Bedrijven die een digitale transformatie (willen) doormaken, lopen tegen twee uitdagingen aan. Bestuurders zien de digitalisering los van de dagelijkse business. En ze denken en werken in silo’s. Dat is funest. Ze denken niet digital first. Pas dan ontstaat er een echt digitaal bedrijf, zonder digitale afdelingen. Alleen zo kan een organisatie op tijd bijsturen, de klant-relatie optimaliseren en een nieuw, digitaal businessmodel ontwikkelen. Daarmee winnen bestuurders en eigenaren het van hun concurrentie.
Digitale transformatie
Er zijn veel bedrijven bezig met de digitale transformatie. Het grootste deel moet de transformatie nog aan de dagelijkse business verbinden en de bedrijfsdoelen en doelstellingen. Hierdoor blijft digitalisering nog los staan van de rest van de organisatie en blijft het een abstract proces. Bestuurders moeten daarom ook op een andere manier aan de slag met de digitalisering van hun business. Door een ander model te gebruiken om hun business te bekijken. Het zogenoemde Business Acceleration Framework biedt hiervoor uitkomst.
Dit raamwerk zorgt dat eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie meetbaar, waardoor bestuurders meer inzicht krijgen in de voortgang van processen. Daardoor zijn ze beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Hiermee wordt de waarde van een organisatie geborgd. Feitelijk biedt het een organisatie inzicht om op een data-gedreven manier te werken. Het raamwerk is de intelligentie van een organisatie. Het gereedschap dat je een organisatie nodig heeft in de relatie-economie.
Breek silo’s af
Een andere uitdaging rondom de digitale transformatie, is het denken en werken in silo’s. Er is bijvoorbeeld een afdeling die zich bezighoudt met online of digitaal, maar ook een afdeling die zich bezighoudt met communicatie. Die silo’s zorgen ervoor dat er geen geïntegreerde aanpak mogelijk is. Daardoor kan er niet gezocht worden naar een optimale manier om gebruik te maken van de beschikbare data. Laat het nou net die data zijn die het verschil gaat maken in het succes van je communicatie.
Hoe dat werkt? Data stelt bedrijven in staat om op maat te communiceren. Daarmee valt bijvoorbeeld te voorkomen dat iemand aanbiedingen wordt gestuurd van een product dat net voor een hogere prijs gekocht is. Hierdoor valt de relatie met de (potentiële) klant te optimaliseren. De relatie met (potentiële) klanten is, in de huidige relatie-economie, van het grootste belang om je bedrijfskapitaal op te bouwen. Daarom zou iedere afdeling (of organisaties in een netwerk van een bedrijf) alle data met elkaar kunnen en moeten delen. Kortom: het is de hoogste tijd om de silo’s af te breken.
—–
—–
Digitale bedrijven
Als je de silo’s in je organisatie wil afbreken, dan heeft dat impact op je organisatie. Deze veranderingen zijn op bedrijven in elke industrie en branche van toepassing. Je zal bijvoorbeeld ander personeel moeten aantrekken. In een digitaal bedrijf heeft iedereen namelijk digitale vaardigheden nodig. Er is dus geen afdeling digitaal meer. Op de communicatieafdeling, bij personeelszaken, bij de klantenservice en elders in de organisatie werken mensen met digitale vaardigheden.
Dit is ook een oproep aan werknemers: school je om, om ook in de toekomst van werk verzekerd te zijn. Uiteindelijk stroomt een digitale afdeling uit op diverse plekken in de organisatie, waarmee de digitale afdeling komt te vervallen.
Digitaal is een bestuursaangelegenheid geworden. De vijf doelen uit het Business Acceleration Framework zijn de prioriteit van elke bestuurder geworden. Die worden gevoed door alle data afkomstig uit de organisatie. Analoge bedrijven hebben geen toekomst. Elke organisatie is digitaal. De relatie met de klant is digitaal geworden. De digitale mindset, oftewel digital first denken is een bestuursaangelegenheid. Het moet de hoogste prioriteit hebben voor eigenaren en bestuurders van bedrijven.
Conclusie
Er zijn verschillende uitdagingen waar bedrijven tegenaan lopen. Er zijn organisaties die bezig zijn met de digitale transformatie, maar deze transformatie nog niet betrekken in hun business. Daarvoor biedt het Business Acceleration Framework uitkomst. Daarnaast zijn er bedrijven die digitaliseren, maar die digitalisering in bepaalde afdelingen van hun bedrijf ‘opgesloten’ houden. Door in silo’s te werken.
Daarmee kom je nooit tot een digital first mindset. Door silo’s af te breken, vervul je pas echt de digitale transformatie. Hoewel de transformatie een keuze suggereert, is het in feite de enige manier waarop bedrijven nog kunnen blijven bestaan. De digitale noodzaak, zo je wilt, maakt een einde aan silo’s.
Als er ergens een ‘disruptieve’ (ontwrichtende) ontwikkeling gaande is, dan is het wel in de muziekindustrie. De ‘Digitale Revolutie’ stelt de muzikant eindelijk werkelijk in staat om het heft in eigen handen te nemen. Deze revolutie heeft ook gigantische impact op het verdienmodel van de industrie. Wat is er veranderd in de muziekindustrie de afgelopen jaren? En hoe moeten de spelers in deze industrie verder? Onderstaand artikel helpt een muzikant zijn carrière te hacken.
Muziekindustrie florissant
De muziekindustrie bestaat volledig uit nieuwe media, nieuwe maatstaven en biedt nieuwe kansen. De wereldwijde industrie wordt geschat op iets meer dan 23 miljard dollar in 2021 en zo’n 30 miljard in 2030. Alle analisten zijn het eens de muziekindustrie wordt florissanter dan ooit daarvoor. Echter het businessmodel van de muziekindustrie is totaal veranderd.
—–
—–
Dance disrupt muziekindustrie
De eerste scheuren in het oude businessmodel van de muziekindustrie werden midden jaren negentig door de dance al zichtbaar. Simpelweg omdat dj’s op hun zolderkamer platen begonnen te mixen en op ‘parties’ ten gehore brachten. Tegelijkertijd begonnen duizenden radiostations op internet.Daarnaast ontstonden er Napster- en Piratebay-achtigen, waar de consument helemaal gratis ‘illegale’ muziek en films konden downloaden of streamen. Het gedrag van de muziekfan werd duidelijk.
Ook kwamen er online diensten, vergelijkbaar met Spotify, die wereldwijd muziek gratis aan boden en later verkochten. Niet alleen Spotify, maar ook Google en Apple kochten of ontwikkelden streamingdiensten. Het businessmodel van de muziekindustrie ging met deze ontwikkeling voorgoed op de schop. Een perfecte illustratie is het faillissement van Free Record Shop en het verdwijnen van heel veel andere muziekwinkels. Nu met het verdwijnen van het downloaden van muziek doet het gedrag van muziekfan daar nog een schepje bovenop.
De muziekindustrie kende tot de eeuwwisseling haar eigen wetten. Magnaten legden muzikanten grote verplichtingen op. Daarnaast werd de waarde van de muziek vooral door de grote organisaties vanuit commercieel oogmerk bepaald. Hierdoor hadden muzikanten vaak nog maar heel weinig invloed op hun ‘product’ en een rol in de relatie met hun fans. Grootschaligheid was een economisch gegeven geworden. Kleinere muzikanten met een beperkt aantal fans kwamen zeer moeilijk aan de bak. Dit vroeg om een andere manier van denken. Stap niet in de valkuil van het analoge denken. Het ontwikkelen van een digitale mindsetis dat wat een muzikant helpt voet aan de grond te krijgen.
—–
—–
Nieuwe maatstaf
Airplay en de verkoop van cd’s waren twee decennia lang de belangrijke inkomsten. Alleen verkopen bepalen al lang niet meer het succes van artiesten. Het aantal volgers en conversaties op Facebook en het aantal views op YouTube en streams op Spotify zijn de belangrijkste graadmeters geworden. Daarmee vertegenwoordigen ze waarde. De schaarste van muziek is, dankzij het internet, zo goed als verdwenen. Dat betekent dat er geen inkomsten gemist hoeven te worden. Het zorgt tevens voor een grotere naamsbekendheid en een directe connectie met de fan. Toegang tot muziek en fan-relatie zijn toverwoorden geworden.
Dit laat zich op een andere manier uitbetalen. Bijvoorbeeld als opbrengsten uit concerten, merchandising, sponsoring, optredens op evenementen en commercieel hergebruik van de muziek (bijvoorbeeld in een reclamespot). Dat betekent dat artiesten zichzelf moeten heruitvinden en een digitaal platform worden. Een goed voorbeeld is Hardwell, die zijn carrière hackte. Contact maken en onderhouden met fans staat op nummer één. Zijn belangrijkste maatstaf is het aandacht geven aan fans via zijn digitale platform.
Nieuwe media, nieuwe kansen
De opkomst en ontwikkelingen van nieuwe media hebben inmiddels verstrekkende gevolgen voor het speelveld van musici en bands. Muzikanten zoeken steeds vaker zelf naar kanalen om hun publiek te bereiken. Nieuwe media zijn daardoor broedplaatsen voor nieuw talent en nieuwe instrumenten voor marketing. Onbekend talent vindt, ook zonder connecties, een digitaal podium via bijvoorbeeld YouTube, Facebook, Instagram en Twitter.
Sommige muzikanten zagen al heel snel nog meer mogelijkheden. Zo lanceerde Soulwax jaren gelden een audiovisueel radiostation en kwam Björk in 2011 met Biophilia, wat de overtreffende trap van haar interactieve album werd. Jason Forrest lanceerde Star6, waarmee gebruikers zelf mixes kunnen maken. En vele anderen als Radiohead experimenteerde met hun fanbase. Het inzetten van apps is een uitbreiding van de inzet van de mogelijkheden binnen het internetecosysteem, die je als artiest of label moet omarmen. Muzikanten zijn platformen geworden.
Voorbeelden van Nederlandse dj’s die heden ten dage bezig zijn met hun ecosysteem zijn Hardwell met zijn eigen op maat gemaakte platform. Maar ook Sam Feldt, Oliver Heldens, Laidback Luke, Blasterjaxx, Bassjackers met het Fangage-platform zijn inmiddels al dat pad op gestapt. Maar alleen met een platform ben je er niet.
—–
—–
Aan de slag met data
Hoe komen muzikanten in contact met fans? Allereerst door gegevens van fans op te slaan en op waarde schatten, zodat er direct contact gelegd kan worden met zijn fan. Bij het verzamelen van gegevens dient de muzikant de data te verzamelen die waarde toevoegt aan de kennis en de financiële balans. Er kan ook gebruik worden gemaakt van data die al beschikbaar is, zoals een eigen e-maildatabase en vrienden op bijvoorbeeld YouTube, Facebook en Twitter. Gegevens moeten toegankelijk, correct en up-to-date zijn.
De digitale strategie, het proces daaromheen en de creatie van content moet op orde te zijn. Door connecties te maken met fans in de e-maildatabase en met volgers op Twitter en fans op Facebook, ontstaat de mogelijkheid om de huidige databases te verrijken met nieuwe profielen van fans. Zie het resultaat bij Armin van Buuren met zijn Armin Only show in de Amsterdam Arena die daardoor twee keer gehouden kon worden.
Identificeer superfans oftewel ‘influentials’ en omarm deze. Zet bestaande en (nieuwe) fans en volgers in om weer nieuwe fans en volgers te werven. Of om berichten over concerten of optredens, merchandise en muziek te verspreiden. Breng de volledige doelgroep in kaart. Deze informatie kan worden ingezet bij gesprekken met mogelijke adverteerders. Met het juiste gereedschapkan een muzikanteen goede strategie ontwikkelen. De gereedschappen bestaan onder meer uit het Business Acceleration Plan, het Business Acceleration Framework en de Business Acceleration Roadmap die waarde toevoegen aan zijn financiële balans. Het zogenaamde digitale vermogen. Feitelijk verandert het internet van kostenpost, naar toegevoegde (financiële) waarde voor de muzikant.
Nieuwe waardecreatie en de muziekindustrie
Hoewel de historische waarde nog een rol zal blijven spelen bij de waardebepaling, gaat waardecreatie voornamelijk om de toekomstige kasstromen. De definitie die ik samen met Pim van Berkel opstelde is dan ook de volgende: ‘Waardecreatie door internet en social media betreft het in de basis kunnen aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren van bestaande en nieuwe digitale relaties op diverse internet platforms. Hier worden (in)direct en op aantoonbare wijze additionele en toekomstige netto kasstromen gegenereerd.’
De woorden ‘aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren’ refereren naar de kosten van arbeid en middelen. Daarnaast gaat het om ‘digitale relaties’ op meerdere ‘platforms’. Digitaal is het sleutelelement, aangezien dit duidelijk maakt dat het niet gaat om een adressenbestand of andere traditionele marketingactiviteiten. De opkomst van social media geeft de muzikant een extra mogelijkheid om zijn huidige, maar ook toekomstige fans te volgen en te bereiken. Er kan een directe relatie aangegaan worden, welke bij de traditionele offline marketing niet bestond.
Dit is een nieuwe beweging binnen de digitale wereld, die haar weerga nog niet kent en waarvan de mogelijkheden oneindig lijken. Een mooi voorbeeld waarbij nieuwe waarde ontstaan is, is te zien bij de overname van het dancelabel Spinnin’ Records. Zij zijn de afgelopen 5 jaar getransformeerd van muziekmaatschappij naar een merk en platform. Wat Spinnin’ Records kan, kan ook een muzikant. De hedendaagse muzikant moet een merk en platform zijn.
Elke muzikant is eigenlijk een merk met zijn eigen digitale ecosysteem. Wat zou je moeten doen om online goede zichtbaarheid en waarde te kunnen realiseren? Voor goede ‘branding’ als digitale muzikant is het volgende vereist:
De website van de muzikant moet gescheiden worden van de muziekmaatschappij. De website heeft als functie een centrale ‘hub’ van alle informatie en content van de muzikant. Hier moeten eenvoudige e-commerce-faciliteiten aanwezig zijn, met muziek, merchandise, downloads en tickets.
De website, sociale kanalen, apps en aanvullende platforms van de muzikant moeten met elkaar verbonden zijn.
Pre-orders, pre-saves en retentie zorgen voor meer digitale omzet. Alle digitale en fysieke muziek moet vooraf besteld kunnen worden. Distribueer muziek ook via alle relevante kanalen van online retailers, wereldwijd.
Het lekken van digitale bestanden en mixtapes naar bloggers, podcasters, dj’s, radio en journalisten.
Een digitaal PR-team dat internet radio, podcasters, bloggers, journalisten, en dj’s aanspreekt en online promoties van pakketten van de muzikant samenstelt.
Afbeeldingen voor alle muziek- en mixtape releases. De afbeeldingen dienen terug te komen in de zoekmachine ‘directories’ om zo voor verkeer te zorgen.
In de relatie met de fan wordt beeldmateriaal van optredens en concerten, documentaires van het leven van de muzikant of zijn carrière, van tours, en interactieve activiteiten op het web gebruikt.
Zorgen voor mobiel gemak. Maak een mobiele app, die is geïntegreerd met de website van de muzikant. De app dient regelmatig werk je bij met muziek en andere relevante content van de muzikant. De app dient te werken met alle besturingssystemen.
Zorgen voor directe betrokkenheid met fans op Facebook, Instagram, YouTube en Twitter. Kijk naar nieuwere kanalen als Pinterest en Vimeo.
Aangepaste banners op diverse sociale netwerken met koppelingen naar de website van de muzikant.
Een elektronische persmap met foto’s en video’s (muziekbestanden, clips, een mini-documentaire over de muzikant, informatie over alle releases, titel, ‘koop nu’-knop, airplay gegevens, informatie over doelmarkten), voorzien van links naar primaire kanalen van de muzikant (website, Facebook, YouTube, Twitter, iTunes, Soundcloud, Spotify) en de juiste contactgegevens.
Zorgen voor een fanbase. Zet een aanmeldformulier of ‘single sign on’-knop op alle websites, inclusief onofficiële, van de muzikant en vraag fans zich aan te melden.
Regelmatig communicatie met de e-maillijst en het gebruik van een maildienst, die uitgerust is met een ‘autoresponder’.
Een evenementenkalender die opgenomen wordt in de website van de muzikant en die overgenomen kan worden door derden.
Samenwerkingen: strategische merk ‘partnerships’ en sponsoring voor cross-promotie releases en klantenwerving.
Een eigen 24/7 digitale radiozender voor prioriteit van releases. Deze dient beschikbaar te zijn op de website van het label, de muzikant, ‘high traffic internet radio directories’, en op de kabel en satelliet-muziekkanalen. Dit station is het officiële radiostation van de artiest.
Een eenvoudig digitaal platform voor het uitgeven van licenties voor film, tv, multimedia en reclamebureaus. Een korte doorlooptijd voor aanvragen en goedkeuring van licenties zijn een vereiste. Gebruik als referentie bestaande muzieklicentie-platforms en onderzoek ‘basics’ en ‘best practices’.
Muzikanten moeten verbonden zijn en blijven met de fans. Een muzikant moet dan ook zijn digitale merk, zijn ecosysteem, in de markt te zetten. Een fototoestel of smartphone met goede camera, externe harde schijf (met voldoende ruimte voor video-opslag), en een tablet of laptop zijn vereisten voor muzikanten, die een toekomst in de digitale muziek ‘business’ willen. Dat is de investering meer dan waard.
Creativiteit om content te genereren en te distribueren en directe betrokkenheid bij de fan zijn prioriteiten voor elke digitale muzikant. De levenslijn in de relatie. Muzikanten zullen hun strategie (red. met het content impact model en content impact roadmap) moeten afstemmen op de relatie met de fan. Deze is gebaseerd op persoonlijkheid, imago en de mate waarin hij of zij het privéleven met fans zal willen delen. Het personaliseren van de relatie met de fan is de heilige graal. Fans eisen immers directe relaties met hun favoriete artiesten en het is aan de muzikant (en het management) om die relatie te realiseren in welke vorm dan ook. Het niet omarmen van fans leidt tot omzetverlies, vermindering van het digitale vermogen en gemiste kansen.
—–
—–
Rechtenmanagement
De rechtszaak rondom Martin Garrix maakt eens en temeer het tussenvonnis duidelijk maakt dat het zo langzamerhand tijd wordt voor een andere type samenwerking tussen artiest, label en andere rechten exploitanten. Ook de rol van de manager behelst een andere. Deze verschuift van dealmaker naar strateeg. Hervorming van het businessmodel is de volgende stap.
Binnen de muziekindustrie is het vaak onduidelijk wie verantwoordelijk is voor (investeringen) in de digitale strategie van de muzikant. Alle partijen (lees: muziekmaatschappijen, muziekuitgeverijen, boekingskantoren en dergelijke) wijzen naar elkaar, zonder dat er iets gebeurt. Als je vandaag als nieuwe muzikant start, dan moet je dan ook een ‘rechtenbeheermaatschap’ opzetten. Die maakt het makkelijker om nieuwe (type) overeenkomsten te sluiten met bijvoorbeeld muziekmaatschappijen, boekingskantoor en dergelijke. De inzet en het beheer van het internetecosysteem van de muzikant wordt daarmee eenvoudiger.
In deze ‘rechtenbeheermaatschap’ worden alle takken van sport betreffende de exploitatie van rechten van een muzikant vertegenwoordigd. Aan het eind van elk boekjaar zal de ‘rechtenbeheermaatschap’ de balans opmaken uit de exploitatie van alle rechten. De winst en het behaalde dividend wordt verdeeld op basis van de afspraken tussen de partijen, die deelnemen in de maatschap. Denk aan een manager, muziekmaatschappij of muziekuitgever in de rol van investeerder. Een ‘rechtenbeheermaatschap’ is een ‘echte 360-graden samenwerking’. Er is immers een gezamenlijk belang. Dit maakt een einde aan de (huidige) defensieve vorm, waarbij de muziekmaatschappij alle rechten tekent, om toch iets terug te verdienen wanneer de muziekverkopen achterblijven.
Het eigen domein en de sociale online werelden. Alle online omgevingen maken onderdeel uit van de totale internet- en contentstrategie.
De gehele catalogus dient goed beschikbaar te worden gemaakt in de diverse zoekmachines, dit verhoogt het verkeer naar de diverse online werelden.
Denk na over de identiteit van de muzikant. Betrek het in de gehele content- en digitale strategie. Omarm sociale identiteiten, vraag fans om connectie te maken met hun social media account. Niemand wil nog een gebruikersnaam met wachtwoord aanmaken.
Omarm sociale content. Denk aan foto’s, filmpjes en dergelijke van fans, die gemaakt zijn tijdens evenementen. Geef ruimte in het eigen domein of een van de sociale werelden voor het uploaden van content van derden.
Deel alle eigen relevante content via alle sociale werelden. Denk hierbij aan het eigen Instagram- of YouTube-kanaal, maar ook de Facebook en Twitterpagina’s samen met Soundcloud.
Neem deel in de online conversatie met de muzikanten en fans: luister, anticipeer en voer een dialoog, volg en informeer.
De online werelden, en de content daarop, zullen op elke wijze benaderbaar moeten zijn. Zorg voor de juiste weergave op elk apparaat.
Koppel de aanwezige database(s) van fans en klanten aan sociale analytics en webanalytics. Zo kan er onder andere bepaald worden wie van de fans het meest invloedrijk is.
Kies voor de juiste partners die aansluiten bij jouw digitale strategie. Dit is het moment om de juiste partijen in de juiste samenstelling te kiezen. Zij moeten allemaal deel uitmaken van het Business Acceleration Plan.
Personaliseren van de relatie
In de digitale muziekcultuur is de aandacht van de muziekliefhebber het meest belangrijk geworden. Letterlijk betekent dit: welke muzikant heeft de beste plek binnen het internetecosysteem? Het personaliseren van de relatie met de fan is daarbij de heilige graal. Fans eisen immers directe relaties met hun favoriete artiesten en het is aan de muzikant (en het management) om die relatie te realiseren. Het niet omarmen van fans leidt tot omzetverlies en gemiste kansen. En op termijn op devaluatie.
Het begin van een carrière van een muzikant komt dan ook op het volgende neer: ‘investeren in content en investeren in fans’. Data-analyse op de ontstane ‘Big Data’ is dan een logische en volgende stap. De optelsom van scoren in zoekmachines, adverteren en aanwezig zijn en het sturen van de doelgroep alleen volstaan niet. Het nieuwe businessmodel voor de muziekindustrie ligt feitelijk voor het oprapen.
Verander nu het kan
Om succesvol waarde toe te voegen aan een muzikant, moet het management meer expertise ontwikkelen over het vergaren en analyseren van data, het gebruik van het Business Acceleration Framework en de inzet van het Business Acceleration Plan.
Het benutten van de mogelijkheden van de digitale muziekcultuur vraagt om een actieve houding, lef om te innoveren en inzicht in de behoeften van de hedendaagse muziekliefhebber. De mogelijkheden zijn eindeloos. Als er een tijd is waarin het voor muzikanten loont om het (zelf) op een andere manier te doen, dan is het nu. De volgende stap is namelijk al weer in aantocht.
Coca-Cola is over heel de wereld te koop, van de rijke buurten in Los Angeles tot de jungle van Sumatra. Overal heeft het product zijn marketingstrategieën met succes beloond zien worden. Niet voor niets wordt het vaak gezien als het symbool van de Verenigde Staten. Wat kunnen organisaties leren van het populaire frisdrankbedrijf?
De gang naar online
Wat Coca-Cola onderscheidt van andere bedrijven, is dat het al vroeg startte (aan het begin van de jaren 2000) met het inzetten van online middelen. In eerste instantie startte Coca Cola met zoekmachines en andere sites, om informatie over Coca-Cola te geven en om informatie over klanten en fans te verzamelen. Met deze informatie konden ze het marketingteam helpen de beste zoekwoorden en sites te vinden voor het plaatsen van hun advertenties.
Google, de meest toonaangevende zoekmachine, kan bij een zoekopdracht van een consument een woord, link of banner bij het antwoord plaatsen. Coca-Cola maakt hiervan gebruik op basis van zoekmachine optimalisatie (ook wel betiteld met het Engelse acroniem ‘SEO’).
Content uitgeven
Zo’n 4 jaar geleden verving Coca-Cola haar corporate site ‘The Coca-Cola Company’ door Coca-Cola Journey: een digitaal platform. Dat vandaag de dag nog steeds bestaat. Het is een dynamisch digitaal magazine dat zich richt op universeel belangrijke onderwerpen, sociale thema’s en bedrijfsnieuws. De site, waarop originele content wordt geplaatst, is ontworpen om een dialoog op te starten en op een creatieve manier de geschiedenis van Coca-Cola te vertellen.
In plaats van zakelijk koude informatie biedt de nieuwe site verhalen, opinies en interviews. Een eerste blik op de vernieuwde site doet eerder denken aan een blog dan aan een site van een miljardenbedrijf. En dat is ook juist de bedoeling, zo blijkt. Coca-Cola laat hiermee haar ‘menselijke’ kant online zien. Toegankelijk. Achter het frisdrankbedrijf en de site zitten immers mensen.
Mobiele apps en telefoons
Coca-Cola is al sinds medio 2007 vastbesloten om ervoor te zorgen dat de marketingmachine een groeiend aantal mensen bereikt via mobiele apps op telefoons. Zij gebruiken hiervoor AdMob, de mobiele advertentie ontwikkelaar van Google. AdMob serveert Coca-Cola advertenties in video’s en tekst. Verbinding maken met mensen door middel van mobiele telefoons maakt de ervaring met Coca-Cola sneller dan ooit. Door de mobiele telefoon krijgt de consument de ‘on-the-go’ ervaring, waardoor Coca-Cola in staat is om sneller de consument te bereiken.
De mobiele advertenties omvatten zowel grafische elementen als tekst op mobiele webpagina’s met links naar video’s die op een AdMob-pagina bekeken kunnen worden. Facebook en YouTube worden ook steeds meer als zoekmachines gezien. YouTube is inmiddels de op een na grootste zoekmachine van de wereld. Facebook en vele andere netwerken worden vooral gebruikt om te chatten of voor kortstondige contacten met mensen die niet per se op zoek zijn naar producten, informatie en antwoorden.
Social media
Coca-Cola heeft natuurlijk eigen ‘corporate’ pagina’s op bijvoorbeeld Facebook, Instagram en Twitter. Coca-Cola heeft op het moment van schrijven van dit hoofdstuk meer dan 2,5 miljoen fans. Met hun merkpagina’s loop het aantal ver boven de 120 miljoen op. Dit aantal groeit nog steeds aanzienlijk per maand. Dit toont aan dat Coca-Cola goed bezig is om personen aan haar organisatie te binden. Coca-Cola’s fanpagina toont een tijdlijn over positief leven, producten en meer. Facebook geeft mogelijkheden om ervaringen te delen over een product. Zo kunnen mensen foto’s posten van Coca-Cola-producten en reacties schrijven of vragen stellen.
Het doel van deze pagina’s is het bouwen van een sterke relatie met fans en klanten. Coca-Cola heeft veel relaties over de hele wereld en is volgens Google Insights het meest toonaangevende merk ter wereld op het web. Coca-Cola trekt fans en klanten via alle soorten media, waarbij de commercials op televisie (nog) het meest bekend zijn. Door nu ook reclame op het web te maken, verandert Coca-Cola de marketingmix. Het web trekt meer kijkers, maar trekt ook adverteerders die de kijkers willen bereiken. Kijkers zijn de sleutel tot succes. Internetmarketing is een belangrijke bron om informatie te vinden. Zo gaat tijdens de jaarlijkse Super Bowl 41 procent van de kijkers online tijdens de wedstrijd. Wees dus daar waar je klant of fan is.
Social media creëert omzet
Onderzoek laat zien dat interactie op social media leidt tot een hogere omzet. Zo blijkt uit een Amerikaans onderzoek van enkele jaren geleden al dat fans en klanten die zich via social media binden aan bedrijven en deze bedrijven volgen trouwere klanten zijn. De studie onderschrijft verder wat social media strategen al lang roepen: door social media als Facebook en Twitter kunnen fans en klanten een binding opbouwen met een bedrijf, organisatie of merk dat, mits de afzender het goed doet, kan leiden tot loyaliteit en een hogere conversie. Een trend die we vandaag de dag ook terugzien bij dj’s en hun fans.
Ram Bezawada, assistent professor aan de Universiteit van Buffalo (New York), stelt dat: ‘Bedrijven op social media zouden moeten zoeken naar de persoonlijke interactie met klanten en deze aanmoedigen zelf een bijdrage te leveren.’ Dit heet ‘customer engagement’. Door vervolgens het klantgedrag te analyseren, ontstaan aanknopingspunten om klanten te binden. Zo kun je tijdig inspelen op aankoopsignalen, die je uiteindelijk terugziet in een hogere conversie.
Vaak wordt – zodra het om social media gaat – naar de marketingafdeling gekeken. Maar als het om persoonlijke interactie met klanten gaat, kan het zijn dat juist de verkoper aan zet is. Op het blog van Marketingfacts schrijft J.P. de Clerck van Conversionation dat verkopers, net zo vaak als organisaties, social media zouden moeten benutten. ‘Zodra de tijd rijp is om je prospect persoonlijker te benaderen, kun je dit doen via een kanaal dat niet te schreeuwerig is en aangepast aan de communicatievoorkeuren van de prospect.’ Dit zien we vandaag de dag ook gebeuren bij dj’s als Hardwell. Via zijn Facebook-messengerbot heeft hij direct contact waarbij conversatieratio’s 40 keer hoger zijn dan normaal. Hij houdt daarbij rekening met de kernfuncties van hem als artiest.
Bijdragen aan kernfuncties
De inzet van social media is niet anders dan de inzet van andere kanalen, zoals de telefoon, winkel of post. Social media hebben echter wel andere kenmerken en bieden daardoor andere mogelijkheden. Het kan daardoor bijdragen aan vier kernfuncties van bedrijven:
Merk: van merkcommunicatie tot interactieve beleving
Social media kunnen ingezet worden als extra kanaal om te communiceren over een merk. Centraal Beheer Achmea heeft een blog waarop eigen experts trends en ontwikkelingen beschrijven binnen hun branches. Door gericht informatie en acties te delen via specifieke volgers draagt de inzet van social media met relatief weinig inspanning bij aan de naamsbekendheid. Het opzoeken van de interactie met klanten en het inzetten van deze interactie om de merkbeleving te verrijken gaat verder. Het genereren van omzet is hier niet het (directe) doel.
Product: van co-creatie tot product-extensie
Bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten kunnen social media als ondersteuning dienen. FBTO betrekt klanten bij het doorontwikkelen van verzekeringen door middel van Onderling.nl. Klanten kunnen op de site stemmen en discussiëren over echte cases. Bij voldoende reacties past de verzekeraar zo nodig de voorwaarden aan. Innovatiever wordt het wanneer social media geïntegreerd worden in producten en diensten, zoals bij Spotify en TomTom. Er bestaan ook voorbeelden van producten en diensten waarin het sociale component onderdeel wordt van het product. Bijvoorbeeld in het geval van ‘sociaal sparen’ van MoneYou. Hierbij wordt het aspect – samen met je netwerk sparen voor een specifiek doel of je netwerk uitnodigen om je te helpen een spaardoel te realiseren – onderdeel van het product.
Verkoop: van promotie tot nieuw verkoopkanaal
Uiteindelijk kan geen enkele commerciële organisatie voortbestaan zonder omzet. Social media kunnen snel en gemakkelijk ingezet worden om de verkoop in andere kanalen te stimuleren. Klanten worden bijvoorbeeld gewezen op interessante acties en doorgeleid naar een omgeving waarin de transactie kan plaatsvinden. Een ander verhaal is de inzet van social media als zelfstandig verkoopkanaal. Klanten worden niet doorgestuurd, maar de aankoop vindt plaats binnen de social media omgeving. Eén van de pioniers is Best Buy. De ‘shop+share’ welkomstpagina op Facebook maakt het klanten mogelijk door de catalogus te browsen, hun netwerk om advies te vragen en het product te kopen.
Service: van reactieve webcare tot nieuw serviceplatform
Bij service draait het om mensen en het in staat stellen van de medewerkers om klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn. In de ondersteunende vorm beginnen organisaties met het inzetten van webcareteams om in verschillende social media klanten te woord te staan en vragen te beantwoorden. Een (vaak) reactieve manier van hulp bieden waarbij nagenoeg dezelfde principes gehanteerd worden als wanneer men via e-mail, chat of telefoon een klant helpt. Het draagt vooral bij aan retentie en merkbeleving doordat klanten goed geholpen worden en dit zichtbaar is voor andere klanten.
Echt anders zijn (zelf)service omgevingen binnen social media. De inzet en houding zijn proactief en organisaties zorgen ervoor dat klanten elkaar kunnen helpen (‘peer-to-peer support’). De organisatie creëert met social media een rijkere en snellere interactie, die bijdraagt aan een verbeterde merkbeleving. Zo heeft HP een open, betrouwbaar en snel platform gecreëerd, waar gebruikers elkaar helpen en elkaars reactie kunnen beoordelen. Ook kan HP achteraf de reacties beoordelen.
Het loont de moeite om de ‘Return on Investment’, ook wel ROI genoemd, van social media activiteiten te meten. Feitelijk dient er volgens van Pim van Berkel een stappenplan gemaakt te worden om tot een goede berekening te komen. Daarbij dienen zeven stappen in ogenschouw genomen te worden die de ’Return on Investment’ kunnen bepalen. Het stappenplan ziet er als volgt uit:
Creatie (het kunnen opzetten en aanleggen van het eigen ecosysteem);
Delen & Distributie (het kunnen delen en verspreiden van producten en diensten);
Collectie (het kunnen verzamelen en opslaan van data vanuit meerdere platforms);
Validatie (het kunnen valideren van alle verzamelde gegevens);
Analyse (het kunnen analyseren en in kaart brengen van koopbehoeften);
Modelleren (het kunnen opzetten en uitbouwen van zowel huidige als nieuwe verdienmodellen);
Genereren (het op een betrouwbare en efficiënte wijze kunnen incasseren van nieuwe kasstromen).
Het stappenplan laat zich tot uiting komen via de metrics in het Business Acceleration Framework. Het moge duidelijk zijn dat bij online marketing via het internetecosysteem kasstromen meer meetbaar zullen zijn dan bij offline marketing. Bovendien kan het bereik nog eens extra toenemen doordat fans hun sociale leven met elkaar willen delen. Niet alleen de eerste gebruikers en fans worden bereikt, maar ook hun vrienden en diens netwerken. De parameters uit het Business Acceleration Framework maken online marketing nog transparanter en beter meetbaar dan voorheen mogelijk was. Het effect op de bedrijfswaarde
Google biedt inzichten
Met Google Analytics kun je niet alleen jouw verkopen en conversies meten. Het biedt ook inzicht in hoe bezoekers jouw site gebruiken, hoe ze op jouw site terechtkomen en hoe je ervoor kunt zorgen dat ze terugkomen. Google Analytics is ontwikkeld op een krachtig, gebruiksvriendelijk rapportageplatform. Daardoor kun je zelf bepalen welke gegevens je wilt bekijken en je kunt jouw rapporten aanpassen met slechts enkele muisklikken. Met Google Analytics krijg je een beter beeld van welke gedeelten van jouw website goed presteren en welke pagina’s het populairst zijn, zodat je de gebruikerservaring voor jouw klanten kunt verbeteren.
Met sociale analyse meet je het succes van de inzet van de door jouw aangeboden sociale aspecten. Je kunt analyseren hoe bezoekers omgaan met functies voor delen op jouw website en hoe ze jouw inhoud gebruiken op de verschillende sociale platformen. Met mobiele analyse meet je de impact van mobiel op jouw bedrijf. Bovendien biedt Google Analytics softwareontwikkelingspakketten (zogenaamde SDK’s) voor iOS en Android om mobiele apps te bouwen, je kunt dan meten hoe mensen jouw app gebruiken.
Met een conversie-analyse kom je erachter hoeveel klanten je aantrekt, hoeveel je verkoopt en hoe gebruikers omgaan met jouw site. Met een advertentieanalyse haal je het maximale uit jouw advertentie-activiteiten. Het laat namelijk zien welke sociale en mobiele advertenties, zoekadvertenties en displayadvertenties werken. Koppel de activiteiten op jouw website aan jouw marketingcampagnes en de aanwezige data en databases. Zo kun je de prestaties van jouw advertenties verbeteren.
Google Trends ofwel Google Insights for Search, mag je voor jouw persoonlijke, educatieve en onderzoeksdoeleinden gebruiken. Het is toegestaan Google Insights for Search ook te gebruiken als hulpmiddel voor het beheren van jouw eigen Google AdWords-accounts en voor Google AdWords-accounts die je namens derden beheert.
Koppel altijd gegevens uit verschillende bronnen
Context in data is de sleutel. Zogenaamde vanity dashboards geven beperkt inzicht. Vaak van een silo binnen een organisatie. De relatie tot een andere silo ontbreekt. Houdt daarom rekening met de volgende vier aspecten.
Het is belangrijk om niet alleen gecharmeerd te zijn van sociale analytics. Koppel ze aan bepaalde prestatie-indicatoren;
Zoek de verbindingen tussen jouw virtuele wereld en jouw daadwerkelijke klanten;
Er is een verschuiving aan de gang van het investeren in social media naar het opbouwen van bewustzijn in het gedrag van fans en klanten;
Voor veel bedrijven zijn location-based acties nieuw. Gedragen jouw klanten zich op de ene plaats anders dan op de andere plaats?
Social selling
Het fenomeen ‘social selling’ lijkt in 2013 naar het zogenaamde ‘tipping point’ (de term uit het boek van Malcom Gladwell) toe te gaan. De organisaties die niet geleerd hebben hoe ze sociale conversatie moeten gebruiken om omzet te vergroten, komen op een flinke achterstand ten opzichte van concurrenten die dit wel doen. Deze achterstand halen organisaties vrij lastig in. Het is voor directies van bedrijven, organisaties of merken van groot belang zich hierover te laten informeren. De technologie binnen sociale netwerken en het internetecosysteem is zo ver ontwikkeld, dat commerciële transacties op basis van data een fundamenteel onderdeel worden van het businessmodel. En daarmee bijdragen aan het Business Acceleration Framework.
In deze ontwikkeling wordt ook ‘outsourcing’, oftewel uitbesteden, van sociale marketing een steeds belangrijker thema. Met name het produceren van relevante content voor de sociale kanalen is een moeilijk te vervullen en uitdagende activiteit voor bedrijven, organisaties of merken. Dit komt vooral omdat het een activiteit is, die 24/7 doorgaat. Veel (corporate) marketingafdelingen zijn hier logischerwijs niet op ingericht. Uitbesteden is daarom een prima alternatief. Met de ontwikkeling van ‘social selling’ zullen nog meer bedrijven hiervoor kiezen. In alle sectoren wordt de komende jaren een sterke groei van uitgaven aan sociale marketing verwacht.
Conclusie
Het investeren van tijd en geld in onderzoek en ontwikkeling, het juist inrichten van de organisatie en het aangaan van de relatie met de klant zijn de voorwaarden tot succes met social media. Ook geldt dat hoe meer juiste content je maakt en hoe meer ‘business intelligence’ je tot je beschikking hebt, hoe succesvoller je zult zijn met de inzet van en met de verkoop via social media. Het Business Acceleration Framework helpt daarbij.
Er zijn inmiddels al aardig wat partijen die zien wat netwerken in het internetecosysteem (zoals Facebook, Instagram, YouTube en Twitter) doen om de gebruiker van oriëntatie naar transactie te brengen. Deze partijen bevinden zich op een al aangelegde snelweg van digitale commerciële kansen. Partijen die deze snelweg niet nemen, zullen zo vertraagd raken dat ze de achterstand ten opzichte van hun concurrentie haast niet meer kunnen inlopen. Kortom, beste organisatie: het is uur U!
We leven in een tijdperk waar technologie de maatschappij en het systeem continu verandert. Door internet en social media, hebben fans en klanten toegang tot meer informatie dan ooit voorhanden was, en de informatie wordt diffuser dan in het verleden. De organisaties die in staat zijn het roer om te gooien en te veranderen naar deze nieuwe realiteit, zullen een grotere kans op succes hebben. Leer uit onderstaande passages uit ons boek vanAnaloognaarDigitaal.nu hoe ‘social’, oftewel sociale netwerken en kanalen, de bedrijfsvoering verandert en hoe je daarop kan inspelen en hoe je een social business kan ontplooien.
Van waarde zijn
Internet is, zo oordeelde een Duitse rechter een poos geleden, een basisbehoefte. Dat betekent dat als het burgers ontzegd wordt, aanbieders en netwerkbeheerders daarvoor verantwoording moeten afleggen. Veel organisaties gaan dan ook aan de slag met internet en social media. Ze zijn vaak al snel teleurgesteld, wanneer blijkt dat de aanwezigheid op internet en social media niet de gewenste hoeveelheid euro’s (ook wel ‘Return on Investment’ (ROI) genoemd) of aandacht (ook ‘Return of Engagement’ (ROE) genoemd) oplevert waar men van tevoren op had gehoopt. Waarschijnlijk komt dat omdat de meeste organisaties nog geen echte transitie hebben gemaakt van ‘aanwezigheid naar connectie’ en van ‘connectie naar vertrouwen’.
Hoe het wel moet? Organisaties kunnen alleen succesvol zijn in het internetecosysteem als ze van waarde zijn in het dagelijks leven van fans of klanten, ze de relatie met hen aangaan en hun vertrouwen winnen. Feitelijk moeten organisaties voldoen aan de verwachting van hun volgers. Bijvoorbeeld door de fan of klant een plekje te geven binnen jouw ecosysteem.
—–
—–
Voordelen van social business
Maar, voor we de diepte ingaan, een antwoord op de vraag waarom je aan de slag moet met social media en een social business moet opzetten. Een social business is een maatschappelijk businessmodel, waarbij toepassingen van social media zijn overgenomen voor de interne en externe functies binnen de bedrijfsvoering. Het uitgangspunt bij het aanbieden van dienstverlening, producten of entertainment is dat er voldaan wordt aan de behoeften en de verwachting van de fan of klant. Social business is niets anders dan de vertrouwde manier van contact met de fan of klant, waarbij nieuwe (sociale) kanalen van het internet zijn toegevoegd binnen het eigen micro- en macro-ecosysteem.
In een blogpost van strateeg Marije Moll van JungleMinds bleek dat ‘social business’ veel voordelen oplevert. Zij verwijst hierbij naar inzichten die zij verkregen heeft via IBM. Door ‘social business’ in de bedrijfscultuur te integreren kan de organisatie volgens Moll de volgende drie effecten creëren, die bijdragen aan de realisatie van de gestelde doelen:
Er ontstaan meer waardevolle relaties
Bedrijven luisteren actief naar feedback van fans en klanten op social media om deze als input te gebruiken voor verbetering van content, service en producten. Daarnaast creëert een ‘social business’ een consistente ervaring over diverse (sociale) kanalen heen. Een ‘social business’ creëert letterlijk een mond-tot-mondboodschap, die zich via allerlei (sociale) kanalen verspreidt, en die traceerbaar en identificeerbaar is. Een voorbeeld is een review, gecreëerd door een fan of klant. Deze is vaak herleidbaar naar de afzender en is na enige tijd nog steeds online te lezen, waardoor het mogelijk is om op maat gemaakte content aan te bieden.
Er zijn meer innovaties mogelijk
Bij een organisatie dat zich typeert als een ‘social business’ is veel meer interactie aanwezig dan in een traditionele operatie. Daarnaast genereren alle betrokkenen continu meningen en feedback. Dit kan leiden tot nieuwe inzichten en ideeën voor producten én de wijze van dienstverlening. Een ‘social business’ staat dus dichterbij de fan of klant en om nieuwe oplossingen te bedenken voor problemen of behoeften van betrokkenen. Hierdoor kan de een product of dienst sneller naar de markt gebracht worden, wat belangrijk is om te overleven in het huidige technologische tijdperk.
Effectievere inzet van communicatie
Bij een organisatie dat zich typeert als een ‘social business’ beschikken de mensen in de organisatie over toepassingen om snel toegang te hebben tot de juiste informatie en de juiste mensen. De nieuwe generatie medewerkers is al gewend om hiermee te werken. Zo’n bedrijfsvoering moedigt een cultuur aan waarbij informatie gedeeld wordt tussen afdelingen, waarin medewerkers snel met elkaar in dialoog gaan, maar ook met fans en klanten. Zo kan men de juiste service bieden op basis van ‘data’, die ontstaat via het internet en de sociale kanalen. Een dergelijke bedrijfsvoering stuurt op zowel groei, als tevredenheid en innovatie in haar beloningssystemen.
Na enkele jaren data inzicht, kunnen bovenstaande punten worden bevestigd. Kortom: reden genoeg om aan de slag te gaan met een social business! Maar hoe vlieg je dat aan?
Connecties leggen
Er bestaan feitelijk 9 fases in de relatievorming met de klant. Deze fases, van ‘push naar connectie’ en van ‘connectie naar pull’, vormen de basis van de bedrijfsvoering waarbij je als bedrijf, organisatie of merk een relatie aangaat met fans of klanten.
Horen – Je kent iemand van horen zeggen.
Zien – Je kent iemand, die je gezien hebt.
Spreken – Je kent iemand, die je gesproken hebt.
Contact – Je kent iemand, waar je contact mee hebt.
Vanuit de strategie, visie en kernwaarden van een organisatie of merk wordt bepaald hoe een transitie ‘van analoog naar digitaal’ kan plaatsvinden, zodat er een transformatie mogelijk is naar een social business. Daarbij moet, met ondersteuning van de juiste middelen, voor ieder onderdeel en iedere functie een gedragsverandering plaatsvinden die ertoe leidt dat de identiteit behouden blijft, ook binnen het internetecosysteem. Daarvoor is het noodzakelijk om middelen in te zetten die aansluiten bij de organisatie en diens doelstellingen.
Belangrijk is dat het geheel van de middelen moet leiden tot een samenspel dat bijdraagt aan de transitie van de organisatie, zowel intern als extern gericht. De keuze van de meest geschikte middelen om de gestelde doelen te bereiken, worden vaak echter genomen door interne en externe experts. Dat schuurt soms. Sommige zaken en processen zullen gewoonweg niet meer gaan zoals je wellicht jarenlang gewend was.
Wees likeable
We hebben weer behoefte aan ‘likeable’ organisaties of merken, waar we graag bij horen. Daarnaast hebben we behoefte aan vertrouwen. De komende tijd zullen we als individuen alleen connectie maken via die domeinen en sociale kanalen van organisaties en merken waar we wat aan hebben, die ons dus voorzien in onze behoeften, die naar ons luisteren en die we kunnen vertrouwen.
Storyteller Bas Meijerink verwoorde het in een interview met MT ooit heel treffend: ‘De boodschap van social media voor bedrijven is dat de consument zich niet (meer) laat foppen. Het wordt vaak snel duidelijk of een bedrijf, organisatie of merk daadwerkelijk sociaal is of dat het anders is dan dat het zich voordoet. Fans en klanten eisen simpelweg dat grote merken hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. (…) Tenslotte, ‘sociaal’ betekent niet gezellig babbelen maar: ‘betrekking hebbend op de maatschappij’ (Van Dale).’
Social is ‘vrienden maken’
Hoe bouw je het vertrouwen op, waarmee je vervolgens vrienden en volgers kan maken? Door mensen aan te spreken, uit te nodigen, te bellen, en dergelijke dingen. Vrienden of volgers krijgen begint ook met kansen zien en initiatief durven nemen, of kansen zien en initiatief van anderen herkennen. Als je mensen (nog niet) kent en je weet niet wat je moet zeggen, dan kun je gaan beginnen met oefenen door complimenten te geven.
Als je als bedrijf, organisatie of merk geen of weinig vrienden of volgers hebt, probeer je kring dan toch uit te breiden. Relaties zijn altijd aan veranderingen onderhevig. Als je weinig ‘vrienden’ of ‘volgers’ hebt, is dat best schadelijk, daar wordt namelijk zo langzamerhand naar gekeken.
Het is essentieel om de gerealiseerde connecties te leren kennen, te onderhouden door regelmatig iets van je te laten horen en interesse te tonen. Ook is het zinvol om je kring te proberen uit te breiden, zodat je minder afhankelijk bent van een enkel contact. Het is dus om meerdere redenen goed om meer ‘vrienden’ of ‘volgers’ te hebben. ‘Vriendschappen’ in de digitale wereld zijn waardevol, juist op langere termijn. Zorg dat je de connectie en de dialoog behoudt, en de identiteit van jouw ‘vrienden’ of ‘volgers’, wat ons betreft ook wel ‘connecties’, vastlegt. Dat is een fundamenteel element van een ‘social business’.
—–
—–
Ook voor de entertainment-, sport- en contentindustrie
Het principe van ‘social business’ of het ‘social’ en ‘likeable’ aspect in de bedrijfsvoering gaat ook op voor artiesten, muzikanten, dj’s, schrijvers, journalisten, uitgeverijen, televisiemakers, filmmakers, documentairemakers, sporters en sportclubs. In deze sectoren staan ‘oude’ verdienmodellen zwaar onder druk. De relatie met de fan of klant is het enige dat telt. Wanneer de relatie in stand blijft, zal er levensvatbaarheid zijn in deze sectoren.
The Economist berichtte een paar jaar geleden na stevig onderzoek in de Verenigde Staten en Canada over de veelbelovende resultaten van bedrijven, merken of organisaties, die ‘The Socially Engaged Enterprise’-rol hebben aangenomen. Ze ervaren een vier keer grotere impact op de bedrijfsvoering dan minder betrokken bedrijven. Het gemiddelde rendement op de maatschappelijke betrokkenheid ligt daarbij tussen de drie en vijf procent. De meest sociaal betrokken bedrijven uit de rapportage behaalden een rendement van 7,7 procent. De bedrijven met de laagste scores behaalden ongeveer 1,9 procent. De twee gebieden waar leidinggevenden zien dat maatschappelijke betrokkenheid effect heeft gehad, zijn verkoopeffectiviteit (84 procent) en hogere omzet en marktaandeel (81 procent).
Leidinggevenden uit het rapport definieerden 3 zaken als maatschappelijke betrokkenheid: online luisteren (28 procent), bloggen (24 procent) en het opbouwen van online relaties met zogenaamde ‘influencers’ (21 procent). Hoog scorende bedrijven ‘crowdsourcen’ hun nieuwe producten (57 procent), of laten klanten deelnemen aan het ontwikkelen van ideeën. In feite voorspelden ze een aanzienlijk deel van hun nieuwe producten in de toekomst, die worden afgeleid uit inzichten van hun klanten. De meest succesvolle bedrijven uit het rapport breiden hun maatschappelijke betrokkenheid verder uit dan alleen marketing en communicatie, naar verkoop, productontwikkeling en andere functionele gebieden om meer impact op de bedrijfsvoering te genereren. Elke business heeft profijt van een social business.
Conclusie
Dankzij internet en social media kunnen mensen, zonder tussenkomst van anderen, publiceren op internet. Een fundamenteel gevolg is dat andere mensen daar weer iets van vinden. En wat mensen vinden, is steeds belangrijk geweest en wordt nog steeds belangrijker binnen de besluitvorming. Het ‘social’ aspect is dus altijd aanwezig geweest. Bedrijven, organisaties en merken moeten hun bedrijfsvoering omgooien als ze willen overleven in het technologische tijdperk waarin we leven. Het staat vast: ‘social’ verandert de bedrijfsvoering! Niet alleen volgens The Economist betaalt het nog uit ook, onze praktijkervaring bewijst dat inmiddels ook. Digitale fans vullen stadions …
* Passages uit deze post zijn afkomstig uit ‘vanAnaloognaarDigitaal.nu‘. Het boek dat ik samen met Ger Hofstee schreef in 2013. Redactie Aaron Mirck.
De Derde Industriële Revolutie. De economie 4.0. The second machine age. De digitale revolutie of de technologische revolutie. Er zijn veel namen voor de tijd waarin we ons nu bevinden. Een dynamische tijd. Een tijd waarin producten en diensten steeds meer geïndividualiseerd en gepersonaliseerd zijn geworden. Overal ter wereld is het mogelijk om op elk moment informatie te raadplegen. Hoe red een organisatie zich in de economie 4.0?
Razendsnelle omarming technologie
Het begon allemaal zo’n 46 jaar geleden, op 15 november 1971. Toen introduceerde Intel de allereerste, commercieel verkrijgbare microprocessor ter wereld: de Intel 4004. Dit was het startschot van de Digitale Revolutie, die ook wel de Derde Technologische Revolutie wordt. Zonder deze uitvinding, waren ‘cloud-technologie’ en ‘Big Data’, buzz-woorden die de hype waard zijn, ondenkbaar. Sindsdien volgen innovaties elkaar in rap tempo op.
Niet het gebruik van de diverse digitale toepassingen is uniek, maar de snelheid waarmee nieuwe mogelijkheden worden ontwikkeld en toegepast. De introductie van de mobiele telefoon en bijbehorende toepassingen deden er dertien jaar over om de kritieke massa te bereiken, door internet bedroeg dit zeven jaar en voor tablets, zoals de iPad, zal het niet meer dan vier jaar bedragen. Voor technologieën die hierop volgen, zal dat naar verwachting nog sneller zijn.
Kortom: bij de digitale verandering gaat het om de razendsnelle omarming van technologie, waarmee de processen en prestaties van organisaties ingrijpend veranderen én waarmee het businessmodel vaak radicaal wijzigt.
Apparaten bepalen inhoud
Intel stond niet alleen stond aan de wieg van de eerste computer, het bedrijf houdt ook de Wet van Moore in stand. Deze wet voorspelt het tempo waarin technologie zich ontwikkelt: ongeveer iedere twee jaar verdubbelt het aantal transistors (de bouwstenen van een processor) op een chip. Hierdoor nemen de prestaties van processoren steeds verder toe, terwijl de kosten dalen. Doordat chips steeds kleiner (en beter) worden, zijn steeds meer apparaten met het internet verbonden. Dit is het zogenoemde Internet of Things; de slimme apparaten die met elkaar communiceren. Tegen 2020 zouden 50 miljard apparaten met elkaar verbonden zijn. Justin Rattner, Chief Technology Officer bij Intel, stelde in 2011 dan ook: “De vooruitgang, die ons de komende veertig jaar te wachten staat, zal alle menselijke innovaties van de afgelopen 10.000 jaar evenaren of overtreffen.”
Verwacht wordt dat, in de nieuwe digitale wereld die aan het ontstaan is, de ontwikkeling van aangesloten apparaten op het internet leidend is. Ook ontstaat er een geheel nieuwe economie: een digitale economie. Apparaten bepalen letterlijk hoe we de inhoud van het internet tot ons nemen en beleven. Voor de apparaten ontstaat vanzelf een landschap waar verbonden mee kan worden.
Dit landschap bestaat uit sites, applicaties (‘apps’) en netwerken, die allemaal hun eigen weergave hebben via de zogenaamde ‘gebruikersinterfaces’: dat is de manier waarop de gebruiker met een computersysteem communiceert en deze bestuurt. Denk aan de schermlayout, maar ook spraakgestuurde ‘interfaces’, zoals SIRI van Apple. Ook Google heeft inmiddels de mogelijkheid om ‘interfaces’ via spraak aan te sturen.
Content benodigd connectie
Wat zijn al deze apparaten zonder content? Helemaal niks. Tekst, audio, video en afbeeldingen zijn de levenslijn en bepalen misschien ook wel de levensvatbaarheid van het internet. Zonder deze inhoud zou het internet een ‘lege’ technologie zijn. Internet en content zijn onafscheidelijk, dat is evident. Content is overal en altijd beschikbaar in allerlei verschillende formaten. Het maakt integraal deel uit van de digitale economie en genereert belangrijke inkomsten voor alle spelers (zoekmachines, social media, online retail en distributie) en fabrikanten van apparaten zoals pc’s, laptops, smartphones, tablets en andere met het internet verbonden apparaten.
Om content tot je te kunnen nemen of te kunnen delen, is het nodig om verbonden te zijn. Altijd en overal ‘connected zijn’ of ‘connectie hebben’ is dan ook de belangrijkste ontwikkeling binnen de huidige, door informatie of data gedreven maatschappij.
Cloud herbergt informatie
Wereldwijd produceren mensen op hun werk en in hun privéleven dagelijks via diverse elektronische apparaten enorme hoeveelheden informatie, oftewel data. Hoewel het de meeste mensen niet zal opvallen, maakt bijna iedereen dagelijks gebruik van servers die vaak honderden of duizenden kilometers verderop staan, wat ook wel ‘cloud-technologie’ wordt genoemd. Of het nu gaat om het gebruik van social media (Facebook, Twitter en YouTube en dergelijke), e-mail, internetbankieren of het inchecken in de tram of trein: virtueel schiet iedereen bij alledaagse dingen die men doet gegevens de ‘cloud’ in.
‘Cloud-technologie’ is het volgende stadium in de evolutie van het internet. Het maakt het mogelijk om op elk gewenst moment toegang te krijgen tot informatie, opslag en rekenkracht van een computer die op dat moment nodig is. Het maakt het daarbij ook mogelijk om ons privé- en zakelijke leven te registreren en vereeuwigen in zeer geavanceerde databases, die gekoppeld kunnen worden aan systemen van andere partijen. Dit wordt ook wel het ‘semantische web’ of het collectieve digitale brein genoemd.
Dit brein weet welke plaatsen we bezoeken, hoe ons bestedingspatroon is, wie onze vrienden zijn, enzovoorts. Het kan steeds vaker ons gedrag voorspellen aan de hand van alle gegenereerde informatie. Ergens is dat eng, maar het is onvermijdelijk dat de technologie en het verzamelen van data alleen maar voortschrijdt.
Conclusie
Om de transitie van analoog naar digitaal te maken, dien je de data en ontwikkelingen in de wereld van processoren, apparaten en infrastructuur te volgen. Dat is nodig, wil je een gedegen digitale strategie kunnen opzetten, die artiesten festivals nodig hebben als je wilt meekomen in de steeds verder groeiende digitale wereld. Pas jezelf continu aan aan de geproduceerde apparaten en het landschap. Voorzie daarbij in de juiste inhoud. Dat hoort, net zoals het maken van connectie en het uitlezen van data, bij de transitie die je doormaakt op weg naar de economie 4.0.
Vanuit dit startpunt valt data slim in te zetten. Aan de hand van de vijf doelen van het Business Acceleration Framework. Hiermee genereert een organisatie, op basis van interne en externe data, diverse analyses en overzichten. Hieruit worden additionele groei-modellen voorgesteld. Veelal blijven de kosten van de nieuwe verdienmodellen laag vanwege het gebruik van de juiste data. De organisatie wordt zo geoptimaliseerd. Daarmee overleef je in de digitale economie.
N.B. Bijna vijf jaar geleden schreef Denis Doeland samen met Ger Hofstee het boek vanAnaloognaarDigitaal.nu over digitale veranderingen die plaats zouden gaan vinden. Als vervolg schreef hij EDM en de Digitale Wereld (waarom dj’s, evenementen en festivals moeten veranderen). Delen van bovenstaande post zijn daar in terug te vinden. Beide boeken zijn een must read voor elke festivalorganisator, artiest en iedereen die werkzaam is in de dance-industrie.
* Dit is een bewerkte versie van de column die ik schreef voor This Is Out House. Redactie door Aaron Mirck.
Men is wel eens verbaasd om het succes van vloggers of eigenlijk YouTubers, zoals ze zichzelf liever noemen. Zij weten binnen een afzienbare tijd duizenden en soms miljoenen volgers te krijgen. Dat YouTubers zo’n succes hebben, mag eigenlijk geen verrassing heten: ze houden zich immers aan een aantal drie kernprincipes van het uitgeven van (online) content. Deze regels zijn: wees relevant, consistent en toon daarin discipline. Door regelmatig content uit te geven, ontwikkel je een ritme. Organisaties die een digitale strategie opzetten, zouden het voorbeeld van YouTubers moeten volgen. Ze moeten een ‘digitale hartslag’ ontwikkelen.
Succesvol, want voorspelbaar
YouTubers zijn succesvol, omdat ze op regelmatige basis content uitbrengen. Daardoor zijn ze (in de goede zin van het woord) voorspelbaar. Waar anderen zomaar wat posten, hebben zij een ritme ontwikkeld. En juist dat ritme is een voorwaarde om te overleven in het digitale tijdperk.
Ik monitor YouTubers op een regelmatige basis – zie hier een overzicht van de resultaten van de verschillende analyses – en ontdekte dat de succesvollere YouTubers een ijzeren machine, en dus een ijzeren discipline hebben. Vorig jaar ontdekte ik dat dit ertoe leidt dat YouTubers succesvoller zijn dan veel dj’s. Hierbij zijn 10 Nederlandse YouTubers met de meeste subscribers vergeleken met 10 Nederlandse dj’s die het hoogst genoteerd staan in de DJ Mag Top van 2015. Gekeken over een periode van 28 dagen gekeken ontstonden de volgende inzichten:
YouTubers posten 6 keer meer dan dj’s
YouTubers zijn actiever in het weekend
YouTubers hebben een regelmatiger ritme van posten
YouTubers hun kanalen groeien 3 keer sneller
YouTubers hebben 2 keer meer views
YouTubers hebben sinds de oprichting van hun kanalen 3 keer meer video’s geproduceerd
YouTubers hebben de afgelopen 28 dagen 5 keer meer video’s geproduceerd
Niet alleen organisaties kunnen leren van YouTubers, maar dat geldt dus evengoed voor artiesten en festivals.
Relevantie, consistentie en discipline
Al enkele jaren probeert #D2W organisaties uit te leggen hoe het online mechanisme van de digitale hartslag werkt. Een veel gebruikt principe dat dan aan de orde komt is Relevantie-Consistentie-Discipline. Maar hoe zie je dat aan cijfers? Wat is het effect op jouw muziekconsumptie als artiest of festival?
Een korte uitleg van het principe kun je lezen in een andere column op #D2W: ‘Zet uiteen welke content relevant is om via de eigen online wereld en de sociale online wereld te publiceren. Voorbeelden zijn: nieuwsitems, columns, analyses, muziek, podcast, vodcast en a/v-streaming (Relevantie). Bepaal hoe vaak je deze aspecten wilt openbaren (Consistentie) en vervolgens houdt dat dan vol (Discipline) want daar zit de echte uitdaging. Immers ‘de aanhouder wint’.’
Het is belangrijk dat wanneer je aan de deelname binnen het online domein begint de basics (oftewel de spelregels) van online in het achterhoofd meeneemt. De website of het blog en alle opgezette sociale pagina’s krijgen niet vanzelf bezoekers, daarvoor dienen mensen zelf benaderd te worden via de diverse kanalen binnen of buiten het net.
Reputatie als prestatiefactor
Verder betekent dat je de content die je hebt gecreëerd ouderwets moet promoten via influencers en het eigen netwerk. Zij zijn tenslotte jouw tastemakers. Dit kunnen allerlei bekenden en onbekenden zijn, deze worden de zogenaamde influencers genoemd. Zo zou je hen moeten volgen en eventueel verzoeken of zij via hun netwerken zoals hun Facebook-, Instagram- en Twitter-pagina’s jouw content verder willen posten of retweeten wanneer zij daar raakvlak of interesse in hebben.
Het FD besteedde afgelopen week aandacht in een dikke bijlage aan digitalisering en digitale transformatie. Zij legden de 200 grootste Nederlandse bedrijven langs een digitale meetlat. Interessante conclusies en stukken over uitdagingen bij digitale transformatie. Toch lijkt het besef van de belangrijkste factor te ontbreken waardoor bedrijven echt aan de slag gaan met de digitale transformatie. We bevinden ons namelijk sinds kort in een relatie-economie, waarin in het tijdperk van digitalisering de relatie met klanten het belangrijkste bedrijfskapitaal is geworden.
Andere bedrijfswaardering
Door de komst van nieuwe technologische mogelijkheden, is de economie definitief getransformeerd in een relatie-economie. Bedrijven kunnen (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten, die relaties aangaan met bedrijven (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook). Bedrijven voorzien in de behoeften van klanten, door content met ze te delen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven.
Doordat deze relatie het belangrijkste kapitaal is, is het ook nodig om bedrijven op een andere manier te waarderen. Echter, de waarde die wordt gegenereerd uit het hebben van een digitale strategie en een digitaal ecosysteem wordt nog niet weergegeven op de balans van een organisatie. Het is namelijk een immaterieel vast actief, een vorm van goodwill die nog niet geactiveerd mag worden. Deze potentiële goodwill in de vorm van social capital (Kazienko, 2006) zien bankiers, geldverstrekkers en investeerders nergens terug op de balans.
Aan de hand van de de vijf doelen van het Business Acceleration Framework genereert een organisatie op basis van interne en externe data diverse analyses en overzichten. Hieruit worden additionele en winstgevende groei-modellen voorgesteld. Veelal blijven de kosten van de nieuwe verdienmodellen laag vanwege het gebruik van de juiste data. En de bedrijfswaarde en opbrengsten worden geoptimaliseerd.
Sociaal kapitaal en de waarde
Wetenschappers (2010, Kaplan en Haenlein) definiëren sociale media als een groep internetapplicaties die gebruikmaken van de ideologie en de technologie van de tweede generatie van het web. De creatieve uitwisseling van content gemaakt door de gebruikers van hetzelfde web. Het waarderen van het zogenaamde social capital – ook wel sociaal kapitaal genoemd in vanAnaloognaarDigitaal.nu – is behoorlijk in opkomst. Maar hoe wordt een digitale sociale klantomgeving gewaardeerd?
In de basis van vele waarderingsgrondslagen ligt het waarderen van een digitale klantenkring door middel van een opsomming van alle contant gemaakte toekomstige kasstromen. Het verschil met het traditioneel waarderen is de informatiebron. De lange termijn waarde van een digitaal ecosysteem wordt voornamelijk bepaald door de waarde van de klantrelaties.
Relaties tussen klant en bedrijf, maar ook de relatie van de fans en klanten onderling. De bestaande en toekomstige relaties bepalen voornamelijk de toekomstige inkomsten, ook wel kasstromen of cash flow genoemd. Deze toekomstige kasstromen worden contant gemaakt tegen een rendementseis. Hiermee is het zogenaamde klantkapitaal ontstaan. Bedrijven zullen daardoor ook steeds meer bezig zijn met hun digitale vermogen (2013, van Berkel en Doeland).
Nieuwe waardering nieuw raamwerk
Om echt in te kunnen spelen op deze nieuwe economie, en nieuwe manier van het waarderen van bedrijven, is ook een nieuw businessmodel nodig. Dat model dient gebaseerd te zijn op de bij bedrijven aanwezige en door hen verzamelde data, aangezien die data bedrijven in staat stelt om in contact te komen met (potentiële) klanten. Het zogenoemde Business Acceleration Framework legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen.
Het raamwerk zorgt er voor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie meetbaar, waardoor bestuurders meer inzicht krijgen in de voortgang van processen. Daardoor zijn ze beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Hiermee wordt de waarde van een organisatie geborgd. Feitelijk biedt het een organisatie inzicht om op een data-gedreven manier te werken. Het raamwerk is de intelligentie van een organisatie.
Doelen als succesfactor
Het sturen aan de hand van vooraf bepaalde doelen biedt uitkomst voor bestuurders die data inzetten en biedt antwoord op een aantal vragen. Welke doelen dienen een digitale strategie van de organisatie? Waar zet je die nieuwe laag over de data nu voor in? Welke doelstellingen gelden nu voor de organisatie? Het raamwerk biedt uitkomst voor de volgende doelstellingen.
Brand Equity (merkwaarde) – Dit is de financiële waarde die in het merk, het product of dienst opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte of toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen;
Brand Reputation Performance (merkreputatie) – Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit de roadmap blijkt het ritme rondom de communicatie die rond een product of dienst en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van een organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De roadmap en het ritme hebben direct invloed op de brand equity;
Marketing Efficiency – Doorgaans brengt het onderhouden van een evenement of festival of een fanbase van een dj veel marketing- en communicatiekosten met zich mee. Vandaag de dag wordt nog veel van het marketingbudget traditioneel ingezet terwijl de doelgroep digitaal is. Door context in data aan te brengen en marketing- en communicatieprocessen beter in te richten kunnen marketing/communicatie-euro’s efficiënter worden besteed;
Business Acceleratie – Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis, en de technologische infrastructuur optimaliseren;
Digitaal succes begint in de bestuurskamer. De bestuurders van organisaties moeten echt betrokken worden bij de digitale strategie. Bovenstaand model biedt een flinke uitdaging voor bestuurders. De partijen in het Umfeld zijn vaak namelijk niet gewend om volgens een dergelijk business raamwerk te werken.
Toch zullen bestuurders de verantwoording moeten dragen om de organisatie rondom een dergelijk raamwerk als het Business Acceleration Framework te laten functioneren. Daar zit de echte uitdaging in voor bestuurders die aan de slag willen gaan met de digitale transformatie. Daarmee zullen CEO’s hopelijk wél overtuigd zijn om echt in te zetten op digitalisering. Het belangrijkste doel voor een CEO wordt dan veilig gesteld, het bedrijfskapitaal.
