In de jaren negentig stopte ik met mijn studie rechten en begon ik een platenzaak genaamd Bad Vibes. Deze platenzaak heb ik samen met Duncan Stutterheim opgezet. Vanuit daar was ik als dj en A&R manager verantwoordelijk voor de muziek selectie en rechten van alle Thunderdome CD’s, waarvan er miljoenen werden verkocht. Het muzieklabel van ID&T zag haar levenslicht. Evenals de muziekuitgeverij die ik opzette. Thunderdome als basis van verandering en kansen. Gabber en de ontwrichting van de entertainmentindustrie.
Thunderdome = basis
In de nieuwe eeuw was ik een jaar lang music director van ID&T Radio. Daarnaast leverde ik jaarlijks een belangrijke muzikale bijdrage aan Sensation: de Megamix. De Megamix – een ruim 20 minuten durende mix van dancehits en classics – was het enige moment van de nacht dat er geen dj achter de draaitafels stond. Desondanks was het steevast een publieksfavoriet.
Niet alleen door al die herkenbare dancetracks, stuk voor stuk hoogtepunten, die altijd werden aangetikt voordat alweer een nieuwe kraker volgde, maar ook omdat dit het moment was dat het visuele spektakel, inclusief vuurwerk echt los ging. Al deze elementen zijn ontstaan vanuit Thunderdome. We maakten in de Thunderdome-tijd al een megamix-serie en regelmatig werd er Bengaals vuurwerk afgestoken op het podium tijdens een Thunderdome-feest. Toen al werden de zaadjes geplant van wat later ‘showelementen’ werden op evenementen en festivals.
Thunderdome = verandering
Thunderdome is voor mij synoniem aan verandering geworden. In de Thunderdome-tijd waren we ongeremd en voelden we ons ongehinderd om te realiseren wat wij voor ogen hadden. Dikke feesten en toffe CD’s met de beste gabbermuziek die voorhanden was. We leerden ondernemen en ons door niets te laten tegen houden. Iets dat vandaag de dag nog steeds een grote rol in mijn leven speelt. Die tijd doet mij herinneren aan een mentaliteit, een houding en een stroming die heeft bewezen dat wanneer je ergens in gelooft en voor gaat, je iets kan bereiken wat niemand voor mogelijk hield.
Veranderen deden we samen bij ID&T. Samen veranderen betekent meer dan iedereen betrekken, draagvlak creëren en helder communiceren. Samen betekent: bottom-up, iedereen in organisatie laten meewerken en meedenken, samen tot een visie komen en naar oplossingen zoeken, een ‘wij-gevoel’ creëren. Kortom, bij samen veranderen wordt geprobeerd de wijsheid van iedereen te betrekken en naar iedereen te luisteren, zowel voor- en tegenstanders van de verandering.
Thunderdome = kansen
Thunderdome bracht gelijkgestemde energie om te realiseren wat we voor ogen hadden. We werden gedwongen het businessmodel opnieuw uit te vinden en onderdeel te worden van een entertainmentindustrie waar we zelf de nieuwe regels voor schreven. Destijds ontwikkelden zich nieuwe krachten en verstoorden we een industrie, maar creëerden we tegelijkertijd kansen om te voldoen aan de behoeften van fans.
Stilstaand water gaat stinken, dat weten we allemaal. Thunderdome kwam op in de tijd dat de cassettebandjes, recordable CD’s, videobanden en videocamera’s bij het grote publiek doorbraken. Duurzaam succes wordt vooral bepaald door de mate waarin je anticipeert op verandering. Zeker in een tijdperk vol ontwrichtende technologie is de vernieuwing van diensten, producten en het businessmodel essentieel voor het bestaansrecht van een organisatie. De Thunderdome-tijd leerde mij persoonlijk, en ons, kansen te zien en verzilveren, verandering te omarmen en bakens te verzetten. Facetten die vandaag de dag relevanter zijn dan ooit in de digitale wereld waar de entertainmentindustrie integraal onderdeel van is.
* Dit is een aangepaste versie van een column die ik eerder schreef voor This Is Our House.
Bekijk ook
Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?
In april 2018 kondigde RTL aan dat het een fan-centrische benadering kiest. RTL gebruikt daar een buzz-woord (uit 2012) voor. De omroep vergeet wat mij betreft te werken aan de digitale bedrijfswaarde en lijkt zelfs ronduit naïef als het aankomt op het verspreiden van content.
Digitale naïviteit
Marcel Korstjens-Alling, eindverantwoordelijk voor de Commerciële Technologie bij RTL Nederland, is recent door zijn collega Krishna Pothula geïnterviewd over de toekomst van RTL. Hierin wordt duidelijk dat enige digitale naïviteit naar boven komt. Klaarblijkelijk is het nog niet duidelijk dat content juist decentraal en breed gedistribueerd moet worden om zo aan de anarchistische houding van de content-consument tegemoet te komen.
Korstjens-Alling: “RTL’s mission is to make the difference with unmissable stories to the Netherlands that touch the heart and mind. If we accomplish this, I am sure the users will reward RTL by viewing and interacting with the content, be willing to pay for the content with money or time while feeling more secured/relaxed in the privacy discussion. RTL is a trusted brand that treats users with respect and communicates what we are doing in a transparent way. That is what will set us apart from the ‘big 6’ where a user is just a way of making more money.”
Bovenstaande veronderstelt dat als RTL maar onmisbare verhalen maakt, de kijker RTL zal belonen met tijd en/of geld. Juist in de 21ste eeuw, waarin zoveel sociale kanalen en platforms zijn opgekomen, is een meer decentrale benadering nodig. Het delen van content, in plaats van het verkopen ervan (via de paywall van het niet gratis platform RTL XL), is hierin het toverwoord. Door de contentstrategie nog niet in te richten op deze moderniteit, blijkt dat RTL nog naïef is als het aankomt op diens rol in het digitale business ecosysteem.
Fan-centric: het buzz-woord uit 2012
Dit waren de letterlijke woorden uit het persbericht van RTL: “RTL Nederland lanceert vandaag een nieuwe groeistrategie, waarbij de behoeften en drijfveren van consumenten centraal komen te staan. Het bedrijf laat de oude zendergerichte aanpak los en gaat voor een hechte relatie en directe interactie met zijn kijkers, volgers en bezoekers, via elk denkbaar kanaal en zelfs buiten het scherm.”
Er zijn twee interessante inzichten bij deze aanpak. Allereerst zou ik graag het eerste bedrijf willen spreken dat zegt zijn klant niet centraal te stellen. Wie geeft er nog niet om de behoeften en drijfveren van de consument en streeft er niet naar een hechte relatie met zijn klant? ‘De klant centraal stellen’ is het marketing- en management-cliché van de afgelopen tijd. In andere woorden: “Als je erover nadenkt best raar, want je moet als media altijd je publiek centraal zetten. Dat is niet iets wat enkel nu moet, dat moest tien jaar geleden net zo goed”, aldus Elger van der Wel op Numrush.nl.
Daarnaast is fan-centric het buzz-woord van 2012. Het is een holle term, die door marketeers uitgekauwd en herkauwd is. Dat de RTL-CEO het gebruikt, is misschien wel een manier om te verhullen dat de reorganisatie simpelweg een boel banen gaat kosten. En, zoals Van der Wal suggereert: er zit misschien nog wel meer achter. “Wat Sauvé ook lijkt te zeggen is dat hij minder afhankelijk wil worden van externe producenten en dan waarschijnlijk in het bijzonder van John de Mols Talpa. Logisch, want De Mol is de eigenaar van SBS. En dat niet alleen: hij is druk bezig met het uitbouwen van Talpa Network, waarin hij allerlei mediamerken en -organisaties samenvoegt. Van SBS6 tot het ANP tot Radio 538. Waar RTL aan de ene kant moet concurreren met internationale spelers als Google en Netflix, krijgt het op nationaal vlak meer en meer te vrezen van Talpa”, aldus de Numrush-columnist.
Digitale bedrijfswaarde
Talpa heeft een aantal andere keuzes gemaakt dan RTL. Het netwerk van John de Mol heeft wel ingezet op de digitale transformatie en zich ontpopt tot een digitaal, business ecosysteem. Ik schreef eerder dat het netwerk van Talpa een ecosysteem is dat van waarde is voor de gebruikers. Talpa weet een netwerk te creëren waar het indruk mee zou kunnen maken op adverteerders. Hoeveel bedrijven kunnen claimen dat ze bijna elke Nederlander weten te bereiken? Daarnaast is er synergie tussen de verschillende bedrijven: online video, radio, tv en events kunnen elkaar versterken.
RTL lijkt hier nog lichtjaren van verwijderd. RTL zal een echte digitale transformatie moeten doormaken. Daarvoor is het nodig dat RTL stuurt op de potentiële digitale bedrijfswaarde: de waarde die ontstaat door de digitale verbindingen met fans en klanten. Sterker nog: al eerder werd vastgesteld dat dit de belangrijkste factor is bij digitalisering.
Vraagt om raamwerk
Daarom zou RTL direct kunnen starten met het hanteren van een gedegen raamwerk, dat helpt sturen op brand equity, brand reputation performance, marketing efficiency, business acceleratie en business activatie. Dat raamwerk is: het Business Acceleration Framework. Via het raamwerk kunnen niet alleen bestaande verdienmodellen worden geoptimaliseerd, maar ook nieuwe verdienmodellen worden ontwikkeld. Uiteindelijk zal dit er ook toe leiden dat het digitaal vermogen bewaakt wordt. Dit is de centrale intelligentie van waaruit een digitale transformatie moet worden vormgegeven.
Wat mij betreft geldt. Alleen als RTL zich niet verschuilt achter (gedateerde) buzz-woorden, haar digitale naïviteit laat varen en voor een adequaat raamwerk kiest, kan het nog de strijd aan met Netflix (in internationaal opzicht) en Talpa (op nationaal niveau).
Bekijk ook
Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?
Ietsje meer dan 25 jaar geleden zag de eerste online multi-player game het licht. Ik heb het natuurlijk over het ‘schietspel’ Doom. We zijn heel wat technologische ontwikkelingen verder en kijken er niet meer vanop wanneer je een spel ook online tegen vrienden kunt spelen. Maar wist je dat er een heuse online gaming industrie is ontstaan, met fans die via streamingdiensten kijken naar – echt waar – digitale atleten? Dit genre heet heel toepasselijk eSports. Het succes van deze industrie bewijst dat je je moet verdiepen in de relatie-economie, wil je niet snel buitenspel staan. Tegelijkertijd laat deze industrie ook kansen liggen en dat is doodzonde, want het is een mooie groeimarkt.
eSports met Gullit timmert aan de weg
Laten we beginnen met wat interessante feiten over de eSports-markt. De Nederlandse eSports-industrie zou vorig jaar al goed zijn voor zo’n 7,5 miljoen euro. Dat laat meteen al de nog marginale rol van Nederland zien, want wereldwijd mag de industrie al anderhalf miljard dollar vertegenwoordigen. Toch zijn de cijfers over de Nederlandse markt best indrukwekkend als we verder inzoomen:
Er waren in 2017 ongeveer 1,4 miljoen Nederlandse kijkers van eSports-wedstrijden en evenementen;
Nederland is goed voor zo’n vijf procent van de Europese eSports fanbase;
De Nederlandse markt zal dit jaar – naar verwachting – met 24 procent groeien.
Weinig Nederlandse industrieën die dat nadoen. Een dergelijke groei. In Europa is de groei van deze sector ‘slechts’ dertien procent. Een leuk feitje: veel van de Nederlandse eSports-fans zijn mannen (namelijk 84 procent) en tussen de 18-24 jaar (38 procent) of 25-34 jaar (33 procent). Hoe dat komt? Door het succes van de eDivisie, zo vermoeden deskundigen. Dat maakt het onmogelijk om niet te denken aan Ruud Gullit, die zich opwierp als een ambassadeur van deze sport (nadat hij zelf overigens wereldwijde faam hervond omdat hij in de FIFA-18 game een van de beste spelers was). Dit Team Gullit zaait op vruchtbare grond.
—–
—–
Bewijs voor de relatie-economie
Ik was in mijn ontdekking van de Esports-industrie (waarover hieronder meer) positief verrast door de geringe afstand tussen fans en sporters. Door social media – en doordat de games per definitie een online karakter hebben – is er veel interactie tussen spelers en fans. Dat zorgt voor een optimale relatie tussen fan en speler.
De relatie met fans is letterlijk goud waard. Dat zit zo. We bevinden ons inmiddels in de relatie-economie. Matthijs van de Peppel en Xavier van Leeuwe legden in ‘De relatie-economie’ precies uit wat term inhoudt: het opbouwen van een relatie met fans of klanten is belangrijker dan wat dan ook en voorspelt zelfs of bedrijven in de toekomst succesvol zullen zijn. In dit geval laat een goede relatie met fans zien of een eSports-speler aantrekkelijk blijft voor sponsoren. Dat de industrie relatief jong is en nu al sponsoren vindt, laat zien dat de relatie-economie springlevend is en het Nederlands bedrijfsleven van het effect daarvan op de hoogte is. Goed nieuws voor eSport-ers!
De fanrelatie is de belangrijkste voorspeller van bedrijfseconomische kapitaal geworden. eSports-spelers zetten daar al flink op in, maar moet eigenlijk hun hele organisatie daarop inrichten. Door te investeren in nieuwe technologieën als blockchain en bots – maar ook content – kunnen ze deze relatie verbeteren en in waarde vermeerderen. Daar ligt nog een uitdaging voor deze industrie. Het benutten en optimaliseren van het digitale vermogen.
Aanbeveling: stap uit de kinderschoenen
Zelf raakte ik eind Mei in contact met de eSports-industrie tijdens een conferentie in de Fabrique in Utrecht. Hier spraken interessante deskundigen uit de eSports-scene, zoals de eigenaar van Team Liquid (een professioneel eSports team). Wat me opviel? De transfer- en sponsorcontracten worden, net als bij niet-online-sporten bepaald op basis van de waardebepaling van spelers en teams. Een samenwerking met een merk draait erom dat de samenwerking waarde moet toevoegen voor de sponsor. In de praktijk draait het vaak om het raken van fans (echte interactie) en niet slechts het bereik van teams of spelers.
Toch blijkt deze industrie nog niet compleet volwassen. Dat is aan de ene kant charmant, maar er is ook genoeg reden om eens echt werk te maken van een professionaliseringsslag. Nog niet erg veel sponsoren hebben voldoende knowhow van eSports. Zonde, want als je je niet verdiept in hetgeen je sponsort, kan er nooit een optimale samenwerking ontstaan. Het digitaal vermogen wordt door spelers, teams en de leagues en bonden nog niet benut.
Ook zijn er onvoldoende internationale eSports-toernooien in Nederland. Daarmee profileert Nederland zich nog niet genoeg en laten we als Nederlandse eSports-economie kansen liggen. We moeten dan ook snel veel meer eigen toernooien ontplooien, want op dit vlak staan we als industrie nog in de kinderschoenen. Ook het niveau van analisten en casters (dat zijn de commentatoren bij de wedstrijden, red.) mag omhoog. Het groeiend aantal fans verdient dat niet alleen, er is ook genoeg om verslag van te doen. Sommige teams ontstaan al in het tijdsbestek van een jaar tijd (!): een dynamische markt, waar volop kansen liggen en er ruimte is voor pioniers.
Tegenwoordig staan vooral politici bekend om hun gebruik van Twitter. Denk aan Donald Trump en Geert Wilders. Toch benadrukt een recent onderzoek van MusicWatch dat muzikanten de primaire aanjager zijn van interacties op sociale media en blijkt dat ze een grote betrokkenheid hebben op social-mediaplatforms. Sterker nog: 9 van de 10 gebruikers op sociale media neemt deel aan muziek- of artiesten-gerelateerde activiteiten op de populairste sociale kanalen.
Belang van muziek
Het onderzoek van MusicWatch benadrukt het belang van muziek voor de sociale platforms. Wat blijkt? 53 procent van de Twitter-gebruikers bekijkt of communiceert met trending topics of wil berichten van vrienden bekijken. Bijna hetzelfde aantal, namelijk 51 procent, gebruikt Twitter om updates te volgen van artiesten en bands. De helft van de Instagram-gebruikers bekijkt berichten van artiesten en bands of bekijkt hun updates. Tweederde van de Snapchat-gebruikers stuurt foto’s of video’s van live-evenementen, waaronder shows, concerten of muziekfestivals.
Uit de gegevens blijkt dat sociale media een substantiële verrijking zijn voor de muziekindustrie. De muziek zelf is een essentieel ingrediënt voor de conversaties die plaatsvinden op de sociale kanalen. De inhoud van de conversatie blijft door constant nieuwe releases en tour-aankondigingen vaak relevant voor fans. Artiesten leveren een culturele bijdrage en zijn zeer gewaardeerde beïnvloeders (influencers). De aanhoudende behoefte aan nieuws over favoriete artiesten resulteert in veel betrokkenheid op de platforms. Muzikanten brengen namelijk een geloofwaardigheid met zich mee die soms ontbreekt in de digitale wereld.
Samen zorgen sociale media en de muziekindustrie voor een unieke synergie. Bijna twee op de drie (63 procent) gebruikers geeft aan dat ze nieuwe artiesten op sociale media ontdekken. Bijna zestig procent van de sociale media gebruikers bezoekt streamingdiensten om naar muziek te luisteren nadat ze een update, tweet of bericht op social media hebben gezien. Op Facebook is de meest gewaardeerde muziekactiviteit het delen van links naar muziek van streamingdiensten, waaronder afspeellijsten.
Bijna de helft van de dagelijkse gebruikers van Facebook (47 procent) liket een artiest of band op het platform. Een op de drie Instagram-gebruikers in de groep van 13 tot 34 jaar luistert naar nummers die in berichten worden geplaatst. Hoewel Snapchat misschien de ideale formule is voor FOMO (fear of missing out, red.) tijdens live evenementen, gebruikt meer dan de helft van de gebruikers Snapchat om zich te abonneren op feeds van artiesten en bands, met teksten voor bijschriften of met vermeldingen of hashtags.
Twitter kan muziek gebruiken om het potentieel van Periscope te ontsluiten. Tegenwoordig streamt het echter maar een op de vijf live-optredens of video’s van bands. Video is een van de meest gevraagde contenttypen onder muziekfans. De verwachting is dan ook dat sociale platforms, als ze in gesprek zijn met adverteerders, muziek als een belangrijk kenmerk zullen aanduiden.
—–
—–
Het onderzoek
De resultaten uit het onderzoek zijn gebaseerd op een onderzoek getiteld: Music & Social Media, een consumentenperspectief. Het onderzoek werd in april 2018 uitgevoerd onder 800 gebruikers van diverse sociale media kanalen. De resultaten voor de specifieke platforms zijn afgeleid uit een enquête onder gebruikers van Facebook, Instagram, Twitter of Snapchat die een platform ten minste één keer per maand hebben gebruikt. De meerderheid van de respondenten waren dagelijkse gebruikers. Respondenten moesten gedurende de voorgaande drie maanden luisteren naar muziek of muziek kopen, in welk formaat dan ook.
Het onderzoek betreft een steekproef. De manier waarop je personen uitnodigt om deel te nemen aan een onderzoek heeft namelijk grote gevolgen voor de kwaliteit van de onderzoeksresultaten. Een echt oordeel over de kwaliteit van het onderzoek is dan ook niet te vellen. Eerder zagen we echter al, in een eigen onderzoek, de correlatie tussen de betrokkenheid op social media en de muziekconsumptie van de recent overleden, Zweedse grootheid Avicii. Ik wil daarom wel geloven dat er enige kern van waarheid in het onderzoek zit.
Tot slot
Roem is vluchtig op sociale media. Artiesten en bands hebben echter een blijvende invloed. Van alle soorten beroemdheden zijn artiesten volgens het onderzoek de absolute nummer 1 als het aankomt op betrokkenheid. Social media gebruikers voelen er meer voor om bands te volgen dan politici, of beroemdheden als Kendall en Kourtney uit de Kardashian familie. De reden is simpel: terwijl een tweet van Donald Trump of het mode-commentaar van de Kardashian-meisjes tegenwoordig de normaalste zaak van de wereld is, hebben gebruikers een aanhoudende interesse om de carrières van hun favoriete artiesten te volgen. Het lijkt er sterk op dat muziekliefhebbers continue updates willen ontvangen over de muziekprojecten, live tours en levensstijlen van hun lievelings artiesten.
Terwijl velen op de socials de titel ‘influencer’ ambiëren, lijkt muziek de hoofdrol te spelen. Denk eventjes aan andere sterren binnen het sociale media spectrum die kent of volgt en je kun je zonder moeite een fitness- of make-up-goeroe, YouTube-ster of een Instagram-model voorstellen. Toch zijn het artiesten en bands die het populairst zijn op social media. Dat is een interessante uitkomst en stof tot nadenken! Het zorgt ervoor dat ik de social media strategie voor diverse dance-artiesten die ik adviseer nog verder aan zal scherpen. Social media is een essentieel onderdeel van de digitale strategie van elke artiest of band. Wat mij betreft geldt dat ook voor dancefestivals. Mijn motto is al jaren: ritme in het posten van content zorgt voor betrokkenheid, die betrokkenheid zorgt voor muziekconsumptie. Deze cijfers onderstrepen dat motto alleen maar!
* Dit is een bewerkte versie van een post die ik eerder schreef voor Thisisourhouse
In navolging van de eerdere postsvorige week. Je kan als organisatie niet meer zonder digitale strategie. Waarom? Omdat de digitale en analoge wereld in elkaar overlopen en je in beide werelden aanwezig moet zijn. Een goed plan is daarvoor niet genoeg. Voor een goede strategie is weer informatie over (en actieve inbreng van) de interne en externe omgeving (lees: fans, klanten, toeleveranciers en partners) nodig. Een digitale strategie blijft een papieren werkelijkheid, als degenen die het plan moeten uitvoeren niet betrokken worden bij het plan. Maar er is nog meer nodig om te slagen. Dit zijn de tien essentiële tips voor jouw digitale strategie.
1: Een bedrijfsstrategie
De bedrijfsstrategie is belangrijk en noodzakelijk om goed te kunnen (blijven) presteren. Het geeft richting aan alle beslissingen die een organisatie nu en in de toekomst neemt. Daarvoor moet je vier zaken duidelijk hebben: de missie (wat is je identiteit en doel?), de visie (de inspiratie, het ambitieuze beeld van de organisatie), de doelstellingen (de tastbare resultaten die je nastreeft om de missie en visie van jouw organisatie te verwezenlijken) en een strategisch plan (hoe doelstellingen bereikt gaan worden).
2: Content
Mensen zijn verhalenvertellers. Een verhaal maakt iets tastbaar, persoonlijk, begrijpelijk en vooral menselijk; het verbindt. Als dj of organisator moet je uitleggen waarom je doet wat je doet. Een goed begin van een contentstrategie is dan ook de Why van Simon Sinek. Een goede contentstrategie laat zien hoe je de doelen van een organisatie met behulp van content kan bereiken. Bovenal bouw je, als je consequent content deelt, een fan- en volgerschare op, die weer erg waardevol is.
3: Van aanwezigheid naar vertrouwen
Bedrijven moeten een transitie maken. Niet alleen van aanwezigheid naar connectie, maar ook van connectie naar vertrouwen. Richt hier de missie van de organisatie op in. Stel de relatie met de fan of klant voorop te stellen in het (internet) ecosysteem. De verandering gaat van vluchtig contact naar een relatie tot uiteindelijk een vertrouwensrelatie. Hierdoor wordt het netwerk dat je opbouwt meer waard.
4: Domeinen
We verbinden ons alleen met domeinen en sociale kanalen die ons voorzien in onze behoefte, naar ons luisteren en die we kunnen vertrouwen. Daarom is een domein –een eigen website of app – zo belangrijk: het is de enige plek waar mensen informatie kunnen verifiëren. Het is immers de enige plek die je in eigen beheer hebt. Stel dus vast wat de doelstellingen en propositie zijn van het eigen domein en hoe het tot conversie zou kunnen leiden.
5: Netwerken
Wil je een online netwerk opbouwen, dan is het nodig om kennis te hebben over jouw achterban. Welke sociale netwerken gebruiken ze – en waarvoor gebruiken ze die? Marketing wordt efficiënter als je weet wat de impact kan zijn van de verschillende sociale netwerken op jouw doelgroep. Voor de hand liggend is dat LinkedIn voor zakelijk en Facebook voor privé gebruikt wordt. Houd hier rekening mee in het opstellen van je strategie.
6: Multi screen
Men spreekt vaak over een cross-platform strategie. Dat is nodig, omdat we meer dan ooit gebruikmaken van verschillende apparaten voor uiteenlopende doeleinden. We gebruiken verschillende apparaten voor dezelfde taken. Daarom moet een gebruiker op elk scherm dezelfde ervaring geboden worden: hij of zij kijkt jouw video of zoekt jouw whitepaper op zijn telefoon, laptop of tablet op. Multi-screen is een fundamenteel aspect van jouw digitale strategie.
7: Data
Veel dj’s, bedrijven en organisatoren verzamelen data, maar gebruiken deze nog onvoldoende. Zonde, want daarmee laat je kansen liggen. Hoe je optimaal met data aan de slag gaat? Zorg er eerst voor om integraal in alle eigen systemen en externe databronnen te onderzoeken wat voor gegevens er over fans of klant zijn en welke informatie er ontbreekt. Kies je partners daarnaast ook altijd uit op het delen van data. De grote uitdaging, met name binnen de dance-industrie, ligt in het verkrijgen van data van andere partijen, zoals ticketing providers en merchandisers.
8: Evenwichtsoefening
Het opstellen van een goede digitale datastrategie is een evenwichtsoefening tussen innovatieve inspanningen en de bestaande mogelijkheden en middelen. Kies alleen voor inspanningen die het beste aansluiten bij de bestaande doelstellingen, effectief ingezet kunnen worden geïmplementeerd in de bestaande organisatiecultuur en de beste resultaten opleveren.
Gebruik hiervoor bijvoorbeeld een raamwerk.Dit maakt een datagedreven organisatie mogelijk en de voortgang inzichtelijk. Laat ondertussen altijd de mensen die gebruikmaken van data het vertrekpunt zijn van de strategie, en niet de techniek.
9: Van kosten naar opbrengsten
Zie internet, technologie en social media niet als een kostenpost. Ze zijn er juist op gericht om jouw positie in het ecosysteem van de fan te krijgen. Daarom moet je een aparte business unit opzetten. Deze afdeling is organisatorisch wendbaar en laat je kansen voor nieuwe inkomstenstromen benutten. Run deze afdeling als een startup, als een digital profit center, met een eigen winst en verliesrekening. Dit maakt het inzichtelijk maken van een Return on Platform Performance (ROPP) mogelijk.
10: Samen veranderen
Veranderen doe je samen. Samen veranderen betekent meer dan iedereen in de organisatie betrekken, draagvlak voor de digitale strategie creëren en helder communiceren. Samen betekent: bottom-up, iedereen in organisatie laten meewerken en meedenken, samen tot een visie komen en naar oplossingen zoeken, een ‘wij-gevoel’ creëren. Kortom, bij samen veranderen wordt geprobeerd de wijsheid van de hele organisatie te betrekken en naar iedereen te luisteren, zowel voor- en tegenstanders van de verandering.
Organisaties worden gedwongen hun businessmodel opnieuw uit te vinden en onderdeel te worden van het internetecosysteem. Op deze ontwikkeling past niet langer een traditioneel, hiërarchisch georganiseerde onderneming. Organisaties moeten niet vijf jaar gaan zitten wachten op het rondbreien van een businesscase. Ze zijn de businesscase. Onthoud: de markt heeft op dit moment een eigen dynamiek, waarbij nog nauwelijks te identificeren is hoe een businessmodel tot stand gekomen is.
Conclusie
Een goede digitale strategie is integraal onderdeel van de bedrijfsstrategie. Hierdoor kan je nieuwe waardemodellen en verdienmodellen laten ontstaan. Zonder bovenstaande tien essentials raak je achterop de concurrentie, vernieuw je niet in het tempo dat nodig is en is het lastiger om gestelde doelstellingen te realiseren. Onthoud daarbij dat content hierbij het bindmiddel binnen de sociale netwerken is. Data en de contezt daaruit is daarbij ‘de brandstof’ om het systeem draaiende te houden en de verdienmodellen ten gelde te maken.
Afgelopen maandag werd duidelijk dat dj’s en festivals zullen moeten veranderen. DJ’s en festivals begeven zich in de digitale keten. Of ze nou een fans willen bereiken of een concert willen uitverkopen: dat gaat via digitale kanalen. Dat heeft een enorme invloed op hun processen en cultuur en daarom moeten ze zich aanpassen aan de spelregels en wetten van het internetecosysteem. Wat betekent het om dj of organisator te zijn in de digitale wereld? Hieronder vind je negen stappen die dj’s en festivals vandaag nog moeten zetten, willen ze transformeren naar een digitale onderneming.
De digitale wereld werkt compleet anders dan de analoge. Sociale platformen (zoals Facebook, Google en Twitter) geven onbeperkt (en gratis) toegang tot hun diensten. Daarvoor krijgen ze inzicht in onze gegevens en ons sociale gedrag en dat inzicht is letterlijk geld waard. Deze inzichten kun je zelf ook binnenhalen, maar data krijgt pas waarde als je er analyses op loslaat en dwarsverbanden legt. Onderstaande negen stappen helpen je om fans te raken en bereiken en (nieuwe) verdienmodellen te ontwikkelen of optimaliseren.
1: Snap dat je deel bent van een (business) ecosysteem
Dj’s en festivalorganisaties moeten erbij stilstaan dat het internet een op zichzelf staand (macro) ecosysteem is. Dit ecosysteem bestaat uit gemeenschappen van distributeurs, eindgebruikers, ontwikkelaars en leveranciers, die online met elkaar verbonden zijn. Dj’s en organisators streven idealiter naar omarming van dit ecosysteem. Daarvoor moet je je als organisatie zo dicht mogelijk bij het centrum van het web of ecosysteem plaatsen. Zo kan geen enkele belangrijke interactie of transactie om je heen.
Daarnaast is een andere houding ten opzichte van (partijen in) het ecosysteem nodig, wil je een grote schare fans rond je gemeenschap vestigen. Eerst lag de nadruk binnen samenwerkingsverbanden op concurreren en beschermen. In het ecosysteem draait het om transparantie, samenwerken en snelheid. Sta hierbij stil.
Bovenal begeef je je niet in zomaar een ecosysteem, maar in een business ecosysteem. Door het systeem als business ecosysteem te zien, ontstaan nieuwe waardemodellen. Zo valt de goodwill (dat is: de toekomstige inkomsten die nog niet gewaardeerd zijn op de balans, maar die al wel bestaan in de vorm van kennis, klanten, merken en personeel) anders te definiëren. In dit geval is goodwill de contextuele data die ontstaat binnen het internetecosysteem. Dit is het eigen ecosysteem, zoals bijvoorbeeld jouw website, app, webshop of social media. Hiermee voegt de fanrelatie waarde toe aan jouw onderneming als dj of festival.
2: Ga van analoog naar digitaal
Het is haast overbodig om te zeggen, maar: gebruikers delen online hun meningen. Dat doen ze overigens met of zonder jouw actieve deelname. Daardoor kunnen ze diensten en producten maken of kraken. Toch valt op dat, door de technologische ontwikkelingen, veel dj’s en festivals de grip op hun ambassadeurs, fans en klanten kwijtraken. Marketing is daardoor een eilandengroep geworden van offline en online activiteiten, die vaker niet dan wel op elkaar aansluiten. Vraag je dan ook af op welke manier het internet en social media hun verder kunnen helpen. Maak daarom een einde aan het aloude push-principe (de zogenaamde checklist-mentaliteit om boodschappen te zenden) en het silo-denken.
3: Van marketing naar communicatie
De wensen van consumenten veranderen. Sta erbij stil dat men liever niet naar reclame luistert en dat mensen mondiger zijn dan ooit. Vind de emotionele binding (terug) en streef naar een likable status. De toverwoorden hierbij zijn connectie, dialoog en interactie.
Een andere verandering die opgemerkt moet worden is de volgende. Voorheen hield een marketeer zich bezig met het ontwikkelen van een e-mail-, outdoor-, print- of rtv-campagne. Ze verschuilen zich achter de regel: de helft van het marketingbudget is weggegooid geld, we weten alleen niet welke helft. Destijds waren er minder marketingkanalen – en dat is veranderd door het internet. De segmentatie van klanten is nu gedetailleerder dan geslacht, inkomen, leeftijd, woonplaats. Hierdoor is de bijbehorende one size fits all-aanpak niet meer optimaal. Kies voor personalisatie. Laat de fans ook meedenken en praat met hen. Met name de oudere organisaties gebruiken social media vanuit de traditionele marketing gedachte; ze zenden informatie en hebben geen interactie. Digitale word of mouth is bij hen afwezig. Zonde, want daarmee maak je het verschil.
4: Omarm een nieuw paradigma
Paradigma’s helpen je de wereld te begrijpen: ze zijn de basisveronderstelling (het uitgangspunt) waar alle redenaties op terug te voeren zijn. Paradigma’s kunnen (en moeten!) echter met hun tijd mee. Dat geldt ook voor de paradigma’s in de muziekindustrie, die sterk zijn veranderd door de komst van digitale middelen. Nieuwe paradigma’s bepalen of iemand of een festival succesvol wordt.
Directe digitale kanalen zijn compleet veranderd, met name op het gebied van communicatie, innovatie, marketing en verkoop. Men is always connected en dat geeft de kans om een directe relatie met de (potentiële) achterban te bouwen en onderhouden. Digitale kanalen zijn hiervoor de meest effectieve, flexibele en schaalbare oplossing. Daarom moet de industrie dit nieuwe paradigma omarmen. Dat begint met het continu aanwezig zijn in alle relevante kanalen. Fans en klanten bepalen immers zelf wanneer, in welke mate en op welke manier ze contact zoeken.
5: Kies voor personalisatie en informatie
Digitale en interactieve kanalen maken personalisatie mogelijk. Hierdoor vallen, op het juiste moment, relevante aanbiedingen en ervaringen mogelijk te maken, op de kanalen waarop mensen op dat moment aanwezig zijn. Streef naar kennis, leiderschap en de juiste organisatiestructuur. Zorg ook dat de juiste contextuele data op het juiste moment aanwezig is, dat is: data over de achtergrond, als interesses, locatie en relevante communities.
Verzamel en integreer data dan ook in de dagelijkse gang van zaken. De partij met directe toegang tot de meest relevante data wint de slag om de fan en klant. Daarom moet men dagelijks directe toegang hebben tot relevante data. Sla deze info dan ook niet op in verschillende silo’s of bij externe dienstverleners. Streef daarbij naar een geïntegreerde aanpak tussen communicatie, marketing, service en verkoop.
6: Hanteer analyses en doe onderzoek
Je wilt weten hoe je jouw website moet inzetten en welke sociale netwerken je moet gebruiken. Daarom moet je inzicht hebben in de functie, de relaties, de omvang en de opbouw van de mensen in jouw ecosysteem. Gebruik hiervoor rapporten van externe partijen als Business Insider, eMarketer, GlobalWebIndex, KPCB, Nielsen en Statista. Hierdoor ontdek je onder meer of een sociaal medium een lokaal fenomeen is. Facebook is bijvoorbeeld verboden in China – sta hierbij stil, als je die markt wil benaderen.
Doe dan ook altijd een analyse (een ‘macro ecosyteem analyse’) van de digitale wereld. Dit is altijd de eerste stap voor het onderzoeken van de digitale omgeving waarin je opereert. Deze analyse is onder te verdelen in een aantal stappen:
De ontwikkeling van de digitale wereld
De grootte van de digitale wereld
De segmentering van de digitale wereld
De groei van de digitale wereld
7: Gebruik het conversation prisma
Je hebt een hulpmiddel nodig om de digitale omgeving van een dj of festival in kaart te brengen. Dat hulpmiddel is het conversatie prisma van Brian Solis, dat hij ontwierp in samenwerking met ontwerpbureau JESS3. Dit prisma onderverdeelt het internet in verschillende sociale segmenten. Deze afbeelding verduidelijkt het landschap.
Een korte toelichting. In het midden van het prisma staat de dj of organisator – en diens website. De kleurencirkel daaromheen vertegenwoordigt een schil met social media. Deze is gerangschikt naar de wijze waarop ze met hun omgeving interacteren. Hierdoor zie je sneller de social media die je wilt gebruiken, afhankelijk van de manier waarop je met je met je fans in contact wilt treden. Bovendien geeft het je een idee welke media je moet monitoren.
De laatste versie van het prisma is online te vinden. De belangrijkste segmenten die je moet gebruiken vind je viadeze link.
8: 360 benadering
Fans bepalen zelf met welk netwerk ze verbinding met een dj of evenement of festival maken en via welke dienst. Denk aan ticketleveranciers, verkoopkanalen en muziek- en/of video-diensten. Dat vraagt om een 360-graden benadering. Data maakt dit mogelijk.
Zoek naar inzicht in de gewoonten, voorkeuren en het realtime gedrag. Een voorbeeld: mensen die elke dag een bezoek aan Starbucks brengen, kun je identificeren op basis van hun check-ins. Je kunt zelfs zien wat ze bestellen. Op basis van de ‘Facebook Open Graph’ gegevens kun je daarnaast zien wat hun gebruiken zijn. Je weet zo of iemand een actieve hardloper is, of iemand graag managementboeken leest en naar welke muziek er geluisterd wordt. Dat maakt het mogelijk om individuen 360-graden te profileren.
9: de strategie
Bepaal je strategie op basis van de data die je vergaart uit alle mogelijke bronnen. Vraag je af welke groepen je wilt bedienen. Sta erbij stil hoe en met wie je wilt samenwerken. Kies van daaruit de micro-ecosystemen waar je in aanwezig wilt zijn. Ontwikkel vervolgens nieuwe passende diensten, producten en verleidingstactieken. Als resultaat hiervan pas je je businessmodel aan, met de nodige verdienmodellen. Hierdoor neem je niet alleen een voorsprong op de concurrentie, maar de organisatie innoveert hierdoor sneller en (nieuwe) fans of klanten worden vaker gewonnen en behouden.
Besef je verder:
Dat je content je bestaan definieert;
Dat je functionaliteiten aanbiedt;
Dat je de data bent die je online openbaart.
Houd hierbij rekening met het ‘ALICI’-principe:
Apparaten
Landschap
Inhoud
Connectie
Informatie
Tot slot
Wat is een goede strategie? Dat is een strategie die is gebaseerd op de juiste gebruikerservaring op het juiste moment, op het verkrijgen van een significante plek binnen het ecosysteem, op processen die naadloos op elkaar aansluiten en data onttrekken uit verschillende bronnen. Zorg ervoor dat je een optimale beleving mogelijk maakt, die bij elk afzonderlijk apparaat of kanaal hoort. Analyseer en correleer gegevens op een relevante manier. Zo ontwikkel je de winnende strategie.
Bekijk ook
Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?
De wereld draait door. Dat is niet alleen de naam van de populaire talkshow op de NPO, maar ook een gegeven. Als dj, festivalorganisatie moet je daarop inspelen. Toch zijn er tal van dj’s en organisaties die denken dat ook deze (digitale) storm zal overwaaien en het zo’n vaart niet loopt. Denk aan de annuleringen: Extrema Outdoor, Pitch en de 10-jarige jubileum show van Afrojack in Ahoy Rotterdam. Wil je zorgen dat dit als dj of organisator jou niet overkomt? In dit artikel deel ik drie redenen waarom ook jij – dj of festivalorganisatie – echt zal moeten inzetten op verandering.
1. De digitale wereld verandert
De digitale wereld is een ecosysteem met daarbinnen duizenden ecosystemen van gemeenschappen die online verbonden zijn. Het is gevormd door eindgebruikers (zoals klanten en fans), distributeurs, ontwikkelaars en leveranciers. Al deze partijen gebruiken elkaars sterke punten en versterken elkaar om samen (meer) waarde te creëren. Dit is de basis van de digitale economie, en ook van de dance-industrie. Deze industrie verandert van analoog naar digitaal.
Niet alleen verandert de digitale wereld, ook de organisatie verandert daardoor. Het internet loopt namelijk door alle lagen van organisaties heen. Als vloeibaar geheel raakt het bijna elke discipline van een (team achter een) dj of festival. Verdiep je daarom in de digitale wereld, de juiste inzichten en statistieken en de ontwikkeling van apparaten en infrastructuur. Vorm van daaruit een eigen digitale strategie.
2. De economie verandert
De wereld – en daarmee ook de dance-industrie – is de afgelopen twintig jaar sterk beïnvloed door de opkomst van nieuwe technologie. Internet en sociale media zorgen ervoor dat artiesten hun fans echt kunnen leren kennen en direct contact met ze kunnen hebben. Dat zorgt ervoor dat businessmodellen binnen de dance-industrie veranderen. Niet de organisatie van een muziekevenement of het publiceren van muziek is nu het belangrijkste. Het draait om het actief onderhouden van een fanrelatie.
Sterker nog: dit is het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven in de dance-industrie geworden. Daar moet de hele organisatie op worden ingericht. Door te investeren in nieuwe technologieën (zoals blockchain, bots en content) kan men de fanrelatie verbeteren en waarde vermeerderen. Zonder deze relaties zullen dj’s of organisatoren op termijn niet overleven en ter ziele gaan. Het personaliseren van de relatie met de fan is de heilige graal.
3. Data werkt voorspellend
In 2008 overtuigde ik de directie van ID&T om alle databronnen binnen ID&T, Q-dance, B2S en Sensation aan elkaar te koppelen. Daardoor konden we beter inzicht krijgen en betere beslissingen maken. Daardoor weet je ook sneller of je een nieuw merk moet lanceren, de programmering moet aanpassen of andere keuzes moet maken op basis van inzicht in de fans. Zonder deze data, ben je aangewezen op je Fingerspitzengevoel.
Data heeft zelfs een voorspellende waarde. Dankzij bijvoorbeeld machine learning en artificial intelligence, leiden patronen uit het verleden tot concrete voorspellingen voor de toekomst. Een voorbeeld hiervan: op basis van social media-activiteiten valt te voorspellen of een festival of evenement goed bezocht zal worden. Zo ook valt het luistergedrag van muziekfans te voorspellen. Hoe meer activiteit, hoe groter de betrokkenheid, hoe beter de ticketverkoop of de interactie met streamingdiensten. Speel je hier niet op in, dan sta je op een kennisachterstand ten opzichte van je concurrentie – er is geen enkele reden waarom jouw festival of jij als dj succesvoller zal zijn.
Conclusie: tien artikelen
Ben je – eindelijk – wakker geschud door bovenstaande drie redenen om als dj of organisatie toch echt in te zetten op veranderen en/of de digitale transformatie? Dan is het tijd om je te verdiepen in de drie onderstaande en zeven komende artikelen die jou een stap verder brengen in deze digitale, veranderende wereld. Stil zitten kan namelijk niet meer: deze storm waait niet meer over. Deze analyses, voorbeelden en inspirerende cases helpen je aan onderdak voor deze digitale storm.
De muziek- en entertainmentindustrie is de afgelopen jaren sterk veranderd door de komst van digitale middelen. Dit zorgde voor een nieuwe dynamiek en maakt dat nieuwe paradigma’s bepalen of een dj, evenement of festival succesvol wordt. In deze nieuwe realiteit is het nodig dat dj’s en festivals directe, digitale kanalen toe gaan passen. Daarvoor hebben ze een digitaal businessmodel nodig. Dit artikel helpt ze zo’n businessmodel op te stellen. De vlieger die voor dj’s en festivals opgaat, zal opgaan voor elke organisatie.
Businessmodel
Ieder bedrijf heeft een businessmodel, zelfs wanneer het zich daar niet van bewust is. Het bestaat altijd uit ‘wie’, ‘hoe’ en ‘wat’. Zo komt de omzet van de doelgroep (‘wie’), de kosten van de voltooiing (‘hoe’) en de winst (omzet minus kosten), van de marketingstrategie en propositie (‘wat’). De basis van elke business-strategie is het outside in kijken en denken: kiezen voor het perspectief van de klant. Hierdoor ontstaan klantwaarden, waarmee je ontdekt hoe jij je onderscheidt ten opzichte van concurrenten.
Allereerst: wat is een goed businessmodel? Dat model is gericht op de waarde die het product heeft en niet zozeer het product zelf. Een veelgebruikt en zinnig middel om een businessmodel op te stellen, is het businessmodel Canvas. Dat is een model dat op één pagina weer te geven is, en uit negen bouwstenen bestaat. Een centraal bouwsteen van het businessmodel is de waarde-propositie: welk probleem lost het bedrijf op, of in welke behoefte voorziet het bedrijf?
Waardepropositie
Een waardepropositie wordt vaak verward met een unique selling point of een elevator pitch. Dat is niet het geval. Je definieert de waardepropositie vanuit de volgende vragen:
Waarom? – Waar geloof ik in en in welk aspect maak ik het verschil?
Hoe? – Ervaringen en belevingen die geleverd worden aan fans en klanten
Wat? – Het totale content-, product- en/of dienstenaanbod
Wanneer? – De manier en het tijdstip waarop je als organisatie interacties aangaat met jouw fans en klanten
Veel dj’s en organisatoren hanteren een waardepropositie die in essentie neerkomt op: ‘We leveren muziek, een evenement of festival en geven daar een beetje ondersteuning bij, in ruil voor een beetje betere marge.’ Dat is achterhaald. Streef als dj, evenement of festival naar een waardepropositie die de totale ervaring van de fan of klant omvat en vormgeeft. Dat vraagt om gedegen kennis van de fan of klant, met name persoonlijke en emotionele kennis. Vraag jezelf dus af: wat zijn de beslissers en beïnvloeders, waar zijn ze in geïnteresseerd en wat enthousiasmeert ze?
Verdienmodel
Een belangrijk onderdeel van het businessmodel is het verdienmodel: hoe ga je verdienen aan het leveren van diensten of goederen? Dat kan op onder meer de volgende manieren:
Goederenverkoop: direct afrekenen voor het afnemen van goederen;
Abonnementen: korting tegenover een langdurige afname van goederen;
Verbruiksmodel: er wordt betaald naarmate er meer afgenomen wordt (zoals gas, water en licht);
Reclamemodel: het aanbieden van ruimte waar bedrijven reclame kunnen maken, zoals langs de sportvelden.
De belangrijkste verdienmodellen bij een evenement of festival zijn:
Als je het businessmodel in een plan giet, dan zijn dit de belangrijkste elementen daarvan:
Het probleem dat wordt opgelost
Doelgroepen: fans, klanten en gebruikers
De unieke waardepropositie
De oplossing
Distributie- en communicatiekanalen
Inkomsten-stromen
Kostenstructuur
Cijfers, metrics en analytics
Het oneerlijk voordeel (iets dat niet kan worden gekopieerd of gekocht)
Content
Er is nog een manier waarop het businessmodel is veranderd door de komst van nieuwe technologie. Social media en het internet maken van dj’s en festivalorganisatoren in feite content-producenten. Content werkt twee kanten op. Enerzijds valt content van derden online op ontelbare manieren te cureren en (her)distribueren. Anderzijds consumeren fans de content via meerdere kanalen (cross-mediaal) en zo wordt de boodschap krachtiger en de band versterkt.
Bovendien kan content worden ingezet voor een nieuw verdienmodel. Het gedrag van fans en volgers op social media leidt tot inzichten waar weer nieuwe producten en verdienmodellen mogelijk mee worden gemaakt. Hoe je hiermee aan de slag gaat? Verzamel de gegevens, sla ze op, analyseer ze en relateer ze aan gegevens die je zelf bezit. Content zorgt dat je extra gegevens krijgt over je fan en zorgt dat je een completer beeld van hem of haar hebt.
In een overvolle markt van dj’s, evenementen en festivals is innovatieve en authentieke nodig, wil je de aandacht van fans en klanten krijgen en behouden. Dit verandert ook de manier waarop merken communiceren. Een sportmerk gebruikt geen reclame meer, maar deelt relevante content over gezondheid, lichaamsbeweging en voeding via op social media. De doelgroep probeert dit uit en komt terug voor nog meer advies – en wellicht zelfs de aankoop van een product. De aandacht verschuift dus van het product naar het netwerk. Hiervoor is het nodig om de productie van content in-house te halen en niet langer uit te besteden. Red Bull is daar een goed voorbeeld van.
Data als profit center
Richt ook een nieuwe businessunit op: een platte, kleine afdeling, die gericht is op het creëren van nieuwe inkomstenbronnen. Run het als een startup, met een eigen winst en verliesrekening – en bovenal als een profit center. Geef deze afdeling de tijd om het om te leren gaan met digitale interactie. Zorg dat ontdekt wordt hoe je verbinding legt met iemand die leeft in de digitale economie.
Zie de data die ontstaan uit het eigen internetecosysteem (en dus in dit profit center) als een businessmodel, waarvoor je het eerder genoemde businessmodel Canvas kunt gebruiken. Ook dit is een essentieel onderdeel van het businessmodel van dj’s en festivals in de 21e eeuw.
Dj’s
Hierboven vind je een handleiding voor het digitale businessmodel voor festivals. Voor dj’s is dat businessmodel net ietsje anders. Zij profiteren met name van het opzetten van een rechtenhuis, aangezien ze zelf heel veel content (muziek) produceren. Dit rechtenhuis is een organisatievorm (BV of stichting) die het intellectuele eigendom van een dj beheert en exploiteert. Met behulp van zo’n rechtenhuis wordt het eenvoudiger om overeenkomsten te sluiten met organisatie in de muziekindustrie.
Dankzij dalende inkomsten uit de verkoop van muziek, zoeken dj’s naar nieuwe verdienmodellen binnen het businessmodel. Zet daarom de waardepropositie centraal, in plaats van de verdienmodellen en speel als dj in op de veranderingen in de muziekindustrie. Een van die veranderingen is dat de relatie met fans belangrijker wordt – en dat de dj de enige is die echt over de relatie met zijn of haar fans beschikt. Als dj bouw je snel een database aan fans op: die zijn gebaseerd op de eigen e-maildatabase, vrienden op Facebook en volgers en fans op allerlei andere kanalen.
Dj’s kunnen hun fans en volgers inzetten om nieuwe connecties te werven. Dat helpt weer bij het verspreiden van berichten over concerten of optredens, merchandise en muziek. Ook ontstaan er sponsormogelijkheden uit alle verbanden die uit de database gehaald kunnen worden. Dit zijn dan ook de belangrijkste verdienmodellen van dj’s: muziek, optredens, licenties op content, ticketverkoop, merchandiseverkoop, mediawaarde en (sinds kort ook) data.
Conclusie
Vroeger was de grootste waarde van dj’s en festivalorganisator hun merk: de financiële waarde die in het merk opgeslagen zit. Dat is vaak de contant gemaakte toekomstige kasstromen, die aan het merk toe te wijzen zijn. Met andere woorden: jouw merk staat (nog) niet op jouw balans, maar vertegenwoordigt wel een verborgen waarde, de zogenaamde ‘goodwill’. Deze toekomstige inkomsten bestaan in de vorm van kennis, klanten, merken, personeel en dergelijke. Met andere woorden: de fan-relatie zorgt voor een hogere merkwaarde.
Content is het bindmiddel voor deze relaties. Content zorgt ook voor informatie die je zowel kunt inzetten om strategisch te sturen, evenals om verdienmodellen te gelde te maken. Het businessmodel van de muziek- en entertainmentindustrie is dan ook: ‘content = relatie = informatie’. Richt de organisatie rondom jouw dj of festival hier dan ook op in.
* Deze post is een samenvatting van het hoofdstuk ‘Het businessmodel tegen het licht‘ uit EDM en de Digitale Wereld. Waarom dj’s, evenementen en festivals moeten veranderen.
Bekijk ook
Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?
Innovaties bieden organisaties nieuwe mogelijkheden. Wie het beste gebruik maakt van die nieuwe mogelijkheden, zal uiteindelijk het meeste succes hebben. Dat vraagt om een werkomgeving die daarop inspeelt. Maar hoe stem je de organisatie van een dj of festival eigenlijk af op nieuwe, technologische mogelijkheden?
Toekomst klaar
Hieronder vind je vier tips die jouw festival of dj klaar voor digitaal maken. Merk overigens op dat een organisatie niet altijd een bedrijf hoeft te zijn, maar dat bedrijven wel altijd organisaties zijn. Een organisatie is een samenwerkingsverband waarbij de deelnemers bewust bepaalde processen uitvoeren.
Vaak is de wijze waarop een organisatie functioneert nou eenmaal zo gegroeid en is niet overdacht hoe mensen en middelen ingezet moeten worden, laat staan over de invulling van de bedrijfsvoering. Organisatie veranderen echter, willen ze transformeren naar een digitaal businessmodel.
1: Ontwikkel een aparte business unit
Als dj of organisator van evenementen en festivals moet je een business unit opzetten. Wil je een dergelijk business unit ontwikkelen, dan moet je jouw dj (of jezelf) of festival zien als een platform, dat onder meer bestaat uit de eigen webomgeving, sociale kanalen en dienstverlenende/e-commerce kanalen.
Deze aparte afdeling gaat zich bezighouden met het internetecosysteem en ziet dit ecosysteem als een business ecosysteem. Hierdoor wordt het mogelijk en makkelijker om nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen. Deze business unit heeft een eigen winst/verliesrekening en wordt aangestuurd als een profit center. Dit vraagt om een plan van aanpak, waarin beschreven staat wat de digitale strategie van de business unit is. Dit plan bestaat uit:
Uitwerking van de onderzochte resultaten en het daarvoor benodigde werk uiteengezet in de tijd;
De vereiste kwaliteit en de stappen die gezet moeten worden om het te waarborgen;
De organisatie inclusief de betrokkenen en hun tijdsbeslag;
De benodigde communicatie;
De afhankelijkheden en risico’s en de wijze waarop men hiermee omgaat;
De kosten van het project;
Een actieplan
Merk op dat een plan pas slaagt als het bestaansrecht van het achterliggende concept en de betrokkenheid van de mensen is gegarandeerd. Samenwerken en elkaar vertrouwen zijn hierbij essentieel.
2: Content
Als dj of festivalorganisator ben je in feite content-producent. Dat werkt twee kanten op. Aan de ene kant ‘recycle’ je content van derden: content van derden kan online gecureerd en (her)gedistribueerd worden. Dit zorgt voor een langere en betere relatie met fans. Daarnaast consumeren fans content van festivals en dj’s via meerdere manieren en kanalen, waardoor de boodschap van content krachtiger en de band met de fan wordt versterkt. Hierdoor wordt er meer over de fan bekend: er ontstaat een completer beeld van hem of haar, wat het mogelijk om het in te zetten als verdienmodel. Immers: die gegevens maken marketingacties gerichter, en zijn dus geld waard.
Fans hebben steeds meer behoefte aan online beleving en inspiratie rondom hun favoriete dj, evenement of festival. Ze verwachten meer dan een paar posts en een droge e-commerce functionaliteit. Ga slim om met online promotie- en verkoopkanalen en breek de silo’s af in de organisatie, zodat structuur en samenhang wordt aangebracht op alle online gerelateerde activiteiten.
Dj’s en festivals blijven door content uit te geven verbonden met hun doelgroep. Het vraagt echter wel om creativiteit en commitment om content te genereren en te distribueren Stem de content-strategie af op de relatie met de fan, dus: de persoonlijkheid van de dj of festival, diens imago en de mate waarin hij of zij het privéleven met fans wil delen. Personaliseer de relatie met de fan, wil je in de toekomst geen omzetverlies hebben of kansen missen.
3: Werk aan je merk
Elke dj of festival is eigenlijk een merk. Hoe realiseer je als platform goede, online zichtbaarheid en merkwaarde? Neem onder meer de volgende stappen:
De website van de dj is gescheiden van de muziekmaatschappij. Deze site doet dienst als een centrale hub van alle informatie, content en eenvoudige e-commerce faciliteiten, zoals een online winkeltje met muziek, merchandise en tickets. Muziek kan hier vooruitbesteld (pre-ordered) worden;
Verbind de website, sociale kanalen, apps en aanvullende platforms van de dj met elkaar;
Zorg voor promotie van de digitale kanalen, door muziek te lekken een online PR-team aan te stellen;
Communiceer op regelmatige basis, met relevante content, naar het netwerk van fans;
Zorg dat het fans gemakkelijk wordt gemaakt om content, afbeeldingen, video’s en muziek te raadplegen;
Maak een eenvoudig digitaal platform, waar licenties voor film, tv, multimedia voor reclame- en mediabureaus te vinden zijn. Dit zorgt voor een korte doorlooptijd voor het aanvragen en goedkeuring van licenties.
4: Streef naar een netwerkorganisatie
Starre, hiërarchisch ingerichte organisaties hebben in de digitale toekomst geen plaats. Daarom is het nodig om af te rekenen met zuilen, silo’s, machtsspelletjes aan de top en bestuurslagen die alleen maar met zichzelf bezig zijn en vernieuwing tegenhouden. Jouw organisatie moet plat ingericht zijn. Ook moet het functioneren en zijn ingericht als een netwerk: niet-hiërarchisch verbonden onderdelen of teams die een eigen relatie hebben met de omgeving.
Zo’n organisatie speelt snel in op veranderingen in die omgeving en op vragen van klanten. De onderdelen werken autonoom en worden eerder gefaciliteerd dan aangestuurd. Dit vraagt om duidelijke relaties tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, (zelfsturende) teams, een faciliterend management en een hoger kennisniveau van de medewerkers. Hierdoor zijn er minder managers nodig en meer zelfsturende teams of werknemers. Zie het verschil in tussen ‘hij is mijn baas’ (hiërarchie) versus ‘ik accepteer zijn leiderschap’ (richting geven). Dit schept ruimte voor samenwerking, de aanvulling van competenties, het hebben van vertrouwen en gedeelde ambitie.
Dj’s en festivalorganisaties hebben een stuurgroep nodig. Deze groep adviseert over de te volgen koers, geeft richting en advies aan de netwerkorganisatie en zorgt ervoor dat het beleid en de strategie wordt geborgd. Sta er daarbij bij stil dat digitaal alle vier de kernfuncties (merk, product, verkoop en service) van een organisatie raakt. Zorg er dus als het ware voor dat er van elk van deze kernfuncties een vertegenwoordiger betrokken is in de netwerkorganisatie. Verder moeten netwerkorganisaties aan de volgende voorwaarden voldoen:
De spelregels van de nieuwe organisatie moeten glashelder zijn (dus: bijzonder goede interne en externe communicatie);
Er moet een overtuigende, inhoudelijke toekomstvisie over het nieuwe businessmodel aanwezig zijn, zodat iedereen naar hetzelfde doel werkt;
De prestaties van de netwerkorganisatie moeten scherp beoordeeld worden;
De leden van de netwerkorganisatie moeten (indien nodig intensief) ondersteund worden.
Dj’s en festivalorganisaties die bovenstaande stappen nemen, zullen succesvoller zijn dan andere dj’s en festivals. Wie niet klaar is voor digitaal, zal het niet redden in de 21e eeuw.
* Deze post is een samenvatting van het hoofdstuk ‘Hoe richt je jouw organisatie in’ uit EDM en de Digitale Wereld. Waarom dj’s, evenementen en festivals moeten veranderen.
Bekijk ook
Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?
Dance is een verzamelnaam voor alle soorten elektronische dansmuziek. Tegenwoordig wordt vaak de term ‘EDM (Electronic Dance Music of elektronische dance muziek)’ gebruikt. De muziekstroming is nu mainstream geworden en dj’s zijn de nieuwe rocksterren. Zo is te zien in de documentaire ‘What we started’ op Netflix. Wereldwijd is de hele dance-industrie nu zo’n 7 miljard waard. In 2021 zal de industrie zo’n 9 miljard dollar groot zijn.
In geen andere muziekstroming is de komst van nieuwe technologie zo merkbaar. Zo meldde Skrillex al eerder dat hij de nummers waarvoor hij een Grammy Award ontving, alleen met software op zijn laptop heeft geproduceerd. Hoe blijf je relevant in de dance-industrie en op welke trends moet je inspelen in dit snel evoluerende genre? En de vlieger voor de dance-industrie gaat vaak ook op voor de rest van de festivalindustrie.
1: Fan-relatie is digitaal
Meer nog dan bij andere genres, is de dance-fan digitaal met muziek bezig. Dat geldt zowel op het gebied van live-evenementen als in het contact met andere fans. Het (digitale) gedrag van de nieuwe generatie fans heeft direct invloed op de dance-industrie. Uit onderzoek blijkt dat dance-fans het succes van het genre aanwakkeren door social media-gebruik. Ze plaatsen vaker berichten vaker over het genre, de subgenres binnen de elektronische dance muziek, concerten en evenementen via social media.
“De hoeveelheid berichten over dance muziek is gewoon onthutsend. Ze zijn de meest sociale muziekliefhebbers, zowel offline als online” stelt Martina Wang, Head of Marketing Eventbrite enige tijd geleden in Billboard.
2: Mobiel speelt sleutelrol
Eén op de vier posts over elektronische dance muziek werd niet zo lang geleden gepost tijdens een evenement. Sta erbij stil dat dit jaarlijks ongeveer 17 miljoen berichten zijn, ofwel 42 miljard (online) impressies. En dat is alleen maar gegroeid. Bekijk maar eens de berichten over Tomorrowland het afgelopen weekend. Speel hier dan ook op in: moedig fans aan om berichten te plaatsen tijdens een concert of festival.
“Dance-liefhebbers zijn superfans. Ze zorgen echt voor succes door hun liefde voor de dj, het evenement op sociale netwerken in elke vorm te delen,” aldus Martina Wang. Wang stelt dat dit een enorme kans biedt om contact te leggen met deze zeer sociale, gepassioneerde groep mensen. Dit zorgt voor een sneeuwbaleffect: je kan hierdoor ook gebruik maken van het netwerk van deze fans.
3: Content delen
Dj’s snappen als geen ander de kracht van nieuwe technologie en krijgen daardoor (snel) enorm veel nieuwe fans. Ze bouwen een persoonlijke en intieme relatie met fans op, door (slim) gebruik te maken van social media. Social media zijn intiem, persoonlijk en interactief. Iedereen binnen de dance-industrie ziet dan ook de potentie van social media en post dan ook regelmatig persoonlijke video’s over hun creatieve vindingen.
Geef fans direct toegang tot content en zo het gevoel dat ze gehoord worden en betrokken zijn. Dit zorgt voor een legioen aan trouwe fans, zowel offline als online. Dit is ook nodig, want we hebben tegenwoordig controle over de marketing die we voorgeschoteld krijgen en melden ons zonder moeite af voor direct-mail, e-mailmarketing, telemarketing en bij tv-advertenties zappen we gewoon weg. Het uitgeven van content is de oplossing; Red Bull creëert niet voor niets meer content dan bijvoorbeeld Disney.
Dankzij platformen als Instagram, Facebook of YouTube kun je als evenement of festival een wereldwijd publiek bedienen. Hierdoor valt te communiceren met een live gemeenschap die doorloopt naar andere sociale netwerken. Hierdoor werken festivals en dj’s aan een van de meest waardevolle middelen die je kan verkrijgen: goodwill, invloed en sociaal kapitaal. De investering rechtvaardigt creativiteit, geld, passie en vooral tijd. Dat leidt hopelijk tot trouwe en responsieve volgers, die als brand advocates en ambassadeurs fungeren.
4: Nieuw businessmodel
Content uitgeven behelst meer dan het gebruik van social media. Veel dj’s waren early adopters van het gratis muziek-model en brengen (nog steeds) hun muziek gratis uit via social media en bijvoorbeeld SoundCloud. Ook gebruiken ze social media om commentaar te leveren en nieuwe remixes van hun muziek te delen. Hierdoor voelen veel fans zich onderdeel van het creatieve proces. Daardoor is een succesvolle dj niet alleen iemand die een leuk liedje maakt dat wordt geconsumeerd en later weer vergeten wordt: hij of zij moet voortdurend de interactie aan met fans, door innovatief en fris te zijn.
Dj’s lopen voorop in het delen van muziek – en ze moeten ook wel: ze verdienen hun geld al tijden niet meer met het verkopen van content, maar door het geven van optredens. Muziek wordt daarmee meer een beleving dan een fysiek product; bezit maakt plaats voor toegang. Door platformen als Spotify, Deezer en YouTube hoef je geen muziek meer te bezitten. Er is een nieuw businessmodel in de dance-industrie ontstaan: wees je daar dan ook bewust van. De propositie: content zorgt voor verbinding en verbinding voor informatie. Dit geldt ook voor festivalorganisatoren. YouTube helpt daarbij.
Conclusie: speel in op nieuwe realiteit
Dankzij de digitale wereld kan iedereen een groter publiek bereiken. Dat was niet het geval toen de traditionele autoriteiten binnen mediakanalen het voor het zeggen hadden. Hierdoor is de kans op invloed geëgaliseerd. Dit beïnvloedt het deelnemen aan media, de wijze van programmeren en het verdienmodel van de dance-industrie. Wie daar niet op inspeelt, loopt een achterstand op de concurrentie op die lastig goed te maken is.
Dj’s en festivalorganisatoren moeten daarbij zorgen dat ze controle krijgen op intellectuele eigendomsrechten, auteursrechten en handelsmerken om de activa te beschermen. Ook moeten ze de basisprincipes van de digitale wereld leren begrijpen, strategische partnerships sluiten voor distributie van muziek en andere content, maar ook branding, merchandising en touring. Ook is het nodig om een effectief team te bouwen, zodat de content en creativiteit op een gezonde manier valt te exploiteren.
Als dj of festivalorganisator krijg je op twee manieren te maken met de veranderende, digitale wereld: deze nieuwe realiteit is niet alleen een gegeven op macro-niveau, maar de dance-industrie is hierin ook nog eens een kartrekker. Speel dan ook in op deze vier trends, zodat je kan voorlopen in de meest innovatieve en disruptieve sector binnen de entertainmentindustrie.
* Deze post verscheen eerder op Livescope.
Bekijk ook
Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?
Sinds een paar jaar brengen we de Dance Festival Monitor uit: een onderzoek naar de trends en ontwikkelingen in de dance festivalmarkt. Dit keer presenteren we de ticket- en verkoopcijfers van dance festivals in het tweede kwartaal van dit jaar. Ook vergelijken we deze cijfers met vorig jaar en formuleren we een verwachting voor de rest van het jaar.
Meer marge
In het tweede kwartaal van dit jaar kon weer flink gefeest worden. Er vonden maar liefst 136 festivals plaats van 120 unieke merken. De doorgewinterde feestganger zou 169 dagen aaneengesloten hebben kunnen dansen, als hij ze allemaal bezocht.
In vergelijking met dezelfde periode van vorig jaar is het aantal evenementen dit kwartaal met zeven procent afgenomen. Ook werden er minder festivals geannuleerd: dit jaar was dat twee procent, vorig jaar was dat vijf procent. Een kwart van alle feestjes kreeg het predikaat ‘uitverkocht’. Exact hetzelfde deel als vorig jaar.
Onderdeel van de Dance Festival Monitor is de ontwikkeling van de ticketprijs. Net als vorig jaar stijgt de prijs van het reguliere ticket in het tweede kwartaal: van gemiddeld 32,56 euro in het eerste kwartaal, naar 34,65 euro in het tweede kwartaal. In vergelijking met vorig jaar, is dat een stijging van zes procent. De servicekosten bedragen zo’n drie euro. Deze namen ten opzichte van vorig jaar iets af, met zo’n anderhalf procent. De korting voor de vroege vogels bedroeg 25 procent; vorig jaar was dat 35 procent. Festivalorganisatoren maken (daardoor) in theorie meer marge op hun tickets dan dezelfde periode in het vorige jaar.
—–
Deze diashow vereist JavaScript.
—–
Verschuiving
Ruim eenderde van alle tickets werd geleverd via Paylogic. In dezelfde periode werd nog 45 procent van alle tickets leverde via de Amsterdamse ticket-leverancier. Sinds de overname van Ticketscript door Eventbrite stijgt het marktaandeel van Eventbrite. Het lijkt alsof de rebranding in volle gang is. Samen leveren deze twee partijen aan 26 procent van de dancefestivals.
Een opvallende nieuwe speler is CM Tickets. Met een vertegenwoordiging van drie procent van de festivals in het tweede kwartaal, maakt deze partij zijn entree. De groei van het aantal vertegenwoordigde festivals was vooral te zien bij Eventix, Tibbaa en de combinatie Eventbrite/Ticketscript. Op het eerste gezicht hebben deze partijen marktaandeel van Paylogic afgesnoept.
Minder verkooptijd
Het kostte de festivalorganisatoren ongeveer 110 dagen om hun kaarten te verkopen. Vorig jaar was dat in het tweede kwartaal nog 115. Organisatoren startten daarbij later met hun kaartverkoop. Organisatoren die hun festival uit-verkochten, hadden daarvoor 98 dagen nodig.
Bijna een derde van alle dance festivals trekt meer dan 10 duizend feestgangers. Tweederde van de festivals duurt een dag, de rest zijn meerdaagse festivals. Opnieuw is er een verschuiving merkbaar. Zo neemt het aantal festivals met meer dan tienduizend bezoekers af. De categorie van vijftienhonderd tot vijfduizend bezoekers neemt toe, tot bijna 48 procent. Het aantal weekenders stijgt met 6 procent. Dat is een groei van ruim 20 procent.
Verwachting
Festivals in het derde kwartaal kenmerkt zich over het algemeen met festivals met de duurste tickets. De verwachting is dat de ticketprijs in dit kwartaal zal stijgen naar ruim 38 euro. Dat is bijna hetzelfde bedrag dat vorig jaar moest worden neergeteld voor een dance festival. In het vierde kwartaal zal de prijs weer afnemen naar ongeveer 30 euro. De verwachting voor 2018 is dat de gemiddelde kaartprijs tussen 33 en 34 euro uit zal gaan komen. Daarmee stabiliseert de ticketprijs van dance festivals. De verwachting is dat de omzet van de gehele markt zal stabiliseren en wellicht zelfs iets zal stijgen.
—–
Voetnoot
De Dance Festival Monitor komt tot stand met medewerking van Fanalists. Langs deze weg dank aan Rosa van den Hoven en Nina Meulenkamp voor alle hulp bij het verzamelen van alle gegevens. Mocht je als organisator willen weten of jouw festival mee wordt geteld? Neem gerust even contact op via rosa.vandenhoven@fanalists.com
* Dit is een bewerkte versie van de column die eerder is gepubliceerd op thisisourhouse.nl
Bekijk ook
Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?
Organisaties zullen hun bedrijfsvoering 180-graden moeten omgooien. Tenminste, als ze willen overleven in het nieuwe technologische tijdperk waarin we leven. ‘Social’ verandert de bedrijfsvoering en het internet of digitale ecosysteem is daarbij jouw speelveld. Daar moet je nu mee beginnen – als het niet gisteren is. Hoe pak je dat aan? Hieronder vind je veertien geboden voor een innovatieve cultuur.
1. Snap dat je social bent
De interactie tussen fans en klanten met medewerkers beïnvloedt de tevredenheid van fans en klanten. Het heeft een (positief of negatief) effect heeft op de beleving, de conversaties, interacties en transacties. Kortom een bedrijf, organisatie of merk dat begint met een ‘social’-aanpak is een ‘social business’. Dat maakt het een op de fan of klantgericht bedrijf die waarde voor, door en met betrokkenen creëert (binnen het eigen micro-ecosysteem en macro-ecosysteem van het internet). Dat vraagt om een andere mindset: stel de fan of klant centraal en leer hem kennen.
2. Orden jouw landschap
Allereerst moeten de silo’s in bedrijven letterlijk afgebroken worden, wil je aansluiting vinden bij het externe ecosysteem. Bepaal welke domeinen, netwerken en apparaten je wilt bedienen binnen het eigen ecosysteem. Bepaal vervolgens met welke ecosystemen je verbinding wilt maken. Verdiep je in het ‘conversatie prisma’ van Brian Solis en Jess3 en de taartpunten van Fred Cavazza.
3. Streef naar een vloeibare afdeling
De internet- of digitale afdeling moet geen aparte afdeling, want het raakt alle facetten van het bedrijf. Zet je social media dus in als volwaardig onderdeel van de kernfuncties. Hiervoor is een nauwere samenwerking tussen meerdere afdelingen nodig. De unieke kenmerken van social media maken het mogelijk om de invulling van de kernfuncties te innoveren door bijvoorbeeld een ‘vloeibare afdeling’ (een stuurgroep) in te voeren. Zo bestaat de stuurgroep uit vertegenwoordigers van verschillende afdelingen.
4. Koppel jouw data
Begin met het verbinden van alle databronnen van verschillende domeinen en netwerken. Door bijvoorbeeld een ‘single sign-on’-knop, kun je data uit alle netwerken halen. De knop dien je te integreren in het eigen domein, alle applicaties die je bouwt en middels landingspagina’s of applicaties die je integreert in de diverse sociale kanalen.
5. Maak connectie
Om ‘vrienden of volgers’ te krijgen moet een bedrijf, organisatie of merk eerst voldoende vertrouwen opbouwen om mensen aan te spreken. Vervolgens is het mogelijk om ze uit te nodigen of bijvoorbeeld te bellen. Vrienden of volgers krijgen begint ook met kansen zien en initiatief durven nemen, of kansen zien en initiatief van anderen herkennen.
6. Wordt ‘likeable’
Storytelling is niet voor niets een buzz-woord. Zoek eens naar het digitale magazine‘Coca-Cola Journey’ dat gaat over universeel belangrijke onderwerpen, sociale thema’s en bedrijfsnieuws. Wat er zo goed aan is? De site beschikt over originele content, is ontworpen om een dialoog op te starten en vertelt op een creatieve manier de geschiedenis van Coca-Cola. Ook jouw site moet dus benaderbaar zijn en draaien om conversaties en interactie.
7. Van kostenpost naar ‘profit center’
Internet, technologie en social media worden vaak gezien als kostenpost. Streef naar een aparte afdeling of ‘business unit’, die organisatorisch wendbaar, klein en gericht is op het creëren van nieuwe kansen voor inkomstenbronnen van het bedrijf. Run deze afdeling als een start-up, als een aparte onderneming met een aparte ‘Profit & Loss’– om zo van een kostenpost een ‘profit center’ te worden.
8. Werk aan de digitale bedrijfswaarde
Bedrijven, die hun online en social medialandschap tijdig inrichten en daarmee hun eigen ecosysteem gaan beheersen, zullen meer waarde gaan opleveren bij bijvoorbeeld financiering door derden, aandelenuitgifte of een beursgang. Sociaal kapitaal is een nieuwe waarde die inmiddels is ontstaan. Het geheel van feitelijke en potentiële middelen, die voortvloeien uit de offline en online aanwezigheid in sociale netwerken en in ‘communities’, zorgen voor waarde.
9. Leer van succesvolle veranderaars
Soms hoef je het niet wiel niet opnieuw uit te vinden. Dit zijn de tips van succesvolle veranderaars of organisaties die goed omgingen met verandering:
Succesvolle organisaties zijn niet gericht op het managen van verandering, maar zijn gericht op de uitkomst van de verandering.
Succesvolle organisaties zetten geen groots communicatieoffensief in om veranderprojecten te benoemen.
De standvastige discipline wint het van de snelle kortetermijnoplossing.
Formeer een stuurgroep uit de diverse disciplines die het beleid maken.
Overnames en fusies zijn geen onderscheidende factor voor succes.
De aard van de branche is geen onderscheidende factor voor succes.
De beloningsstructuur van het topmanagement is geen onderscheidende factor voor succes.
Het hebben van een duidelijke strategie is geen onderscheidende factor voor succes.
Streef niet naar een wonder, maar in plaats daarvan naar een ‘down-to-earth’, pragmatische en een bij uitstek betrokken procesaanpak.
Succesvolle organisaties zien technologie als middel om verandering te versnellen, maar niet iets dat een verandering veroorzaakt!
Bij vrijwel alle succesvolle organisaties komen de CEO’s vanuit de organisatie zelf.
Succesvolle organisaties richten zich niet alleen op wat er wél moet gebeuren, maar kijken ook naar wat er vooral niet moet gebeuren!
10. Zoek een goed team
Succesvolle bedrijven leggen een prioriteit het vinden van mensen die het internet of digitale ecosysteem begrijpen. Dat is belangrijk omdat het de flexibiliteit van de organisatie vergroot en managers tijd bespaart om de medewerkers te motiveren en managen. Accepteer dan ook geen middelmaat. Zolang de juiste mensen nog niet aan boord zijn (of de verkeerde mensen van boord zijn), moet je geen nieuwe belangrijke projecten starten. Dat vraagt om discipline van de organisatie.
11. Schep een goede cultuur
Een organisatie moet een cultuur scheppen die openstaat voor feiten en discussie. Hoe dat lukt? Leid het de organisatie door vragen te stellen, niet door antwoorden te geven. Gebruik het debat en de discussie met medewerkers, fans en klanten en data als manier om tot een juist antwoord te komen. Gebruik deze middelen niet om een draagvlak te creëren. Ontleed problemen en gemaakte fouten om ervan te leren, niet om een schuldige te vinden. Organiseer ‘rode vlaggen’: ‘alarmbellen’ die ervoor zorgen dat fouten of slechte keuzes tijdig worden opgemerkt.
12. Streef naar simpel
Succesvolle organisaties brengen focus aan in de activiteiten en vereenvoudigen het (commerciële) concept en de organisatie. Dat zorgt voor een sterk mentaal referentiekader, wat medewerkers helpt om snel de juiste keuzes te maken. De essentie van de organisatie zit op het snijvlak van de volgende drie aspecten: de activiteiten waarin de organisatie excelleert (waar ben ik beter in dan mijn concurrentie?), de noemer waarmee het zakelijke succes wordt uitgedrukt (zoals het resultaat per klant, bezoek, gebied) en de gedeelde passie van de organisatie (en de medewerkers) en de waarden waar de organisatie voor staat.
13. Cultuur van discipline
Discipline is meer dan afspraken nakomen. Het is werken op basis van zelfcorrectie en het vasthouden aan de essentie. Hoe gedisciplineerder bedrijven worden, hoe minder behoefte er is aan bureaucratische en hiërarchische structuren. Stel dan ook de (juiste invulling van de) begrippen ‘vrijheid’ en ‘verantwoordelijkheid’ centraal. Hiervoor zijn medewerkers nodig met een hoge mate van zelfdiscipline. Streef niet naar een tiranniek bewind. Stop met activiteiten die niet bijdragen aan de essentie van de organisatie: maak dus een ‘to-do’-lijst in plaats van een ‘to-stop’-lijst.
14. Technologie als katalysator
Technologie werkt eigenlijk net als een ander stuk gereedschap: het verkeerd gebruiken ervan kan de hele organisatie versneld onderuithalen, maar de juiste toepassing ervan creëert wel succes. Gebruik nieuwe technologie dus pas zodra duidelijk is hoe de toepassing ervan waarde toevoegt aan de essentie van jouw bedrijf. Het katalyserende effect van technologie kan bedrijven in staat stellen om een enorme groei door te maken.
Conclusie: technologie als vliegwiel
Bedrijven leren niet zomaar om te gaan met innovatie of alles uit hun bedrijfsvoering te halen. Het aanwezig zijn binnen het internet of digitale ecosysteem is een proces op zichzelf. Hiervoor is het nodig om stap voor stap te werken aan de verbetering van het bedrijf. Aan de buitenkant ziet de verandering er vaak niet erg spectaculairder uit. Als het vliegwiel aanslaat, is het succes versneld merkbaar. Verwar succesvol innoveren niet met en big bang: het draait erom dat je een plek veroverd in het internetecosysteem en op tijd verandert van analoog naar digitaal. Doe je dat niet, dan is er een andere big bang: het einde van jouw merk, organisatie of bedrijf.
De dance-wereld is in beweging. Meer dan ooit, eigenlijk. Niet alleen daalde de gemiddelde ticket-opbrengst voor dance-festivals vorig jaar nog, er is ook een overschot aan dance-festivals. Tegelijkertijd hebben dj’s de mogelijkheid om hun carrière te hacken, zoals Hardwell dat ook deed, en via technologie in contact te komen met hun fans. Dj’s en festivals die dat niet doen, zullen nooit hun concurrentie achter zich laten. Deze tien artikelen mogen dj’s of festivalorganisatoren niet missen. Een toekomstperspectief.
De concurrentie tussen festivalorganisatoren in de dance festivalmarkt is immens. De ticketprijzen daalden, het aantal festivals stijgt en het aantal festivals dat uiteindelijk niet doorgaat ook. De strijd om marktaandeel zal fel en agressief worden. De cijfers in deze stukken liegen er niet om: de dance festivalmarkt staat onder druk.
Als we het bovenstaande in acht nemen, dan moeten we wel in beweging komen. Maar hoe houd je je staande in een markt met zoveel aanbod? Hoe overleef je de felle concurrentiestrijd? En hoe treed je toe als nieuwkomer op de dance festival markt?
Chatbots – kort bots genoemd – zijn al een tijdje aanwezig. Facebook (Messenger) stelt organisaties en DJ’s al een tijdje in staat om geautomatiseerde customer support en interactieve ervaringen te leveren. Hierdoor zullen bots via Messenger (oftewel de conversational interfaces) overal opduiken. Wat valt er te leren van (de automatische communicatie bij) de Nederlandse top dj Hardwell?
Het einde van een festival valt te voorspellen. Dat ontdekten we toen het festival Pitch er helaas mee op moest houden. Ontdek wat de organisatie had kunnen doen om het annuleren van het feest te kunnen voorkomen. En leer daarmee waarom jouw festival niet op vakantie mag.
Dj’s lijken als geen ander door te hebben dat ze (digitaal) contact moeten onderhouden met hun fans. Toch vinden veel dj’s het belangrijker om mooie deals of concerten binnen te slepen, dan in te zetten op hun digitale transformatie. Echter, zonder digitale toekomst, is de toekomst van een dj an sich compleet onzeker.
Er zijn steeds meer boeken die je uitleggen hoe je dj of producer kunt worden. Toch ontbeert elk van die zelfhulpboeken een specifiek hoofdstuk. Dat hoofdstuk legt uit dat de dance-industrie te maken heeft met een nieuw businessmodel. Dj’s en producers moeten zich namelijk vooral richten op de relatie met hun fans. Dat is de belangrijkste factor voor hun voortbestaan en succes als artiest.
Het businessmodel van de dance-industrie heeft – net als je hand – een levenslijn. De levenslijn (of het businessmodel) van de dance-industrie is in dit geval de artiest-fan-relatie of festival-fan-relatie. Deze lijn – of relatie – maakt duidelijk hoe sterk, vitaal en gelukkig de band tussen de partijen is. Artiesten en festivals die deze levenslijn optimaliseren, zullen als winnaar uit de bus komen.
Deze column komt tot stand aan de hand van passages uit interviews en een case het nog te verschijnen nieuwe boek ‘Digitaal vermogen’. Je leert in dit stuk van organisaties en DJ’s die digitale stappen namen en zo succes boekten. Dat doen ze door in de digitale wereld de relatie met hun fans te waarderen. Leer van de mensen achter Hardwell, Armin van Buuren en Sam Feldt.
DJ’s en festivals kunnen door technologie (nog) beter contact maken met (potentiële) fans en klanten. Hardwell en Armin van Buuren zijn goede voorbeelden (uit het voorgaande artikel). Hoe kan je als festival of dj deze relaties analyseren en optimaliseren? Deze twaalf analyses helpen je daarmee
Aan het eind van 2019, begin 2020, zal de dance-industrie langzamerhand een automatische industrie beginnen te worden. Chatbots, zoals die van Hardwell, zijn dan de normaalste zaak van de wereld. Ze stellen je niet alleen in staat om muziek te luisteren, maar kan via hen ook tickets en merchandise bestellen.Wat betekent dat voor jouw festival – of voor jou, als DJ? Zo bereid jij je voor op 2020.
Menigeen heeft het over innovatie en startups. Maar hoe financier je innovatie? Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden – en meerdere manieren om een startup of innovatie te financieren. Van traditionele financiering via banken en beleggingsfondsen tot ICO’s en crowdfunding: dit zijn de meest bekende en voor de hand liggende manieren om een innovatie te financieren. In de nieuwe wereld wordt vaak gekeken naar de laatste twee. De vraag die opduikt: is financiering nieuwe stijl social gedreven?
Crowdfunding
Crowdfunding is al een tijd lang in trek, wat niet in de laatste plaats komt doordat banken steeds kritischer zijn op het vergeven van kredieten. Online gaat dit een stuk makkelijker en vaak tegen relatief lage kosten. Crowdfunding werkt in principe als volgt: een ondernemer zoekt startkapitaal en biedt zijn/haar project aan op een crowdfunding-platform vermeldt het benodigde bedrag erbij. Via het platform kan men investeren in het project. Doordat veel particulieren een klein bedrag investeren, valt samen het hele project volledig te financieren. Deze kleine investeerders noemt men in de digitale wereld vaak ‘the crowd’, het Engelse woord voor mensenmassa.
Crowdfunding is een alternatieve wijze om een project te financieren. Het verloopt zonder financiële intermediairs en gaat via direct contact tussen investeerders en ondernemers. De ondernemer ontvangt het geld pas als (ten minste) 100 procent van het streefbedrag binnen is. Lukt dat niet, dan krijgen financiers vaak hun geld terug of worden toegezegde investeringen niet geïncasseerd. Varianten op dit principe hebben inmiddels hun intrede gedaan.
In 2017 is in Nederland 223 miljoen euro via crowdfunding opgehaald. Dat is een groei van 31 procent ten opzichte van 2016, toen 170 miljoen euro werd opgehaald. Het afgelopen jaar werden meer dan 5.300 projecten en ondernemingen succesvol gefinancierd.
Kickstarter
Er zijn inmiddels vele crowdfunding-platformen, naar schatting zo’n 500 stuks. Bekende initiatieven in Nederland zijn CrowdAboutNow, Geldvoorelkaar, Oneplanetcrowd, Share2Start, Symbid, Voordekunst en WeKomenErWel. Volgens Forbes zou de top 10 bestaan uit (in aflopende volgorde): Kickstarter, Indiegogo, Crowdfunder, RocketHub, Crowdrise, Somolend, appbackr, AngelList, Invested.in en Quirky. In tegenstelling tot vele andere ‘crowdfunding’-platformen, claimt Kickstarter geen eigendom over de projecten. Projecten die zijn gelanceerd op de site van Kickstarter worden permanent gearchiveerd en zijn altijd toegankelijk voor het publiek.
‘The Dynamics of Crowdfunding: Determinants of Success and Failure’, gebaseerd op een onderzoek van Dr. Ethan R. Mollick, leert ons het volgende over Kickstarter:
Als je het gestelde financieringsdoel bereikt op Kickstarter, dan zal dat met een minimale marge zijn. Het gebeurt zelden dat projecten dubbel of meer over hun financieringsdoel eindigen. Stel dus een realistisch doel;
90 tot 97 procent van de projecten haalt hun doel niet. Slechts 10 procent van de projecten was in staat om 30 procent van hun financieringsdoel te bereiken. Slechts 3 procent behaalde tot 50 procent van hun financieringsdoel;
Projecten die zijn opgenomen als ‘featured’ hebben 89 procent kans van slagen, tegenover 30 procent zonder de ‘featured’-status;
Zorg ervoor dat je een video hebt. Een project zonder een video heeft slechts 15 procent kans van slagen, terwijl een project met video 37 procent kans op succes heeft.
ICO
Als alternatief voor het publiekelijk naar de beurs gaan van een bedrijf (de zogenoemde IPO) bestaat al enige tijd de populaire ICO (Initial Coin Offering). Bij een ICO worden digitale aandelen of waardepapieren in een bedrijf publiekelijk gemaakt via de blockchain. In ruil voor deze investering krijgen investeerders zogenaamde coins of tokens, die ze kunnen inwisselen voor bepaalde diensten of functies van het bedrijf.
Hoe werkt een ICO? Gedurende een periode wordt geld ingezameld voor de ontwikkeling van een nieuwe coin of token. Men krijgt de kans om als één van de eersten digitale waardepapieren van een nieuw crypto-project te bezitten, in ruil voor traditioneel geld of digitale munten als Bitcoin of Ether. Meestal bestaat het inzamelen van geld uit twee of meerdere fases. Als het benodigde bedrag eerder is ingezameld dan de geplande sluitingsdatum, dan wordt de sluitingsdatum vervroegd.
Bezint eer ge begint
Met zoveel verschillende financieringsvormen wordt het moeilijk om als ondernemer te kiezen wat de juiste manier is om geld op te halen jouw bedrijf. ICO’s waren vooral tot eind 2017 hot en happening. Maar door de val van de Bitcoin en diverse schandalen, voelt de nieuwe vorm van financieren nu al de druk. Het is populair om op deze nieuwe manier te investeren.
In augustus 2017 hadden nog 135.000 huishoudens digitale waardepapieren in bezit, in februari 2018 waren dat er 490.000, volgens onderzoek van Kantar TNS. Digitale aandelen worden geassocieerd met een hype en geschreeuw; het is daardoor lastiger om daar bovenuit te komen. Op het moment van schrijven zijn meer dan 1.600 coins of tokens beschikbaar die allemaal om aandacht en financiering vragen. Vraag je dan ook af of een andere financieringsmogelijkheden dan een ICO niet een beter alternatief is.
Ontsporen en aan boord kunnen
56 procent van de startups die op een nieuwe manier geld ophaalt, mislukt binnen vier maanden. Dat blijkt uit onderzoek van Boston College. Om een significant bedrag op te halen, moet je:
In de voorfase alvast de aandacht trekken van mensen om met de echte ICO mee te gaan doen.;
Ook moet je je mengen in netwerken, zoals grote Whatsapp-, Telegram- en Slackgroepen om jouw (startende) onderneming te promoten;
Het uitgeven van (crypto) aandelen of papieren zal je (om vertrouwen te krijgen van de belegger) moeten koppelen aan het behalen van vooraf bepaalde doelstellingen en transparantie over de financiering;
De identificatie van de belegger speelt een belangrijke rol. Aangezien er in het verleden gevallen van oplichting waren, wil men tegenwoordig weten met wie men zaken doet.
De grote belangstelling voor digitale waardepapieren geeft aan dat er grote behoefte is aan simpele instrumenten om geld te vinden voor veelal kleine, innovatieve bedrijven. Dit soort bedrijven genereren werkgelegenheid, stimuleren groei en zorgen voor nieuwe diensten en producten. Als startende onderneming moet je twee veelvoorkomende problemen oplossen:
Certainty of valuation (de waarde van het aandeel mag niet ontsporen)
Certainty of participation (als men wilt investeren, moet men ook echt aan boord kunnen)
Lukt het om deze problemen op te lossen, dan merk je dat er wel degelijk interesse kan ontstaan in jouw digitale aandelen of waardepapieren. Een geslaagde ICO komt dan dichterbij.
Het nieuwe financieren is social gedreven
De platforms die crowdfunding en ICO’s faciliteren, zijn onderdeel van het internet en de sociale kanalen die een plek binnen het gehele internetecosysteem innemen. Hierbij speelt het sociale aspect een grote rol bij het behalen van succes. Je moet de aanpak dan ook integreren in het eigen micro-ecosysteem. Dit is de enige volgende stap om waarde te halen uit alle betrokkenen binnen de ecosystemen. De interactie tussen mogelijke financiers en jezelf beïnvloedt de tevredenheid van een financier, wat weer een (positief of negatief) effect heeft op de beleving, conversaties, interacties en transacties. Kortom financiering nieuwe stijl is ‘social driven’: een op de mens gericht systeem, dat waarde creëert binnen het eigen micro-ecosysteem en het macro-ecosysteem van het internet.
Een van de grote misvatting bij crowdfunding of ICO’s illustreert dit principe. Men denkt vaak dat een project op een ‘crowdfunding’-platform of een eigen ICO website te plaatsen, de financiering vanzelf wel komt. Een van de krachtigste indicatoren is echter het sociale netwerk. Als je 10 Facebook-vrienden hebt, is de kans van slagen zo’n 9 procent. Bij 100 Facebook-vrienden is dat 20 procent en bij 1.000 Facebook-vrienden is het bijna 40 procent, volgens onderzoek. Met Kickstarter kun je niet voor niets je Facebook-account koppelen aan jouw project. Het financieren nieuwe stijl is een social gedreven systeem.
Veel organisaties willen heden ten dage innovatief, wendbaar en leniger zijn. De groei van een organisatie heeft dan ook zo zijn uitdagingen. Vijf jaar geleden hield ik samen met Ger Hofstee (co-auteur van ons boek vanAnaloognaarDigitaal.nu) een aantal zaken tegen het licht. We kwamen toen tot de volgende inzichten die vandaag de dag nog steeds bruikbaar zijn. Met deze tien tips zouden organisaties – van traditionele bedrijven tot relatief jonge tech-bedrijven – (verder) kunnen groeien.
1. Inhuur en overname
Organisaties stuwen innovatie vaak door vernieuwers in te huren of door een innovatieve startup over te nemen. Recruiters zoeken bijvoorbeeld naar de beste innovators, dikwijls hoogopgeleide talenten in eigen land of het buitenland als China en India.
Techreuzen als Adobe, Oracle, Salesforce en Google nemen startups over, om daarmee technologie, kennis en talent aan te trekken. Directie en management kunnen een dergelijke route overwegen wanneer de eigen organisatie tekortschiet aan vernieuwers.
2. Ontwikkel een nieuwe categorie
Een van de sterkste marketingprincipes is ‘het ontwikkelen van nieuwe, nog niet door concurrenten bezette, categorieën’. Bedrijven zien hun fans en klanten overspoeld worden door snel op elkaar opvolgende producten, door snel ontwikkelende technologie.
Tegelijkertijd ontwikkelden bedrijven als Coca-Cola en Red Bull van ‘dranken’ zich naar lifestyle- en zelfs mediabedrijven. Dit leidde ook tot nieuwe producten als Red Bull TV en Red Bull sportclubs. IKEA, dat de afgelopen jaren hotels onder de naam Moxy opent in Europa, is daar ook een goed voorbeeld van.
3. De verwijdering van het middenkader
Veel directies van organisaties willen zo min mogelijk operationeel bezig zijn. Daarom ontstond er een middelste laag aan management, dat de werkvloer controleert, die weer door de directie wordt gecontroleerd. Na verloop van tijd leidt dat tot interne koninkrijken en het verdelen en heersen in een organisatie.
Veel organisaties hebben daarom uitgebreide herstructurering nodig. Directie en management nieuwe stijl nemen vandaag de dag op minder grote afstand van de organisatie een ondersteunende en faciliterende rol aan.
4. Ontplooiing van ideeën buiten de afdeling of organisatie om
Innovatieve en vooruitstrevende organisaties laten collega’s die niet op de ‘Research & Development’-afdeling werken aan de slag gaan met innovatie en product- of dienstontwikkeling. Zij mogen een gedeelte van de werktijd gebruiken om aan eigen ideeën te werken en dit als project in te dienen. Google, maar ook andere tech-organisaties, doen dat steevast. Onder meer Google Maps kwam hieruit voort.
5. Inspiratie zoeken bij ‘gamechangers’
Inspiratiereizen naar ‘gamechangers’ en sessies met ‘gamechangers’ geven nieuwe inzichten. Het doel is om de innovatieve culturen van bedrijven als Facebook, Google, Twitter, en vooral startups of digitale experts te begrijpen. Hierdoor valt voor directies en managements een nieuw perspectief te leren kennen en te injecteren in de eigen organisatie.
6. Medewerkers eigen projecten laten doen
Google maakt niet alleen tijd en geld beschikbaar voor idee-ontwikkeling in projectvorm. Er wordt ook tijd vrijgemaakt van hun gestructureerde teams, zodat er ruimte ontstaat voor experimenten in aangrenzende interessegebieden. Tenminste, als deze interesses van belang kunnen zijn voor nieuwe inzichten. Er is zelfs subsidie beschikbaar voor de verdere ontwikkeling van deze passies, en er mag tien of twintig procent van de werktijd daaraan worden besteed.
7. Het bevorderen van ‘outside in’ innovatie!
Betrek klanten, (strategische) partners en docenten van universiteiten bij de innovatie van de organisatie. Procter & Gamble organiseert bijvoorbeeld een jaarlijkse, grote ‘innovatielab’-sessie. Vanuit deze sessies zijn al een aantal producten gelanceerd.
Ook virtuele groepen via Whatsapp, Slack of Telegram faciliteren een samenwerking met klanten, (strategische) partners en andere belanghebbenden en mogelijk ‘outside in’-innovatie. Directies en managers zouden aan dergelijke trajecten kunnen deelnemen en zich overgeven aan dit proces.
8. Het bevorderen van een Faal-Start cultuur
Een Faal-Start-cultuur werkt als volgt. Zodra een innovatief idee faalt, dan start je snel met een volgend idee. Facebook hangt bijvoorbeeld foto’s van mislukte ideeën in hun campus. Hiermee zorgt het bedrijf voor een cultuur waarin men mag experimenteren en mislukken, om daarna te starten met nieuwe producten die wel kunnen slagen.
Faal-Start gaat ook op voor het management van de organisatie. De angst om te falen zal overboord gezet moeten worden. Probeer de organisatie vrijheid, verantwoordelijkheid en/of vertrouwen te geven. Onderdruk de neiging om in de controle te schieten, te veel verantwoordelijkheid op je te nemen of vanuit ongeduld oplossingen te forceren. Als het niet gaat zoals gepland, begin dan opnieuw.
9. Innovatie door Tiger Teams
Sommige organisaties stellen zogenaamde ‘Tiger Teams’ samen. Zo’n team is een gevarieerde groep van experts die samengebracht zijn voor één of meerdere projecten. Het team krijgt meestal de opdracht om mogelijke oplossingen voor nieuwe, unieke situaties of problemen te onderzoeken, op te lossen, te bouwen of aan te bevelen. Ze bestaan meestal uit experts of leden uit de organisatie die weten wat er op het spel staat, wat er moet gebeuren en hoe goed samen te werken met anderen. Hun sterke punten zijn diversiteit aan kennis, één focus of doel, multifunctionele communicatie, beslissingsautonomie en organisatorische behendigheid.
Dit team wordt uitgedaagd nieuwe producten en diensten te ontwikkelen, binnen en buiten de muren van het bedrijf. Dit zorgt niet voor een cultuurverandering in het bedrijf, maar kan teams vrij spel geven om iets nieuws te creëren. Dit biedt meer kans op een snellere ontwikkeling van een nieuw product of dienst. De rol van het management en de directie is als volgt: draagvlak creëren dat de bevindingen en producten van deze teams die weerklank vinden in de onderneming.
10. Investeer in jouw Innovatie Lab
Veel organisaties zetten tegenwoordig ‘Innovation Labs’ op. Deze ‘laboratoria’ laten directies, managers en klanten samen inspiratie opdoen en bouwen aan de volgende generatie diensten en producten. De labs renderen alleen als ze geïntegreerd worden met de rest van de organisatie en gefaciliteerd door het management of de directie.
Conclusie: het tegendeel is ook waar
Hierboven las je tien tips hoe je als directie of management beter, sneller en slimmer kunt vernieuwen. Maar er zijn natuurlijk ook tien redenen te bedenken waarom je niet hoeft te innoveren. Keer de volgende argumenten dan ook vooral (niet) om als je (niet) wilt vernieuwen of groeien:
Focus op korte in plaats van op langetermijnresultaten!
Angst om te falen voorkomt het verkennen van nieuwe gebieden!
De middelen worden besteed aan alledaagse zaken en niet aan nieuwe ontwikkelingen!
Innovatie is altijd het werk van iemand anders en niet van mij!
Efficiëntie elimineert voldoende vrije tijd voor ‘het denken’!
Geen standaard-proces om de ontwikkeling van nieuwe ideeën te begeleiden!
Veel prikkels voor het maximaliseren van de winst en dus voor het vermijden van risico’s!
Directies en managers zijn niet als innovatieleiders opgeleid!
Managers kijken naar gebreken binnen nieuwe ideeën of processen, in plaats van naar potentie!
We kijken ‘van binnen naar buiten’ in plaats van ‘van buiten naar binnen’!
Tot slot
Wanneer je bovenstaande tips in de praktijk wilt brengen, dan zul je als directie of management de volgende verandering moeten realiseren. Onthoud: organisaties kunnen bij een dergelijke manier van werken niet hiërarchisch ingericht zijn. Ze functioneren beter als ze zijn ingericht als een netwerk. Een netwerkorganisatie bestaat uit niet-hiërarchisch verbonden onderdelen of teams die een eigen relatie hebben met de omgeving. Het voordeel van zo’n organisatie is dat ze snel kan inspelen op veranderingen in die omgeving en op vragen van klanten en de markt. De onderdelen uit de netwerkorganisatie werken autonoom. Ze worden eerder gefaciliteerd en ondersteund dan aangestuurd.
Kenmerken van netwerkorganisaties zijn duidelijke relaties tussen de verschillende individuen, (zelfsturende) teams, een faciliterend, ondersteunend en verbindend management en een hoger kennisniveau van de medewerkers. In netwerkorganisaties zijn minder managers nodig. Medewerkers sturen zichzelf aan, al dan niet in (zelfsturende) teams. Angst om te falen en de drang tot controle kunnen door het management of directie aan de kant gezet worden. Het ondersteunen en samenbrengen van de relaties binnen het netwerk wordt een primaire taak. Voorkom silo-vorming in de organisatie: breng mensen en teams samen, breng een dialoog op gang.
Netwerken vragen om een andere manier van besturen, zonder directe en geformaliseerde verbanden. Het gaat vooral om gedeeld leiderschap. In feite benoemen de betrokkenen binnen het netwerk hun eigen leider. Voor een leider binnen het netwerk gaat het vooral om het zoeken van evenwicht en harmonie. Dat kan niet van afstand. Directies en managers die zorgen dat alle partijen met elkaar (gaan) communiceren, worden zelf leiders. Leiders maken immers leiders. Macht, baas zijn (of het streven daarnaar), is niet aan de orde. Voor (on)bedoelde injaloetitis is geen plaats. Het doel (samen groeien!) heiligt alle middelen. De (verdere) groei van de organisatie wordt zo een feit.
Meer dan twee jaar geleden werd me gevraagd wat ik van de stand van Nederlandse dance-opleidingen vond. Sinds 2016 is de wereld best veranderd, maar na de afgelopen twee jaar inzicht bij gastcolleges en gesprekken met vertegenwoordigers van de diverse opleidingen, blijkt nog weinig veranderd aan de meeste dance-opleidingen in Nederland. Wat zou je kunnen doen als je een nieuwe dance-opleiding zou starten?
Nederland als dance-natie
Dance is een belangrijk exportproduct geworden voor Nederland. Wereldwijd wordt het economische belang van dancemuziek op iets meer dan 7 miljard euro geschat; Nederland staat hoog in de Top 5 van voorname dance-landen. We zijn een wereldspeler. De internationale status van Nederlandse dj’s zorgt dat Nederland een unieke – en wereldwijde – koppositie inneemt.
Nederland kent diverse (dance-)opleidingen, in verschillende segmenten: tot producer of dj, manager van een artiest of organisator van een festival/evenement. De afgelopen jaren lijkt sprake te zijn van een ware wildgroei. Ook internationaal zijn recentelijk de eerste opleidingen in de dance-industrie opgestart. De Nederlandse Rockacademie was de eerste opleiding die dance als volwassen muziekstroming omarmde.
Dance-opleidingen en analoge industrie
Wat de verschillende Nederlandse opleidingen die met dance te maken hebben, gemeen hebben, is dat ze nog steeds erg traditioneel zijn. Dat geldt voor de Hogeschool Inholland, Rock Academie, FontysACI, Herman Brood Academie, Codarts, HKU de diverse conservatoria en universiteiten en de particuliere initiatieven, zoals The School of House en The Amsterdam DJ School.
De opleidingen gaan nog teveel uit van een analoge industrie. Dance is per definitie een digitaal genre, omdat productie, distributie, promotie en consumptie (ook van de doelgroep) volledig digitaal is. De jongste generatie jongeren danceliefhebbers (uit 1980 – 2000) groeide volledig digitaal op, met internet en smartphones binnen handbereik. Daar sluiten de meeste opleidingen niet op aan. Het nieuwe businessmodel van de dance-industrie heeft digitaal als vertrekpunt.
Universiteit van Nederland
Een (nieuwe) dance-opleiding zou een voorbeeld kunnen nemen aan Berklee College of Music, ’s werelds meest vooraanstaande opleiding in eigentijdse muziek. De universiteit/conservatorium kent John Mayer, Gavin Degraw, Esperanza Spalding en PSY (van de hit Gangnam Style) als alumni. Hier is wel ruimte voor colleges over Copyright Law in Europa, Music Publishing en Licensing, Innovatie in de Music Business en New Business Models. De universiteit biedt diverse online cursussen aan; studenten kunnen een bachelordiploma behalen via het internet. Berklee is niet de enige universiteit die deze stap heeft gemaakt.
Het is dan ook een gemiste kans dat je bij de huidige opleidingen fysiek aanwezig moet zijn bij colleges en er leerstof is die niet aansluit op de actuele praktijk. Dat biedt echter wel grote kansen voor een nieuwe opleiding die beter aansluit op het nieuwe businessmodel van de dance-industrie.
Ook de Universiteit van Nederland kent een model dat goed kan worden ingezet voor de nieuwe dance-opleiding. De beste hoogleraren van Nederland geven gratis college op internet. Elke werkdag komt er een nieuw college online, en elke week een nieuwe hoogleraar. Geïnspireerd op dit model zouden professionals van de verschillende opleidingen fysiek of digitaal college kunnen geven. Er zijn verschillende voordelen bij het online programma: het lesgeld voor een online diploma is minder hoog dan voor ‘fysieke’’ colleges en middelbare scholieren kunnen ook meedoen aan het lesprogramma.
Aanbevelingen
Vier aanbevelingen voor Nederlandse dance-opleidingen:
Inrichting en operatie als netwerkorganisatie: samenwerkingsverband van meerdere opleidingen tezamen. Een nieuwe opleiding zou een samenwerkingsverband van opleidingen moeten zijn, die in juridisch opzicht of qua management geen centraal geheel vormen. De opleidingen werken op vrijwillige basis samen, vanuit het inzicht dat ze gezamenlijk een sterkere internationale marktpositie innemen dan wanneer ze afzonderlijk zouden opereren.
Democratisering van de opleiding: kansen voor iedereen – ook al heb je geen vooropleiding. Veel talenten hebben niet de juiste (voor)opleiding, waardoor ze niet in aanmerking komen. Maak de opleiding democratisch en toegankelijk voor talenten zonder de juiste vooropleiding.
De opleiding moet ook staan voor internationale toegankelijkheid: de opleiding moet open zijn voor studenten van buiten Nederland. Wereldwijd zijn meer dan 40 duizend dj’s geregistreerd. Nederland kan door zijn prominente rol als voorlopers ook fungeren als docent voor deze dj’s.
De nieuwe opleiding zal moeten gedragen worden door de Popcoalitie. Door de relatie met de topsector creatieve industrie is de toekomst van de nieuwe opleiding gewaarborgd. Daarmee ontstaat draagvlak en ondersteuning vanuit de Nederlandse overheid.
Conclusie
Er ligt een enorme kans voor een nieuwe Nederlandse dance-opleiding, die het beste samenbrengt van de bestaande opleidingen en grotendeels online gefaciliteerd moet worden. Als inspiratie zou het model van Berklee moeten dienen. Waarom zouden we in Nederland niet het voortouw nemen? Pionierden we in Nederland niet al met de eerste dance-opleiding? Laten we hopen dat de andere Nederlandse dance-opleidingen in de komende twee jaar wel een stap zetten! Het zou mooi zijn als we in Nederland op dit gebied in de toekomst ook een significante rol spelen.
* Dit bericht is een bewerking van het artikel op This Is Our House dat ik schreef en eerder verscheen.
Bekijk ook
Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?
Je kent het merk van Kitkat, Nescafé en Maggi. Nestlé SA, ook wel Société des Produits Nestlé S.A., is het grootste voedingsmiddelenconcern ter wereld. Nestlé produceert oploskoffie, bronwater, bouillon, ijs, chocolade, melk, pasta, yoghurt, babyvoeding, farmaceutische producten en voedsel voor dieren. Het bedrijf is in 1866 opgericht door de Duitser Henri Nestlé, de uitvinder van een oplosbaar babyvoedsel op basis van melk en granen dat gebruikt kan worden als vervanger van moedermelk. Zijn vriend Daniel Peter heeft met melkpoeder de melkchocolade uitgevonden. Wist je ook dat elke social media expert of -afdeling een aantal zaken van Nestlé kan leren? Dit zijn de 8 social media lessen van Nestlé.
1: Social media draait om transparantie
Nestlé was niet altijd een voorbeeld op het gebied van social media. Een schandaal rondom niet-duurzame palmolie schudde het bedrijf wakker en zorgde ervoor dat het een stuk transparanter is geworden in de communicatie. Via social media komt de fan of klant vaak meer te weten over de bedrijfscultuur dan via reguliere, gemakkelijker te beheersen middelen, zoals persberichten of een advertentie. Gebruik social media dan ook om de kernwaarden van jouw onderneming te communiceren. Kernwoorden hierbij zijn: conversatie en transparantie.
2: Anticiperen valt te leren
Nestlé heeft geleerd dat social media belangrijk is geworden en de sociale kanalen zeer goed in de gaten gehouden moeten, zodat er snel gereageerd kan. Daarom is er een ‘Digital Acceleration Team’ gevormd: (voornamelijk jonge) mensen houden continu via een groot aantal schermen de social media, nieuwszenders en programma’s in de gaten. Zo kunnen ze snel reageren bij misleidende, foute en natuurlijk ook bij positieve berichtgeving. In een aangrenzende studio kunnen video’s, interviews en dergelijke worden opgenomen, die zaken weerleggen of aanvullen. Zo valt er sneller te anticiperen.
3: Proactieve houding
Een proactieve houding zorgt ervoor dat er een real-time online antwoord mogelijk is. Nestlé zegt dat het strikte ‘do’s en don’ts’ heeft opgesteld voor hoe het personeel online dient te reageren, waaronder het bekendmaken van de relatie die men heeft tot het bedrijf als men een product met een connectie bespreekt. De proactieve houding is nodig: zoek dan ook relevante discussies op en faciliteer met mensen en middelen daar waar nodig. Jouw social media team kan, door de juiste tools, training en ‘guidelines’ en door een goede ‘social media policy’, slagvaardig zijn.
Het real-time karakter van de sociale kanalen betekent dat alle groepen of afdelingen binnen een bedrijf, organisatie of merk die ‘luisteren’ fungeren als een ecosysteem. Afdelingen als Research & Development, Marketing, PR, Sales en Support, zullen op een samenhangende manier moeten kunnen inspelen op wat er op de diverse sociale kanalen gebeurt. Elke afdeling moet luisteren naar verschillende signalen. Een marketeer zal willen weten welk deel van het gesprek gaat over het merk en een productmanager kan de inzichten gebruiken als bron voor nieuwe ideeën voor bestaande of nieuwe producten.
4: Ook de bestuursvoorzitter blogt!
De Nestlé-bestuursvoorzitter Peter Brabeck-Letmathe schreef een post en een open te downloaden brief op Nestlé Waters, als reactie op ‘Bottled Life’, een documentaire die vorig jaar kritiek uitte op Nestlé. In deze documentaire wordt beweerd dat Nestlé de bedoeling heeft om rechten te vergaren om de watermarkt van de toekomst te kunnen domineren. In zijn post en brief trachtte Nestlé’s bestuursvoorzitter doe kritiek in de context van een bredere wereldwijde crisis van waterschaarste te plaatsen. “Dit is de meest vitale kwestie van onze tijd, en in dit grote beeld is gebotteld water nogal irrelevant”, stelde hij.
5: Real-time en continue monitoring
Partijen als Nestlé en Dell bewegen naar een oplossing in de meest ultieme vorm: een zogenaamd ‘social media listening command center’. Hier kan via meerdere schermen het wereldwijde web, inclusief sociale kanalen, gemonitord worden in meerdere talen. Op deze manier is er een real-time overzicht van conversaties, die zich afspelen rondom het merk (of onderwerpen die gerelateerd zijn aan het merk). Zo kan hierop adequaat gereageerd worden. Niet alleen kunnen vragen van (potentiële) klanten snel beantwoord worden, ook kan worden ingespeeld op actuele onderwerpen, vragen of een mogelijk negatief sentiment.
6: Luister intensiever daar waar invloed ontstaat
Influencers zijn invloedrijke individuen in conversaties op social media. Het zal voor bedrijven, merken of organisaties steeds belangrijker om hen in kaart te brengen, vooral als men conversaties wil starten of nieuwe producten of diensten wil lanceren. In het boek van Malcolm Gladwell ‘The Tipping Point’ worden ‘influencers’ ook wel ‘mavens’ genoemd. Zij hebben kennis die de gemiddelde fan of klant niet heeft en die belangrijk kunnen zijn bij het bereiken van omzetgroei.
7: Het is niet altijd ‘hosanna’
Het is niet altijd ‘hosanna’ op de kanalen van een bedrijf, organisatie of merk. Fans of klanten uiten dikwijls hun ongenoegen, terecht of onterecht. Een verkeerd product, verkeerde dienst of koerswijziging van het bedrijf, de organisatie of het merk kan voor irritatie zorgen. Dat is confronterend en vervelend. Weglopen of negeren is geen optie.
8: Crisismanagementplan
Maak van te voren al een stappenplan hoe een probleem op social media moet worden aangepakt, zoals bijvoorbeeld wordt beschreven in het boek ‘The NOW revolution’ van Jay Baer. Beschrijf daarin do’s en don’ts. Het is verstandig om van te voren een organisatiestructuur te maken van welke mensen (afdelingen) bij het uitluisteren betrokken zijn. 8 stappen, die problemen binnen jouw en het gehele internetecosysteem overzichtelijk maken: geef de fout toe, bestrijdt vuur met vuur (wees op alles voorbereid), wees oprecht, maak een FAQ (veel gestelde vragen)-pagina, voorkom overdruk, verplaats de discussie (naar een direct contact met de betreffende fan of klant), informeer de betrokkenen en leer van de gemaakte fouten.
Conclusie
Social media heeft als uitdaging dat je als bedrijf of organisatie geen controle hebt over de content. Het zijn immers anderen die over jou of jouw product gaan praten. Daar moet je mee leren omgaan en dit vereist een andere denkwijze. Verdiep je dus in de ‘dynamische’ spelregels van social media: social media is geen ‘push’ medium, enkel ‘top down’ communicatie is uit den boze en je zal een dialoog moeten aangaan met jouw gevolg van fans, vrienden of connecties. Bedenk dat de discussie altijd verder gaat zonder jou.
Social media heeft ook concrete voordelen. Betrek fans en klanten in een vroeg stadium bij het in de markt zetten van diensten, producten of koerswijzigingen, zodat (nieuwe) inzichten krijgt. Onthoud dat het helpen bij productontwikkeling de een na belangrijkste reden is waarom fans of klanten sociale kanalen bezoeken. Maak daar gebruik van. Wat is een nieuw product immers zonder fans of klanten?
De zoekopdracht ‘hoe krijg ik een viral campagne’ levert bijna 100 miljoen Google-zoekresultaten op. Grappig, want daarmee is het thema ‘viral’ (een campagne met een gigantisch online succes) eigenlijk al viraal. Wat in elk geval al als een paal boven water staat, is dat het onmogelijk is om te voorspellen of en wanneer een campagne viraal gaat. Toch zijn er enkele wetmatigheden, spelregels en theorieën de moeite waard. Laat je niets op de mouw spelden: hieronder vind je houvast over viraliteit.
Influencers
Er zijn zogenoemde ‘influencers’, die een grote rol spelen in het viraal laten gaan van een boodschap. Het zijn personen of accounts die grote invloed hebben door hun autoriteit op het aantal of de kwaliteit van hun volgers. Worden ‘tweets’ of berichten eenmaal opgepakt door deze influencers, dan gaat het razendsnel. Voor merken is het belangrijk om meer gegevens over hen te achterhalen.
Uit een recent onderzoek (dat lijkt te suggereren dat er wel zoiets als een algoritme voor viraliteit is) blijkt het volgende:
Maar een kleine groep consumenten draagt bij aan het verspreiden van een social media campagne;
Consumenten die als betrouwbaarder worden gezien door anderen, dragen meer bij aan het verspreiden van een social media campagne;
Consumenten die betrouwbaarder worden gevonden door anderen, laten een social media-campagne sneller en vaker viraal gaan;
De invloed van consumenten die door anderen als betrouwbaar worden gezien, is nóg groter op het verspreiden van een campagne als de campagne controversieel gevonden wordt.
Hashtags, video en creativiteit
Viraal gaan is dus niet te voorspellen, maar het verhogen van de effectiviteit van bijvoorbeeld een tweet kent wel een aantal zinvolle regels. Het consequent gebruik van een hashtag (het #-symbool) en het gebruik van video (via bijvoorbeeld Instagram of YouTube) versterken het bereik.
Het goede nieuws: de (unieke) creativiteit van de maker laat iets viraal gaan; het beste idee wint nog steeds.
Crossing the Chasm
Een klassieker over dit thema stamt uit 1999 (!) en is geschreven door Geoffrey Moore. In ‘Crossing the Chasm’ vertelt hij hoe de introductie van een technologie werkt. Dat gaat als volgt: de zogenaamde ‘early adopters’ zijn ‘tech minded’ of ‘tech savvy’. Deze groep fans of klanten hebben voldoende aan een half woord, een slechte foto van een prototype of de eerste resultaten van een klein onderzoek.
De stap hierna kent meer uitdagingen. Hoe overtuig je de fans of klanten die bij de zogenaamde ‘early majority’ behoren? Het antwoord is: zoek die potentiële klant of fan die heel veel aanzien heeft in de sector. Bewerk deze fan of klant. Geef ze bijvoorbeeld korting of laat ze iets gratis, voor een bepaalde tijd, proberen. Zorg dat dit leidt tot een aankoop en gebruik deze aankoop als je belangrijkste trackrecord. Ook dit is een vorm van influencer marketing. Om deze reden geven nieuwe kledingmerken in grote steden gratis kleding aan jongeren, als ze er tenminste uitzien als trendsetters.
Vlotte, jonge mensen krijgen nieuwe merken, in de hoop dat trendvolgers gaan denken dat het merk trendy is en die kleding gaan kopen. De prille trendvolgers heten de ‘early adopters’, deze groep volgt de ‘innovators’. Daarna volgt de ‘early majority’; dit is het snel volgende deel van de massa. Op hun beurt worden ze gevolgd door de late majority; het laat volgende deel van de massa. Als laatste komen de ‘laggards’: de mensen die de trend pas ontdekken als deze weer voorbij is.
Dankzij de ‘innovators’ begint de omzet van het product te groeien, met de ‘early adopters’ blijft hij stijgen en met de ‘early majority’ komt het op een hoog verkooppunt dat met de ‘late majority’ wordt geconsolideerd. De ‘laggards’ zorgen voor de laatste omzet. Op dat moment zijn de eerste groepen meestal alweer overgestapt op een ander merk of product. Bij al deze verschillende groepen past een aparte profielschets en een digitale communicatie-aanpak met zowel verschillende reclames en kanalen.
—–
—–
The Tipping Point
Malcolm Gladwell beschrijft in zijn boek ‘The Tipping Point – How little things can make a big difference’ een drietal concepten, die volgens hem een enorme impact hebben op de vraag waarom iets een hype wordt of waarom niet. Het draait om The Tipping Point: het punt van omslag van een randverschijnsel naar een hype. De auteur vergelijkt het met de uitbraak van seksueel overdraagbare aandoeningen, het begin van de Amerikaanse revolutie, roken, criminaliteit, Sesamstraat, reclames en zelfmoord. Door hypes te zien als een epidemie, zoals Gladwell doet, ontstaan nieuwe inzichten en perspectieven.
Hypes, of ‘sociale epidemieën’, kennen drie elementen die de komst van een ‘tipping point’ bepalen. Te weten:
De drager: the law of the few;
De boodschap: the stickiness factor;
De context: the power of context.
Gladwell onderscheidt drie typen dragers, die sociale epidemieën voortbrengen:
Connectors: Mensen die vanuit een innerlijke drive contacten ‘sparen’, zogenaamde super-netwerkers, en bovengemiddeld veel mensen kennen uit een grote diversiteit van verschillende netwerken.
Maven’s: Mensen die vanuit een ‘innerlijke drive’ altijd de beste koopjes of informatie weten te vinden en dit graag met anderen delen. In een hype zijn dit de eerste mensen die een ontdekking doen. Een goed restaurant wordt dankzij een maven snel een hype.
Salesmen: Mensen die een aangeboren talent hebben om anderen te overtuigen. Deze behoeft geen verdere toelichting.
‘The stickiness factor’ en de kracht van context
Dagelijks worden we geconfronteerd met talloze reclame-uitingen. Wil iets beklijven, dan moet iets opvallen. Toch zijn het vaak juist de kleine dingen die mensen bijblijven: de zogenaamde ‘stickiness factor’. Deze bestaat uit een aantal relatief kleine veranderingen in structuur of presentatie, die een enorme impact hebben.
Ook de context waarin iets gebeurt, bepaalt of iets een sociale epidemie wordt. Een voorbeeld is de ‘Broken Windows’-theorie, die stelt dat criminaliteit eerder plaatsvindt in een wijk die slecht onderhouden is en gebroken ruiten en graffiti kent. Door graffiti en gebroken ruiten te bestrijden, daalde de criminaliteit en onveiligheid in de metro.
80/20-principe
Economen hebben het vaak over het 80/20-principe: in elke situatie zou ongeveer 80 procent van het ‘werk’ worden gedaan door 20 procent van de deelnemers. In de meeste samenlevingen pleegt 20 procent van de criminelen 80 procent van de misdaden. Net zoals 20 procent van de automobilisten 80 procent van alle ongevallen veroorzaakt en 20 procent van de bierdrinkers 80 procent van het bier nuttigt.
Als het gaat om virale epidemieën, hoewel nog extremer, is het zeker dat een klein percentage van de mensen het grootste deel van de verspreiding voor haar rekening neemt. Houd dit dus ook in je achterhoofd, als je een virale campagne zou willen ontwerpen.
Conclusie
‘The Tipping Point’ van Malcolm Gladwell is een mooie leidraad, omdat het onconventionele verklaringen geeft voor alledaagse verschijnselen. Dit boek is in het licht van social media bijzonder interessant, omdat het epidemisch naar menselijke interactie kijkt. Wil jij jouw bedrijf, organisatie of merk tot een succes maken, dan biedt Gladwell je genoeg verfrissende inzichten om een strategie en een hype binnen het internetecosysteem te creëren.
De belangrijkste regels in ’The Tipping Point’ zijn de Wet van de Weinigen, de Stickiness Factor en de Kracht van Context. Dit zijn de variabelen die de ontwikkeling van een sociaal netwerk kunnen voorspellen. Tegelijkertijd zijn het instrumenten, die richting geven aan het bereiken van een omslagpunt. Met de tips en theorieën van Gladwell kan je een ‘sociaal virus’ (een hype) in de digitale wereld begrijpen en misschien wel zelf kunnen creëren. Daar heb je meer aan dan de 100 miljoen zoekresultaten op Google.
Ondanks de grote vooruitgang in passief verzamelde data, analytics, tracking en social media data, kun je fans en klanten steeds lastiger identificeren om echte inzichten te vergaren in hun gedrag en behoeften. Actief verzamelde en gerapporteerde gegevens via dagelijks actief onderzoek zijn, samen met passief verzamelde gegevens, echter essentieel voor marketing en digitale strategieontwikkeling. Hieronder lees je welke type online analyse-instrumenten je niet mag missen, wil je fans en klanten optimaal kunnen bedienen.
Internet
Het internetlandschap, en daarmee het internetecosysteem, wordt steeds complexer. Het gedrag van fans en klanten versnippert over meerdere apparaten: je gaat online via een pc, een laptop, een smartphone, een tablet, een op internet aangesloten televisie of een op het internet aangesloten gameconsole. Je bezoekt onder meer Instagram, Twitter, Facebook of YouTube.
Internet Analytics zijn statistische toepassingen die organisaties kunnen gebruiken om het verkeer op internet te monitoren. De term ‘Internet Analytics’ omvat alle vormen van analyse die nodig zijn voor het meten van de prestaties van de verschillende disciplines van het internet, zoals de site, sociale kanalen, hosting providers, web- en app-bouwers, social media marketing teams, enzovoorts.
Ze vormen de analyse-instrumenten van het web. De data bestaan uit vele verschillende statistieken, van informatie als ‘pageviews’ en ‘unieke bezoekers’ tot de ‘bounce rate’, ‘klik-diepte’ en ‘conversatie’, ‘interactie’ en ‘sentiment’ voor de sociale kanalen. Dit kan onder andere helpen bij het vaststellen van welke delen van een site het meest of minst populair zijn, hoe bezoekers van de site zich bewegen, hoe lang ze blijven en wat het gevoel is bij een bedrijf, organisatie of merk.
Web
De meest voorkomende vorm van Internet Analytics is Web Analytics. Het staat ook wel bekend als on-site analyse en maakt gebruik van technologie die uitgaat van het bijhouden van paginabezoeken. Paginabezoeken bijhouden impliceert het gebruik van cookies, dat zijn kleine stukjes code ingevoegd in sites, die worden gedownload naar de lokale computer van een gebruiker als een bepaalde site wordt bezocht. Een cookie kan een verscheidenheid aan data bevatten, denk aan gegevens over waar, wanneer en hoe lang een bezoeker op een site blijft. Een cookie geeft die informatie aan de eigenaar van de site. On-site analytics heeft zich snel ontwikkeld tot een waardevolle toepassing voor informatieverzameling.
Met het aanbieden van inzicht in de demografie en het gedrag van bezoekers, kunnen Web Analytics een duidelijke meerwaarde bieden. Een modehuis herkent zo bijvoorbeeld de trefwoorden op elke pagina, om zo de positie van de site te verhogen in de zoekresultaten van een zoekmachine. Deze activiteit staat bekend als zoekmachineoptimalisatie, afgekort tot SEO.
Hierbij maak je gebruik van de unieke algoritmes die verschillende zoekmachines gebruiken om resultaten te leveren, om zo de kans te verhogen dat een bepaalde pagina bovenaan de lijst met zoekresultaten komt te staan. Zoekmachineoptimalisatie gaat vaak gepaard met een andere formulering van content op een site om zo vaker gezochte trefwoorden te bevatten. Voor sites die actief zijn in de online verkoop van producten of diensten, kunnen Web Analytics van cruciaal belang zijn bij het bepalen van de beste methoden voor het verbeteren van verkoop en klantenbinding.
Google Analytics
Gezien het feit dat Google Analytics gratis is en beschikt over een uitgebreide set ‘tools’ is het de populairste web-analysesoftware die momenteel beschikbaar is: het heeft een marktaandeel van ongeveer 89 procent, volgens een onderzoek van Econsultancy en Lynchpin. Google heeft een voordeel door de nauwe integratie van de analytics-dienst met haar online advertentiedienst Adsense: gebruikers hebben toegang tot een contentmanagementsysteem, waarin advertentie-inkomsten en webanalytics-resultaten tegelijkertijd worden bijgehouden. Met de komst van Google Analytics heeft feitelijk iedereen de mogelijkheid gratis Web Analytics te verzamelen.
Waarom dat zo belangrijk is? Web Analytics zijn thermometers voor een site, die constant in de gaten houden hoe ‘gezond’ de site is. Zonder goede statistieken heb je geen inzicht in wat er precies gebeurt en wat er verbeterd kan worden. Een site die slecht presteert is een investering die onvoldoende rendeert. Om een succesvolle site te hebben en online zaken te doen, is inzicht nodig. Beslissingen baseer je op objectieve data uit diverse Web Analytics-programma’s. Hierbij moet je beseffen dat Web Analytics slechts een stuk gereedschap zijn. De mate van effectiviteit is afhankelijk van waarop je het interpreteert en inzet.
Hoe verbeteren analyses jouw site?
Web Analytics bieden inzicht in de pijnpunten op jouw site en laten zien hoe de site verbeterd kan worden. Ook tonen ze de ‘Return on Investment’ op jouw online marketing (banners, AdWords, links, zoekmachineoptimalisatie.). Ook krijg je meer informatie over het gedrag van (potentiële en toekomstige) fans of klanten op jouw site. Dit is waardevolle informatie, die je site laat optimaliseren.
Stel jezelf dus elke periode (maand, kwartaal) de volgende vragen:
Wat is het effect van online en offline campagnes op de site?
Hoe kan het ‘ideale pad’ voor bezoekers zo geoptimaliseerd worden dat de conversie op de site geoptimaliseerd wordt?
Welke zoekwoorden zorgen uiteindelijk voor verkopen, leads en conversie?
Waar haken bezoekers af op de site en wat zijn mogelijke redenen voor uitval?
Verlaten bezoekers de site vaak via dezelfde pagina’s vanwege fouten in het ontwerp van de site?
Blijkt het merendeel van de bezoekers een schermresolutie te gebruiken die de site niet volledig of op een onjuiste manier weergeeft?
Schrikt de introductiepagina bezoekers af?
Social Media
Een andere vorm van Internet Analytics zijn Social Media Analytics. Deze meten hoe en of social media invloed hebben op jouw doelen en conversies. Geïntegreerde gegevens van internet en sociale kanalen geven je een totaalbeeld van jouw inhoud en jouw community: de stand van jouw achterban (lees: fans of klanten). Mensen gebruiken, delen en bespreken content die je produceert steeds vaker op sociale netwerken. Meer dan 80 procent van de interacties met content vindt plaats op andere sites dan die van het bedrijf, de organisatie of het merk.
Waar het om gaat, is dat content wordt gedeeld. Wanneer je nieuwe content publiceert, genereer je niet genoeg bezoekers om de gemiddelde statistieken voor de bovenkant van de trechter te meten, zoals unieke bezoekers. Door verkeer te combineren met het delen van sociale content, kun je betere beslissingen nemen, als je community wilt opbouwen en meer organische inhoud wilt delen, zowel op jouw site als ver daarbuiten.
Analyses vormen contentstrategie
Social Media Analytics geven vaak de URL’s weer die zijn gedeeld, hoe en waar deze zijn gedeeld en wat mensen hierover hebben gezegd. Zoek dus uit waar op het internet jouw content zich bevindt en hoe fans en klanten erop reageren, ontdek welke inhoud en onderwerpen interessant zijn voor jouw toekomstige contentstrategie en bepaal waar beheer, ondersteuning en marketing het beste kunnen worden geïmplementeerd.
Stel jezelf dan ook de volgende vragen:
Klantbinding (engagement): Wat voor communicatie slaat goed aan bij jouw fans of klanten?
Bereik: Hoeveel mensen bereik je, en hoeveel potentiële fans of klanten kan je nog meer bereiken?
Referentie-verkeer: Bestaat er directe activiteit met jouw merk? Hoeveel mensen vertellen jouw boodschap verder?
Aandeel in de dialoog (Share of Voice): Hoeveel mensen hebben interactie met jouw bedrijf, organisatie of merk? En hoe is dat bij jouw sterkste concurrenten?
Invloed: Hoeveel mensen luisteren naar je, en in welke mate? Wat is de waarde van jouw boodschap op social media?
Prestatie-factoren
Meet het succes van social media niet aan de hand van absolute aantallen, maar aan de hand van ratio’s percentages, gemiddelden, doelen en doelstellingen, onderlinge relatie, gerelateerde marktinformatie, relevantie voor het management en directe aanleiding voor actie, zoals in onderstaand schema terugkomt.
Dit schema helpt je focussen op:
Leads: het verkeer dat bij alle sociale kanalen vandaan komt;
Engagement: de duur van de binding met de klant belangrijker dan het aantal pageviews;
Groei en activiteit per netwerk: neemt het aantal leden, volgers, fans of connecties toe per netwerk?;
Activiteitsratio: hoe actief is het totale aantal connecties op de sociale kanalen van jouw bedrijf, organisatie of merk?
Conversie: worden de leden van je sociale netwerk klanten of abonnees?;
Brand mentions: praten praten vrienden, fans en connecties over jouw organisatie op jouw sociale kanalen?
Loyaliteit: zijn de leden van jouw sociale kanalen erg actief en delen zij links en content? zijn ze jouw ambassadeurs?;
Viraliteit: delen leden tweets en Facebook-updates die van belang zijn voor jouw bedrijf, organisatie of merk, maar wordt deze informatie ook via hun netwerk gedeeld? Is er potentie om viraal te gaan?;
Interactie: dit is in feite meer dan een enkel meetgegeven, maar een set van meetgegevens. Blogs en nieuwsberichten zijn deel van de social media marketing, maar alleen als je toestaat om commentaar te plaatsen en zelf reageert. Meet de interactie.
—–
—–
Interface
Met Interface Analytics is te meten hoe de gebruikerslaag (ook wel interface) van jouw site of app presteert. Met behulp van A/B testen en multivariatie-testen kun je jouw pagina’s optimaliseren. Welke plaatjes, teksten en buttons beïnvloeden het klikgedrag en de conversie op jouw site – en hoe optimaliseer je het websitebezoek? Dit is ook een goede manier om de conversie van pagina’s op jouw site te verbeteren. Software stuurt bezoekers naar verschillende versies van de pagina en rekent door welke elementen de hoogste conversie opleveren. Seizoensinvloeden worden uitgesloten, doordat verschillende versies van een pagina van een site gelijktijdig getest worden.
Bij A/B-testen wordt één element gelijktijdig getest. Bij een A/B/n-test worden er meer dan twee varianten van een element getest. Bij multivariatie-testen kunnen meerdere elementen gelijktijdig getest worden, zodat je ziet welke combinatie van elementen de hoogste conversie oplevert. Denk aan verschillende kopteksten en plaatjes.
Heatmaps
Een heatmap is een grafische weergave van gegevens waarbij de afzonderlijke waarden worden weergegeven als kleuren. De term wordt ook gebruikt om een thematische applicatie als choropleth-kaart te tekenen. Er zijn grofweg drie verschillende heatmaps:
‘Eye tracking’ heatmaps, gebaseerd op de oogbewegingen.
‘Mouse movement’ heatmaps, gebaseerd op de bewegingen van de muis.
‘Click’ heatmaps, gebaseerd op het klikgedrag.
Heatmaps laten gebieden zien met weinig tot geen kliks, waar je die mogelijk wel zou verwachten. Die moeten hoogstwaarschijnlijk aangepast worden. Als bezoekers van jouw site er niet op klikken terwijl je dat wel wilt, gaat er iets mis. Gebieden met veel kliks, die nergens naar leiden, zijn daarentegen een slecht teken. Bezoekers verwachten waarschijnlijk dat ze daar wel op kunnen klikken om meer te lezen over het onderwerp.
Heatmaps geven je een snel inzicht in het gedrag van bezoekers en er kunnen verrassende resultaten naar voren komen. Wanneer je heatmaps met gezond verstand interpreteert kunnen ze een uitstekend hulpmiddel zijn.
Marktinzicht
Markt Analytics bieden je directe toegang tot de kwantitatieve gegevens over bepaalde markten via onder andere marktonderzoeksrapporten, zoals de Mendelsohn Survey, vakbladen, wetenschappelijke tijdschriften en databanken van overheidsinstellingen.
Voor iedere statistiek zijn beschikbare metadata, zoals de bron, release datum en het aantal respondenten relevant. Verder zijn er andere relevante gegevens om verificatie van alle beschikbare statistische informatie te vergemakkelijken. Voorbeelden van Markt Analytics zijn: Statista, Business Insider, Nielsen, comScore, Golable Web Index en Emarketer. De informatie van deze bronnen helpen je de markt waarin je opereert te begrijpen en kunnen worden gerelateerd aan jouw eigen gegevens.
Aanbeveling 1: niet verslappen
Regelmatig vertel ik organisaties hoe het online mechanisme werkt. Een veel gebruikt principe dat dan aan de orde komt is ‘Relevantie-Consistentie-Discipline’. Een korte uitleg van dit principe: ‘Het zet uiteen welke content relevant is om via de eigen online wereld en de sociale online wereld te publiceren. Voorbeelden zijn: nieuwsitems, columns, analyses, muziek, podcasts, vodcasts en a/v-streaming (Relevantie). Bepaal hoe vaak je deze aspecten wilt openbaren (Consistentie) en houdt dat dan vol (Discipline), want daar zit de echte uitdaging. Immers: de aanhouder wint.’
Je moet hierbij ‘de basics’ (oftewel de spelregels) in acht nemen. Jouw site of blog en alle opgezette sociale kanalen krijgen niet vanzelf bezoekers, daarvoor dienen mensen zelf benaderd te worden via de diverse kanalen binnen of buiten het internet. Dat betekent dat je de content die je gecreëerd hebt ouderwets moet promoten via ‘influencers’ en het eigen netwerk. Daarnaast is ‘business intelligence’ (of analytics) zeer belangrijk. Daarmee kun je namelijk de effecten van de performance in het online domein meten.
Op het moment dat je het ‘Relevantie-Consistentie-Discipline’-principe niet hanteert vallen er klappen, zo blijkt. Het staat dus vast dat het ‘Relevantie-Consistentie-Discipline’-principe ‘een waarheid als een koe’ is en dat je een set aan Internet Analytics nodig hebt om dit te constateren. Een partij die je hier meer over kan vertellen, is het festival Pitch en Extrema. Door niet te voldoen aan dit principe, is het festival inmiddels verleden tijd. Zorg dus dat je niet zal verslappen!
Aanbeveling 2: streef naar een 360-graden view
Inzicht in jouw fans en klanten is een belangrijke eerste stap. Dit geldt voor alle activiteiten op elk kanaal: e-mail, site, social media, televisie, radio, print, outdoor, etcetera. De volgende stap is om alle gegevens die je hebt (dus Internet Analytics, Social Media Analytics, Interface Analytics en Markt Analytics) bij elkaar te brengen. De gegevens die je wilt combineren zijn niet alleen demografische gegevens die je wellicht al verzameld hebt, maar de gegevens die zijn ontstaan via het internet of gegevens van de markt.
Identificeer je fans en klanten in de brei van verschillende gegevens, zodat je alle gegevens kunt samenbrengen en een 360-graden profiel van jouw fan of klant hebt. Merk op dat de data eerst moet worden samengevat op fan- of klantniveau. Zodra je alle relevante informatie kan kwantificeren, heb je een meer volledige beschrijving van jouw fans of klanten en kun je jouw fans of klanten beter bedienen.
Aanbeveling 3: onderschat data niet
Elke keer dat je inlogt, een site of app opent of een bericht of foto op sociale kanalen plaatsen: je laat voortdurend een spoor van gegevens achter. Afzonderlijk lijken deze gegevens misschien onbelangrijk. Als je ze aan elkaar knoopt, dan kun je verrassend veel over jouw fans of klanten te weten komen. Het verhaal over de vader die de zwangerschap van zijn tienerdochter ontdekte door gepersonaliseerde reclame is geen Black Mirror aflevering, maar realiteit.
Organisaties, die kennis en inzicht uit de verschillende Internet Analytics aan elkaar knopen, winnen van hun concurrenten. Tenminste, als zij onderweg vergeten dat de digitale wereld uit een internetecosysteem bestaat en dat er niet alleen relaties tussen individuen, bedrijven, organisaties en merken bestaan, maar dat deze ook kunnen worden geïdentificeerd. Onderschat de kracht van data dan ook niet.
‘Big Data’ staat bovenaan de agenda van CIO’s (Chief Information Officers) en andere digitaal verantwoordelijken. Meer dan acht op de tien bedrijven zal bescheiden tot zware investeringen gaan doen in data. Ook is 55 procent van de bedrijven overtuigd dat ze meer uit hun huidige interne data kunnen halen. Wat is Big Data – en hoe kan je alles uit Big Data halen?
Definitie van Big Data
Simpel gesteld betekent ‘Big Data’ gewoon ‘meer data’ en heeft het een grotere variëteit aan gegevens dan met een conventionele database kan worden behandeld. De term ‘Big Data’ verwijst vaak ook naar de vele toepassingen en technieken die zijn ontstaan om waardevolle informatie te verkrijgen uit de enorme stortvloed aan data. Het is niet alleen de opslag van informatie, het is de mogelijkheid om deze te analyseren voor verbetering van de klantrelatie, inzicht in de relatie, of beide.
Feitelijk is er sprake van Big Data als de data:
snel beschikbaar is;
afkomstig is uit meerdere bronnen;
verrijkt kan worden met andere (ongestructureerde) data;
bestaat uit interne- en externe data die elkaar verbinden.
Big Data draait om het leveren van contextueel relevante berichten en het ‘luisteren’ naar persoonlijke ervaringen van fans en klanten. Gelukkig zijn deze gegevens tegenwoordig niet meer moeilijk te verkrijgen en hoeven ze niet (meer) te worden gekocht bij een ‘data broker’. Binnen de digitale strategie kunnen gegevens worden vastgelegd en verrijkt (met toestemming van de fan of klant). Dit gebeurt in samenwerking met de (sociale) opt-in, oftewel ‘single sign on’ via bijvoorbeeld Facebook en Google. De waarde van data voor jouw onderneming is enorm. Daarom is het ook van belang om alles uit de verzameling van data te halen. Met onderstaande tips wordt dat sneller mogelijk.
1: Leer van anderen
Hoe ga je nu slim om met de data en welk voordeel kun je er precies mee behalen? Tot nu was het gebruik van data vaak een abstract verhaal, daarom een aantal voorbeelden van ‘Big Data’ uit de praktijk. Wellicht dat deze voorbeelden inspirerend werken en het begin zijn van jouw data-strategie:
Producenten monitoren social media zoals Facebook en Twitter om inzicht in het gedrag, de voorkeuren en beleving van fans en klanten te krijgen.
Fabrikanten monitoren sociale netwerken, maar met een ander doel dan marketeers. Ze gebruiken het om support-vraagstukken op te sporen.
Financiële dienstverleners gebruiken de gegevens die worden gewonnen uit interactie met hun klanten om hun gebruikers te positioneren in beter afgestemde segmenten. Dit maakt dat financiële instellingen een steeds relevanter en verfijnder aanbod creëren.
Reclame- en marketingbureaus houden conversaties op social media bij, om de response van campagnes en promotie-acties beter te begrijpen.
Verzekeringsmaatschappijen zijn met analyses bezig om te zien welke aanvragen voor een opstalverzekering direct verwerkt kunnen worden en welke een validatie dienen te krijgen.
Ziekenhuizen zijn bezig met het analyseren van medische gegevens en patiëntendossiers. Een ziekenhuis kan daardoor sneller ingrijpen, zodat een langer en duurder verblijf in het ziekenhuis voorkomen kan worden.
Bedrijven ontwikkelen informatieproducten die gegevens verzamelen en combineren om meer aantrekkelijke aanbevelingen en succesvollere ‘coupon’-programma’s aan te kunnen bieden.
De overheid openbaart gegevens (op zowel nationaal, provinciaal en gemeentelijk niveau) om nieuwe toepassingen voor gebruikers te kunnen (laten) ontwikkelen.
Sportclubs en evenementenorganisaties gebruiken de gegevens voor het bijhouden van de kaartverkoop en zelfs voor het bijhouden van strategieën.
2: Houd focus
Bedrijven en organisaties kunnen snel overdonderd raken door alle mogelijkheden die data biedt. Daarom is het belangrijk om focus te houden. Welke nieuwe inzichten kunnen daadwerkelijk meerwaarde bieden aan de organisatie? Er zijn volgens Piethein Strengholt, voorheen manager bij Deloitte tegenwoordig werkzaam bij ABN Amro, een aantal hulpmiddelen om hier een antwoord op te vinden:
Begin met de juiste vragen: Met welke problemen heeft een organisatie te maken? Alleen deze data is relevant voor het zoeken naar een oplossing. Door op die manier vragen te stellen, scheid je het kaf van het koren. Niet alle data is immers even relevant en waardevol.
Klein is groot: Probeer niet een oceaan aan data te verzamelen en hierin een oplossing te zoeken. Begin met de belangrijkste twee tot drie onderwerpen die licht schijnen op de hedendaagse uitdagingen waar iedere organisatie voor staat. Bouw daarna de verzamelde datasets uit met de onderwerpen die hier het dichtste bij staan.
Het is niet zwart of wit: Data evolueert in iedere organisatie anders en is geen directe vervanging van de bestaande data-opslag. (Nieuwe) data kan dus prima een plek innemen naast de bestaande systemen.
Hoe relevant data is, hangt af van de (toekomstige) uitdagingen waar ieder bedrijf voor staat en de data die hiervoor een oplossing geeft. Data laat je nieuwe inzichten, oorzaken en verbanden ontdekken.
3: Wees je bewust van trends
Paul Magnone beschreef voor Forbes de trends in ‘Big Data’, naar aanleiding van zijn bezoek aan meerdere conferenties.
De opkomst van toegankelijke en goedkope analytische ‘tools’.
De (toegang tot) technologie zal steeds vaker bepalen waar, hoe vaak en wanneer je klantgegevens wil vastleggen. Je hebt hierin een keuze en je hoeft niet het slachtoffer te zijn van welke gegevens anderen jou steeds doorgeven.
Marketing is aan het transformeren door data
Gewoon een bericht naar buiten ‘zenden’ via traditionele print, radio, televisie of zelfs internet-reclame heeft zo langzamerhand zijn laatste tijd gehad. De zogenoemde ‘multi-channel’ marketing neemt deze plek in. Er is online inzicht (men start online vergelijkend onderzoek, vervolgens gaat men naar de winkel met een smartphone en dan wordt de transactie thuis op een tablet uitgevoerd), er is inzicht in social media-interacties (het zoeken naar feedback van anderen op producten via Facebook of Twitter) en er is inzicht in effecten van precisie-marketing (dit wil zeggen: op locatie gebaseerde, gestuurde promotie van producten naar de individuele klant die in de winkel is).
Evolutie van ‘vragen’ naar ‘luisteren’ binnen marktonderzoek
Het is niet langer normaal om te ‘schreeuwen’ tegen fans en klanten middels allerlei reclameboodschappen: fans en klanten verwachten nu eenmaal een dialoog. Focusgroepen of telefonische enquêtes leveren inzichten op van de klant, maar ze missen het voorspellende karakter. Conversaties en interacties via de sociale kanalen geven een marketeers beter inzicht.
Het product snelt het onderzoek vooruit
Economische innovatie eist van bedrijven om snelheid te maken. Ze moeten opnieuw uitvinden hoe ze onderzoek doen en communiceren. Lanceer sneller een product of dienst, stoot slecht presterende zaken af en focus je op nieuwe proposities die al snel tractie krijgen.
4: Wees je bewust van de uitdaging
De grote vraag bij ‘Big Data’ is ‘wie of wat er gebruik van gaat maken nu we alle informatie (gaan) opslaan?’ Op dit moment weten we dat nog niet echt. En dat is precies wat ‘Big Data’ zo spannend maakt voor vele branches en industrieën. Ook zorgt het voor de nodige onrust – denk aan de rel rondom Cambridge Analytica en Mark Zuckerberg, die in het Europees Parlement en bij de Amerikaanse Senaat tekst en uitleg kwam geven. Ook de GDPR of AVG– de nieuwe data en privacy-wetgeving – hangen hiermee samen.
Bedrijven hebben echter al bergen informatie – veelal gaat de data over jou en mij – maar ongeveer 80 procent van die data komt in een vorm die voor computers moeilijk te begrijpen of te herkennen is. Deze data worden ook wel ‘ongestructureerde data’ genoemd, en omvat zaken als afbeeldingen, audiobestanden, videobestanden, en zelfs vele tekstbestanden, waaronder e-mail, sms-berichten en blogposts. De uitdaging voor bedrijven is om uit te zoeken hoe ongestructureerde data omgezet kunnen worden in bruikbare informatie en waarde. Een uitdaging die makkelijker te overwinnen zal zijn dankzij nieuwe toepassingen, zoals bijvoorbeeld Google’s BigQuery.
5: Vergroot je bedrijfswaarde
Stel je voor dat je binnenkort jouw bedrijf wilt verkopen. Dan gaan accountants of andere financiële specialisten aan de slag met een hoop gegevens, veelal gebaseerd op het verleden. Maar blijft deze waardering stand houden in de toekomst? Kijkende naar de aspecten ‘kennis’ en ‘klanten’ binnen de zogenaamde ‘goodwill’ van een bedrijf speelt het component data een significante rol. De oude wijze van waarderen, die binnenkort naar de achtergrond zal verschuiven, wordt ook duidelijk in deze blog. De grootste waarde van een bedrijf, organisatie of merk hangt voornamelijk af van de toekomstige kasstromen. Die komen bij klanten vandaan. Het is daarom aan te raden snel te starten met deze nieuwe digitale waardecreatie op basis van data.
Conclusie
‘Business intelligence’-analyse (oftewel data-analyse) zal dieper door moeten dringen in de organisatie van een bedrijf of merk. De vaardigheid om informatie met elkaar te verbinden om daaruit de (volgende) strategie te bepalen is daarbij essentieel. Per maand of per jaar zal men de data moeten bekijken, afhankelijk van de grootte van de datasets en de ambitie van de organisatie. Data zal alles aansturen – of in ieder geval de aanzet geven tot het stellen van de juiste prioriteiten als het aankomt op de strategie, het budget en het ‘klant centraal’-, ‘cross-platform’- en ‘cross-device’-werken en -denken. Data wordt leidend en daar moet de organisatie op ingericht worden.
Een uitgebreide analyse van alle aanwezige (on)gestructureerde data moet nu prioriteit krijgen. Data-analyse is de enige logische en volgende stap voor bijvoorbeeld verkoop- en marketingafdelingen, maar ook voor service-afdelingen. Dit vereist fundamenteel andere vaardigheden van de huidige verkopers en marketeers binnen bedrijven, organisaties en merken. De optelsom van scoren in zoekmachines, adverteren en aanwezig zijn en het sturen van de doelgroep alleen volstaat niet. Het is nodig om verbanden te leggen, uit te spitten en om te zetten in een online strategie, die aansluit bij het (micro en macro) internet-ecosysteem. ‘Big Data’ is geen toekomstmuziek meer – wie niet aansluit op deze realiteit, mist definitief de boot.
Bekijk ook
Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?
Bij de weekendeditie van het FD is weer een bijlage over de digitale transformatie te vinden. De krant legt jaarlijks de 200 grootste Nederlandse bedrijven, door hen Transformers genoemd, langs een digitale meetlat en komt tot best interessante conclusies. Toch ontbreekt bij de Transformers vaak iets belangrijks. De belangrijkste factor om echt aan de slag te gaan met de digitale transformatie wordt niet vermeld.
We bevinden ons in een relatie-economie, waarin de relatie met klanten het belangrijkste bedrijfskapitaal is. Daarom moeten bedrijven gaan sturen op het digitaal vermogen, wat ze kunnen doen door middel van een raamwerk. Een recent rapport van Deloitte geeft ze een zetje in de juiste richting.
Mythes over de digitalisering
Deloitte ontdekte in een onderzoek (December 2017) dat nog niet een op de drie Nederlandse zichzelf digitaal volwassen noemt. Dat betekent dat meer dan twee op de drie Nederlandse bedrijven dat nog niet is. Wereldwijd scoort Nederland nog niet eens zo slecht: slechts een op de vier organisaties in de wereld noemt zichzelf digitaal volwassen. Dat biedt echter nog geen reden om onszelf op de borst te slaan: er moet hoognodig iets veranderen aan de manier waarop Nederlandse bedrijven omgaan met hun digitale transformatie, willen we niet achterop raken.
De volgende cijfers en inzichten uit het rapport illustreren de stand van de digitalisering van de Nederlandse bedrijven:
Een op de vijf Nederlandse bedrijven stelt voldoende talent aan boord te hebben om de digitale business strategieën vorm te geven en ambities op dit vlak te realiseren;
Het is nodig om silo’s af te breken, wil een organisatie succesvol aan de slag met de digitale transformatie. Een bedrijf dat zichzelf digitaal volwassen vindt, stelt dat het twee keer vaker samenwerking tussen verschillende afdelingen erkent en waardeert, dan bedrijven die zichzelf niet digitaal volwassen vinden;
Er is een substantiële groep die – hoewel ze meer budget reserveren voor innovatie – nog steeds geen merkbaar profijt hebben van hun innovatiebudget. Dat komt door een gebrek aan helder, digitaal beleid.
Het Deloitte-rapport Survival of the most adaptable, The Dutch Digital DNA Demystified, spreekt tot de verbeelding, biedt houvast voor CEO’s die willen inzetten op de digitale transformatie en leidt tot een concreet advies: er moet een eigen raamwerk ontplooid worden, wil de digitale transformatie vormgegeven kunnen worden. Hier de introductie van zo’n raamwerk – het Business Acceleration Framework – dat uitkomst biedt en bedrijven laat sturen op hun digitaal vermogen.
Andere bedrijfswaardering
Door de komst van nieuwe technologische mogelijkheden, is de economie definitief getransformeerd in een relatie-economie. Bedrijven kunnen (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten, die relaties aangaan met bedrijven (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook). Bedrijven voorzien in de behoeften van klanten, door content met ze te delen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven.
Doordat deze relatie het belangrijkste kapitaal is, is het ook nodig om bedrijven op een andere manier te waarderen. Echter, de waarde die wordt gegenereerd uit het hebben van een digitale strategie en een digitaal ecosysteem wordt nog niet weergegeven op de balans van een organisatie. Het is namelijk een immaterieel vast actief, een vorm van goodwill die nog niet geactiveerd mag worden. Deze potentiële goodwill in de vorm van social capital (Kazienko, 2006) zien bankiers, geldverstrekkers en investeerders nergens terug op de balans.
Dit is wel mogelijk aan de hand van de de vijf doelen van het Business Acceleration Framework, dat gegenereerd is op basis van interne en externe data uit diverse analyses en overzichten. Hieruit worden additionele en winstgevende groei-modellen voorgesteld. Veelal blijven de kosten van de nieuwe verdienmodellen laag, vanwege het gebruik van de juiste data. De bedrijfswaarde en opbrengsten worden juist geoptimaliseerd.
Sociaal kapitaal en de waarde
Wetenschappers (2010, Kaplan en Haenlein) definiëren sociale media als een groep internetapplicaties die gebruikmaken van de ideologie en de technologie van de tweede generatie van het web. De creatieve uitwisseling van content, gemaakt door de gebruikers van hetzelfde web, is het middel dat zorgt dat het systeem kan bestaan. Het waarderen van het zogenaamde social capital – ook wel sociaal kapitaal genoemd in vanAnaloognaarDigitaal.nu – is behoorlijk in opkomst. Maar hoe wordt een digitale sociale klantomgeving gewaardeerd?
In de basis van vele waarderingsgrondslagen ligt het waarderen van een digitale klantenkring door middel van een opsomming van alle contant gemaakte, toekomstige kasstromen. Het verschil tussen deze vormen van waarderen is de informatiebron. De lange termijn waarde van een digitaal ecosysteem wordt voornamelijk bepaald door de waarde van de klantrelaties. Het gaat dan om relaties tussen klant en bedrijf, maar ook de relatie van de fans en klanten onderling.
De bestaande en toekomstige relaties bepalen voornamelijk de toekomstige inkomsten, ook wel kasstromen of cash flow genoemd. Deze toekomstige kasstromen worden contant gemaakt tegen een rendementseis. Hiermee is het zogenaamde klantkapitaal ontstaan. Bedrijven zullen daardoor ook steeds meer bezig zijn met digitale waardecreatie (2013, van Berkel en Doeland) en hun digitale vermogen (2017, van Berkel en Doeland).
Nieuwe waardering nieuw raamwerk
Om echt in te kunnen spelen op deze nieuwe economie, en de nieuwe manier van het waarderen van bedrijven, is er ook een nieuw businessmodel nodig. Dat model dient gebaseerd te zijn op de bij bedrijven aanwezige en door hen verzamelde data, aangezien die data bedrijven in staat stelt om in contact te komen en (blijven) met (potentiële) klanten. Het zogenoemde Business Acceleration Framework legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen.
Het raamwerk zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie meetbaar, waardoor bestuurders meer inzicht krijgen in de voortgang van processen. Daardoor zijn ze beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Hiermee wordt de waarde van een organisatie geborgd. Feitelijk biedt het een organisatie inzicht om op een data-gedreven manier te werken. Het framework is de intelligentie van een organisatie.
Doelen als succesfactor
Het sturen aan de hand van vooraf bepaalde doelen biedt uitkomst voor bestuurders die data inzetten en biedt antwoord op een aantal vragen. Welke doelen dienen een digitale strategie van de organisatie? Waar zet je die nieuwe laag over de data nu voor in? Welke doelstellingen gelden nu voor de organisatie? Het raamwerk biedt uitkomst voor de volgende doelstellingen.
Brand Equity (merkwaarde) – Dit is de financiële waarde die in het merk, het product of dienst opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte of toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen;
Brand Reputation Performance (merkreputatie) – Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit de roadmap blijkt het ritme rondom de communicatie die rond een product of dienst en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van een organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De roadmap en het ritme hebben direct invloed op de brand equity;
Marketing Efficiency – Doorgaans brengt het onderhouden van een evenement of festival of een fanbase van een dj veel marketing- en communicatiekosten met zich mee. Vandaag de dag wordt nog veel van het marketingbudget traditioneel ingezet terwijl de doelgroep digitaal is. Door context in data aan te brengen en marketing- en communicatieprocessen beter in te richten kunnen marketing/communicatie-euro’s efficiënter worden besteed;
Business Acceleratie – Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis, en de technologische infrastructuur optimaliseren;
Digitaal succes begint in de bestuurskamer. De bestuurders van organisaties moeten echt betrokken worden bij de digitale strategie. Bovenstaand model biedt niet alleen een uitkomst, maar ook een flinke uitdaging voor hen. De partijen in het Umfeld zijn vaak namelijk niet gewend om volgens een dergelijk business raamwerk te werken en het gehele Umfeld te overzien.
Toch zullen bestuurders de verantwoording moeten dragen om de organisatie rondom een dergelijk raamwerk als het Business Acceleration Framework te laten functioneren. Daar zit de echte uitdaging in voor bestuurders die aan de slag willen gaan met de digitale transformatie. Hopelijk zullen CEO’s wél overtuigd zijn om echt in te zetten op digitalisering. Ze zouden een voorbeeld kunnen nemen aan Howard Schultz, CEO van Starbucks. Het belangrijkste doel voor een CEO wordt met dit raamwerk namelijk veilig gesteld, namelijk het bedrijfskapitaal – ofwel: het digitaal vermogen. En dat legt je, net zoals Schutltz, beslist geen windeieren.
We denken vaak aan technologische vernieuwing als het over innovatie gaat, omdat dat heel zichtbaar is. Denk maar aan de momenten dat de iPhone en de iPad op de markt kwamen. Toch is innoveren meer dan dat – en heeft zelfs een bedrijf als Apple het niet altijd makkelijk op het gebied van innovatie.
Apple’s moeite
In 2013 beloofde Apple-CEO Tim Cook nieuwe producten te lanceren in ‘opwindende, nieuwe categorieën’. Hoewel hij geen details bekend maakte, leek het duidelijk dat Apple niet alleen met opvolgers van de iPhone en iPad komt, maar ook met totaal nieuwe producten. Er waren geruchten over de smartwatch (die inderdaad verscheen), een eigen televisietoestel (nooit verschenen) en een goedkopere iPhone (wel verschenen).
Ook een iPhone met een groter scherm leek in 2013 onwaarschijnlijk. Desgevraagd zei Cook daarover dat er te veel concessies moeten worden gedaan, zoals op het gebied van accuduur, mobiliteit en compatibiliteit met huidige apps. Cook stelde dat Apple geen iPhone met een groter scherm maakt, zolang deze nadelen nog blijven bestaan. De iPhone Plus kwam er en de goedkopere iPhone SE ook. De iPhone X zag het licht, maar dat geldt niet voor het tv-toestel. Innoveren en jezelf opnieuw uitvinden is dus zelfs voor de grootste bedrijven der aarde een grote uitdaging.
Dance-industrie niet anders
In de dance-industrie is dat niet anders. Mysteryland (1993) en Dance Valley (1995) zijn festivals van het eerste uur. Het commerciële succes van deze festivals zorgde weer voor nieuwe muziekstijlen. House, trance, gabber, hardstyle en jungle deden hun intrede. Er ontstond een nieuwe markt die snel nieuwe spelers aantrok. De eerste editie van Extrema Outdoor vond in 1996 plaats en was een van de eerste outdoor dancefestivals, naast Dance Valley en Mysteryland in Nederland.
Dance Valley had de primeur: dansen in het daglicht. Een helder en duidelijk concept op dezelfde locatie. Extrema had een soortgelijk concept, maar dan in het zuiden van het land. En Mysteryland was druk zichzelf aan het uitvinden en vooral het wisselen van locaties en worstelen met de nacht en de muziekgenres leek het festival geen goed te doen. Pas toen de tiende verjaardag van het festival in de Haarlemmermeer werd gevierd, kon de organisatie werken aan het concept. Het rondreizende party-circus vond op het Floriade-terrein eindelijk een vaste thuisbasis. Met goede moed voor de toekomst en legio kansen tot uitbreiding en verdieping.
De festivals van het eerste uur hebben de afgelopen jaren moeite gehad om zichzelf opnieuw uit te vinden en tientallen grote, nieuwe dancefestivals zagen het licht. De hele dancefestivalmarkt begint aan zijn plafond te komen. Verzadiging treedt op. Alleen Mysteryland lijkt aan het langste eind te trekken. Dance Valley worstelt nog stevig door. En met de annulering van Extrema lijkt het eerste kind van de rekening te zijn geboren. Een volgende is niet onwaarschijnlijk. Dit gebeurt in een tijd waarin elke festival(-organisatie) zichzelf nu steeds opnieuw moet gaan uitvinden om te overleven.
Nieuw toverwoord
Innovatie wordt nu het toverwoord voor festivalorganisatoren. Wanneer je organisaties spreekt, dan zijn er volgens hen genoeg redenen om niet te innoveren. Zoals je eerder hebt kunnen lezen, is innoveren lastig. Wanneer je niet innoveert, dan verlies je terrein of houd je op te bestaan. Dus moet er geïnnoveerd worden. Echter heeft het management van veel organisatoren al geruime tijd veel redenen om niet te innoveren.
Gebruik de volgende redenen om niet te innoveren juist in jouw voordeel, zo luidt het devies. Oftewel, keer de volgende ‘adviezen’ om:
Organisatoren hebben focus op korte-, in plaats van op langetermijnresultaten!
Organisatoren hebben angst voor kannibalisatie, dat voorkomt het verkennen van nieuwe gebieden!
De middelen worden besteed aan alledaagse zaken en niet aan ontwrichtende ontwikkelingen!
Innovatie is altijd het werk van iemand anders en niet van onszelf!
Organisatoren hebben geen proces om de ontwikkeling van nieuwe ideeën te begeleiden!
Organisatoren hebben veel prikkels voor het maximaliseren van de winst en dus het vermijden van risico’s!
Festivalorganisatoren zijn niet als innovatieleiders opgeleid!
Festivalorganisatoren kijken naar gebreken binnen nieuwe ideeën, in plaats van naar potentie!
Organisatoren kijken ‘van binnen naar buiten’ in plaats van ‘van buiten naar binnen’
Meer dan urine omtoveren
In de dance-industrie ontstaan de eerste duurzame en maatschappelijke innovatieve initiatieven. Veel festivals, zoals die van ID&T en Q-dance beginnen een paar jaar geleden met een soortgelijke, duurzame en maatschappelijke innovatieroute. Anderen volgen snel. In 2016 maakte DGTL bekend geen vlees meer te serveren, om daarmee de CO2-uitstoot drastisch te verminderen. Daarnaast draait het festival volledig op groene stroom en wordt tijdens de evenementen plastic gerecycled tot nieuwe producten. Ook wordt er zelfs urine verwerkt tot mest voor stadstuinen.
Festivals veranderen langzamerhand in innovatiespeeltuinen voor innovatieve bedrijven. Maar innovatie is meer dan het mixen van smoothies terwijl je op de fiets zit, het slapen in kartonnen tentjes en je urine in kunstmest omtoveren. Innovatie zal juist in management, marketing, communicatie en verkoop plaats moeten gaan vinden. De verbinding met de fan, de klant. Het op een nieuwe wijze toepassen van een bestaand festival kan net zoveel impact hebben, als de introductie van een nieuw festival. Zo is de komst van het internet een technische innovatie, die zonder de ontwikkeling van een gezonde digitale strategie door organisaties waarschijnlijk minder succesvol zou zijn geweest.
Bij strategische innovatie kijk je als festivalorganisator op een totaal nieuwe manier naar je externe omgeving. Hierdoor wijzigt de structuur en de manier waarop je concurreert (in deze overvolle markt) fundamenteel. Innovatie in de dancefestivalmarkt moet vooral op managementniveau gaan plaatsvinden. Management-innovatie is het vernieuwen van het managen van een onderneming, met de bedoeling om de organisatie te verbeteren. Het verandert de manier waarop men moet denken en beslissingen nemen, de manier waarop organisaties analyseren, organiseren en levensvatbaar zijn.
Festivals zijn platformen
Festivals zijn per definitie digitale platformen, zoals ik in dit visiestuk schreef. Het is inmiddels vast te stellen dat het niet hebben van een digitale strategie, onvoldoende motivatie voor strategische en management innovatie en het ontbreken van een digitaal netwerk met de context die daarin is aangebracht, de levensvatbaarheid van evenementen of festivals beperkt.
Door het niet hebben van een gedegen digitale strategie en de juiste innovatie-drijfveer doe je eigenlijk maar wat en word je een Hansje Brinker. Als je niet op tijd verandert, zal je links en rechts worden ingehaald. Of uiteindelijk verdwijnen. De eerste Hansjes zijn daar. Festivalorganisatoren, het is tijd om wakker te worden. Vind jezelf opnieuw uit!
Howard Schultz stapt per 26 juni op als CEO van Starbucks. Onder zijn leiding groeide Starbucks uit van een kleine, lokale keten naar een multinational met meer dan 28.000 vestigingen, heeft het bedrijf een omzet van 21 miljard dollar en staat het op plaats 132 in de Fortune 500. Wat kunnen andere CEO’s leren van de baas van deze koffiegigant – en welk deel van zijn strategie zou gekopieerd moeten worden?
Voor je antwoord krijgt op die vraag: de carrière van Schultz is te interessant om niet te bespreken. Zijn levensloop illustreert de American Dream namelijk vrij aardig: hij groeide op in een bescheiden milieu in Brooklyn, maar is inmiddels maar liefst 23 jaar de CEO van deze koffiegigant geweest. Dat legt hem beslist geen windeieren: zijn vermogen wordt op zo’n drie miljard dollar geschat. De directeur profileert zich daarbij behoorlijk op verschillende sociale kwesties (zoals: raciale kwesties, oorlogsveteranen en homorechten) en zou zich (volgens de laatste geruchten) op de presidentsverkiezing van Amerika in 2020 gaan richten. Best indrukwekkend.
Starbucks pionierde met een CDO
Schultz maakte Starbucks een van de eerste bedrijven dat (succesvol) een CDO aanstelde, al in 2009. De CDO is verantwoordelijk voor een ordelijke transitie naar een innovatieve organisatie; hij of zij voorkomt dat het bedrijf slachtoffer wordt van disruptie. ‘De radicale beslissing om een ‘Chief Digital Officer’ positie te creëren zal binnenkort worden gekopieerd door de grootste merken’, voorspelde Adam Brotman, Starbucks’ CDO, zo’n negen jaar geleden. Daar bleek hij ontegenzeggelijk gelijk in te krijgen. Steeds meer grote bedrijven hebben een CDO aangesteld: recent onderzoek laat zien dat ongeveer een vijfde van de grootste bedrijven ter wereld (corporates) tegenwoordig een CDO heeft, waarvan 60 procent sinds 2015 of later in dienst is getreden.
Waarom een CDO zo belangrijk is? Voor mijn uitgave ‘Digitaal Vermogen‘ interviewde ik Igor Beuker, een veelgevraagd spreker op het gebied van marketing en prijswinnende marketing-visionair. Hij legt het haarfijn uit. Volgens hem moeten we ons richten op de digitale transformatie – wat nog te weinig bedrijven zouden doen. “Bijna geen Fortune 500-bedrijf heeft een CDO, CIO en CTO. Hoe wil je dan op tijd een digitale transformatie maken en overleven? Dat is vier keer moeten scoren in een uitwedstrijd tegen Real Madrid, maar zonder je drie topspitsen. Daar helpen IBM en McKinsey dus ook niet bij. Sterker nog: IBM moet met Watson zelf alle zeilen bijzetten om na negentien kwartalen weer eens groei te laten zien.”
Zo ging de koffiegigant van analoog naar digitaal
Doordat Starbucks over een CDO beschikt, is het bij uitstek een bedrijf dat wel weet hoe het moet transformeren van analoog naar digitaal. Het bedrijf ontwikkelde een ‘square wallet’ waarmee de klant met zijn Starbucks-kaart kan betalen via zijn telefoon. Die innovatie betaalde zich uit. In het eerste kwartaal nadat het systeem geïntroduceerd werd (januari 2011), verwerkte het systeem al zo’n 45 miljoen mobiele betalingen.
Ook verbeterde Starbucks het klantenkaartsysteem met complementaire smartphone apps en andere digitale innovaties. Starbucks creëerde daarnaast een landelijk digitaal netwerk met gratis ‘instore’ WiFi en leverde het content van derden aan klanten. Het pionierde met social media, doordat het al snel inzette op Instagram en Pinterest. Dat zijn slechts een aantal van de wapenfeiten waaruit blijkt dat het koffiebedrijf snel van analoog naar digitaal transformeert.
Andere, noemenswaardige prestaties van Schultz, Brotman en de rest van de C-suite:
De site van Starbucks werd door het tijdschrift Time Magazine in augustus 2011 opgenomen in de column ‘The 50 Best Websites of 2011’;
Er zijn samenwerkingen met Google en andere partners om goede doelen te steunen;
Door middel van het Starbucks Digital Network blijft Starbucks boeiende digitale ‘incentives’ bieden om haar klanten te verrassen: gratis WiFi en diepgaande kennis van ‘premium content’.
—–
—–
Belangrijke rol voor CEO
Hoe Starbucks dat lukte? Doordat de CEO van Starbucks, Howard Schultz, onderstreepte wat digitalisering Starbucks oplevert – en daar ook de barista’s een rol in gaf (!). ‘Digitalisering gaat in onze winkels de medewerkers helpen ons verhaal te vertellen, te bouwen aan ons merk en de relatie met onze klanten te versterken’, stelde hij. Daarbij innoveert Starbucks met een duidelijke visie, die als volgt luidt: ‘één merk … één digitale marketingstrategie.’ Zien bedrijven dat niet op tijd in, dan missen ze misschien wel definitief de boot en worden ze ingehaald door concurrenten die wel hun weg weten in de digitale wereld.
Starbucks heeft daardoor bepaald met welke ecosystemen zij verbinding wil maken. Daarnaast is Starbucks bezig met het verbinden van alle databronnen van deze domeinen en netwerken. Door middel van onder andere een eigen ‘single sign-on’-knop, die je bijvoorbeeld ziet bij het inloggen om gebruik te maken van WiFi in een Starbucks-vestiging, zijn ze in staat data op te halen. De knop heeft Starbucks geïntegreerd in de eigen domeinen en in alle applicaties die Starbucks verder (in de toekomst) bouwt en middels toekomstige landingspagina’s of applicaties, die Starbucks straks integreert in de diverse sociale kanalen. Toch heeft Starbucks nog wel een slag te maken, daar zij de sociale identiteit van haar fans en klanten zou moeten verbinden aan de ‘Starbucks identiteit’, die fans en klanten nu aanmaken via WiFi, de eigen domeinen of de eigen apps.
Meer succesfactoren
Naast bovenstaande succesfactoren, zijn er nog andere factoren die een digitale transformatie doen slagen of falen. Zo kan het foutief toepassen van technologie een hele organisatie versneld onderuit halen. Technologie creëert geen succes, maar de juiste toepassing ervan wel. Gebruik nieuwe technologie dus ook pas zodra duidelijk is hoe het je organisatie gaat versterken. Ook vraagt digitalisering om een transformatie van de organisatie, de processen en de systemen, maar bovenal om een persoonlijke transformatie: het overwinnen van de angst om te verliezen wat je hebt, zonder te weten wat je krijgt.
Sturing is nog zo’n belangrijke succesfactor. Ruimte en richting moeten worden geboden. Laat de organisatie de verantwoordelijkheid voor verandering oppakken en reduceer zo de complexiteit. Zo wordt veranderen eenvoudiger en natuurlijker. Transformeren naar een digitaal volwassen onderneming valt of staat bij het kunnen beheersen van de verandering en het besef dat hierin de grootste uitdaging ligt. Onthoud: verandering is niet iets wat met open armen wordt ontvangen, tenzij de voordelen duidelijk zijn. Digitale transformatie is en blijft mensenwerk.
Conclusie: de digitale verbinding
Doordat Starbucks ‘all-in’ gaat op haar digitale marketingstrategie, krijgt zij inzicht in de wensen en behoeften van de aangesloten hedendaagse consument, op een manier waarbij het merk tegelijkertijd ‘on top of mind’ blijft. ‘Wat wij ontwikkeld hebben, is een technologie-rijke versie, die even krachtig is als de retailer zelf. Er is nog niet te voorspellen wat de ‘digitale hub’ in ’s werelds grootste koffiehuis op gaat leveren. Op dit moment is er een hoop innovatie aan de gang in de diverse gecombineerde digitale teams, om verder te bouwen op het fundament via onder andere social media’, aldus (inmiddels voormalig-) CDO Brotman. De visie waar Starbucks mee innoveert is: ‘één merk … één digitale marketingstrategie.’ Daarom is Starbucks hard op weg om van analoog naar digitaal te transformeren – en toekomstklaar te zijn.
Eerder dit jaar worstelde de Nederlandse Publieke Omroep al met haar digitale strategie. Van het weekend werd het nog eens duidelijk. De NPO wil de grootste Nederlandse aanbieder van video-on-demand (vod) zijn, schrijft de directie in de conceptversie van het Jaarplan Video 2019, dat in handen is van De Telegraaf en NRC. Het plan wordt in het omroeplandschap niet met open armen ontvangen. Voor welke uitdagingen staat de NPO?
Tegenstrijdigheden
Het is vijf voor twaalf, constateerde het belangrijkste adviesorgaan van de Nederlandse regering op het gebied van kunst, cultuur en media enige tijd geleden. Films, series en programma’s van eigen makelij verliezen steeds meer terrein aan de buitenlandse tech-reuzen. Vooral jongeren lopen massaal weg. Verder maakt de omroep te veel programma’s, heeft te weinig aanbod voor kijkers van 20 tot 49, kent de omroep online technische problemen en wordt door publiek veelal als saai gezien.
In het nieuwe plan lijken vooral tegenstrijdigheden te staan. Het lijk dat publieke programma’s exclusief voor abonnees worden. De programma’s zouden juist vrij te zien moeten zijn. Het plaatsen van de progamma’s op de eigen sites van de zenders wil de NPO verbieden. Vervolgens is wel budget voor video op Facebook en YouTube, terwijl de NPO die in eerste instantie als ‘gevaar’ beschouwde. Tegenstrijdigheden, die de ecosysteem gedachte, die een digitale organisatie drijft op termijn in de weg zullen gaan zitten.
Geen winstoogmerk
Hoewel de NPO als organisatie geen winstoogmerk heeft, hebben zij wel inkomsten nodig. De inkomsten zijn over het algemeen afkomstig uit subsidies (belastinggeld) en eigen inkomsten. De eigen inkomsten komen voort uit acties en bijdragen van klanten (burgers) aan de gemaakte kosten, of door contributies van leden en sponsor- en advertentie-inkomsten. De NPO zou budgetneutraal kunnen functioneren.
Programma’s maken staat voorop, op welke platforms ze precies komen staat op de tweede plaats. Digitale innovatie is belangrijk, maar de NPO is nog steeds geen techbedrijf. Daarom wordt het beschikbare budget vooral aan programma’s besteed. En daar zit nu juist de valkuil. De publieke omroep moet zich nu echt gaan gedragen als techbedrijf, als een organisatie die opereert in een digitaal ecosysteem. Een digitaal platform zonder winstoogmerk. Maar wel gestuurd via een raamwerk, zoals commerciële techplatformen zijn opgezet. Dat vraagt om een andere aanpak.
De uitdagingen
De NPO zal, maar dit geldt overigens voor iedere organisatie in sport, media en entertainment, als ze hun digitale activiteiten en vooruitzichten vormgeven, rekening moeten houden met de uitdagingen en risico’s die ze tegenkomen in de snel evoluerende digitale wereld. De praktijk leert dat organisaties met name tegen onderstaande uitdagingen aanlopen:
het vermogen om de huidige fans en volgers (lees: kijkers) te behouden, de fanbase (lees: kijkers database) verder op te bouwen en de betrokkenheid bij fans en volgers te vergroten via alle beschikbare digitale kanalen;
het vermogen om de inhoud die wordt aangeboden door de digitale kanalen te verbeteren en het abonneebestand (lees: kijkers) decentraal te vergroten;
het vermogen om effectief inkomsten te genereren uit interactie met de fans en volgers (lees: kijkers) via de content die zij produceren;
het vermogen om de content op een kosteneffectieve manier te ontwikkelen en de digitale kanalen rendabel en veilig te bedienen;
het vermogen om nieuwe sponsors en/of adverteerders aan te trekken, bestaande sponsors en/of adverteerders te behouden en aan te tonen dat hun content waarde zullen leveren;
het vermogen om nieuwe (zakelijke) kansen voor de digitale kanalen te identificeren en te verzilveren;
tot slot het vermogen om te concurreren met andere organisaties binnen en buiten de branche en met andere media als het aankomt op de aandacht van fans en volgers.
De digitale verandering wordt in de praktijk (helaas) nog vaak gezien als de automatisering van systemen. Zoals de NPO nu focust op NPO Start. De ontwikkeling van software en data wordt door velen als het gouden ei gezien. Dat is zonde: doorgaans moeten juist de processen en de mindset veranderen, wil je een digitale verandering optimaal laten verlopen. De belangrijkste spelers in die processen zijn en blijven namelijk mensen, niet de computers en software die deze mensen ondersteunen. Techniek is immers een middel, niet een doel.
Avontuurlijk traject
Het uitstippelen van een nieuwe digitale koers en digitaal transformeren is een avontuurlijk traject. De typische uitdagingen moeten worden getackeld. Dat vraagt om vertrouwen van alle betrokkenen. Worden de juiste keuzes gemaakt? Staat iedereen achter de plannen en doen ze straks ook mee? En hoe denken externe partijen over de transformatie? Een digitale strategie bepalen en uitvoeren is alleen mogelijk wanneer ook externe netwerken hier actief bij betrokken worden. Het is essentieel om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen, wil je een digitale transformatie laten slagen.
Het toepassen van nieuwe technologie zou voor iedere organisatie moeten leiden tot efficiëntere en effectievere processen, het ontwikkelen van nieuwe diensten en producten, omzetgroei en waardevermeerdering. Ben je als organisatie in staat de drie kernelementen (kracht, macht en potentie) van vermogen via jouw raamwerk inzichtelijk te maken, dan wordt het veranderingsproces voor mensen in een organisatie zonneklaar: er is een duidelijke richting voor de verandering. De typische uitdagingen verdwijnen dan als sneeuw voor de zon.
Lukt bovenstaande, dan transformeer je naar een digitaal data gedreven en volwassen onderneming. Alleen zo bereik je de status van digitale volwassenheid die op termijn automatisch aangestuurd kan worden. Aan de slag. Op naar de nieuwe eenvoud! Het digitale vermogen.
Al eerder werd duidelijk dat de dance-festivalmarkt onder druk stond. Daardoor verwachten we destijds een verdere prijsdaling en dat de toename van het aantal unieke bezoekers de ticketomzet niet zou compenseren. Nu blijkt dat het vijf voor twaalf is voor dancefestivals. Als ze de levensduur van de relatie met hun fans en klanten niet verlengen, hebben ze geen bestaansrecht op de langere termijn.
Ruim drie festivals
Uit de voorlopige cijfers van de Dance Festival Monitor 2018 blijkt dat de ticketomzet bijna zeven procent daalde ten opzichte van het jaar daarvoor. Over 2017 werd een ticketomzet van 136 miljoen euro gerealiseerd door ruim 460 dancefestivals. In 2016 was de omzet nog 146 miljoen euro.
De gemiddelde prijs van een regulier ticket daalde met acht procent. Het aantal unieke bezoekers nam met negen procent toe. Het afgelopen jaar bezochten 1,2 miljoen personen een dancefestival. Het aantal bezoeken van deze individuen groeide slechts met zo’n drie procent. Gemiddeld bezocht elke persoon ruim drie festivals.
—–
—–
Primaire groep
Meer dan de helft van de kaarten voor de meeste dancefestivals wordt verkocht aan hun primaire doelgroep, die valt in de leeftijd van 18 tot 34 jaar. Volgens de bevolkingscijfers van het CBS bestaat deze groep jongeren uit iets meer dan 3,6 miljoen mannen en vrouwen. Toch blijkt bij veel organisatoren dat ook de groep 35 tot 45 jarigen een aanzienlijk aandeel in de kaartverkoop heeft. De primaire doelgroep schuift dan ook iets op en toont een flink potentieel: de groep 18 tot 50 jarigen is volgens het CBS immers maar liefst 7,2 miljoen Nederlanders groot.
Nog genoeg ruimte voor groei, zou je vermoeden. Niets is minder waar. Festivalorganisatoren die dit jaar in staat zijn om de levensduur van de relatie met hun fans en klanten te verlengen, die hebben bestaansrecht op langere termijn. De markt begint zijn plafond namelijk te raken. Retentie – bezoekers die meerdere jaren of edities van hetzelfde festival bezoeken – wordt het sleutelwoord voor de meeste organisatoren. Alleen wanneer fans en klanten terugkomen, kan een dergelijk festival immers groeien.
De groei zou naar verwachting de komende jaren moeten komen uit de primaire doelgroep. De groep boven de 30 jaar zal de komende jaren lichtelijk toenemen. Als we kijken naar de groep die in aanmerking komt voor de All Ages-status (dance-evenementen speciaal georganiseerd voor fans die normaal gesproken een show niet kunnen bijwonen vanwege hun leeftijd: ze zijn onder 18 jaar, red.), dan is er de komende jaren voldoende aanwas voor de 18-min evenementen. Deze groep bestaat uit ruim 800 duizend jongens en meisjes. Daar liggen dan ook kansen voor organisatoren.
—–
—–
Verwachting
De verwachting voor 2018 is als volgt: het aanbod van festivals neemt nog verder toe. Het aantal unieke bezoekers zal nog verder, lichtelijk stijgen. Meer weekenders en All Ages-shows zullen dit jaar het licht zien. De toename van het aantal festivals zien we vooral in de kleinere segmenten terug. Het middensegment zal daaronder gaan leiden. De prijs van een regulier festivalticket zal dit jaar verder onder druk komen te staan. Tijd voor de festivalorganisatoren om daarop te anticiperen. Wees zuinig op de fans en klanten die je nu hebt is het devies.
Tijdens de jaarlijkse International Music Summit (IMS 2018) in Ibiza presenteerde gisteren mijn collega Kevin Watson hoe de wereldwijde dance-industrie ervoor staat. Groeit of daalt de waarde van de industrie? En wat is de verwachting voor de komende jaren? Wat vertelt zijn rapport ons over de stand van zaken van de wereldwijde dance-industrie? Vind onderstaand de observaties.
12 belangrijke observaties
Samengevat in 12 belangrijke punten komt de inhoud van het rapport op het volgende neer:
Opbrengsten uit muziek in de Noord-Amerikaanse markt daalden met bijna dertien procent. Dat beeld is echter iets vertekend: de meeste Dance/Electronic tracks worden daar tegenwoordig als ‘mainstream’ aangeduid. Laten we dit echter gegeven niet zomaar onopgemerkt voorbij laten gaan;
Het aandeel van dance muziek in Europa daalde, ondanks dat de totale opbrengsten uit muziek voor alle genres toenam. De voornaamste reden hiervoor is de toename van de muziekconsumptie van het genre Hip-Hop/Urban. Dance is inmiddels popmuziek, underground genres zullen de komende tijd komen bovendrijven;
Dance muziek is mateloos populair in Azië. In China, Taiwan en Korea behoort het genre tot de Top 5 genres. De verwachting is dat dj’s, artiesten en festivals hun focus zullen verleggen van Noord- en Zuid-Amerika naar Azië;
Netflix en Amazon zorgen voor een toename van de zogenaamde sync-inkomsten. Met ‘sync’ wordt bedoeld dat muziek in een film of reclame wordt gebruikt. Hier ligt een enorme kans voor rechthebbenden binnen de dance-muziek;
Spotify zal de komende jaren doorgroeien naar bijna 150 miljoen betalende muziekliefhebbers. Dance muziek is het derde meest gestreamde muziekgenre.
Beatport, dat is een niche muziekplatform, groeit weer een beetje. De verwachting is dat in het eerste kwartaal van het volgende jaar de gehele catalogus tevens als streams beschikbaar zal zijn. Het omarmen van streaming op het Beatport-platform heeft dan drie jaar geduurd;
De inkomsten van de top dj’s zijn met tien procent gestegen. De inkomsten van de supersterren Calvin Harris en David Guetta daalde fors. De gages van dj’s en artiesten zullen de komende tijd nog steeds zwaar drukken op de budgetten van festivalorganisatoren. Hervorming van de gage-structuur is noodzakelijk, nu de dancefestivals onder druk komen te staan;
De verkoop van merchandise groeide met 30 procent in de periode 2014-2016. De totale waarde van de merchandise-markt is zo’n 3 miljard dollar groot. Voor dj’s, artiesten en festivals ligt hier een enorme groei-potentieel;
De invloed van de diverse lijsten met top DJ’s blijft gissen. De lijst van Resident Advisor is inmiddels verdwenen, Billboard stelt zijn lijst samen aan de hand van chart- en tourdata en de DJ Mag is een campagne (of: zelfpromotie) gedreven lijst. In geen van de vijf lijsten komt dezelfde dj voor in de Top 5. Goede benchmark data is nog steeds niet aanwezig. Tijd om te kijken en focussen op metrics die er toe doen. Welke dj of artiest heeft een fanbase die er echt toe doet?;
Het laten groeien van de fanbase op social media heeft de primaire focus bij de top dj’s. Het laten groeien van de kwantiteit zal niet afdoende zijn, de kwaliteit van de relatie met de fan is het sleutelwoord de komende tijd;
Het aantal dancefestivals in China verdubbelt in 2018. Ondanks de groei van het aantal festivals, zal het nog even duren voordat dj’s, artiesten en festivals echt voet aan de grond krijgen in China. De Chinese, digitale wereld is een gesloten wereld. Chinese dance-fans zijn per definitie digitaal. Samenwerking met lokale partners is in dit opzicht de succesfactor;
De overname van Spinnin’ Records door Warner Music Group was de derde grootste overname in dance-industrie sinds 2012. De komende verwachten we meer overnames binnen de dance-industrie. Er zal een consolidatieslag plaatsvinden binnen de festivalorganisatoren, evenals het verder aantrekken van dance-labels door grote muziekmaatschappijen;
Het rapport over de dance-industrie wordt opgesteld vanuit alle inzichten die ontstaan door onderzoeken en rapporten, die overigens door verschillende instanties en personen worden verzorgd. Nemen we alle inzichten in ogenschouw, dan komt de waarde van de gehele en wereldwijde dance-industrie neer op zo’n 7,3 miljard dollar in 2017. Dat is zo’n twee procent minder dan het jaar daarvoor.
Toch is de verwachting van zakenbank Morgan Stanley dat de muziekindustrie de komende jaren zal blijven groeien. Deze verwachting heeft op de langere termijn effect op de groei van de dance-industrie. Ook de groei van software en hardware zal toenemen. Dit effect zal de industrie ook terug zien op langere termijn. In 2021 zal de waarde van de wereldwijde dance-industrie op zo’n 9 miljard dollar uitkomen, zo luidt de verwachting. Opvallend is dat de groeiverwachting uit inkomsten van festivals en clubs gematigd is. Dat is een signaal dat we in Nederland al eerder hebben waargenomen.
—–
Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?
Tijdens de Sport Analytics Conference afgelopen maandag werd ik tijdens een sessie aangenaam verrast. Door de moderator werd gewezen op het jaarverslag van de voetbalclub Manchester United. Bij het lezen van het jaarverslag van Manchester United uit 2017 viel iets op. Bij de grootse Engelse voetbalclub, die jaar op jaar in de Champions League uitkomt, worstelen ze met hun digitale strategie. Onderstaande passages uit het 800 pagina’s tellende jaarverslag geven inzicht.
Merkreputatie
“If we are unable to maintain and enhance our brand and reputation, particularly in new markets, or if events occur that damage our brand and reputation, our ability to expand our follower base, sponsors, and commercial partners or to sell significant quantities of our products may be impaired.”
“The markets in which we operate are highly competitive, both within Europe and internationally, and increased competition could cause our profitability to decline.”
De merkreputatie is belangrijk voor de Engelse club. De clubleiding beseft zich dat de club opereert in een zeer competitieve markt. Wanneer de club niet in staat is de reputatie goed te onderhouden kunnen de toekomstige inkomsten onder druk komen te staan.
Onvoldoende vertrouwen
“Our digital media strategy is unproven and may not generate the revenue we anticipate.”
“We maintain contact with, and provide entertainment to, our global follower base through a number of digital and other media channels, including the internet, mobile services and social media. While we have attracted a significant number of followers to our digital media assets, including our website, the future revenue and income potential of our mobile & content business is uncertain. You should consider our business and prospects in light of the challenges, risks and difficulties we may encounter in this new and rapidly evolving market, including:
our digital media strategy requiring us to provide offerings such as video on demand and highlights that have not previously been a substantial part of our business;
our ability to retain our current global follower base, build our follower base and increase engagement with our followers through our digital media assets;
our ability to enhance the content offered through our digital media assets and increase our subscriber base;
our ability to effectively generate revenue from interaction with our followers through our digital media assets;
our ability to attract new sponsors and advertisers, retain existing sponsors and advertisers and demonstrate that our digital media assets will deliver value to them;
our ability to develop our digital media assets in a cost effective manner and operate our digital media services profitably and securely;
our ability to identify and capitalize on new digital media business opportunities; and our ability to compete with other sports and other media for users’ time.
In addition, as we expand our digital and other media channels, including the internet, mobile services and social media, revenue from our other business sectors may decrease, including our Broadcasting revenue. Moreover, the increase in subscriber base in some of these digital and other media channels may limit the growth of the subscriber base and popularity of other channels. Failure to successfully address these risks and difficulties could affect our overall business, financial condition, results of operations, cash flow, liquidity and prospects.”
Uit bovenstaande passages wordt duidelijk dat de club uit Manchester worstelt met haar digitale strategie. De leiding van de club heeft twijfels over de toekomstige inkomsten die uit het digitale landschap zouden moeten ontstaan. Verder wordt duidelijk dat de clubleiding verwacht dat verdere digitalisering de huidige verdienmodellen kannibaliseert.
8 Tips
Manchester United benoemt in haar jaarverslag de verdienmodellen en merkreputatie. Aan de hand van het Business Acceleration Framework zou het voor een dergelijke club mogelijk moeten zijn een succesvolle digitale strategie te formuleren die toekomstige verdienmodellen versnelt en activeert. Zo zou de waarde van de voetbalclub kunnen toenemen.
Stel je voor: je hebt complete zeggenschap over hoe de communicatie, marketing en verkoop van een voetballer of betaald voetbalorganisatie (BVO) is ingericht. Wat zou je dan doen? In de bijlage van m’n nieuwe boek probeer ik daar een antwoord te geven op de vraag hoe voetballers en BVO’s aan de slag kunnen met een nieuw businessmodel. Opereren als een digitaal platform. Voetballers en BVO’s die zich richten op de relatie met hun fans, gaan in de huidige economie de strijd winnen van hun concurrentie. Die relatie met fans is namelijk de belangrijkste factor voor het economische succes van voetballers en BVO’s.
Ik ben ervan overtuigd elke voetballer en BVO geholpen is door het (slim) inzetten van data. En dat elke organisatie of speler via het Business Acceleration Framework zijn of haar digitale transformatie vorm kan geven. Daarom deel ik vrijblijvend acht tips hoe zij digitaler en efficiënter kunnen worden, hun data kunnen blijven gebruiken en de concurrentie ver achter zich kunnen laten.
De muziekindustrie is een volledig digitale industrie. Heb je de relatie met fans zorgvuldig opgebouwd, dan gaat het businessmodel werken, zo weten we inmiddels. Waarschijnlijk is dit principe de afgelopen tijd aan Dotan voorbij gegaan. Deze muzikant zette nepaccounts (in de media steevast ‘een trollenleger’ genoemd) in op social media om zijn imago op te poetsen.
Onderzoekers Mark Misérus en Robert van der Noordaa van de Volkskrant vielen van de ene verbazing in de andere, toen ze Dotan’s social media kanalen onderzochten. Maar had Dotan kunnen weten dat hij de levenslijn van zijn businessmodel op het spel zette? De vijf onderstaande artikelen uit de afgelopen vijf jaar hadden de artiest wellicht kunnen behoeden voor deze misstap.
De verandering van het tijdperk waarin we leven, wordt gedreven door technologie. Toch zijn het nog altijd mensen die het werkelijke verschil maken. Digitalisering vraagt om veranderingen in een organisatie rondom een artiest, om andere processen en systemen. Het vraagt bovenal om een persoonlijke transformatie van de artiest zelf en de personen rondom een artiest en zijn organisatie. Het vraagt van hen een digitale mindset.
Andere type fans en klanten zijn ontstaan, die always connected, en goed geïnformeerd willen zijn. Ze zijn beter in staat zelf onderscheid en bewuste keuzes te maken. Fans en klanten zijn nu assertiever, nemen minder snel iets voor waar aan en eisen connectie en transparantie. Voor hen staat de relatie met de artiest voorop. Daarmee is het ‘content = relatie = informatie’-principe de basis geworden van de waardepropositie van het businessmodel van de muziek- en entertainmentindustrie.
Onderzoek laat zien dat interactie op social media tot een hogere omzet leidt. Zo blijkt uit een Amerikaans onderzoek dat fans en klanten die zich via social media binden aan bedrijven en deze bedrijven volgen, ook trouwere klanten zijn. Het onderzoek toont tevens een indirect verband aan tussen social media en omzet. Toch beweert de School of Management, Universiteit van Buffalo (New York), dat fans of klanten die participeren in de social media activiteiten van een bedrijf, deze vaker met een bezoek vereren.
Op basis van datzelfde onderzoek stelt Ram Bezawada, assistent professor bij de eerder genoemde instelling, dat deze klanten gemiddeld 5,6 procent meer besteden dan de klanten zonder binding via social media. Over de betrouwbaarheid van de uitkomst van dit onderzoek valt niet zoveel te zeggen, want als basis gebruikte men de klantgegevens en het bestelgedrag van één onderzocht bedrijf.
Denk je dat vanaf het moment dat Facebook in 2012 is begonnen met zijn netwerk op te schonen van twijfelachtige fans, dat bedrijven, organisaties en merken eindelijk het belang van echte relaties met fans beginnen te begrijpen?
Bedrijven, organisaties, merken en ook artiesten zijn nog steeds bereid om hun reputatie, (financiële) waarde, integriteit, ethiek, vertrouwen, de relatie met fans en klanten op het spel te zetten voor een paar honderd of een paar duizend ‘twijfelachtige’ fans op bijvoorbeeld Facebook. Dotan is niet het enige voorbeeld.
Als organisatie zal je financieel devalueren, als je netwerk niet in orde is. Vooral ‘echte’ fans zullen vertrouwen verliezen als ze doorkrijgen dat ze deel uitmaken van een netwerk met robots. Het is de kwaliteit van het netwerk dat op termijn de waarde bepaalt. Niet de kwantiteit.
Het kopen van nep-Facebook-vrienden, valse Twitter-volgers of valse LinkedIn-connecties draagt niets bij aan een merk. Ze hebben geen waarde toe te voegen, niet in context, niet in financiële zin. Het verhoogt alleen de cijfers, als dat belangrijk voor je is. Dubieuze vrienden maken dubieuze data. Dotan’s trollenleger kocht in ieder geval geen kaartjes.
