat
Het is goed en zinnig dat er wetgeving komt voor het beschermen van data van burgers. De regels omtrent gegevensopslag en privacy zijn nodig om meer duidelijkheid te verschaffen. Mensen en organisaties wisselen graag data met elkaar uit, zodat de gebruikservaring van de consument er bijvoorbeeld op vooruitgaat. Het stelt bedrijven ook in staat om gerichter met potentiële klanten te communiceren, wat marketinginspanningen lonender maakt.
Een van de vormen van gerichte communicatie, zijn zogenoemde ‘getargete’ advertenties: advertenties die zijn gebaseerd op je browse- en zoekgeschiedenis. Je zoekt naar sportschoenen op een webshop en ziet vervolgens overal banners met dezelfde schoenen. Daar wordt vervolgens weer leuk op ingehaakt door creatieven, die banner art bedenken – banners met kunst, zodat je minder vaak geconfronteerd wordt met je zoekgeschiedenis.
Enerzijds is het fijn om advertenties te krijgen die relevant zijn, zodat het (weliswaar ongewenste) aanbod op maat is. Toch wringt het voor sommigen van ons dat zoveel bedrijven zoveel over hen weten. Dat levert een kritisch debat op en dat leidde tot deze nieuwe wetgeving.
