Epiloog: Word geen Hansje Brinker — EDM en de Digitale Wereld, hoofdstuk 12

Hoofdstuk 12 van EDM en de Digitale Wereld — Denis Doeland (2015).

De epiloog vat het hele boek samen in één beeld: een vinger in de dijk redt de stad voor één nacht, maar is geen structurele oplossing. Hier introduceert Denis de rol van de Chief Digital Officer — de functie die hij zelf vervult — en het begrip klantkapitaal, dat rechtstreeks doorloopt naar digitaal vermogen.

Hansje Brinker, de zoon van een sluiswachter in Spaarndam, ziet tijdens een storm een gat in de dijk. Hij steekt zijn vinger erin en houdt zo het water tegen; hij roept om hulp, maar niemand hoort hem. Een avond en een nacht lang verdedigt hij, letterlijk met blote handen, stad en land tegen de dreigende zee, totdat zijn vader hem de volgende ochtend vindt en de dijk met zandzakken wordt gedicht. Is Hansjes oplossing structureel? Zijn die zandzakken structureel? Nee. Een betere en stevigere dijk is een structurelere en daarmee betere oplossing — een gezonde basis als verdediging tegen het wassende water.

Hansje Brinker

De sage van Hansje Brinker — overigens beter bekend in de Verenigde Staten dan in Nederland — is een metafoor voor het implementeren van korte-termijn digitale oplossingen. Dat internet en social media een belangrijke rol spelen, is inmiddels duidelijk: de meeste dj’s en organisatoren hebben een website, diverse social-mediakanalen en gebruiken allerlei online diensten (download, merchandising, streaming, ticketing). Je ziet digitale veranderingen letterlijk de analoge wereld inspuiten.

Toch is meer dan 95 procent van de dj’s en organisatoren digitaal too busy to get organized. Ze zien geen relatie in degene die hun website bezoekt, hun pagina liket, commentaar achterlaat en wellicht een kaartje koopt — terwijl dat dezelfde persoon kan zijn. Nieuwsbrieven zijn niet gepersonaliseerd, vragen via social media blijven onbeantwoord, en soms krijg je zelfs een bericht over een livestream terwijl je al een kaartje voor datzelfde evenement hebt gekocht. Dat geeft niet de optimale beleving die je verwacht en maakt op lange termijn meer kapot dan je lief is. Een echte digitale strategie ontbreekt.

Excuses

Organisaties hebben allerlei redenen om niet te investeren in een digitale strategie of transformatie:

  • Het is schadelijk voor de productiviteit (geen tijd);
  • We hebben geen idee waar het naartoe gaat;
  • We worden al overspoeld met informatie;
  • Wat online wordt besproken is erg oppervlakkig (geen toegevoegde waarde);
  • We hebben wel wat beters te doen, we doen het al goed;
  • We hebben hier niet de tijd of de middelen (geld) voor;
  • Traditionele media is nog steeds belangrijker, digitaal komt later wel;
  • Het past niet binnen onze huidige structuur;
  • Commerciële en financiële resultaten zijn niet gegarandeerd;
  • De mogelijkheden om te meten en te analyseren zijn niet betrouwbaar;
  • We wachten eerst op het rendement bij anderen;
  • We weten niet hoe we moeten beginnen;
  • We missen de expertise om ermee om te gaan;
  • Het ontbreekt ons aan visie en beleid;
  • We zijn zo nieuwsgierig… dat we liever wachten;
  • We staan hier ronduit sceptisch tegenover.

Vooral organisaties die langer dan vijf jaar bestaan lijken het grotere plaatje niet te erkennen. Dat vertaalt zich in het inhuren van social-media-bureaus of stagiairs die het werk uit handen nemen, maar die geen structurele oplossing zijn voor een strategisch vraagstuk — en als je niet oppast, maken ze meer kapot dan er gewonnen wordt.

Erkenning

Wanneer je het totale systeem van interactie van de digitale wereld niet erkent, ben je maar wat aan het doen en draag je water naar de zee — of komt het water door de dijk heen. Dan ben je letterlijk een soort Hansje Brinker. Een persoon maakt vandaag de dag deel uit van de digitale keten, maar is steeds hetzelfde individu; dat individu moet je herkennen en bedienen op de manier die de apparaten en netwerken vereisen. Zo ga je een langdurige relatie met fans en klanten aan op allerlei niveaus. Wanneer je het verband binnen de digitale keten — apparaten, landschappen, inhoud, connectie en informatie — ziet, kun je eenvoudiger de bedrijfsvoering aanpassen en diensten en producten ontwikkelen die beter aansluiten bij de behoeften van fans en klanten.

In de Verenigde Staten werken de eerste managementbureaus — zoals dat van Scooter Braun (Justin Bieber), Troy Carter (Lady Gaga) en Guy Oseary (Madonna) — intensief samen met technologiebedrijven en digitale strategen. Zij begrijpen dat de entertainmentindustrie is veranderd: van analoog naar digitaal. Ze is een digitale industrie in een digitale economie met analoge aspecten (optredens, evenementen, festivals). Elke vorm van verbinding met fans of klanten is digitaal, ook tijdens offline momenten.

Nieuwe functie

De digitale wereld moet voor organisaties in de EDM-industrie een strategische prioriteit worden. Andrew McAfee, George Westerman en Didier Bonnet stellen in Leading Digital dat geen enkele sector of onderneming immuun is voor digitale transformatie. De entertainmentindustrie, en met name de muziekbranche, zit inmiddels in haar derde variant van transformatie. De invloed is verschoven van experts en merken naar mensen wier mening in de digitale wereld belangrijk wordt gevonden. Hiervoor is content nodig die overweldigt, waardoor de fan naar binnen wordt gezogen en de interactie met jou aangaat.

“Each generation wants new symbols, new people, new names. They want to divorce themselves from their predecessors.”

Jim Morrison

De scheidslijnen tussen ict-, communicatie-, marketing-, pr- en verkoopfuncties zijn vervaagd tot ze bijna zijn versmolten. Dat vraagt om een persoon met een nieuwe functie: je kunt immers geen analoge mensen gebruiken binnen een organisatie die integraal deel uitmaakt van een digitale wereld. Een Chief Digital Officer is een spilfunctie die direct samenwerkt met de eigenaar of directeur, met als belangrijkste doel de strategie en bedrijfsvoering te beïnvloeden. Technische bekwaamheid rondom opkomende technologie is een vereiste, evenals het vermogen teams te inspireren en de digitale wereld onderdeel te maken van de cultuur. Een CDO is zeker geen Hansje Brinker.

Een CDO pakt het structureel aan en…

  • denkt in termen van resultaat en geeft zakelijke belangen de hoogste prioriteit;
  • heeft inzicht in de complexiteit en de onderlinge afhankelijkheden van de onderneming in relatie tot de digitale wereld;
  • levert meetbare economische toegevoegde waarde en concurrerend onderscheid;
  • helpt iedereen te begrijpen waar investeringen gedaan moeten worden;
  • plant en voert lange-termijnstrategieën uit rondom bewustzijn, betrokkenheid, de ervaring van fans en het genereren van waarde en inkomsten;
  • stimuleert verandering over grenzen, functies en onderdelen binnen de organisatie;
  • ontwerpt en implementeert de voorwaarden die essentieel zijn voor de activiteiten van de organisatie;
  • heeft als doel belanghebbenden te beïnvloeden en op één lijn te brengen;
  • houdt het ALICI-principe in de gaten: volgt de ontwikkelingen van de digitale wereld, de apparaten en het landschap op de voet;
  • kent de wijze waarop gebruikers verbinding met elkaar maken en welke inhoud een rol speelt;
  • borgt de informatie die hem in staat stelt beslissingen te nemen en de bedrijfswaarde te bepalen.

Nieuwe samenwerkingsvormen

De relatie tussen dj en achterban, of tussen evenement/festival en (potentiële) klanten, is de enige relatie die onderhouden moet worden. Dat betekent dat alle spelers die geen deel zijn van die directe relatie, per definitie dienstverleners zijn geworden. Niet zo lang geleden domineerden muziekmaatschappijen en -uitgevers nog de wereld van muziek; dj’s hadden hen nodig voor bereik en financiering. Die tijd is voorbij — de kracht van eigen gepubliceerde content is de springplank voor een carrière. Binnen de muziekindustrie is nog onduidelijk wie verantwoordelijk is voor de digitale strategie van de dj; alle partijen wijzen naar elkaar zonder dat er iets gebeurt.

Zou je vandaag als nieuwe dj starten, zet dan een ‘rechtenbeheermaatschap’ op die alle rechten vertegenwoordigt en beheert. Aan het eind van elk boekjaar wordt de balans opgemaakt en worden winst en dividend verdeeld volgens de afspraken met de deelnemende partijen (manager, muziekmaatschappij of -uitgever als investeerder). Bij organisatoren geldt een andere route, nu ticketproviders niet meer als leidend beschouwd mogen worden: alleen naadloze integratie van het ticketsysteem in je eigen ecosysteem — en het gebruik van de data die eruit komt ten bate van de klantrelatie — maakt het verschil. Datzelfde geldt voor providers van cashless-systemen die nu hun entree doen.

Investeren

Het waarderen van het zogenaamde social capital is in opkomst. Dit kapitaal ontstaat door de informatie van fans en klanten binnen het internetecosysteem. Facebook, Twitter en LinkedIn zijn de afgelopen jaren naar de beurs gegaan en hebben een waarde per aandeel op basis van hun gebruikers gekregen. De lange-termijnwaarde van jouw netwerk wordt voornamelijk bepaald door de waarde van de relaties — tussen gebruiker en onderneming, maar juist ook tussen gebruikers onderling. Deze toekomstige kasstromen worden contant gemaakt tegen een rendementseis, en zo ontstaat het klantkapitaal als waarderingsgrondslag. Een rekenvoorbeeld voor Spinnin’ Records is als bijlage toegevoegd.

DDMCA en PIM stellen sinds 2012 dat investeerders, bankiers en andere geldverstrekkers (zoals crowdfunding) bekend zullen raken met deze aanvullende vorm van waarderen. Klassiek waarderen op basis van bezittingen is niet meer afdoende — het klantkapitaal staat niet op de balans en wordt zo overgeslagen. Deze methode zal niet verdwijnen, maar wordt geïntegreerd in de nieuwe manier van waarderen. De perceptie dat data uit social media en diensten als iTunes en Spotify financiële waarde vertegenwoordigen, geeft managers en exploitanten een andere kijk: overeenkomsten moeten worden herzien, waarbij de data juist ten goede komt aan de dj.

Platte data hebben niet direct waarde; pas na zinvolle correlaties, analyses en additionele verdienmodellen op gevalideerde ‘fan’-, ‘tweet’- en ‘like’-data ontstaan directe kasstromen — en neemt de waarde van de dj of organisator toe in de vorm van potentiële goodwill. Entertainmentbedrijven zijn per definitie digitaal. Het niet hebben van een digitale strategie, een digitaal netwerk en de context daarin werkt beperkend op de waardegroei. Door het ontbreken van een gedegen digitale strategie doe je eigenlijk maar wat — en word je een Hansje Brinker die, als hij niet op tijd verandert, links en rechts wordt ingehaald.

Navigatie

← Inhoudsopgave  |  Volgend hoofdstuk: Addendum I — Zitten sommige dj’s aan hun plafond? →