Achtergrond: 10 tips voor organisaties die verder willen groeien

Geschatte leestijd - 6 minuten

Veel organisaties willen heden ten dage innovatief, wendbaar en leniger zijn. De groei van een organisatie heeft dan ook zo zijn uitdagingen. Vijf jaar geleden hield ik samen met Ger Hofstee (co-auteur van ons boek vanAnaloognaarDigitaal.nu) een aantal zaken tegen het licht. We kwamen toen tot de volgende inzichten die vandaag de dag nog steeds bruikbaar zijn. Met deze tien tips zouden organisaties – van traditionele bedrijven tot relatief jonge tech-bedrijven – (verder) kunnen groeien.

1. Inhuur en overname

Organisaties stuwen innovatie vaak door vernieuwers in te huren of door een innovatieve startup over te nemen. Recruiters zoeken bijvoorbeeld naar de beste innovators, dikwijls hoogopgeleide talenten in eigen land of het buitenland als China en India.

Techreuzen als Adobe, Oracle, Salesforce en Google nemen startups over, om daarmee technologie, kennis en talent aan te trekken. Directie en management kunnen een dergelijke route overwegen wanneer de eigen organisatie tekortschiet aan vernieuwers.

2. Ontwikkel een nieuwe categorie

Een van de sterkste marketingprincipes is ‘het ontwikkelen van nieuwe, nog niet door concurrenten bezette, categorieën’. Bedrijven zien hun fans en klanten overspoeld worden door snel op elkaar opvolgende producten, door snel ontwikkelende technologie.

Tegelijkertijd ontwikkelden bedrijven als Coca-Cola en Red Bull van ‘dranken’ zich naar lifestyle- en zelfs mediabedrijven. Dit leidde ook tot nieuwe producten als Red Bull TV en Red Bull sportclubs. IKEA, dat de afgelopen jaren hotels onder de naam Moxy opent in Europa, is daar ook een goed voorbeeld van.

3. De verwijdering van het middenkader

Veel directies van organisaties willen zo min mogelijk operationeel bezig zijn. Daarom ontstond er een middelste laag aan management, dat de werkvloer controleert, die weer door de directie wordt gecontroleerd. Na verloop van tijd leidt dat tot interne koninkrijken en het verdelen en heersen in een organisatie.

Veel organisaties hebben daarom uitgebreide herstructurering nodig. Directie en management nieuwe stijl nemen vandaag de dag op minder grote afstand van de organisatie een ondersteunende en faciliterende rol aan.

4. Ontplooiing van ideeën buiten de afdeling of organisatie om

Innovatieve en vooruitstrevende organisaties laten collega’s die niet op de ‘Research & Development’-afdeling werken aan de slag gaan met innovatie en product- of dienstontwikkeling. Zij mogen een gedeelte van de werktijd gebruiken om aan eigen ideeën te werken en dit als project in te dienen. Google, maar ook andere tech-organisaties, doen dat steevast. Onder meer Google Maps kwam hieruit voort.

5. Inspiratie zoeken bij ‘gamechangers’

Inspiratiereizen naar ‘gamechangers’ en sessies met ‘gamechangers’ geven nieuwe inzichten. Het doel is om de innovatieve culturen van bedrijven als Facebook, Google, Twitter, en vooral startups of digitale experts te begrijpen. Hierdoor valt voor directies en managements een nieuw perspectief te leren kennen en te injecteren in de eigen organisatie.

6. Medewerkers eigen projecten laten doen

Google maakt niet alleen tijd en geld beschikbaar voor idee-ontwikkeling in projectvorm. Er wordt ook tijd vrijgemaakt van hun gestructureerde teams, zodat er ruimte ontstaat voor experimenten in aangrenzende interessegebieden. Tenminste, als deze interesses van belang kunnen zijn voor nieuwe inzichten. Er is zelfs subsidie beschikbaar voor de verdere ontwikkeling van deze passies, en er mag tien of twintig procent van de werktijd daaraan worden besteed.

7. Het bevorderen van ‘outside in’ innovatie!

Betrek klanten, (strategische) partners en docenten van universiteiten bij de innovatie van de organisatie. Procter & Gamble organiseert bijvoorbeeld een jaarlijkse, grote ‘innovatielab’-sessie. Vanuit deze sessies zijn al een aantal producten gelanceerd.

Ook virtuele groepen via Whatsapp, Slack of Telegram faciliteren een samenwerking met klanten, (strategische) partners en andere belanghebbenden en mogelijk ‘outside in’-innovatie. Directies en managers zouden aan dergelijke trajecten kunnen deelnemen en zich overgeven aan dit proces.

8. Het bevorderen van een Faal-Start cultuur

Een Faal-Start-cultuur werkt als volgt. Zodra een innovatief idee faalt, dan start je snel met een volgend idee. Facebook hangt bijvoorbeeld foto’s van mislukte ideeën in hun campus. Hiermee zorgt het bedrijf voor een cultuur waarin men mag experimenteren en mislukken, om daarna te starten met nieuwe producten die wel kunnen slagen.

Faal-Start gaat ook op voor het management van de organisatie. De angst om te falen zal overboord gezet moeten worden. Probeer de organisatie vrijheid, verantwoordelijkheid en/of vertrouwen te geven. Onderdruk de neiging om in de controle te schieten, te veel verantwoordelijkheid op je te nemen of vanuit ongeduld oplossingen te forceren. Als het niet gaat zoals gepland, begin dan opnieuw.

9. Innovatie door Tiger Teams

Sommige organisaties stellen zogenaamde ‘Tiger Teams’ samen. Zo’n team is een gevarieerde groep van experts die samengebracht zijn voor één of meerdere projecten. Het team krijgt meestal de opdracht om mogelijke oplossingen voor nieuwe, unieke situaties of problemen te onderzoeken, op te lossen, te bouwen of aan te bevelen. Ze bestaan meestal uit experts of leden uit de organisatie die weten wat er op het spel staat, wat er moet gebeuren en hoe goed samen te werken met anderen. Hun sterke punten zijn diversiteit aan kennis, één focus of doel, multifunctionele communicatie, beslissingsautonomie en organisatorische behendigheid.

Dit team wordt uitgedaagd nieuwe producten en diensten te ontwikkelen, binnen en buiten de muren van het bedrijf. Dit zorgt niet voor een cultuurverandering in het bedrijf, maar kan teams vrij spel geven om iets nieuws te creëren. Dit biedt meer kans op een snellere ontwikkeling van een nieuw product of dienst. De rol van het management en de directie is als volgt: draagvlak creëren dat de bevindingen en producten van deze teams die weerklank vinden in de onderneming.

10. Investeer in jouw Innovatie Lab

Veel organisaties zetten tegenwoordig ‘Innovation Labs’ op. Deze ‘laboratoria’ laten directies, managers en klanten samen inspiratie opdoen en bouwen aan de volgende generatie diensten en producten. De labs renderen alleen als ze geïntegreerd worden met de rest van de organisatie en gefaciliteerd door het management of de directie.

Conclusie: het tegendeel is ook waar

Hierboven las je tien tips hoe je als directie of management beter, sneller en slimmer kunt vernieuwen. Maar er zijn natuurlijk ook tien redenen te bedenken waarom je niet hoeft te innoveren. Keer de volgende argumenten dan ook vooral (niet) om als je (niet) wilt vernieuwen of groeien:

Focus op korte in plaats van op langetermijnresultaten!
Angst om te falen voorkomt het verkennen van nieuwe gebieden!
De middelen worden besteed aan alledaagse zaken en niet aan nieuwe ontwikkelingen!
Innovatie is altijd het werk van iemand anders en niet van mij!
Efficiëntie elimineert voldoende vrije tijd voor ‘het denken’!
Geen standaard-proces om de ontwikkeling van nieuwe ideeën te begeleiden!
Veel prikkels voor het maximaliseren van de winst en dus voor het vermijden van risico’s!
Directies en managers zijn niet als innovatieleiders opgeleid!
Managers kijken naar gebreken binnen nieuwe ideeën of processen, in plaats van naar potentie!
We kijken ‘van binnen naar buiten’ in plaats van ‘van buiten naar binnen’!

Tot slot

Wanneer je bovenstaande tips in de praktijk wilt brengen, dan zul je als directie of management de volgende verandering moeten realiseren. Onthoud: organisaties kunnen bij een dergelijke manier van werken niet hiërarchisch ingericht zijn. Ze functioneren beter als ze zijn ingericht als een netwerk. Een netwerkorganisatie bestaat uit niet-hiërarchisch verbonden onderdelen of teams die een eigen relatie hebben met de omgeving. Het voordeel van zo’n organisatie is dat ze snel kan inspelen op veranderingen in die omgeving en op vragen van klanten en de markt. De onderdelen uit de netwerkorganisatie werken autonoom. Ze worden eerder gefaciliteerd en ondersteund dan aangestuurd.

Kenmerken van netwerkorganisaties zijn duidelijke relaties tussen de verschillende individuen, (zelfsturende) teams, een faciliterend, ondersteunend en verbindend management en een hoger kennisniveau van de medewerkers. In netwerkorganisaties zijn minder managers nodig. Medewerkers sturen zichzelf aan, al dan niet in (zelfsturende) teams. Angst om te falen en de drang tot controle kunnen door het management of directie aan de kant gezet worden. Het ondersteunen en samenbrengen van de relaties binnen het netwerk wordt een primaire taak. Voorkom silo-vorming in de organisatie: breng mensen en teams samen, breng een dialoog op gang.

Netwerken vragen om een andere manier van besturen, zonder directe en geformaliseerde verbanden. Het gaat vooral om gedeeld leiderschap. In feite benoemen de betrokkenen binnen het netwerk hun eigen leider. Voor een leider binnen het netwerk gaat het vooral om het zoeken van evenwicht en harmonie. Dat kan niet van afstand. Directies en managers die zorgen dat alle partijen met elkaar (gaan) communiceren, worden zelf leiders. Leiders maken immers leiders. Macht, baas zijn (of het streven daarnaar), is niet aan de orde. Voor (on)bedoelde injaloetitis is geen plaats. Het doel (samen groeien!) heiligt alle middelen. De (verdere) groei van de organisatie wordt zo een feit.

* Dit bericht is een samenvatting en bewerking van het hoofdstuk ‘Onthoud dat innoveren moet!’ uit vanAnaloognaarDigitaal.nu.

Ook interessant