Business

Achtergrond: Op naar een digitaal businessmodel

Geschatte leestijd - 6 minuten

Een businessmodel slaat een brug tussen strategie en organisatie. Het is een hulpmiddel om het bedrijf te begrijpen. De basis van elke business-strategie is het outside in kijken en denken. Dit betekent kijken vanuit het perspectief van de klant waardoor klantwaarden en onderscheidende activiteiten tegenover de concurrent in het eigen businessmodel kunnen worden opgenomen. Digitale innovaties veranderen businessmodellen ingrijpend. Hoe maak je een digitaal businessmodel dat er toe doet?

Nut van een businessmodel

Het businessmodel van een onderneming heeft een aantal vitale functies:

  1. Wie: op welke doelgroep richt het bedrijf zich?
  2. Wat: wat is de strategie? En welke propositie bieden we aan de klant?
  3. Hoe: hoe gaan we de propositie leveren? Hoe voltooien we de propositie?
  4. Hoeveel: wat wordt de omzet en hoeveel bedragen de kosten? Hoe gaan we verdienen aan de propositie?

Het idee van het businessmodel is dat de omzet van ‘wie’ ( de doelgroep)  komt, de kosten van ‘hoe’ (de voltooiing). De winst is de omzet minus kosten: die komt van de ‘wat’ (de marketingstrategie en propositie). Met het businessmodel geven bedrijven aan welke waarde het voor de klant creĂ«ert en hoe het dat gaat doen. Het laat zien in welke mate zij zich een deel van de waarde kan toe-eigenen in de vorm van marktaandeel, waaruit een bepaalde winstverwachting en bedrijfswaarde valt op te maken.

Het belang van expliciet gedefinieerde doelstellingen, oftewel meetbare normen, kan niet worden onderschat bij het maken van een businessmodel. Ze geven immers doel en richting aan een strategie en de bruikbaarheid daarvan.

Business Model Canvas

Het Business Model Canvas is een model voor strategisch management en lean startups om een nieuw bedrijfsmodel te creëren of een bestaand model in kaart te brengen. De grondleggers van het model hanteren de volgende definitie van een businessmodel: de grondgedachte, hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt

Het canvas bestaat uit de vier hoofdgebieden. Deze zijn verdeeld in negen bouwstenen, deze laten de logica zien van hoe een bedrijf haar business wil bedrijven. De vier hoofdgebieden zijn: klanten, aanbod, infrastructuur en financiële levensvatbaarheid. Deze gebieden komen allen terug in het nieuwe digitale businessmodel. Zie onderstaande afbeelding uit het Business Acceleration Plan 2017 als voorbeeld. Het canvas dient als basis voor het Business Acceleration Framework dat klanten, aanbod, infrastructuur en levensvatbaarheid inzichtelijk maakt.

 

Businessmodellen veranderen

Businessmodellen hebben geen eeuwig leven. Als de markt verandert dan is de kans 100 procent dat ook het businessmodel verandert. Op dit moment is de informatie die ontstaat door technologische verandering de grootste drijfveer van verandering.

Er bestaan twee soorten businessmodellen: het model dat al is ontwricht door de technologische ontwikkelingen en het model dat nog moet worden ontwricht. Volgens sommige experts is het voor bepaalde bedrijven nu al te laat. Hun businessmodellen worden ontnomen door technologie en hun falen om te reageren heeft geresulteerd in een snelle afkalving van de winst.

Bij de digitale verandering spelen een bepaald soort organisaties of merken een grote rol. Ze hebben gemeen dat ze, met behulp van soms lang bestaande en ontluikende concepten, succes hebben geboekt dankzij technologische ontwrichting. Denk bijvoorbeeld aan: ‘alles-als-een-service’, ‘de co-creatie van content’ en ‘innovatie van de keten’.

Een goed voorbeeld van een partij die de hele keten innoveerde is Apple. Via hun iTunes en App Store, de  Apple webwinkel, verkopen ze content en apps van derden. Hier heft Apple commissie over. Apple beheerst zodoende het overgrote deel de hele waardeketen. Hieronder vind je een aantal ontwikkelingen die businessmodellen ontwrichten. Sta hier dus bij stil.

  • Mobiele ervaring

Skype’s mede-oprichter en oprichter van investeringsfonds Atomico, Niklas Zennström, stelde een paar jaar geleden dat nieuwkomers zich moeten richten op de ‘mobiele ervaring’ en ‘de aanwezigheid in het hele internetecosysteem’. Bedrijven kunnen niet alleen meer offline aanwezig zijn, maar moeten ook in de digitale winkelstraat aanwezig zijn.

Met de groei van 4G mobiele datanetwerken, ‘cloud computing’, het internet der dingen en de mobiliteit van werknemers komt ook de noodzaak om de telefonienetwerken te upgraden. Inmiddels is zelfs het 5G netwerk in aantocht.

  • Outside the box

Bedrijven in sommige sectoren zullen buiten de box van het denkbare moeten denken. De farmaceutische industrie zal bijvoorbeeld van haar geloof moeten afvallen, door bijvoorbeeld kennis te delen in plaats van deze af te schermen voor concurrenten. Maar ook binnen vele andere industrieën zal een dergelijke houding moeten ontstaan. Denk aan sport, media en entertainment. Waarbij bezit plaats maakt voor toegang tot content.

  • Propositie

Bedrijven moeten de wensen en voorkeuren van hun klanten nadrukkelijker als uitgangspunt voor het beleid nemen. Wie het beste zicht heeft op deze veranderingen in fan- of klantengedrag en daar gericht op inspeelt, creëert een voorsprong op zijn concurrenten. Hij bindt gemakkelijker bestaande fans of klanten aan zich en werft makkelijker nieuwe klanten. Het uitgangspunt de propositie moet dus gestoeld zijn op de wensen en voorkeuren van klanten of afnemers. Retentie is het sleutelwoord.

  • Concurrentie

Bedrijven gebruiken al langer hun reputatie of klantrelaties om in ‘hun’ markt nieuwe producten en diensten aan te bieden. De concurrentie komt tegenwoordig niet zelden uit onverwachte hoek. Kijk alleen naar Uber die de concurrentie met Foodora en Deliveroo aangaat met de dienst Ubereats.

  • Technologie

Voor een aantal bedrijven is de soort en mate van technische ontwikkeling bepalend voor het marketingsucces. De technologie is dus ook een zeer belangrijk element van de strategie.

  • Marktsegmentatie

De allerbelangrijkste keuze die een organisatie maakt, is het kiezen van een markt en de daarvoor geschikte producten. Met die keuze staat of valt de continuïteit. Een marktsegment kan gedefinieerd worden als een aantal potentiële kopers, die op dezelfde manier een product of dienst bekijken en waarderen, hetzelfde koopgedrag vertonen en het product op dezelfde manier gebruiken. Het selecteren van een marktsegment gebeurt op basis van het idee dat klantengroepen behoefte hebben aan producten of diensten die het bedrijf met haar vaardigheden kan aanbieden. Ook vanuit het idee dat dit bedrijf dat beter doet dan de reeds aanwezige concurrentie.

Niet alleen SWOT

Veelal wordt bij de strategieontwikkeling de SWOT-analyse gebruikt (Strenghts, Weaknesses, Opportunities en Threats). Er is allereerst een theoretische zwakte van dit model: eerst intern dan extern. Daarnaast is SWOT in de praktijk niet echt uitvoerbaar, omdat de hoeveelheid van de aspecten leidt tot een langdurige en complexe analyse, die als slagvaardig model zijn kracht snel verliest.

Bij een SWOT-analyse dreigt het volgende scenario: wij zijn hartstikke goed in het maken van klompen, dus moet er een markt voor klompen zijn. Beter is de ‘outside in’-benadering: mensen lopen op kunststof klompen (bijvoorbeeld Crocs) dus wat kunnen we leren om onze kennis van houtbewerking om te buigen naar kunststof? Zodoende stellen we de markt centraal (de bovenkant van onderstaande diabolo). Deze formuleert per slot van rekening ons bestaansrecht. De organisatie is slechts het middel (de onderkant van de diabolo) om de strategie te kunnen uitvoeren. Macro-, meso- en micro-economieĂ«n zullen dan ook worden geanalyseerd moeten worden om de kansen of mogelijkheden voor de organisatie te kunnen vaststellen.

Diabolo

  • Macro-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
  • Meso-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
  • Micro-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
  • Welke ‘comfortabel lopen’ kansen worden dus geboden aan Crocs?
  • Crocs kiest de marketingstrategie van de best bruikbare kansen.
  • Welke zwaktes moeten geĂŒpgraded worden om de propositie aan te kunnen?
  • Welke producten en diensten heeft Crocs daarbij nodig?
  • Wat moeten we organiseren om dat te kunnen?
  • Welke randvoorwaarden en condities zijn daarvoor bij Crocs aanwezig?

Het 20-minuten businessmodel

Kun je jouw hele businessmodel in 20 minuten op papier zetten? Startups lijkt het wel. ‘Start-ups zijn bedrijven die slagen dankzij een snel gemaakt succesvol ​plan, voordat ze externe hulpbronnen kunnen vinden’, stelt Ash Maurya auteur van het boek ‘Running Lean’. Ze kunnen het zich gewoonweg niet veroorloven om maanden te investeren in het traditionele en geijkte 10-tot-60-pagina’s dikke businessplan. Maurya ontwikkelde een ‘Lean Canvas’, dat je toestaat om de belangrijkste elementen van jouw businessmodel in 20 minuten op een vel papier te zetten.

De belangrijkste elementen van dit canvas zijn:

  • het probleem dat we op gaan lossen;
  • doelgroep: klanten en gebruikers;
  • onze unieke waardepropositie;
  • onze oplossing;
  • distributie- en communicatiekanalen;
  • inkomstenstromen;
  • kostenstructuur;
  • cijfers, metrics en analytics;
  • ons oneerlijk voordeel (iets dat niet kan worden gekopieerd of gekocht).

Streef naar oneerlijk voordeel

Een oneerlijk voordeel is in principe het volgende: dit dat het bedrijf goed is gepositioneerd om een probleem te begrijpen, een oplossing te creëren en sneller dan andere bedrijven te innoveren.

Een voorbeeld van een doelbewuste, compromisloze obsessie voor het product is Google’s focus op het ontwikkelen van de beste zoekmachine. Voordat je dit oneerlijke voordeel kunt hebben, moet je weigeren om te willen verliezen op een moeilijk te bereiken en onderscheidend vermogen. Denk ook aan:

  • Persoonlijk gezag: professionele dienstverleners kunnen een beroep doen op hun ervaring waardoor ze een toonaangevende autoriteit in hun domein kunnen zijn.
  • Ecosysteem: dit is het netwerk van fans en klanten en fans en partners, die deel uitmaken van het internetecosysteem van jouw gebruikers.

Het Apple-, Facebook- en Google-ecosysteem zijn allemaal afhankelijk van hun ‘communities’ om waarden (en een oneerlijk voordeel) aan hun producten te kunnen toevoegen. Andere oneerlijke voordelen zijn een dream team, betere context uit data, exclusieve toegang tot een kanaal of klanten, de juiste experts in dienst hebben en beschikken over een toonaangevende reputatie van de klantenservice.

Conclusie

Deze post is bedoeld om je op andere ideeën voor de toekomst van je eigen businessmodel te brengen. Hopelijk zet het je aan om nog meer nieuwe inzichten op te doen, via onderstaande links. Ook de literatuur over het Business Acceleration Framework strekt tot de aanbeveling. Daarmee leer je hoe je jouw businessmodel klaar kan maken voor de toekomst. Het maakt jouw business businessmodel, met de bedrijfswaarde en verdienmodellen meetbaar en sturing is direct uitvoerbaar.

* Dit artikel is gebaseerd op het hoofdstuk ‘Business model als handig hulpmiddel‘ uit vanAnaloognaarDigitaal.nu. Redactie door Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

Advertenties
Spinnin' Records

Achtergrond: Netwerken Spinnin’ Records opnieuw bekeken

Geschatte leestijd - 3 minuten

Met dj’s als Hardwell en labels als Spinnin’ Records vervult Nederland een voortrekkersrol als het gaat om digitalisering van de dance-industrie. Zo blijkt deze week onder andere ook uit het stuk dat in de Elsevier over het label verscheen. Dat de digitalisering van deze industrie een belangrijke rol speelt is inmiddels evident geworden.

Spinnin’ Records te koop

Spinnin’ Records staat momenteel in de etalage. Maar wat is nu de waarde van hun brede digitale netwerk? Nog belangrijker, wat wordt de prijs? Eerder dit jaar is de netwerkwaarde van het label geschat op 55 miljoen euro op basis van een digitaal netwerk van slechts Ă©Ă©n vennootschap.  

Vanuit de holding worden meerdere bedrijven aangestuurd die allemaal een eigen digitaal netwerk hebben ingericht. Deze waren aanvankelijk niet meegenomen in onze berekening. We zijn dus opnieuw gaan kijken naar de waarde van het totale digitale netwerk van Spinnin’. Welke waarde heeft het totale ecosysteem van Spinnin’ Records en zijn netwerken en gelieerde ondernemingen? Wat zou een uiteindelijke verkoopprijs kunnen zijn?

Verhoogde waarde

Bij het toepassen van gangbare waarderingsmethoden (zoals intrinsieke waarde en de multiple methode) zou de waarde van ID&T destijds rond de 20 miljoen euro uitkomen. De koper moet echter ook de potentie van het digitale vermogen hebben gezien en betaalde een koopsom van 100 miljoen euro. In de financiële termen heet het verschil tussen de intrinsieke waarde en de uiteindelijke verkoopprijs goodwill. Digitalisering leidt tot verhoogde waarde.

Samen met Pim van Berkel, financieel expert en tevens lecturer bij Nyenrode, kijk ik al enkele jaren op een nieuwe manier naar bedrijfswaardering. Welke waarde zit opgesloten in digitale netwerken, welke kunnen leiden tot een potentiĂ«le toekomstige kasstroom? De waarderingen zijn gebaseerd op basis van een uitgebreide data-analyse van het digitale ecosysteem van Spinnin’ Records.

 

Deze diashow vereist JavaScript.

Download hier de Spinnin Records Waardering 2017

Totstandkoming waardering

Bij een traditionele wijze van waardering wordt allereerst de Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization (afgekort EBITDA) berekend om een indicatie te krijgen van de operationele cash flow. Deze wordt vermenigvuldigd met een factor (multiple methode). Gangbaar is een factor van 4 of 5, afhankelijk van het risico in de markt. Maar een factor 6, 7 of 8 is goed denkbaar in het geval van Spinnin’. Bij een EBITDA van ongeveer 8 miljoen euro (bron: jaarrekening 2015), zal de traditionele waardebepaling al snel rond de 50 miljoen euro of meer liggen.

Echter, door het verder inzetten van nieuwe digitale verdienmodellen en het sturen via een Business Acceleration Framework kan de toekomstige operationele kasstroom vele malen hoger komen te liggen dan de behaalde EBITDA uit het verleden. Traditionele waarderingsmethoden houden nog geen rekening met de door een organisatie verrijkte data en gebruikersprofielen. Het feit dat Spinnin’ inzicht kan hebben in gegevens van miljoenen profielen zegt meer over hun potentiĂ«le kasstromen dan bijvoorbeeld haar huidige financiĂ«le positie, respectievelijk resultaten zoals weergegeven op de balans en hun resultatenrekening.

Het is onze stelling dat bij de waardebepaling van organisaties meer en meer een grotere rol is weggelegd voor het ontsluiten en verzilveren van het zogenaamde digitale vermogen dat in het digitale netwerk zit opgesloten.

Profielwaarde

Nu we weten dat er meerdere vennootschappen binnen Spinnin’ bevinden, welke een digitaal netwerk hebben opgezet, lijkt op basis van een nieuwe berekening een waarde van rond de 145 miljoen euro meer realistisch. Uiteraard onder de voorwaarde dat een aantal technische zaken (lees: data management – contextueel, technisch en juridisch) goed geregeld zijn die onder andere uit de data due diligence moeten blijken.

Een grote hoeveelheid relevante profielen heeft op zichzelf weinig waarde, maar het het biedt enorm veel potentie voor additionele verdienmodellen in de nabije toekomst. Het gaat om daadwerkelijk financiële transacties genereren. Pas als data gecategoriseerd en verwerkt wordt tot bruikbare informatie kunnen marketing-, communicatie- en verkoopprocessen gestuurd en geoptimaliseerd worden en is het zijn geld waard. Zeker doordat social media niet alleen demografische gegevens, maar ook data over gedrag en interesse herbergen. Het ontsluiten en verzilveren van deze waarde behoort tot een onderdeel van het Business Acceleration Framework zoals Fanalists dat hanteert.  

Met dit raamwerk optimaliseert een bedrijf de huidige verdienmodellen, worden nieuwe verdienmodellen geactiveerd en commerciële samenwerkingen aangegaan met andere merken die in contact willen komen met de doelgroep. Nieuwe software technologieën maken het steeds beter mogelijk om verbindingen te leggen en de potentiële waarde van een virtueel netwerk daadwerkelijk te benutten. Wanneer de nieuwe koper aan de slag gaat met een dergelijk Business Acceleration Framework is een dergelijke verkoopprijs van het digitale netwerk van Spinnin 140 tot 160 miljoen euro reëel te noemen.

Koper bepaalt prijs

Spinnin’ Records begrijpt als geen ander hoe waardevol de digitale connectie met fans is. De hele organisatie is hier ook op ingericht. Ze hebben bijvoorbeeld op YouTube een netwerk van miljoenen fans opgebouwd, waardoor zij niet langer afhankelijk zijn van traditionele media. Ze zijn zelf hun eigen ‘zender’ en dit stelt hen in staat direct met hun doelgroep te communiceren, wanneer ze maar willen.

Wordt de overnameprijs van Spinnin’ Records 50 of 100 miljoen? Of wordt de prijs gelijk aan de waarde van het digitale netwerk (tussen 140 en 160 miljoen euro)? Wie zal het zeggen? Er spelen immers nog wat andere zaken die nog opgelost moeten worden. We wachten af wat de potentiĂ«le koper bereid is te betalen. Want waarde en prijs zijn niet altijd gelijk aan elkaar.

* Dit bericht schreef ik in samenwerking met Pim van Berkel

UPDATE 8/9/2017

Warner koopt Spinnin Records, Eelko van Kooten stapt op

Kijk ook

Check ook

EDM en de Digitale Wereld supporters doeland's digitale wereld

 

 

Connectiviteit het startpunt van analoog naar digitaal

Connectiviteit: het startpunt van analoog naar digitaal

Op 15 november 1971 introduceerde Intel de eerste commerciële microprocessor. Dat was ongemerkt het wereldwijde startschot voor de Derde Technologische Revolutie. We zijn ons daar niet altijd even bewust van geweest. Tot nu. Waar de mobiele telefoon er dertien jaar over deed om de massa te bereiken, brak het internet in slechts zeven jaar door. De introductie van tablets heeft niet langer dan vier jaar nodig. De reis van analoog naar digitaal gaat om de steeds snellere omarming van nieuwe technologie. Dit heeft steeds radicalere effecten op de prestaties van bedrijven en merken.

Online apparaten zijn leidend in de nieuwe economie. Uit onderzoek van het internetknooppunt AMS-IX blijkt dat steeds meer mensen hun apparaten thuis verbinden met het internet. Het aantal smartphones en tablets stijgt nog steeds, van twintig en acht procent twee jaar geleden naar 43 en 44 procent nu. Desktops en laptops zijn op hun retour. De cijfers voorspellen echter dat het aantal tv’s verbonden met internet, stijgt van 38 naar 44 procent. Thermostaten van 24 naar 59 procent. Verlichting van 24 naar 56 procent en mediaspelers van 32 naar 49 procent.

Justin Rattner, Chief Technology Officer van Intel, zei tijdens het 40-jarige bestaan van de processor in 2011: “De vooruitgang die ons de komende veertig jaar staat te wachten, zal alle menselijke verwachtingen van de afgelopen 10.000 jaar evenaren of overtreffen.”

Van push- naar pull-strategie in het leggen van connecties
Apparaten bepalen in toenemende mate de manier waarop wij informatie tot ons nemen en hoe we dit beleven in het digitale ecosysteem. Teksten, audio, video en afbeeldingen hebben een enorme invloed op de levensvatbaarheid van bedrijven van nu en de toekomst. De content is leidend en genereert in steeds grotere mate inkomsten. Overal 24 x 7 x 365 verbonden kunnen zijn met mensen en bedrijven, staat centraal. We moeten van een push- naar pull-strategie omdat klanten en fans zelf op hun eigen moment bepalen of ze zaken met jou willen doen of niet. Het niet hebben van zo’n connectie met de doelgroep, leidt uiteindelijk tot veel mindere resultaten en in veel gevallen tot een faillissement.

Ger Hofstee: “Ieder bedrijf of merk zou zichzelf de volgende vraag moeten stellen: is digitaal in jouw businessmodel, bedrijfsconcept of markt aan de orde? Zo ja, waar gaat het dan pijn doen? En vervolgens, hoe kan ik die pijn voorkomen met behulp van de inzet van digitale relaties, media en content? Ofwel: kan ik dat veranderen voordat anderen dat doen? Zoals de succesvolle bedrijven Zalando en Booking.com versus de faillissementen van Schoenenreus en OAD.”

Mensen staan centraal in bedrijven van nu en de toekomst
Informatie is als het ware de nieuwe hoeksteen van de samenleving. Wereldwijd produceren mensen dagelijks een enorme hoeveelheid aan data. Ons privĂ©- en zakelijke leven wordt geregistreerd en vereeuwigd in zeer geavanceerde databases. Deze zogenoemde cloud technologie is het volgende stadium in de evolutie van het internet. Over enkele jaren is het leveren van rekenkracht, infrastructuur, opslag, bedrijfsprocessen, applicaties en persoonlijke samenwerking in de ‘lucht’ gemeengoed. Het maken van de omschakeling naar een serviceorganisatie is dan ook absolute noodzaak.

Om de transitie van analoog naar digitaal echt te maken, moet je inspelen op het gedrag van klanten en fans. Zij bepalen de waarde van jouw bedrijf of merk. Het leggen van connecties om deze vervolgens vanuit een centrale database te onderhouden, is ‘key’. Zonder daarbij het persoonlijke aspect uit het oog te verliezen. Want mensen doen zaken met mensen tegenwoordig. Van adverteren naar activeren. Zenden is zilver, dialoog is goud.

Denis Doeland: “De tip die ik mee zou willen geven om de reis te maken van analoog naar digitaal, is: begin opnieuw! Plan een sessie waarin je doet alsof je helemaal opnieuw begint. Kijk naar de digitale wereld zoals deze er nu uitziet. Schuif die aan de kant. Teken je ideale ecosysteem en probeer verbinding te maken met de eindgebruiker. Je zult dan ontdekken dat het eigenlijk een hele makkelijke exercitie is.”

E-book ‘van analoog naar digitaal‘
Als jouw bedrijf of merk nu nog steeds niet door het internet is aangeraakt, heb je grote kans dat je flink achterloopt. Dat biedt een onzekere toekomst. We bevinden ons in een tijd waarin technologische veranderingen elkaar in ‘no time’ op blijven volgen. Dat heeft impact op ons dagelijkse werk en leven. Of je nu wilt of niet. Het is een must voor iedereen om de kansen van het internet zo snel mogelijk te benutten. Nieuwe digitale businessmodellen ontwikkelen die wel werken. Succes scoren met online business? Blijf Ger en Denis volgen. Het boek werd op 14 November jl. gepresenteerd in Pakhuis de Zwijger tijdens de F5-sessie over digitale en sociale business-modellen. Zie hieronder de beelden.

Artikel geschreven voor gastblogger Babs Sturkenboom en tevens gepubliceerd op Emerce.