Het nieuwe jaar is weer begonnen. Een goed en gezond 2019 gewenst! Het hebben van een digitale strategie, het opzetten van een digitaal ecosysteem zal ook dit jaar leiden tot een bepaalde stabiele basis van klanten en fans. De basis van het klantkapitaal. Jouw digitaal vermogen!
Relatie centraal
We maken dit jaar verdere stappen in de relatie-economie. Door de komst van technologie als social media, kunnen consumenten een relatie aangaan met bedrijven en organisaties. Zij zouden deze relatie centraal moeten stellen in hun businessmodel, in plaats van de kortetermijnwinst. Mijn stelling: “hoe beter de relatie met klanten en fans is onderhouden, hoe meer kans een bedrijf op succes of zelfs ook maar overleven heeft”.
Het uitbreiden van het digitale netwerk vergroot de kans op omzetgroei. En groei van omzet, levert bij goed management een gezonde winst op. Graag help ik alle lezers van mijn blog weer een stap vooruit in het nieuwe jaar. Onderstaand 10 artikelen die ook dit jaar jouw digitaal vermogen laten groeien. Doe er je voordeel mee!
Het hebben van een digitale strategie of de inzet van data op zichzelf is niet zoveel waard. Het gaat erom wat je ermee doet. Pas als deze data gecategoriseerd en verwerkt wordt tot bruikbare informatie, dan kunnen marketing-, communicatie- en verkoopprocessen gestuurd en geoptimaliseerd worden. Nieuwe software, technologieën en innovatieve organisaties zullen het steeds beter mogelijk maken om verbindingen te leggen. Om context te realiseren en de potentiële waarde van een digitaal netwerk daadwerkelijk te benutten.
Denk bijvoorbeeld aan optimaliseren van de huidige verdienmodellen en het activeren van nieuwe verdienmodellen. Daarbij helpt ook dit jaar het Business Acceleration Framework. Door dit raamwerk is het mogelijk periodiek de digitale en volledige waarde van een organisatie te bepalen, te monitoren en te sturen. Met het raamwerk kun je ook in 2019 de bedrijfswaarde en verdienmodellen weer optimaliseren.
Luister ook naar de podcast
Alle hoofdstukken uit het boek Digitaal Vermogen van Denis Doeland één voor één’ verteld door Dave Albers. Elke maandag en vrijdag kun je twee nieuwe nieuwe hoofdstukken verwachten.
Het is nog niet eens zo heel lang geleden dat de Braziliaanse voetballer Neymar Jr. de overstap maakte van FC Barcelona naar Paris Saint-Germain. Dat een voetballer van de ene naar de andere topclub verhuist is geen nieuws. De transfersom wel: een astronomisch bedrag van 222 miljoen euro. Welke rol speelden internet en social media in deze transfersom? Hoe groot is de netwerkwaarde van de Braziliaanse voetballer? En valt zo de transfersom van 222 miljoen euro te rechtvaardigen?
Waarde van netwerk
De afgelopen tijd hebben we het over waardecreatie gehad met een aantal zaakwaarnemers, Betaald Voetbal Organisaties (BVO’s) en ook de voetbalbond. Opvallend is dat de netwerkwaarde van een voetballer of voetbalclub eigenlijk nog best onderbelicht is. Het gaat al snel over de transfer of de schoenendeal. Het voetbal is nog niet ver genoeg om het over de netwerkwaarde te hebben, zeggen sommigen.
Toch lijkt dat niet helemaal te kloppen. Zo stelt de NOS, in zijn driedelige serie over transfersommen, het volgende. “Dat topvoetballers een groot publiek aan zich kunnen binden en dat ze dus een dankbaar reclamemiddel zijn, is van alle tijden. Maar het laatste decennium is die wereld wezenlijk veranderd. Hoofdoorzaak: internet en vooral social media.”
Digitale netwerk van Neymar
Omdat ik benieuwd was wat de waarde was van de digitale component van de transfer, berekende ik samen met Fanalists een deel van de brand equity van Neymar. Destijds had de voetballer zo’n 171 miljoen fans op de verschillende social media kanalen. We proberen geen fans dubbel te tellen via de verschillende netwerken en kanalen. Misschien dat er naast zijn eigen site, ook nog wel een eigen database is die meespeelt.
Ben jij benieuwd naar de waarde van het netwerk van Neymar?
Ik vertel daar meer over in het tiende hoofdstuk van mijn boek Digitaal Vermogen. Dat hoofdstuk heet Neymar en zijn netwerkwaarde. Je vindt dat hoofdstuk via de links hieronder. Je kan het nu ook beluisteren via Spotify en andere diensten, via de links hieronder.
UPDATE 15 januari 2019 –Volgens KPMG is Neymar, de Braziliaanse aanvaller bij Paris Saint-Germain, €229 miljoen waard. Zijn collega Kylian Mbappé wordt ingeschat op €215 miljoen, Lionel Messi (Barcelona) op €203 miljoen.
Soultunes zijn liedjes die zo goed bij je passen, dat het lijkt of ze voor jou geschreven zijn. Marjolijn Winten van Nolala interviewde mij over een van mijn favoriete dancetracks ‘Firestarter van The Prodigy’. Ze schreef onderstaand verhaal.
—–
Denis Doeland (46) uit Amsterdam is 18 jaar werkzaam geweest bij dance imperium ID&T. 7 jaar geleden begon hij voor zichzelf en sindsdien is hij wat hij noemt ‘een slashie’; hij is eigenaar van een datagedreven bedrijf dat organisaties adviseert over (digitale) strategie, mede-eigenaar van twee bedrijven dat deze strategieën analyseert, implementeert en uitvoert, adviseur bij een muziek start-up die de blockchain-technologie gebruikt.
Vorige week is zijn derde boek verschenen over hoe nieuwe technologieën kunnen worden toegepast om organisaties en bedrijven te optimaliseren. Ook blogt hij wekelijks over de veranderende muziek- en entertainmentindustrie, wordt hij regelmatig gevraagd als spreker op events en is hij gastdocent op verschillende universiteiten en hogescholen. Zijn ultieme doel: de muziek- en entertainmentindustrie verder door laten innoveren. Geen wonder dat zijn soultunes Firestarter van The Prodigy is …
Welke rol speelt muziek in je leven?
“Je kunt wel zeggen dat muziek de rode draad in mijn leven is. Toen ik een jaar of 10 was, draaide ik al op schoolfeestjes. Naarmate ik ouder werd, ging ik steeds meer muziek kopen. Niet de muziek die in die tijd veel gedraaid werd, maar hiphop en house. Ik had een krantenwijk en verkocht bandjes op school om het te kunnen bekostigen.
Vervolgens draaide ik die nieuwe muziek in discotheek The Movies in Volendam. Op een dag was één van mijn vrienden, Duncan Stutterheim, bij mij thuis en vertelde hij dat hij een Thunderdome feestje zou gaan geven. Hij zei: ‘Jij hebt die gabbermuziek, kun je niet de opening verzorgen?’ Zo werd ik één van de vaste Thunderdome-dj’s.
Later vroeg Duncan of ik samen met hem een platenzaakje wilde beginnen. Ik was er meteen enthousiast over omdat ik dan nog goedkoper aan mijn muziek zou kunnen komen. Dus zo geschiedde. Vanuit die winkel begonnen we met de Thunderdome CD’s en hiermee werd de basis voor het label ID&T Music gelegd.
Op mijn 22estopte ik met mijn Rechtenstudie om me fulltime op ID&T te richten. Ik had op dat moment geen idee waar het toe zou leiden, maar uiteindelijk heb ik er 18 jaar gewerkt. Ik ben verantwoordelijk geweest voor de muziekafdeling en heb de muziekuitgeverij opgezet. Ook heb ik nog voordat iTunes op de markt kwam het downloadplatform Dance-Tunes samen met mijn vriend en collega Peter Hillebrands gebouwd. De laatste jaren heb ik de digitale strategie voor ID&T, Q-Dance en Sensation ontwikkeld en uitgevoerd.
Toen mijn carrière bij ID&T erop zat, kreeg ik de kans om opnieuw na te denken over wat ik wilde. Ik realiseerde me dat verandering altijd een centraal thema in mijn leven is geweest en dat ik blij word van het zoeken naar ‘the next best thing’. Ik besloot dat ik met al mijn digitale kennis en ervaring de muziek- en entertainmentindustrie wilde helpen te veranderen.”
Wat vind je zo leuk aan innoveren?
“Ik ben altijd diegene die zegt: ‘Er gebeurt daar wat, stuur mij maar vooruit’. Als een soort verkenner. Ik ga het bekijken, doe onderzoek en ontdek waar de kansen en uitdagingen liggen.
Het is een beetje zoals in het spel Stratego. De verkenner wordt vooruitgestuurd om de Maarschalk een vlag te laten pakken. Hij loopt daarbij weleens op een bom, maar dan weet je ook dat je daar een volgende keer niet meer in de buurt moet komen.
Ik vind het spannend om als een soort Sherlock Holmes die puzzel te leggen. Kan ik het verband tussen de variabelen ontrafelen? Het geeft me veel voldoening als dat lukt en het complete beeld uiteindelijk duidelijk wordt. Laat mij maar gaan, laat mij maar in de zandbak spelen dan kom ik vanzelf wel met iets waar je wat mee kan en op termijn iets waardevols oplevert.”
Firestarter van The Prodigy zijn jouw soultunes, waarom past het zo goed bij jou?
“Verandering staat dus kennelijk centraal in mijn leven en er is iemand die het vuurtje moet aansteken. Firestarter is daarom het ultieme liedje voor mij.
Het is een heftig liedje, maar fire starten ís ook heftig. Ik kom niet altijd een leuke boodschap brengen en soms is het nodig om een beetje te rellen en oorlog te maken. Het effect van verandering kan groot zijn voor mensen en die heftigheid komt ook terug in de klappende beats van het liedje.”
Lees je het ook terug in de lyrics?
“Ik ben eigenlijk meer een beats-man, maar deze lyrics passen wel heel goed. De eerste zin is:
I’m the trouble starter, punkin’ instigator
Ik ben de trouble starter, ik trek je uit je comfort zone waar je niet van plan was uit te komen en daarmee ben ik diegene die voor je ellende zorgt.
Een ‘instigator’ is iemand die aanzet tot iets. Dat is de basis van waaruit ik een paar jaar geleden mijn nieuwe business gestart ben: ‘Ik wil de muziek- en entertainmentindustrie verder helpen, volg mij maar.’
I’m the fear addicted, danger illustrated
Inherent aan verandering is de angst om te verliezen wat je hebt, zonder te weten wat je ervoor terugkrijgt.
Maar die verandering werkt voor mij ook verslavend. Het houdt niet op! Het is eigenlijk een soort simultaan schaken. Terwijl je hier een spelletje aan het spelen bent, ben je op het andere bord al begonnen aan een nieuwe. Ze hebben allemaal andere speelschema’s die elkaar ook weer beïnvloeden.
I’m a firestarter, twisted firestarter
You’re a firestarter, twisted firestarter I’m a firestarter, twisted firestarter
‘Twisted firestarter’ klopt ook, je moet wel een beetje gek zijn om zonder te weten wat je krijgt, je angsten over boord te zetten. Soms denk ik weleens: waarom ben ik die debiel die als eerste vooruit wil gaan?
I’m the bitch you hated, filth infatuated
Deze zin moet je niet te letterlijk nemen, maar ik ben ook diegene die je uiteindelijk niet zo leuk kan vinden. Verandering wordt alleen omarmd als mensen weten dat het voordeel heeft. Jaloezie, afgunst en andere negatieve randzaken steken altijd de kop op in organisaties, niet iedereen kan daarom met mij door een deur. Veel mensen zijn erg controlerend, risico vermijdend. Ze creëren voor zichzelf een agenda waar vooruitgang op de helling komt te staan. Dat kan botsen.
Ik kom weleens mensen tegen die negatief reageren als ik mijn ideeën toets, omdat ze zichzelf in bescherming nemen. Ze realiseren zich: ‘Als aan het licht kom dat dit anders is dan we dachten, ben ik bang dat mijn baan en carrière op de tocht staat. Daarmee ook mijn hypotheek, lease-auto en bonus’. Dat gebeurt soms ook als je het tegen een hele industrie zegt. Dat is best een dingetje.
Ik vind het tof om een stevig debat te voeren en schuw het ook zeker niet om er af en toe met gestrekt been in te gaan. Toch denk ik ook: ik wil mijn punt maken, maar het moet niet ten koste gaan van anderen. Helaas gebeurt dat soms wel.
Door mijn sterke geloof in waar ik mee bezig ben, was ik me daar voorheen niet altijd van bewust. Daar kreeg ik weleens kritiek op en dat deed me realiseren: ‘Oh shit, je moet wel oppassen met je passie’. Daar heb ik in de loop der jaren wel van geleerd. Dat gaat steeds beter dat is cool, maar heb nog een weg te gaan.
Yeah! I’m the pain you tasted, fell intoxicated I’m a firestarter, twisted firestarter You’re the firestarter, twisted firestarter I’m the self inflicted, mind detonator
Ik heb het met mensen die ik adviseer of lezingen en presentaties van mij bijwonen altijd over de verandering van de mindset. Vooruitgang realiseren ís namelijk een mindset. Die mind detonator, die ben ik dus wel. Ik laat in eerste instantie vaak een ‘mind’ eerst ontploffen, alvorens het kwartje valt…
Het verhaal dat ik nu deel, vertel ik ook op podia. Ik presenteer een beetje onorthodox, het kan best heftig zijn. Ik ben geïnfecteerd met het virus der verandering, zo lijkt het. Soms vind je dat leuk en soms ook niet. Dat heb ik moeten accepteren; het is ook goed als mensen het niet leuk vinden. Dat is die twisted animator die erin zit.”
Zo, deze match is spot-on! Is er iemand waarvan je denkt ‘die zou eens naar Firestarter moeten luisteren’?
“De hele muziek- en entertainmentindustrie, haha! Maar ook de media- en sportbranche waar ik in rondloop. Er gebeurt zo veel en het gaat nog harder veranderen dan men denkt. Maar eigenlijk geldt het voor elk bedrijf dat geconfronteerd wordt met het zichzelf opnieuw uitvinden. Benoem iemand binnen je organisatie als firestarter, verzamel andere firestarters om je heen en luisteren met die handel! Spring zonder aarzelen van de hoge duikplank!”
Hoe hoop je dat de muziekindustrie er over 10 jaar uit ziet?
“Wat ik graag zou zien, is dat de muziekindustrie meer nieuwe wegen durft in te slaan en nog ondernemender en offensiever wordt. Uiteindelijk zou muziek mensen dan sneller kunnen bereiken op een manier die prettig voor ze is.
De veranderingen die ervoor nodig zijn om daar te komen lijken misschien complex, maar de eenvoudigste theorie ligt het dichtst bij de waarheid. Laatst las ik een Latijnse spreuk die de kern voor mij mooi samenvat; simplex sigillum veri. Ofwel: eenvoud als kenmerk van de waarheid. Begin gewoon met het starten van je eigen vuurtje, dan kom je er wel.”
Benieuwd naar Denis’ visie op hoe je data en nieuwe technologie kunt inzetten om je bedrijf te veranderen en ‘digitaal volwassen’ te maken? Het nieuwe boek Digitaal Vermogen – De kracht, macht en potentie van elke organisatie is nu beschikbaar. Hier vind je meer informatie.
Als business-hacker roep ik bedrijven op om data op te nemen in hun bedrijfsbalans. In mijn nieuwe boek Digitaal Vermogen, de kracht, macht en potentie leg ik uit waarom de relatie met klanten en fans van levensbelang is voor bedrijven en artiesten. DJ’s Sam Feldt en Hardwell maken al gebruik van de theorie, die waarde toekent aan het potentieel van hun fanbase. Andere cases uit het boek betreffen onder meer The New York Times, Talpa en Armin van Buuren.
Theorie als basis
“De theorie van Denis helpt ons om alles uit onze data te halen,” aldus Sebastien Lintz, digital director van het team van DJ Hardwell. “Dit komt ten goede aan onze marketing, communicatie en verkoop. Doeland weet als geen ander waarom een optimale relatie met je fans van levensbelang is en hoe je dat bereikt. Zijn ideeën helpen ons nog elke dag om een bijdrage te leveren aan de digitale carrière van Hardwell.”
DJ Sam Feldt sluit zich daarbij aan: “We zijn aan de gang gegaan met het gedachtengoed van Denis. Het Business Acceleration Framework laat zien waar je als DJ of organisatie staat en waar de digitale transformatie je kan brengen. Het boek is een handleiding die jouw innovaties laat slagen en de juiste omstandigheden voor een digitale transformatie schept.”
Nieuwe manier van waarderen
In Digitaal Vermogen, de kracht, macht en potentie pleit ik voor een nieuwe methode waarop bedrijven gewaardeerd worden. Doordat de relatie met fans en klanten een indicatie is voor toekomstige kasstromen en nieuwe verdienmodellen hoort deze data een plek op de balans te krijgen. Deze vorm van goodwill (toekomstige, nog niet contant gemaakte kasstromen) is wat ik het Digitaal Vermogen noemt.
Digitaal Vermogen, de kracht, macht en potentie van elke organisatie, is geschreven als handleiding om je business te ‘hacken’. Ik wil aan de hand van een theorie en raamwerk organisaties praktisch helpen om bedrijfswaarde te vergroten, omzetten te verhogen en nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen. Uitgangspunt hierbij is telkens de relatie-economie, een concept dat (net als de fanrelatie) uitgebreid aan bod komt in het boek.
De meeste voorbeelden in Digitaal Vermogen gaan over bedrijven, artiesten of merken in de sport-, media- en entertainmentindustrie, maar zijn vaak op allerlei industrieën van toepassing. Het boek is geschreven voor bedrijfseigenaren, directeuren en iedereen die verantwoordelijk is voor marketing, business development, verkoop of innovatie binnen een organisatie, merk of festival.
Masterclass en keynote
Het boek wordt op 4 oktober a.s. aan de hand van een masterclass, een Q&A met Eelko van Kooten en keynote sessies van het team van Hardwell en Sam Feldt gepresenteerd in de A’DAM toren. Vrijblijvend aanmelden kan hier. Er zijn nog enkele plekken. Maar vol = vol!
Met data kan je de ervaring van fans en klanten verder verbeteren. In de 21ste eeuw is dat cruciaal. Hoe beter je fans individueel begrijpt, des te relevanter en efficiënter de interactie kan zijn en hoe meer waarde de onderneming heeft. Daarvoor is data nodig. In deze bijdrage leer je hoe je als dj of organisator (of een ander bedrijf) een platform – een fanbase – inricht, zodat de data die je opslaat heldere bruikbare inzichten geeft en je van de concurrentie wint.
Wat is Business Intelligence? Het wordt regelmatig afgekort tot BI en het gaat vaak over het verzamelen, structureren en analyseren van gegevens om met deze kennis de nodige vervolgstappen te nemen. Je leert daardoor de organisatie en de resultaten van campagnes en processen beter kennen. Intelligentie die ontstaat uit informatie geeft je een competitief voordeel en laat organisaties slimmer werken. Daarnaast voegt BI financiële waarde toe aan een onderneming.
Data
Om op individueel niveau met je fans te kunnen communiceren, is data nodig. Die data hoef je niet meer in te kopen bij derden, maar kan je zelf ook genereren. Hierdoor wordt het verzamelen van data voor iedereen toegankelijk.
Data stelt je ook in staat om omnichannel en heel precies te communiceren. Alleen een bericht versturen via traditionele media als print, RTV of zelfs internetreclame heeft zijn langste tijd namelijk gehad. Door meerdere kanalen in te zetten, valt een boodschap beter over te brengen. Door doelgericht en precies te promoten (wat dankzij data kan), maak je de kans van slagen van een actie vele malen groter. Dat heet ‘precisie-marketing’. Ook interactieve communicatie – dus niet zenden – wordt mogelijk dankzij data.
Digitale strategie
Hoe bepaal of toets je een digitale strategie?
Koppel harde en meetbare informatie aan elkaar, om zo tot de juiste context te komen;
Analyseer de fanbase op regelmatige basis;
Maak data de leidraad voor de marketing-, communicatie- en verkoopactiviteiten;
Geef prioriteit aan een uitgebreide analyse van de aanwezige informatie;
Zorg dat je beschikbare informatie uitspit, verbanden legt tussen de resultaten en dit omzet in een digitale strategie die aansluit op de marketingstrategie;
Sta erbij stil dat dit een andere denkwijze van de organisatie vraagt.
Data staat voor business
Data wordt bovenal een nieuwe inkomstenstroom voor de entertainmentindustrie, dus ook voor dj’s en organisatoren. Toegang tot digitale content en dienstverlening op internet vormen het nieuwe verdienmodel en de verkoop van fysieke producten aan fans, klanten of liefhebbers zal drastisch afnemen. Bezit maakt plaats voor beschikbaarheid, belevenis, gemak en service en toegang tot data. Deze toegang levert gegevens van de gebruikers op en dat is een interessante business kans. Data is derhalve cruciaal voor het businessmodel.
Merk overigens op dat je niet lukraak data moet verzamelen. Het is cruciaal om een beeld te hebben van de strategie en het beleid van de organisatie. Formuleer het uiteindelijke doel en de strategie om deze doelen te behalen. Vervolgens moet je bepalen welke data daarvoor nodig is en hoe deze geanalyseerd gaat worden.
Data vergaren
Een volwassen rapportage-, analyse- en dashboard omgeving is nodig om data te verzamelen, (complexer en contextueel) te analyseren, nieuwe databronnen aan te boren en nieuwe dwarsverbanden te leggen. Bewerk de gegevens, maar niet voor je verschillende gegevens samenvoegt, integreert en beoordeelt. Data vergaar en verwerk je in de volgende vier stappen:
Verzamelen van data: uit verschillende bronnen en systemen, wat leidt tot data-integratie of data connectie.
Omvormen van data: de interne en externe bronnen worden geïntegreerd tot uniforme gegevens in het zogenoemde data warehouse. Zorg dat de data uniform zijn, als je data uit verschillende systemen wilt vergelijken.
Analyseer data. Doe dat bijvoorbeeld via data-mining, een geavanceerde manier van data-analyse die gebruikmaakt van elkaar aanvullende statistische methoden en kunstmatige intelligentie. Dit leidt uiteindelijk tot bruikbare informatie.
Presenteer de bruikbare informatie. Bijvoorbeeld via regelmatig gedeelde, standaard rapportages, via dashboards of door informatie ad hoc te verzamelen en delen.
Zorg er daarbij voor dat data vanuit verschillende bronnen aan elkaar gekoppeld kan worden, zoals data uit de klantendatabase, social media of web analytics. Daarom moeten afdelingen verder kijken dan hun eigen digitale producten: klanten gebruiken immers ook verschillende apps, websites, sociale kanalen en switchen tussen off- en online. Traditionele analytics-tools zijn dan ook niet meer toereikend: deze leveren informatie af, en geen ruwe data, wat verdere analyse onmogelijk maakt. Eenduidige definities en een uniforme omgang met data zijn daarbij in de hele organisatie nodig.
Data platform
Maak en beheer een informatieplatform en houd daarbij rekening met de volgende aspecten:
Prestatie: hoe eenvoudig en snel is nieuwe informatie beschikbaar?
Beheersbaarheid: hoe eenvoudig zijn nieuwe bronnen toe te voegen?
Schaalbaarheid: hoeveel data kan worden toegevoegd zonder dat de kosten uit de hand lopen?
Platform as a Service (PaaS) is een volledige ontwikkel- en implementatieomgeving in de cloud, met bronnen die organisaties in staat stellen alles te leveren, van eenvoudige cloudtoepassingen tot geavanceerde bedrijfstoepassingen die geschikt zijn voor gebruik in de cloud. Overweeg dus serieus een Platform as a Service-oplossing. Hierbij heb je de mogelijkheid om data op te slaan en te verwerken zonder dat de onderliggende hardware beheert hoeft te worden. Ook hoef je niet om te kijken naar de hosting van het platform. Dit soort platformen slaan data op en vormen data om tot bruikbare inzetbare gegevens voor marketing-, communicatie- of verkoopdoeleinden.
In de praktijk
Hoe zet je data in om je doelgroep beter te bereiken? Dat ziet er in de praktijk als volgt uit:
Valideren – Valideer de kwaliteit en actualiseer de gegevens van klanten en fans. Daardoor blijft informatie betrouwbaar.
Verrijken – Verrijk data aan de hand van referentiegegevens of data die via social media beschikbaar is. Hierdoor kun je ontbrekende informatie aanvullen.
Profileren – Als alle gegevens goed verzameld zijn, kan je met één druk op de knop alle eigenschappen van een individu boven tafel krijgen. Je wilt dan ook alle mogelijke variabelen met elkaar kunnen vergelijken en niet vooraf hoeven selecteren welke databanken hiervoor nuttig zijn.
Segmenteren – Segmenteren loont. Doelgroepen bestaan vaak uit meerdere clusters die behoefte hebben aan een andere benadering. Breng fans en klanten dan ook in kaart in overzichtelijke grafieken, gesegmenteerd in specifieke segmenten of gegroepeerd naar gelijkheid.
Matchen – In de praktijk lijken mensen maar voor een deel op het ideale profiel van een bepaald type fan. Includeer dan ook de fans die maar voor een deel aan het ideale profiel voldoen. Zo heb je een bredere doelgroep.
Lokaliseren – Je kunt doelgroepen visualiseren over een gebied en zo zien waar fans en klanten wonen. Handig, want zo kan je outdoor campagnes inzetten of fans en klanten in de buurt van een evenement of festival werven.
Beslissen – Een interessant inzicht is in hoeverre de werkelijke fanbase lijkt op het van tevoren gedefinieerde ideale fanprofiel. Gebruik hiervoor een beslisboom: een verzameling vragen die een fan kan doorlopen, waarmee je fans kunt categoriseren. De resulterende boom laat zien welke kenmerken je fans precies hebben.
Conclusie
Techniek is niet het vertrekpunt voor het gebruik van data, dat zijn de mensen die de data gebruiken en de bedrijfsdoelstellingen die gesteld zijn. Zoek daarom naar een methode om data te verzamelen die goed binnen de omgeving van jouw organisatie past. De beste methode verschilt per organisatie. De match met de bestaande infrastructuur is de zwaarst-wegende factor. Probeer om informatie te hosten in de cloud, want je wilt immers altijd en overal bij de informatie kunnen. Investeer daarnaast in een datawarehouse, de plek waar alle data wordt opgeslagen, in de cloud en data mining.
Het directe contact met de fan is onmisbaar, als je wil dat jouw organisatie het goud haalt uit de relatie-economie. Daarom moet je anticiperen op de veranderingen die de GDPR, de nieuwe privacywetgeving, teweegbrengen. Zodat je ook in de toekomst slimmer en sneller met je potentiële klanten kan communiceren. Anders doet je concurrent dat wel en heb jij het nakijken. Voldoen aan de nieuwe wetgeving is daarom essentieel om het
Zodra je een compleet fan en klantprofiel hebt, kun je interacties en verbindingen aangaan en (weer) relevant worden. Zorg dat je met analyses kunt achterhalen wat de juiste context in deze communicatie is. Daarbij moet een organisatie transformeren naar een analytisch bedrijf, waarbij data als een toegevoegde waarde beschouwd wordt en analyse als een onderscheidende competentie. Kies voor de juiste mensen binnen de organisatie om deze competentie continu te verbeteren, wil je als organisatie slagen en de concurrentie verslaan.
* Delen uit deze post komen terug in mijn nieuwe boek ‘Digitaal Vermogen’. Meer weten over het boek? Bekijk deze hier …
Bekijk ook
Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?
Ietsje meer dan 25 jaar geleden zag de eerste online multi-player game het licht. Ik heb het natuurlijk over het ‘schietspel’ Doom. We zijn heel wat technologische ontwikkelingen verder en kijken er niet meer vanop wanneer je een spel ook online tegen vrienden kunt spelen. Maar wist je dat er een heuse online gaming industrie is ontstaan, met fans die via streamingdiensten kijken naar – echt waar – digitale atleten? Dit genre heet heel toepasselijk eSports. Het succes van deze industrie bewijst dat je je moet verdiepen in de relatie-economie, wil je niet snel buitenspel staan. Tegelijkertijd laat deze industrie ook kansen liggen en dat is doodzonde, want het is een mooie groeimarkt.
eSports met Gullit timmert aan de weg
Laten we beginnen met wat interessante feiten over de eSports-markt. De Nederlandse eSports-industrie zou vorig jaar al goed zijn voor zo’n 7,5 miljoen euro. Dat laat meteen al de nog marginale rol van Nederland zien, want wereldwijd mag de industrie al anderhalf miljard dollar vertegenwoordigen. Toch zijn de cijfers over de Nederlandse markt best indrukwekkend als we verder inzoomen:
Er waren in 2017 ongeveer 1,4 miljoen Nederlandse kijkers van eSports-wedstrijden en evenementen;
Nederland is goed voor zo’n vijf procent van de Europese eSports fanbase;
De Nederlandse markt zal dit jaar – naar verwachting – met 24 procent groeien.
Weinig Nederlandse industrieën die dat nadoen. Een dergelijke groei. In Europa is de groei van deze sector ‘slechts’ dertien procent. Een leuk feitje: veel van de Nederlandse eSports-fans zijn mannen (namelijk 84 procent) en tussen de 18-24 jaar (38 procent) of 25-34 jaar (33 procent). Hoe dat komt? Door het succes van de eDivisie, zo vermoeden deskundigen. Dat maakt het onmogelijk om niet te denken aan Ruud Gullit, die zich opwierp als een ambassadeur van deze sport (nadat hij zelf overigens wereldwijde faam hervond omdat hij in de FIFA-18 game een van de beste spelers was). Dit Team Gullit zaait op vruchtbare grond.
—–
—–
Bewijs voor de relatie-economie
Ik was in mijn ontdekking van de Esports-industrie (waarover hieronder meer) positief verrast door de geringe afstand tussen fans en sporters. Door social media – en doordat de games per definitie een online karakter hebben – is er veel interactie tussen spelers en fans. Dat zorgt voor een optimale relatie tussen fan en speler.
De relatie met fans is letterlijk goud waard. Dat zit zo. We bevinden ons inmiddels in de relatie-economie. Matthijs van de Peppel en Xavier van Leeuwe legden in ‘De relatie-economie’ precies uit wat term inhoudt: het opbouwen van een relatie met fans of klanten is belangrijker dan wat dan ook en voorspelt zelfs of bedrijven in de toekomst succesvol zullen zijn. In dit geval laat een goede relatie met fans zien of een eSports-speler aantrekkelijk blijft voor sponsoren. Dat de industrie relatief jong is en nu al sponsoren vindt, laat zien dat de relatie-economie springlevend is en het Nederlands bedrijfsleven van het effect daarvan op de hoogte is. Goed nieuws voor eSport-ers!
De fanrelatie is de belangrijkste voorspeller van bedrijfseconomische kapitaal geworden. eSports-spelers zetten daar al flink op in, maar moet eigenlijk hun hele organisatie daarop inrichten. Door te investeren in nieuwe technologieën als blockchain en bots – maar ook content – kunnen ze deze relatie verbeteren en in waarde vermeerderen. Daar ligt nog een uitdaging voor deze industrie. Het benutten en optimaliseren van het digitale vermogen.
Aanbeveling: stap uit de kinderschoenen
Zelf raakte ik eind Mei in contact met de eSports-industrie tijdens een conferentie in de Fabrique in Utrecht. Hier spraken interessante deskundigen uit de eSports-scene, zoals de eigenaar van Team Liquid (een professioneel eSports team). Wat me opviel? De transfer- en sponsorcontracten worden, net als bij niet-online-sporten bepaald op basis van de waardebepaling van spelers en teams. Een samenwerking met een merk draait erom dat de samenwerking waarde moet toevoegen voor de sponsor. In de praktijk draait het vaak om het raken van fans (echte interactie) en niet slechts het bereik van teams of spelers.
Toch blijkt deze industrie nog niet compleet volwassen. Dat is aan de ene kant charmant, maar er is ook genoeg reden om eens echt werk te maken van een professionaliseringsslag. Nog niet erg veel sponsoren hebben voldoende knowhow van eSports. Zonde, want als je je niet verdiept in hetgeen je sponsort, kan er nooit een optimale samenwerking ontstaan. Het digitaal vermogen wordt door spelers, teams en de leagues en bonden nog niet benut.
Ook zijn er onvoldoende internationale eSports-toernooien in Nederland. Daarmee profileert Nederland zich nog niet genoeg en laten we als Nederlandse eSports-economie kansen liggen. We moeten dan ook snel veel meer eigen toernooien ontplooien, want op dit vlak staan we als industrie nog in de kinderschoenen. Ook het niveau van analisten en casters (dat zijn de commentatoren bij de wedstrijden, red.) mag omhoog. Het groeiend aantal fans verdient dat niet alleen, er is ook genoeg om verslag van te doen. Sommige teams ontstaan al in het tijdsbestek van een jaar tijd (!): een dynamische markt, waar volop kansen liggen en er ruimte is voor pioniers.
Afgelopen maandag werd duidelijk dat dj’s en festivals zullen moeten veranderen. DJ’s en festivals begeven zich in de digitale keten. Of ze nou een fans willen bereiken of een concert willen uitverkopen: dat gaat via digitale kanalen. Dat heeft een enorme invloed op hun processen en cultuur en daarom moeten ze zich aanpassen aan de spelregels en wetten van het internetecosysteem. Wat betekent het om dj of organisator te zijn in de digitale wereld? Hieronder vind je negen stappen die dj’s en festivals vandaag nog moeten zetten, willen ze transformeren naar een digitale onderneming.
De digitale wereld werkt compleet anders dan de analoge. Sociale platformen (zoals Facebook, Google en Twitter) geven onbeperkt (en gratis) toegang tot hun diensten. Daarvoor krijgen ze inzicht in onze gegevens en ons sociale gedrag en dat inzicht is letterlijk geld waard. Deze inzichten kun je zelf ook binnenhalen, maar data krijgt pas waarde als je er analyses op loslaat en dwarsverbanden legt. Onderstaande negen stappen helpen je om fans te raken en bereiken en (nieuwe) verdienmodellen te ontwikkelen of optimaliseren.
1: Snap dat je deel bent van een (business) ecosysteem
Dj’s en festivalorganisaties moeten erbij stilstaan dat het internet een op zichzelf staand (macro) ecosysteem is. Dit ecosysteem bestaat uit gemeenschappen van distributeurs, eindgebruikers, ontwikkelaars en leveranciers, die online met elkaar verbonden zijn. Dj’s en organisators streven idealiter naar omarming van dit ecosysteem. Daarvoor moet je je als organisatie zo dicht mogelijk bij het centrum van het web of ecosysteem plaatsen. Zo kan geen enkele belangrijke interactie of transactie om je heen.
Daarnaast is een andere houding ten opzichte van (partijen in) het ecosysteem nodig, wil je een grote schare fans rond je gemeenschap vestigen. Eerst lag de nadruk binnen samenwerkingsverbanden op concurreren en beschermen. In het ecosysteem draait het om transparantie, samenwerken en snelheid. Sta hierbij stil.
Bovenal begeef je je niet in zomaar een ecosysteem, maar in een business ecosysteem. Door het systeem als business ecosysteem te zien, ontstaan nieuwe waardemodellen. Zo valt de goodwill (dat is: de toekomstige inkomsten die nog niet gewaardeerd zijn op de balans, maar die al wel bestaan in de vorm van kennis, klanten, merken en personeel) anders te definiëren. In dit geval is goodwill de contextuele data die ontstaat binnen het internetecosysteem. Dit is het eigen ecosysteem, zoals bijvoorbeeld jouw website, app, webshop of social media. Hiermee voegt de fanrelatie waarde toe aan jouw onderneming als dj of festival.
2: Ga van analoog naar digitaal
Het is haast overbodig om te zeggen, maar: gebruikers delen online hun meningen. Dat doen ze overigens met of zonder jouw actieve deelname. Daardoor kunnen ze diensten en producten maken of kraken. Toch valt op dat, door de technologische ontwikkelingen, veel dj’s en festivals de grip op hun ambassadeurs, fans en klanten kwijtraken. Marketing is daardoor een eilandengroep geworden van offline en online activiteiten, die vaker niet dan wel op elkaar aansluiten. Vraag je dan ook af op welke manier het internet en social media hun verder kunnen helpen. Maak daarom een einde aan het aloude push-principe (de zogenaamde checklist-mentaliteit om boodschappen te zenden) en het silo-denken.
3: Van marketing naar communicatie
De wensen van consumenten veranderen. Sta erbij stil dat men liever niet naar reclame luistert en dat mensen mondiger zijn dan ooit. Vind de emotionele binding (terug) en streef naar een likable status. De toverwoorden hierbij zijn connectie, dialoog en interactie.
Een andere verandering die opgemerkt moet worden is de volgende. Voorheen hield een marketeer zich bezig met het ontwikkelen van een e-mail-, outdoor-, print- of rtv-campagne. Ze verschuilen zich achter de regel: de helft van het marketingbudget is weggegooid geld, we weten alleen niet welke helft. Destijds waren er minder marketingkanalen – en dat is veranderd door het internet. De segmentatie van klanten is nu gedetailleerder dan geslacht, inkomen, leeftijd, woonplaats. Hierdoor is de bijbehorende one size fits all-aanpak niet meer optimaal. Kies voor personalisatie. Laat de fans ook meedenken en praat met hen. Met name de oudere organisaties gebruiken social media vanuit de traditionele marketing gedachte; ze zenden informatie en hebben geen interactie. Digitale word of mouth is bij hen afwezig. Zonde, want daarmee maak je het verschil.
4: Omarm een nieuw paradigma
Paradigma’s helpen je de wereld te begrijpen: ze zijn de basisveronderstelling (het uitgangspunt) waar alle redenaties op terug te voeren zijn. Paradigma’s kunnen (en moeten!) echter met hun tijd mee. Dat geldt ook voor de paradigma’s in de muziekindustrie, die sterk zijn veranderd door de komst van digitale middelen. Nieuwe paradigma’s bepalen of iemand of een festival succesvol wordt.
Directe digitale kanalen zijn compleet veranderd, met name op het gebied van communicatie, innovatie, marketing en verkoop. Men is always connected en dat geeft de kans om een directe relatie met de (potentiële) achterban te bouwen en onderhouden. Digitale kanalen zijn hiervoor de meest effectieve, flexibele en schaalbare oplossing. Daarom moet de industrie dit nieuwe paradigma omarmen. Dat begint met het continu aanwezig zijn in alle relevante kanalen. Fans en klanten bepalen immers zelf wanneer, in welke mate en op welke manier ze contact zoeken.
5: Kies voor personalisatie en informatie
Digitale en interactieve kanalen maken personalisatie mogelijk. Hierdoor vallen, op het juiste moment, relevante aanbiedingen en ervaringen mogelijk te maken, op de kanalen waarop mensen op dat moment aanwezig zijn. Streef naar kennis, leiderschap en de juiste organisatiestructuur. Zorg ook dat de juiste contextuele data op het juiste moment aanwezig is, dat is: data over de achtergrond, als interesses, locatie en relevante communities.
Verzamel en integreer data dan ook in de dagelijkse gang van zaken. De partij met directe toegang tot de meest relevante data wint de slag om de fan en klant. Daarom moet men dagelijks directe toegang hebben tot relevante data. Sla deze info dan ook niet op in verschillende silo’s of bij externe dienstverleners. Streef daarbij naar een geïntegreerde aanpak tussen communicatie, marketing, service en verkoop.
6: Hanteer analyses en doe onderzoek
Je wilt weten hoe je jouw website moet inzetten en welke sociale netwerken je moet gebruiken. Daarom moet je inzicht hebben in de functie, de relaties, de omvang en de opbouw van de mensen in jouw ecosysteem. Gebruik hiervoor rapporten van externe partijen als Business Insider, eMarketer, GlobalWebIndex, KPCB, Nielsen en Statista. Hierdoor ontdek je onder meer of een sociaal medium een lokaal fenomeen is. Facebook is bijvoorbeeld verboden in China – sta hierbij stil, als je die markt wil benaderen.
Doe dan ook altijd een analyse (een ‘macro ecosyteem analyse’) van de digitale wereld. Dit is altijd de eerste stap voor het onderzoeken van de digitale omgeving waarin je opereert. Deze analyse is onder te verdelen in een aantal stappen:
De ontwikkeling van de digitale wereld
De grootte van de digitale wereld
De segmentering van de digitale wereld
De groei van de digitale wereld
7: Gebruik het conversation prisma
Je hebt een hulpmiddel nodig om de digitale omgeving van een dj of festival in kaart te brengen. Dat hulpmiddel is het conversatie prisma van Brian Solis, dat hij ontwierp in samenwerking met ontwerpbureau JESS3. Dit prisma onderverdeelt het internet in verschillende sociale segmenten. Deze afbeelding verduidelijkt het landschap.
Een korte toelichting. In het midden van het prisma staat de dj of organisator – en diens website. De kleurencirkel daaromheen vertegenwoordigt een schil met social media. Deze is gerangschikt naar de wijze waarop ze met hun omgeving interacteren. Hierdoor zie je sneller de social media die je wilt gebruiken, afhankelijk van de manier waarop je met je met je fans in contact wilt treden. Bovendien geeft het je een idee welke media je moet monitoren.
De laatste versie van het prisma is online te vinden. De belangrijkste segmenten die je moet gebruiken vind je viadeze link.
8: 360 benadering
Fans bepalen zelf met welk netwerk ze verbinding met een dj of evenement of festival maken en via welke dienst. Denk aan ticketleveranciers, verkoopkanalen en muziek- en/of video-diensten. Dat vraagt om een 360-graden benadering. Data maakt dit mogelijk.
Zoek naar inzicht in de gewoonten, voorkeuren en het realtime gedrag. Een voorbeeld: mensen die elke dag een bezoek aan Starbucks brengen, kun je identificeren op basis van hun check-ins. Je kunt zelfs zien wat ze bestellen. Op basis van de ‘Facebook Open Graph’ gegevens kun je daarnaast zien wat hun gebruiken zijn. Je weet zo of iemand een actieve hardloper is, of iemand graag managementboeken leest en naar welke muziek er geluisterd wordt. Dat maakt het mogelijk om individuen 360-graden te profileren.
9: de strategie
Bepaal je strategie op basis van de data die je vergaart uit alle mogelijke bronnen. Vraag je af welke groepen je wilt bedienen. Sta erbij stil hoe en met wie je wilt samenwerken. Kies van daaruit de micro-ecosystemen waar je in aanwezig wilt zijn. Ontwikkel vervolgens nieuwe passende diensten, producten en verleidingstactieken. Als resultaat hiervan pas je je businessmodel aan, met de nodige verdienmodellen. Hierdoor neem je niet alleen een voorsprong op de concurrentie, maar de organisatie innoveert hierdoor sneller en (nieuwe) fans of klanten worden vaker gewonnen en behouden.
Besef je verder:
Dat je content je bestaan definieert;
Dat je functionaliteiten aanbiedt;
Dat je de data bent die je online openbaart.
Houd hierbij rekening met het ‘ALICI’-principe:
Apparaten
Landschap
Inhoud
Connectie
Informatie
Tot slot
Wat is een goede strategie? Dat is een strategie die is gebaseerd op de juiste gebruikerservaring op het juiste moment, op het verkrijgen van een significante plek binnen het ecosysteem, op processen die naadloos op elkaar aansluiten en data onttrekken uit verschillende bronnen. Zorg ervoor dat je een optimale beleving mogelijk maakt, die bij elk afzonderlijk apparaat of kanaal hoort. Analyseer en correleer gegevens op een relevante manier. Zo ontwikkel je de winnende strategie.
Bekijk ook
Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?
De muziek- en entertainmentindustrie is de afgelopen jaren sterk veranderd door de komst van digitale middelen. Dit zorgde voor een nieuwe dynamiek en maakt dat nieuwe paradigma’s bepalen of een dj, evenement of festival succesvol wordt. In deze nieuwe realiteit is het nodig dat dj’s en festivals directe, digitale kanalen toe gaan passen. Daarvoor hebben ze een digitaal businessmodel nodig. Dit artikel helpt ze zo’n businessmodel op te stellen. De vlieger die voor dj’s en festivals opgaat, zal opgaan voor elke organisatie.
Businessmodel
Ieder bedrijf heeft een businessmodel, zelfs wanneer het zich daar niet van bewust is. Het bestaat altijd uit ‘wie’, ‘hoe’ en ‘wat’. Zo komt de omzet van de doelgroep (‘wie’), de kosten van de voltooiing (‘hoe’) en de winst (omzet minus kosten), van de marketingstrategie en propositie (‘wat’). De basis van elke business-strategie is het outside in kijken en denken: kiezen voor het perspectief van de klant. Hierdoor ontstaan klantwaarden, waarmee je ontdekt hoe jij je onderscheidt ten opzichte van concurrenten.
Allereerst: wat is een goed businessmodel? Dat model is gericht op de waarde die het product heeft en niet zozeer het product zelf. Een veelgebruikt en zinnig middel om een businessmodel op te stellen, is het businessmodel Canvas. Dat is een model dat op één pagina weer te geven is, en uit negen bouwstenen bestaat. Een centraal bouwsteen van het businessmodel is de waarde-propositie: welk probleem lost het bedrijf op, of in welke behoefte voorziet het bedrijf?
Waardepropositie
Een waardepropositie wordt vaak verward met een unique selling point of een elevator pitch. Dat is niet het geval. Je definieert de waardepropositie vanuit de volgende vragen:
Waarom? – Waar geloof ik in en in welk aspect maak ik het verschil?
Hoe? – Ervaringen en belevingen die geleverd worden aan fans en klanten
Wat? – Het totale content-, product- en/of dienstenaanbod
Wanneer? – De manier en het tijdstip waarop je als organisatie interacties aangaat met jouw fans en klanten
Veel dj’s en organisatoren hanteren een waardepropositie die in essentie neerkomt op: ‘We leveren muziek, een evenement of festival en geven daar een beetje ondersteuning bij, in ruil voor een beetje betere marge.’ Dat is achterhaald. Streef als dj, evenement of festival naar een waardepropositie die de totale ervaring van de fan of klant omvat en vormgeeft. Dat vraagt om gedegen kennis van de fan of klant, met name persoonlijke en emotionele kennis. Vraag jezelf dus af: wat zijn de beslissers en beïnvloeders, waar zijn ze in geïnteresseerd en wat enthousiasmeert ze?
Verdienmodel
Een belangrijk onderdeel van het businessmodel is het verdienmodel: hoe ga je verdienen aan het leveren van diensten of goederen? Dat kan op onder meer de volgende manieren:
Goederenverkoop: direct afrekenen voor het afnemen van goederen;
Abonnementen: korting tegenover een langdurige afname van goederen;
Verbruiksmodel: er wordt betaald naarmate er meer afgenomen wordt (zoals gas, water en licht);
Reclamemodel: het aanbieden van ruimte waar bedrijven reclame kunnen maken, zoals langs de sportvelden.
De belangrijkste verdienmodellen bij een evenement of festival zijn:
Als je het businessmodel in een plan giet, dan zijn dit de belangrijkste elementen daarvan:
Het probleem dat wordt opgelost
Doelgroepen: fans, klanten en gebruikers
De unieke waardepropositie
De oplossing
Distributie- en communicatiekanalen
Inkomsten-stromen
Kostenstructuur
Cijfers, metrics en analytics
Het oneerlijk voordeel (iets dat niet kan worden gekopieerd of gekocht)
Content
Er is nog een manier waarop het businessmodel is veranderd door de komst van nieuwe technologie. Social media en het internet maken van dj’s en festivalorganisatoren in feite content-producenten. Content werkt twee kanten op. Enerzijds valt content van derden online op ontelbare manieren te cureren en (her)distribueren. Anderzijds consumeren fans de content via meerdere kanalen (cross-mediaal) en zo wordt de boodschap krachtiger en de band versterkt.
Bovendien kan content worden ingezet voor een nieuw verdienmodel. Het gedrag van fans en volgers op social media leidt tot inzichten waar weer nieuwe producten en verdienmodellen mogelijk mee worden gemaakt. Hoe je hiermee aan de slag gaat? Verzamel de gegevens, sla ze op, analyseer ze en relateer ze aan gegevens die je zelf bezit. Content zorgt dat je extra gegevens krijgt over je fan en zorgt dat je een completer beeld van hem of haar hebt.
In een overvolle markt van dj’s, evenementen en festivals is innovatieve en authentieke nodig, wil je de aandacht van fans en klanten krijgen en behouden. Dit verandert ook de manier waarop merken communiceren. Een sportmerk gebruikt geen reclame meer, maar deelt relevante content over gezondheid, lichaamsbeweging en voeding via op social media. De doelgroep probeert dit uit en komt terug voor nog meer advies – en wellicht zelfs de aankoop van een product. De aandacht verschuift dus van het product naar het netwerk. Hiervoor is het nodig om de productie van content in-house te halen en niet langer uit te besteden. Red Bull is daar een goed voorbeeld van.
Data als profit center
Richt ook een nieuwe businessunit op: een platte, kleine afdeling, die gericht is op het creëren van nieuwe inkomstenbronnen. Run het als een startup, met een eigen winst en verliesrekening – en bovenal als een profit center. Geef deze afdeling de tijd om het om te leren gaan met digitale interactie. Zorg dat ontdekt wordt hoe je verbinding legt met iemand die leeft in de digitale economie.
Zie de data die ontstaan uit het eigen internetecosysteem (en dus in dit profit center) als een businessmodel, waarvoor je het eerder genoemde businessmodel Canvas kunt gebruiken. Ook dit is een essentieel onderdeel van het businessmodel van dj’s en festivals in de 21e eeuw.
Dj’s
Hierboven vind je een handleiding voor het digitale businessmodel voor festivals. Voor dj’s is dat businessmodel net ietsje anders. Zij profiteren met name van het opzetten van een rechtenhuis, aangezien ze zelf heel veel content (muziek) produceren. Dit rechtenhuis is een organisatievorm (BV of stichting) die het intellectuele eigendom van een dj beheert en exploiteert. Met behulp van zo’n rechtenhuis wordt het eenvoudiger om overeenkomsten te sluiten met organisatie in de muziekindustrie.
Dankzij dalende inkomsten uit de verkoop van muziek, zoeken dj’s naar nieuwe verdienmodellen binnen het businessmodel. Zet daarom de waardepropositie centraal, in plaats van de verdienmodellen en speel als dj in op de veranderingen in de muziekindustrie. Een van die veranderingen is dat de relatie met fans belangrijker wordt – en dat de dj de enige is die echt over de relatie met zijn of haar fans beschikt. Als dj bouw je snel een database aan fans op: die zijn gebaseerd op de eigen e-maildatabase, vrienden op Facebook en volgers en fans op allerlei andere kanalen.
Dj’s kunnen hun fans en volgers inzetten om nieuwe connecties te werven. Dat helpt weer bij het verspreiden van berichten over concerten of optredens, merchandise en muziek. Ook ontstaan er sponsormogelijkheden uit alle verbanden die uit de database gehaald kunnen worden. Dit zijn dan ook de belangrijkste verdienmodellen van dj’s: muziek, optredens, licenties op content, ticketverkoop, merchandiseverkoop, mediawaarde en (sinds kort ook) data.
Conclusie
Vroeger was de grootste waarde van dj’s en festivalorganisator hun merk: de financiële waarde die in het merk opgeslagen zit. Dat is vaak de contant gemaakte toekomstige kasstromen, die aan het merk toe te wijzen zijn. Met andere woorden: jouw merk staat (nog) niet op jouw balans, maar vertegenwoordigt wel een verborgen waarde, de zogenaamde ‘goodwill’. Deze toekomstige inkomsten bestaan in de vorm van kennis, klanten, merken, personeel en dergelijke. Met andere woorden: de fan-relatie zorgt voor een hogere merkwaarde.
Content is het bindmiddel voor deze relaties. Content zorgt ook voor informatie die je zowel kunt inzetten om strategisch te sturen, evenals om verdienmodellen te gelde te maken. Het businessmodel van de muziek- en entertainmentindustrie is dan ook: ‘content = relatie = informatie’. Richt de organisatie rondom jouw dj of festival hier dan ook op in.
* Deze post is een samenvatting van het hoofdstuk ‘Het businessmodel tegen het licht‘ uit EDM en de Digitale Wereld. Waarom dj’s, evenementen en festivals moeten veranderen.
Bekijk ook
Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?
De dance-wereld is in beweging. Meer dan ooit, eigenlijk. Niet alleen daalde de gemiddelde ticket-opbrengst voor dance-festivals vorig jaar nog, er is ook een overschot aan dance-festivals. Tegelijkertijd hebben dj’s de mogelijkheid om hun carrière te hacken, zoals Hardwell dat ook deed, en via technologie in contact te komen met hun fans. Dj’s en festivals die dat niet doen, zullen nooit hun concurrentie achter zich laten. Deze tien artikelen mogen dj’s of festivalorganisatoren niet missen. Een toekomstperspectief.
De concurrentie tussen festivalorganisatoren in de dance festivalmarkt is immens. De ticketprijzen daalden, het aantal festivals stijgt en het aantal festivals dat uiteindelijk niet doorgaat ook. De strijd om marktaandeel zal fel en agressief worden. De cijfers in deze stukken liegen er niet om: de dance festivalmarkt staat onder druk.
Als we het bovenstaande in acht nemen, dan moeten we wel in beweging komen. Maar hoe houd je je staande in een markt met zoveel aanbod? Hoe overleef je de felle concurrentiestrijd? En hoe treed je toe als nieuwkomer op de dance festival markt?
Chatbots – kort bots genoemd – zijn al een tijdje aanwezig. Facebook (Messenger) stelt organisaties en DJ’s al een tijdje in staat om geautomatiseerde customer support en interactieve ervaringen te leveren. Hierdoor zullen bots via Messenger (oftewel de conversational interfaces) overal opduiken. Wat valt er te leren van (de automatische communicatie bij) de Nederlandse top dj Hardwell?
Het einde van een festival valt te voorspellen. Dat ontdekten we toen het festival Pitch er helaas mee op moest houden. Ontdek wat de organisatie had kunnen doen om het annuleren van het feest te kunnen voorkomen. En leer daarmee waarom jouw festival niet op vakantie mag.
Dj’s lijken als geen ander door te hebben dat ze (digitaal) contact moeten onderhouden met hun fans. Toch vinden veel dj’s het belangrijker om mooie deals of concerten binnen te slepen, dan in te zetten op hun digitale transformatie. Echter, zonder digitale toekomst, is de toekomst van een dj an sich compleet onzeker.
Er zijn steeds meer boeken die je uitleggen hoe je dj of producer kunt worden. Toch ontbeert elk van die zelfhulpboeken een specifiek hoofdstuk. Dat hoofdstuk legt uit dat de dance-industrie te maken heeft met een nieuw businessmodel. Dj’s en producers moeten zich namelijk vooral richten op de relatie met hun fans. Dat is de belangrijkste factor voor hun voortbestaan en succes als artiest.
Het businessmodel van de dance-industrie heeft – net als je hand – een levenslijn. De levenslijn (of het businessmodel) van de dance-industrie is in dit geval de artiest-fan-relatie of festival-fan-relatie. Deze lijn – of relatie – maakt duidelijk hoe sterk, vitaal en gelukkig de band tussen de partijen is. Artiesten en festivals die deze levenslijn optimaliseren, zullen als winnaar uit de bus komen.
Deze column komt tot stand aan de hand van passages uit interviews en een case het nog te verschijnen nieuwe boek ‘Digitaal vermogen’. Je leert in dit stuk van organisaties en DJ’s die digitale stappen namen en zo succes boekten. Dat doen ze door in de digitale wereld de relatie met hun fans te waarderen. Leer van de mensen achter Hardwell, Armin van Buuren en Sam Feldt.
DJ’s en festivals kunnen door technologie (nog) beter contact maken met (potentiële) fans en klanten. Hardwell en Armin van Buuren zijn goede voorbeelden (uit het voorgaande artikel). Hoe kan je als festival of dj deze relaties analyseren en optimaliseren? Deze twaalf analyses helpen je daarmee
Aan het eind van 2019, begin 2020, zal de dance-industrie langzamerhand een automatische industrie beginnen te worden. Chatbots, zoals die van Hardwell, zijn dan de normaalste zaak van de wereld. Ze stellen je niet alleen in staat om muziek te luisteren, maar kan via hen ook tickets en merchandise bestellen.Wat betekent dat voor jouw festival – of voor jou, als DJ? Zo bereid jij je voor op 2020.
Veel organisaties willen heden ten dage innovatief, wendbaar en leniger zijn. De groei van een organisatie heeft dan ook zo zijn uitdagingen. Vijf jaar geleden hield ik samen met Ger Hofstee (co-auteur van ons boek vanAnaloognaarDigitaal.nu) een aantal zaken tegen het licht. We kwamen toen tot de volgende inzichten die vandaag de dag nog steeds bruikbaar zijn. Met deze tien tips zouden organisaties – van traditionele bedrijven tot relatief jonge tech-bedrijven – (verder) kunnen groeien.
1. Inhuur en overname
Organisaties stuwen innovatie vaak door vernieuwers in te huren of door een innovatieve startup over te nemen. Recruiters zoeken bijvoorbeeld naar de beste innovators, dikwijls hoogopgeleide talenten in eigen land of het buitenland als China en India.
Techreuzen als Adobe, Oracle, Salesforce en Google nemen startups over, om daarmee technologie, kennis en talent aan te trekken. Directie en management kunnen een dergelijke route overwegen wanneer de eigen organisatie tekortschiet aan vernieuwers.
2. Ontwikkel een nieuwe categorie
Een van de sterkste marketingprincipes is ‘het ontwikkelen van nieuwe, nog niet door concurrenten bezette, categorieën’. Bedrijven zien hun fans en klanten overspoeld worden door snel op elkaar opvolgende producten, door snel ontwikkelende technologie.
Tegelijkertijd ontwikkelden bedrijven als Coca-Cola en Red Bull van ‘dranken’ zich naar lifestyle- en zelfs mediabedrijven. Dit leidde ook tot nieuwe producten als Red Bull TV en Red Bull sportclubs. IKEA, dat de afgelopen jaren hotels onder de naam Moxy opent in Europa, is daar ook een goed voorbeeld van.
3. De verwijdering van het middenkader
Veel directies van organisaties willen zo min mogelijk operationeel bezig zijn. Daarom ontstond er een middelste laag aan management, dat de werkvloer controleert, die weer door de directie wordt gecontroleerd. Na verloop van tijd leidt dat tot interne koninkrijken en het verdelen en heersen in een organisatie.
Veel organisaties hebben daarom uitgebreide herstructurering nodig. Directie en management nieuwe stijl nemen vandaag de dag op minder grote afstand van de organisatie een ondersteunende en faciliterende rol aan.
4. Ontplooiing van ideeën buiten de afdeling of organisatie om
Innovatieve en vooruitstrevende organisaties laten collega’s die niet op de ‘Research & Development’-afdeling werken aan de slag gaan met innovatie en product- of dienstontwikkeling. Zij mogen een gedeelte van de werktijd gebruiken om aan eigen ideeën te werken en dit als project in te dienen. Google, maar ook andere tech-organisaties, doen dat steevast. Onder meer Google Maps kwam hieruit voort.
5. Inspiratie zoeken bij ‘gamechangers’
Inspiratiereizen naar ‘gamechangers’ en sessies met ‘gamechangers’ geven nieuwe inzichten. Het doel is om de innovatieve culturen van bedrijven als Facebook, Google, Twitter, en vooral startups of digitale experts te begrijpen. Hierdoor valt voor directies en managements een nieuw perspectief te leren kennen en te injecteren in de eigen organisatie.
6. Medewerkers eigen projecten laten doen
Google maakt niet alleen tijd en geld beschikbaar voor idee-ontwikkeling in projectvorm. Er wordt ook tijd vrijgemaakt van hun gestructureerde teams, zodat er ruimte ontstaat voor experimenten in aangrenzende interessegebieden. Tenminste, als deze interesses van belang kunnen zijn voor nieuwe inzichten. Er is zelfs subsidie beschikbaar voor de verdere ontwikkeling van deze passies, en er mag tien of twintig procent van de werktijd daaraan worden besteed.
7. Het bevorderen van ‘outside in’ innovatie!
Betrek klanten, (strategische) partners en docenten van universiteiten bij de innovatie van de organisatie. Procter & Gamble organiseert bijvoorbeeld een jaarlijkse, grote ‘innovatielab’-sessie. Vanuit deze sessies zijn al een aantal producten gelanceerd.
Ook virtuele groepen via Whatsapp, Slack of Telegram faciliteren een samenwerking met klanten, (strategische) partners en andere belanghebbenden en mogelijk ‘outside in’-innovatie. Directies en managers zouden aan dergelijke trajecten kunnen deelnemen en zich overgeven aan dit proces.
8. Het bevorderen van een Faal-Start cultuur
Een Faal-Start-cultuur werkt als volgt. Zodra een innovatief idee faalt, dan start je snel met een volgend idee. Facebook hangt bijvoorbeeld foto’s van mislukte ideeën in hun campus. Hiermee zorgt het bedrijf voor een cultuur waarin men mag experimenteren en mislukken, om daarna te starten met nieuwe producten die wel kunnen slagen.
Faal-Start gaat ook op voor het management van de organisatie. De angst om te falen zal overboord gezet moeten worden. Probeer de organisatie vrijheid, verantwoordelijkheid en/of vertrouwen te geven. Onderdruk de neiging om in de controle te schieten, te veel verantwoordelijkheid op je te nemen of vanuit ongeduld oplossingen te forceren. Als het niet gaat zoals gepland, begin dan opnieuw.
9. Innovatie door Tiger Teams
Sommige organisaties stellen zogenaamde ‘Tiger Teams’ samen. Zo’n team is een gevarieerde groep van experts die samengebracht zijn voor één of meerdere projecten. Het team krijgt meestal de opdracht om mogelijke oplossingen voor nieuwe, unieke situaties of problemen te onderzoeken, op te lossen, te bouwen of aan te bevelen. Ze bestaan meestal uit experts of leden uit de organisatie die weten wat er op het spel staat, wat er moet gebeuren en hoe goed samen te werken met anderen. Hun sterke punten zijn diversiteit aan kennis, één focus of doel, multifunctionele communicatie, beslissingsautonomie en organisatorische behendigheid.
Dit team wordt uitgedaagd nieuwe producten en diensten te ontwikkelen, binnen en buiten de muren van het bedrijf. Dit zorgt niet voor een cultuurverandering in het bedrijf, maar kan teams vrij spel geven om iets nieuws te creëren. Dit biedt meer kans op een snellere ontwikkeling van een nieuw product of dienst. De rol van het management en de directie is als volgt: draagvlak creëren dat de bevindingen en producten van deze teams die weerklank vinden in de onderneming.
10. Investeer in jouw Innovatie Lab
Veel organisaties zetten tegenwoordig ‘Innovation Labs’ op. Deze ‘laboratoria’ laten directies, managers en klanten samen inspiratie opdoen en bouwen aan de volgende generatie diensten en producten. De labs renderen alleen als ze geïntegreerd worden met de rest van de organisatie en gefaciliteerd door het management of de directie.
Conclusie: het tegendeel is ook waar
Hierboven las je tien tips hoe je als directie of management beter, sneller en slimmer kunt vernieuwen. Maar er zijn natuurlijk ook tien redenen te bedenken waarom je niet hoeft te innoveren. Keer de volgende argumenten dan ook vooral (niet) om als je (niet) wilt vernieuwen of groeien:
Focus op korte in plaats van op langetermijnresultaten!
Angst om te falen voorkomt het verkennen van nieuwe gebieden!
De middelen worden besteed aan alledaagse zaken en niet aan nieuwe ontwikkelingen!
Innovatie is altijd het werk van iemand anders en niet van mij!
Efficiëntie elimineert voldoende vrije tijd voor ‘het denken’!
Geen standaard-proces om de ontwikkeling van nieuwe ideeën te begeleiden!
Veel prikkels voor het maximaliseren van de winst en dus voor het vermijden van risico’s!
Directies en managers zijn niet als innovatieleiders opgeleid!
Managers kijken naar gebreken binnen nieuwe ideeën of processen, in plaats van naar potentie!
We kijken ‘van binnen naar buiten’ in plaats van ‘van buiten naar binnen’!
Tot slot
Wanneer je bovenstaande tips in de praktijk wilt brengen, dan zul je als directie of management de volgende verandering moeten realiseren. Onthoud: organisaties kunnen bij een dergelijke manier van werken niet hiërarchisch ingericht zijn. Ze functioneren beter als ze zijn ingericht als een netwerk. Een netwerkorganisatie bestaat uit niet-hiërarchisch verbonden onderdelen of teams die een eigen relatie hebben met de omgeving. Het voordeel van zo’n organisatie is dat ze snel kan inspelen op veranderingen in die omgeving en op vragen van klanten en de markt. De onderdelen uit de netwerkorganisatie werken autonoom. Ze worden eerder gefaciliteerd en ondersteund dan aangestuurd.
Kenmerken van netwerkorganisaties zijn duidelijke relaties tussen de verschillende individuen, (zelfsturende) teams, een faciliterend, ondersteunend en verbindend management en een hoger kennisniveau van de medewerkers. In netwerkorganisaties zijn minder managers nodig. Medewerkers sturen zichzelf aan, al dan niet in (zelfsturende) teams. Angst om te falen en de drang tot controle kunnen door het management of directie aan de kant gezet worden. Het ondersteunen en samenbrengen van de relaties binnen het netwerk wordt een primaire taak. Voorkom silo-vorming in de organisatie: breng mensen en teams samen, breng een dialoog op gang.
Netwerken vragen om een andere manier van besturen, zonder directe en geformaliseerde verbanden. Het gaat vooral om gedeeld leiderschap. In feite benoemen de betrokkenen binnen het netwerk hun eigen leider. Voor een leider binnen het netwerk gaat het vooral om het zoeken van evenwicht en harmonie. Dat kan niet van afstand. Directies en managers die zorgen dat alle partijen met elkaar (gaan) communiceren, worden zelf leiders. Leiders maken immers leiders. Macht, baas zijn (of het streven daarnaar), is niet aan de orde. Voor (on)bedoelde injaloetitis is geen plaats. Het doel (samen groeien!) heiligt alle middelen. De (verdere) groei van de organisatie wordt zo een feit.
Ondanks de grote vooruitgang in passief verzamelde data, analytics, tracking en social media data, kun je fans en klanten steeds lastiger identificeren om echte inzichten te vergaren in hun gedrag en behoeften. Actief verzamelde en gerapporteerde gegevens via dagelijks actief onderzoek zijn, samen met passief verzamelde gegevens, echter essentieel voor marketing en digitale strategieontwikkeling. Hieronder lees je welke type online analyse-instrumenten je niet mag missen, wil je fans en klanten optimaal kunnen bedienen.
Internet
Het internetlandschap, en daarmee het internetecosysteem, wordt steeds complexer. Het gedrag van fans en klanten versnippert over meerdere apparaten: je gaat online via een pc, een laptop, een smartphone, een tablet, een op internet aangesloten televisie of een op het internet aangesloten gameconsole. Je bezoekt onder meer Instagram, Twitter, Facebook of YouTube.
Internet Analytics zijn statistische toepassingen die organisaties kunnen gebruiken om het verkeer op internet te monitoren. De term ‘Internet Analytics’ omvat alle vormen van analyse die nodig zijn voor het meten van de prestaties van de verschillende disciplines van het internet, zoals de site, sociale kanalen, hosting providers, web- en app-bouwers, social media marketing teams, enzovoorts.
Ze vormen de analyse-instrumenten van het web. De data bestaan uit vele verschillende statistieken, van informatie als ‘pageviews’ en ‘unieke bezoekers’ tot de ‘bounce rate’, ‘klik-diepte’ en ‘conversatie’, ‘interactie’ en ‘sentiment’ voor de sociale kanalen. Dit kan onder andere helpen bij het vaststellen van welke delen van een site het meest of minst populair zijn, hoe bezoekers van de site zich bewegen, hoe lang ze blijven en wat het gevoel is bij een bedrijf, organisatie of merk.
Web
De meest voorkomende vorm van Internet Analytics is Web Analytics. Het staat ook wel bekend als on-site analyse en maakt gebruik van technologie die uitgaat van het bijhouden van paginabezoeken. Paginabezoeken bijhouden impliceert het gebruik van cookies, dat zijn kleine stukjes code ingevoegd in sites, die worden gedownload naar de lokale computer van een gebruiker als een bepaalde site wordt bezocht. Een cookie kan een verscheidenheid aan data bevatten, denk aan gegevens over waar, wanneer en hoe lang een bezoeker op een site blijft. Een cookie geeft die informatie aan de eigenaar van de site. On-site analytics heeft zich snel ontwikkeld tot een waardevolle toepassing voor informatieverzameling.
Met het aanbieden van inzicht in de demografie en het gedrag van bezoekers, kunnen Web Analytics een duidelijke meerwaarde bieden. Een modehuis herkent zo bijvoorbeeld de trefwoorden op elke pagina, om zo de positie van de site te verhogen in de zoekresultaten van een zoekmachine. Deze activiteit staat bekend als zoekmachineoptimalisatie, afgekort tot SEO.
Hierbij maak je gebruik van de unieke algoritmes die verschillende zoekmachines gebruiken om resultaten te leveren, om zo de kans te verhogen dat een bepaalde pagina bovenaan de lijst met zoekresultaten komt te staan. Zoekmachineoptimalisatie gaat vaak gepaard met een andere formulering van content op een site om zo vaker gezochte trefwoorden te bevatten. Voor sites die actief zijn in de online verkoop van producten of diensten, kunnen Web Analytics van cruciaal belang zijn bij het bepalen van de beste methoden voor het verbeteren van verkoop en klantenbinding.
Google Analytics
Gezien het feit dat Google Analytics gratis is en beschikt over een uitgebreide set ‘tools’ is het de populairste web-analysesoftware die momenteel beschikbaar is: het heeft een marktaandeel van ongeveer 89 procent, volgens een onderzoek van Econsultancy en Lynchpin. Google heeft een voordeel door de nauwe integratie van de analytics-dienst met haar online advertentiedienst Adsense: gebruikers hebben toegang tot een contentmanagementsysteem, waarin advertentie-inkomsten en webanalytics-resultaten tegelijkertijd worden bijgehouden. Met de komst van Google Analytics heeft feitelijk iedereen de mogelijkheid gratis Web Analytics te verzamelen.
Waarom dat zo belangrijk is? Web Analytics zijn thermometers voor een site, die constant in de gaten houden hoe ‘gezond’ de site is. Zonder goede statistieken heb je geen inzicht in wat er precies gebeurt en wat er verbeterd kan worden. Een site die slecht presteert is een investering die onvoldoende rendeert. Om een succesvolle site te hebben en online zaken te doen, is inzicht nodig. Beslissingen baseer je op objectieve data uit diverse Web Analytics-programma’s. Hierbij moet je beseffen dat Web Analytics slechts een stuk gereedschap zijn. De mate van effectiviteit is afhankelijk van waarop je het interpreteert en inzet.
Hoe verbeteren analyses jouw site?
Web Analytics bieden inzicht in de pijnpunten op jouw site en laten zien hoe de site verbeterd kan worden. Ook tonen ze de ‘Return on Investment’ op jouw online marketing (banners, AdWords, links, zoekmachineoptimalisatie.). Ook krijg je meer informatie over het gedrag van (potentiële en toekomstige) fans of klanten op jouw site. Dit is waardevolle informatie, die je site laat optimaliseren.
Stel jezelf dus elke periode (maand, kwartaal) de volgende vragen:
Wat is het effect van online en offline campagnes op de site?
Hoe kan het ‘ideale pad’ voor bezoekers zo geoptimaliseerd worden dat de conversie op de site geoptimaliseerd wordt?
Welke zoekwoorden zorgen uiteindelijk voor verkopen, leads en conversie?
Waar haken bezoekers af op de site en wat zijn mogelijke redenen voor uitval?
Verlaten bezoekers de site vaak via dezelfde pagina’s vanwege fouten in het ontwerp van de site?
Blijkt het merendeel van de bezoekers een schermresolutie te gebruiken die de site niet volledig of op een onjuiste manier weergeeft?
Schrikt de introductiepagina bezoekers af?
Social Media
Een andere vorm van Internet Analytics zijn Social Media Analytics. Deze meten hoe en of social media invloed hebben op jouw doelen en conversies. Geïntegreerde gegevens van internet en sociale kanalen geven je een totaalbeeld van jouw inhoud en jouw community: de stand van jouw achterban (lees: fans of klanten). Mensen gebruiken, delen en bespreken content die je produceert steeds vaker op sociale netwerken. Meer dan 80 procent van de interacties met content vindt plaats op andere sites dan die van het bedrijf, de organisatie of het merk.
Waar het om gaat, is dat content wordt gedeeld. Wanneer je nieuwe content publiceert, genereer je niet genoeg bezoekers om de gemiddelde statistieken voor de bovenkant van de trechter te meten, zoals unieke bezoekers. Door verkeer te combineren met het delen van sociale content, kun je betere beslissingen nemen, als je community wilt opbouwen en meer organische inhoud wilt delen, zowel op jouw site als ver daarbuiten.
Analyses vormen contentstrategie
Social Media Analytics geven vaak de URL’s weer die zijn gedeeld, hoe en waar deze zijn gedeeld en wat mensen hierover hebben gezegd. Zoek dus uit waar op het internet jouw content zich bevindt en hoe fans en klanten erop reageren, ontdek welke inhoud en onderwerpen interessant zijn voor jouw toekomstige contentstrategie en bepaal waar beheer, ondersteuning en marketing het beste kunnen worden geïmplementeerd.
Stel jezelf dan ook de volgende vragen:
Klantbinding (engagement): Wat voor communicatie slaat goed aan bij jouw fans of klanten?
Bereik: Hoeveel mensen bereik je, en hoeveel potentiële fans of klanten kan je nog meer bereiken?
Referentie-verkeer: Bestaat er directe activiteit met jouw merk? Hoeveel mensen vertellen jouw boodschap verder?
Aandeel in de dialoog (Share of Voice): Hoeveel mensen hebben interactie met jouw bedrijf, organisatie of merk? En hoe is dat bij jouw sterkste concurrenten?
Invloed: Hoeveel mensen luisteren naar je, en in welke mate? Wat is de waarde van jouw boodschap op social media?
Prestatie-factoren
Meet het succes van social media niet aan de hand van absolute aantallen, maar aan de hand van ratio’s percentages, gemiddelden, doelen en doelstellingen, onderlinge relatie, gerelateerde marktinformatie, relevantie voor het management en directe aanleiding voor actie, zoals in onderstaand schema terugkomt.
Dit schema helpt je focussen op:
Leads: het verkeer dat bij alle sociale kanalen vandaan komt;
Engagement: de duur van de binding met de klant belangrijker dan het aantal pageviews;
Groei en activiteit per netwerk: neemt het aantal leden, volgers, fans of connecties toe per netwerk?;
Activiteitsratio: hoe actief is het totale aantal connecties op de sociale kanalen van jouw bedrijf, organisatie of merk?
Conversie: worden de leden van je sociale netwerk klanten of abonnees?;
Brand mentions: praten praten vrienden, fans en connecties over jouw organisatie op jouw sociale kanalen?
Loyaliteit: zijn de leden van jouw sociale kanalen erg actief en delen zij links en content? zijn ze jouw ambassadeurs?;
Viraliteit: delen leden tweets en Facebook-updates die van belang zijn voor jouw bedrijf, organisatie of merk, maar wordt deze informatie ook via hun netwerk gedeeld? Is er potentie om viraal te gaan?;
Interactie: dit is in feite meer dan een enkel meetgegeven, maar een set van meetgegevens. Blogs en nieuwsberichten zijn deel van de social media marketing, maar alleen als je toestaat om commentaar te plaatsen en zelf reageert. Meet de interactie.
—–
—–
Interface
Met Interface Analytics is te meten hoe de gebruikerslaag (ook wel interface) van jouw site of app presteert. Met behulp van A/B testen en multivariatie-testen kun je jouw pagina’s optimaliseren. Welke plaatjes, teksten en buttons beïnvloeden het klikgedrag en de conversie op jouw site – en hoe optimaliseer je het websitebezoek? Dit is ook een goede manier om de conversie van pagina’s op jouw site te verbeteren. Software stuurt bezoekers naar verschillende versies van de pagina en rekent door welke elementen de hoogste conversie opleveren. Seizoensinvloeden worden uitgesloten, doordat verschillende versies van een pagina van een site gelijktijdig getest worden.
Bij A/B-testen wordt één element gelijktijdig getest. Bij een A/B/n-test worden er meer dan twee varianten van een element getest. Bij multivariatie-testen kunnen meerdere elementen gelijktijdig getest worden, zodat je ziet welke combinatie van elementen de hoogste conversie oplevert. Denk aan verschillende kopteksten en plaatjes.
Heatmaps
Een heatmap is een grafische weergave van gegevens waarbij de afzonderlijke waarden worden weergegeven als kleuren. De term wordt ook gebruikt om een thematische applicatie als choropleth-kaart te tekenen. Er zijn grofweg drie verschillende heatmaps:
‘Eye tracking’ heatmaps, gebaseerd op de oogbewegingen.
‘Mouse movement’ heatmaps, gebaseerd op de bewegingen van de muis.
‘Click’ heatmaps, gebaseerd op het klikgedrag.
Heatmaps laten gebieden zien met weinig tot geen kliks, waar je die mogelijk wel zou verwachten. Die moeten hoogstwaarschijnlijk aangepast worden. Als bezoekers van jouw site er niet op klikken terwijl je dat wel wilt, gaat er iets mis. Gebieden met veel kliks, die nergens naar leiden, zijn daarentegen een slecht teken. Bezoekers verwachten waarschijnlijk dat ze daar wel op kunnen klikken om meer te lezen over het onderwerp.
Heatmaps geven je een snel inzicht in het gedrag van bezoekers en er kunnen verrassende resultaten naar voren komen. Wanneer je heatmaps met gezond verstand interpreteert kunnen ze een uitstekend hulpmiddel zijn.
Marktinzicht
Markt Analytics bieden je directe toegang tot de kwantitatieve gegevens over bepaalde markten via onder andere marktonderzoeksrapporten, zoals de Mendelsohn Survey, vakbladen, wetenschappelijke tijdschriften en databanken van overheidsinstellingen.
Voor iedere statistiek zijn beschikbare metadata, zoals de bron, release datum en het aantal respondenten relevant. Verder zijn er andere relevante gegevens om verificatie van alle beschikbare statistische informatie te vergemakkelijken. Voorbeelden van Markt Analytics zijn: Statista, Business Insider, Nielsen, comScore, Golable Web Index en Emarketer. De informatie van deze bronnen helpen je de markt waarin je opereert te begrijpen en kunnen worden gerelateerd aan jouw eigen gegevens.
Aanbeveling 1: niet verslappen
Regelmatig vertel ik organisaties hoe het online mechanisme werkt. Een veel gebruikt principe dat dan aan de orde komt is ‘Relevantie-Consistentie-Discipline’. Een korte uitleg van dit principe: ‘Het zet uiteen welke content relevant is om via de eigen online wereld en de sociale online wereld te publiceren. Voorbeelden zijn: nieuwsitems, columns, analyses, muziek, podcasts, vodcasts en a/v-streaming (Relevantie). Bepaal hoe vaak je deze aspecten wilt openbaren (Consistentie) en houdt dat dan vol (Discipline), want daar zit de echte uitdaging. Immers: de aanhouder wint.’
Je moet hierbij ‘de basics’ (oftewel de spelregels) in acht nemen. Jouw site of blog en alle opgezette sociale kanalen krijgen niet vanzelf bezoekers, daarvoor dienen mensen zelf benaderd te worden via de diverse kanalen binnen of buiten het internet. Dat betekent dat je de content die je gecreëerd hebt ouderwets moet promoten via ‘influencers’ en het eigen netwerk. Daarnaast is ‘business intelligence’ (of analytics) zeer belangrijk. Daarmee kun je namelijk de effecten van de performance in het online domein meten.
Op het moment dat je het ‘Relevantie-Consistentie-Discipline’-principe niet hanteert vallen er klappen, zo blijkt. Het staat dus vast dat het ‘Relevantie-Consistentie-Discipline’-principe ‘een waarheid als een koe’ is en dat je een set aan Internet Analytics nodig hebt om dit te constateren. Een partij die je hier meer over kan vertellen, is het festival Pitch en Extrema. Door niet te voldoen aan dit principe, is het festival inmiddels verleden tijd. Zorg dus dat je niet zal verslappen!
Aanbeveling 2: streef naar een 360-graden view
Inzicht in jouw fans en klanten is een belangrijke eerste stap. Dit geldt voor alle activiteiten op elk kanaal: e-mail, site, social media, televisie, radio, print, outdoor, etcetera. De volgende stap is om alle gegevens die je hebt (dus Internet Analytics, Social Media Analytics, Interface Analytics en Markt Analytics) bij elkaar te brengen. De gegevens die je wilt combineren zijn niet alleen demografische gegevens die je wellicht al verzameld hebt, maar de gegevens die zijn ontstaan via het internet of gegevens van de markt.
Identificeer je fans en klanten in de brei van verschillende gegevens, zodat je alle gegevens kunt samenbrengen en een 360-graden profiel van jouw fan of klant hebt. Merk op dat de data eerst moet worden samengevat op fan- of klantniveau. Zodra je alle relevante informatie kan kwantificeren, heb je een meer volledige beschrijving van jouw fans of klanten en kun je jouw fans of klanten beter bedienen.
Aanbeveling 3: onderschat data niet
Elke keer dat je inlogt, een site of app opent of een bericht of foto op sociale kanalen plaatsen: je laat voortdurend een spoor van gegevens achter. Afzonderlijk lijken deze gegevens misschien onbelangrijk. Als je ze aan elkaar knoopt, dan kun je verrassend veel over jouw fans of klanten te weten komen. Het verhaal over de vader die de zwangerschap van zijn tienerdochter ontdekte door gepersonaliseerde reclame is geen Black Mirror aflevering, maar realiteit.
Organisaties, die kennis en inzicht uit de verschillende Internet Analytics aan elkaar knopen, winnen van hun concurrenten. Tenminste, als zij onderweg vergeten dat de digitale wereld uit een internetecosysteem bestaat en dat er niet alleen relaties tussen individuen, bedrijven, organisaties en merken bestaan, maar dat deze ook kunnen worden geïdentificeerd. Onderschat de kracht van data dan ook niet.
Als artiest, merk of organisatie wil je in contact komen met mogelijke volgers of klanten. Sterker nog: je bent daarvan afhankelijk, als je in de toekomst nog omzet wilt hebben. Daarvoor gebruik je – als het goed is – content: video’s, teksten, afbeeldingen, etc. Om te scoren met content, heb je twee belangrijke dingen nodig. Dat is een digitale hartslag en hele relevante content.
Vanuit het Business Acceleration Framework ontstond uit een sessie die ik twee jaar geleden samen met Michiel Schoonhoven van Next Level Impact (NXTLI) had, aansluitend op het raamwerk een nieuw werkend model. Dit model bestuurt de tweede laag uit het raamwerk en zorgt voor de uitvoering. Schoonhoven legt uit hoe het Content Impact Model je helpt om met relevante content omzet te genereren, kosten te besparen en zelfs nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen.
—–
—–
Content impact
Schoonhoven is oprichter van het content impact agency Next Level Impact (NXTLI) en al ruim tien jaar bezig met contentmarketing. “Eigenlijk is dit vakgebied pas vanaf 2010 echt ontstaan en heeft het deze naam gekregen in Amerika, namelijk door een van de grondleggers, Joe Pulizzi.” Wat contentmarketing is? “De traditionele marketing is met name gebaseerd op de 4p’s (product, plaats, prijs en promotie), waarbij marketeers veelal de focus hebben op campagnes en advertising: bereik inkopen en dat converteren naar omzet.
Contentmarketing draait om het hele proces dat komt kijken bij het bouwen aan een waardevolle relatie tussen een organisatie en zijn publiek (de fans, klanten, prospects, partners en leveranciers). Dat doe je door relevante en impactvolle content (in de vorm van o.a. informatie, educatie en inspiratie) te ontwikkelen en te delen in alle fases van de relatie. Van het allereerste contact tot en met het ambassadeurschap.”
Hoe is je passie voor content marketing ontstaan?
“Voordat ik in 2014 als zelfstandig contentstrateeg aan de slag ging, werkte ik een lange tijd bij een financiële adviesorganisatie. Hier was ik verantwoordelijk voor de marketingactiviteiten ter verhoging van de hypotheek- en verzekeringsomzet. Rond 2009 zette ik mijn eerste stappen in wat inmiddels ‘contentmarketing’ genoemd wordt. Destijds voelde het voor mij niet goed dat we vooral bezig waren met ‘leadgeneratie’ voor de verkoop van financiële producten en niets deden aan de relatie met al die klanten die deze producten afgenomen hadden. Dit triggerde mij om de marketingactiviteiten op een andere manier te gaan ontwikkelen. In die transitie stelde ik onszelf o.a. de vraag: wat is nou eigenlijk het hogere doel van deze financieel adviesorganisatie? Het antwoord daarop bleek: mensen financieel gezonder maken en houden.”
“Vanaf 2010 resulteerde dit in volledig nieuwe concepten, zoals een Financieel Fitheidsprogramma, Maand van de Financiën en een Financiële Check bij Levensveranderingen. Programma’s die volledig op content gebaseerd waren en mensen inzicht boden in hun financiële situatie. We gaven waardevolle financiële tips en een gepersonaliseerd stappenplan naar een gezonde financiële huishouding. Deze contentprogramma’s werden een product op zichzelf, waarvan nu nog steeds gebruik gemaakt wordt.”
“Uiteindelijk werd een verzekering, hypotheek of ander financieel product een middel om financieel ‘fitter’ te worden of te blijven, maar het financiële product was niet langer het uitgangspunt van de marketingactiviteiten. Daarmee zetten we content heel duidelijk in om een relatie op te bouwen tussen klanten en de financieel adviseurs. Er volgden vele enthousiaste reacties, zoals: ‘eindelijk een organisatie dat geen producten pusht, maar mij echt met waardevolle informatie helpt’. De resultaten waren positief, aangezien er onder andere een veel betere relatie ontstond tussen adviseurs en hun klanten. Deze nieuwe marketingaanpak gaf mij zoveel voldoening, dat ik mij verder op dit thema ben gaan specialiseren.”
—–
—–
Content Impact Model
Precies deze vraag (‘wat is onze rol, wie zijn we?’) is nog steeds het uitgangspunt van Schoonhoven als hij een contentstrategie voor een bedrijf ontwikkelt. “Ik heb mijn ervaringen in een model vormgegeven, dat ik de afgelopen jaren verder heb gefinetuned. Daarin is de ‘why’-vraag nog steeds het vertrekpunt van ieder project dat we doen.” Deze ‘Why’ zie je daarom in de kern van het model terugkomen.
“Het maken en verspreiden van content moet altijd gebeuren met het hogere doel (de ‘why’) voor ogen. Ook moet het volledig uitgelijnd zijn met de behoeften van je publiek. Als content uitsluitend als ‘salestruc’ wordt ingezet, dan ben je niet geloofwaardig bezig. Het begint met het bedenken welke content echt waarde toevoegt voor je publiek en hoe je dit het beste in een ritme (de digitale hartslag, red.) met hen kunt delen, zodat je niet zomaar lukraak iets op social media zet.”
“Stel jezelf dus altijd de vraag: waarom zou iemand zijn kostbare tijd besteden om mij te volgen? Het is daarvoor uiterst belangrijk om ‘outside-in’ te denken. Waar inspireer of informeer je jouw volgers of fans mee? De mensen die zich bij ons bureau met content bezighouden, noemen we niet voor niets ‘fan experience managers’: ze managen de ervaringen van fans en doen dat niet geheel toevallig door middel van content.”
Drie redenen waarom content rendeert
Schoonhoven noemt drie redenen om nog vandaag content te gaan inzetten om een waardevolle relatie met je volgers, fans, klanten en prospects op te bouwen:
1: Vergroot je omzet
“In dit tijdperk is het van het grootste belang om audience first te denken. Bouw eerst met waardevolle content een (digitale) relatie op met een duidelijk gedefinieerd publiek. Die relatie zorgt er op de lange termijn namelijk voor dat je omzet kunt genereren.”
In feite moet je elke contentstrategie kunnen samenvatten in een belofte aan je publiek.
Een beknopt voorbeeld:
‘Beste ….,
Het is mijn doel om (bijvoorbeeld) wereldwijd meer mensen in beweging te krijgen, zodat ze gezonder en zelfverzekerder worden. Alles dat ik doe, stel ik in staat om dit voor elkaar te krijgen. Vind jij dit ook zo belangrijk, dan nodig ik je graag uit in onze community. Daar delen de leden en ik allerlei ervaringen, informatie en tips die helpen om meer te bewegen. Onze leden geven aan dat ze al na 3 maanden 50% meer zijn gaan bewegen en zich veel fitter voelen. En belangrijker: door alle inspiratie in de community houden ze het ook makkelijk vol en vallen ze niet terug in oude en ‘luie’ gewoontes.
Als je deze belofte goed formuleert en hierop gaat sturen, ga je vanzelf content ontwikkelen en producten aanbieden die hier volledig op aansluiten. De content wordt hierbij zelfs duurzaam inzetbaar, waardoor je nieuwe verdienmodellen kunt ontwikkelen. Denk bijvoorbeeld aan toegang tot de community in de vorm van een maandelijks abonnement, als de content zo waardevol is dat iemand bereid is ervoor te gaan betalen.
Met duurzame content voorkom je ook dat je alleen maar langskomt in de vluchtige social media timelines, waarbij mensen druk bezig zijn met scrollen en af en toe de moeite nemen om hun duim te bewegen naar de ‘like’ button. Laat ze bij jouw content continu een ‘stop, dit moet ik even bekijken, want dit vind ik altijd gaaf/interessant’-moment hebben! Daarmee werk je aan de groei van de omzet en doe je dat op een efficiënte manier. Een eigen contentplatform waar jij de controle over hebt is hier ook heel belangrijk voor. Wordt niet te afhankelijk van de ‘geleende’ kanalen zoals Facebook!
2: Bespaar op kosten
Als je geen relevante content met je volgers deelt, wordt je steeds minder zichtbaar op hun tijdslijnen. “Zo kondigde Facebook op 13 januari aan dat kanalen waarop geen of amper dialoog of interactie is, als niet relevant worden gezien. Die content gaat steeds minder getoond worden in de tijdslijnen van de gebruikers.”
“Als jij niet meer zichtbaar bent in iemands timeline, dan moet je ze op een andere manier gaan bereiken, bijvoorbeeld door te adverteren. Dat is een kostbare en niet duurzame operatie. Je bouwt namelijk geen schaalbare content op, waardoor je continu opnieuw advertentiebudget moet gaan uitgeven. Content kan echter ingezet worden voor alle vormen van informatie, in alle fases van de relatie met je publiek. Denk bijvoorbeeld aan het beantwoorden van vragen: in plaats van continu dezelfde soort vragen via dm of per mail te moeten beantwoorden, kun je ook content en een proces ontwikkelen waarbij de vragen van fans direct en automatisch beantwoord worden. Bijvoorbeeld via een chatbot, zoals Hardwell doet. Daarmee wordt informatie echt schaalbaar, direct beschikbaar voor je fans en bespaar je enorm op kosten.”
3: Ontwikkel nieuwe verdienmodellen
“Als je content als integraal deel van het businessmodel ziet, dan is het mogelijk om daar talloze nieuwe verdienmodellen voor te ontwikkelen. Het uitgangspunt daarvoor is een duidelijk gedefinieerd publiek hebben of dat opbouwen. Vervolgens kun je verdienmodellen introduceren, waarbij jouw publiek betaalt voor het gebruik van de content, bijvoorbeeld via een abonnement. Of je laat andere partijen betalen om te laten communiceren met jouw publiek via e-mail, je social media, een webinar, etc..”
Urgenter vindt Schoonhoven het volgende: veel producten worden steeds meer commodities en makkelijk kopieerbaar. “Een zeer belangrijk deel van je onderscheidende vermogen en waarde gaat steeds meer liggen in het opgebouwde publiek en de relatie die de mensen met je hebben. Als hele relevante content gedeeld wordt, waar je echt impact mee hebt op je publiek, dan ontstaat een waardevolle relatie met je publiek. Als je content alleen inzet om een product of dienst te verkopen, dan mis je een gigantische mogelijkheid om waarde toe te voegen en een voordeel te hebben op de concurrentie. De kans is groot dat jouw concurrenten in dat gat springen. Zonder relevante content en een waardevolle relatie met je publiek ga je op de lange termijn het onderspit delven in de concurrentiestrijd.”
Relatie-economie
Onderdeel van het Content Impact Model is je digitale hartslag. Dit is het ritme waarin je content (op gezette tijden) deelt, op de kanalen waarop je publiek je verwacht en (als het goed is) naar je uitkijkt. Meer informatie hierover vind je in deze bijdrage. Ook is het nodig om je te verdiepen in het Business Acceleration Framework.
In de huidige (digitale) economie zijn bedrijven in steeds grotere mate afhankelijk van de relaties die ze aangaan met fans en klanten. Die relaties bouwen ze op door content te delen (en tijdig vragen te beantwoorden van klanten of fans). Om je in deze nieuwe economie te redden, is een echte digitale visie nodig, die je laat werken met het Business Acceleration Roadmap en Framework. Deze laatste laat de organisatie opstijgen in het digitale domein. Een digitale visie begint echter met het stellen van doelen aan de digitale transformatie.
Een van deze doelstellingen is het verbeteren van de merkreputatie. Dit is de aanpak van de marketing (en de belangrijkste mijlpalen), dat je als grafisch overzicht op één A4 zou moeten kunnen samenvatten. Uit dit document zou moeten blijken dat er een ritme ontstaat in de communicatie van een organisatie. Daarnaast heeft ook de inhoud van de content invloed op deze doelstelling. Met andere woorden: het Content Impact Model helpt je om te werken aan de merkreputatie van jouw artiest, organisatie of merk. Gebruik je het model niet, dan is de kans groot dat je het niet gaat redden in de relatie-economie.
Content Impact Strategie
Schoonhoven raadt aan om het Content Impact Model te gebruiken, omdat het de basis vormt voor het ontwikkelen van de Content Impact Strategie. “Hierin wordt heel duidelijk welke content relevant is voor je publiek en via welke kanalen je de content het beste kunt distribueren. Het is daarbij belangrijk om rekening te houden met de ‘fanreis’ van je publiek. Daarmee bedoel ik de verschillende fases die iemand doorloopt vanaf het moment dat hij of zij je nog niet kent tot en met het moment dat hij zelfs fan of ambassadeur van jouw bedrijf is geworden.”
“De fases van de fanreis zijn: bewustwording, interesse wekken, overwegen, besluiten, kopen en ervaren. Bij elk van deze fases is behoefte aan andere content en wordt gebruik gemaakt van verschillende kanalen. Bezoek jij bijvoorbeeld een festival (en ben je in de fase ‘ervaren’), dan is het logisch dat je in deze fase bereid bent om een recensie achter te laten of je eigen ervaringen te delen via social media. Ook vertoon je ander zoekgedrag dan iemand die zich nog moet oriënteren op een festival. Als jij het festival in 2017 bezocht en het fantastisch vond, dan is de kans groot dat je in 2018 terugkomt – en dus zoekt naar de datum voor hetzelfde feest in 2018. Iemand die nog nooit naar het feest is geweest, zoekt vaak meer en andere informatie over het festival.”
Hieronder vind je een beknopt voorbeeld van de fanreis, uitgewerkt als onderdeel van het Content Impact Model. Hierin staan de tijd (dus: de stap in het aankoopproces) en het proces (wat doe ik met welke content) overzichtelijk tegenover elkaar in een schema. Ook zie je een schema waarin per week is aangegeven welke vorm van content geplaatst moet worden. Zoals je ziet, worden er meer informatiestromen relevant zodra er meer tijd is verstreken.
—–
Deze diashow vereist JavaScript.
—–
Verkoopcurve
Elke organisatie, merk of festival heeft een verkoopcurve. Het is zinloos om in week 4 (tijdens de oriëntatiefase) mensen te bewegen om een ticket (of product) te verkopen, want dan oriënteren ze zich nog. Het Content Impact Model is dan ook een goede indicatie van je verkoopcurve, die je helpt om marketingbudgetten nog slimmer in te zetten.
Als je een Content Impact Strategie hebt ontwikkeld, kun je aan de slag met de Content Impact Roadmap. Dat is de vertaling van de strategie naar de uitvoering – en wel in een schema waarin je ziet wanneer je welk type content op welk kanaal publiceert. Ook is hierin te zien welke content relevant is om te publiceren. Denk bijvoorbeeld aan: nieuwsitems, columns, foto’s, video’s, muziek (demo’s en releases), podcasts, vodcasts en streaming (relevantie). Dit is de dagelijkse doorvertaling van je content-ambities (het Content Impact Model) en de realiteit (je digitale hartslag).
Conclusie
Wie meet, die weet of zijn inspanningen op het gebied van content renderen. Daarom moeten er een aantal analyses plaatsvinden. De belangrijkste analyse die hierbij komt kijken is IPM. Dat is het aantal interacties per duizend fans. De IPM-formule is: ((Aantal comments + likes) / aantal posts)) / #fans) = IPM. Dit getal drukt uit hoeveel interacties er plaatsvinden rondom jouw website of sociale kanalen. Hoe hoger je IPM, hoe relevanter jouw content waarschijnlijk is voor jouw doelgroep.
Organisaties, merken en artiesten die content echt voor zich willen laten werken, moeten bovenal proactief met content aan de gang. Dat betekent dat ze niet pas een bericht op hun social media kanalen moeten delen als ze een keer een prijs winnen. Zet vooraf een goede Content Impact Roadmap op, waaruit een gezond ritme blijkt. Bepaal ook van te voren wat de IPM’s van de verschillende kanalen zijn. Als je je aan deze principes houdt, dan is de kans groot dat je scoort met content.
Bepaal dus hoe vaak (ritme) je content wilt openbaren (consistentie) en houdt dat vervolgens vol (discipline). Daar zit de echte uitdaging: deze combinatie van ritme, consistentie en discipline wordt vaak onderschat. Als je die uitdaging aangaat – en overwint – kun je ervoor zorgen dat content bijdraagt aan de groei van jouw business, zorgt voor een kostenbesparing en zelfs nieuwe businessmodellen oplevert. Bovenal is de waarschuwing van Schoonhoven urgent: “als je niet in staat bent met relevante content een waardevolle digitale relatie op te bouwen met je publiek, is de kans groot dat je de concurrentiestrijd verliest.”
In 2008 overtuigde ik de directie van ID&T om alle databronnen binnen ID&T, Q-dance, B2S en Sensation aan elkaar te koppelen. Zo zouden we beter inzicht krijgen en betere beslissingen kunnen maken. Deze route vormde de basis voor de digitale strategie. In mijn zoektocht naar leveranciers die ID&T met dit project zouden kunnen helpen, stuitte ik op Edwin Witvoet: iemand die al snel begreep welk groot plaatje ik voor ogen had en doorhad welk groter doel het op termijn zou gaan dienen.
Edwin Witvoet werkt al sinds 1995 in de tech-industrie en richtte in 2007 Jibe op. Met dit bureau helpt hij bedrijven, organisaties en artiesten om betere keuzes te maken op het gebied van marketing. Door slimmer met data te werken, valt er namelijk nog meer rendement uit de relatie met fans te halen. Data heeft volgens Witvoet zelfs een voorspellende waarde: dankzij technologische ontwikkelingen als machine learning en artificial intelligence, leiden patronen uit het verleden tot concrete voorspellingen voor de toekomst. Hij legt je uit hoe je meer uit je data en fan-relatie haalt.
Eerste project in de dance-industrie
Witvoet’s eerste project in de dance-industrie het mede opbouwen van een eigen website en webshop voor elk merk van ID&T. Hiermee zouden festivalfans gemakkelijk op de hoogte blijven van nieuwe ontwikkelingen en sneller een ticket kopen. Samen hebben we ervoor gezorgd dat die websites en webshops veilig waren en veel bezoekers aankonden. Maar we wisten beide dat een veilige en goede website en webshop alleen niet de meest optimale relatie met de fans zou creëren.
Daarom hebben we ontdekt hoe we fan-profielen kunnen opbouwen en gebruiken om op een slimmere manier marketing te kunnen bedrijven. Dat deden we door een database te bouwen van fan-profielen en deze database een langere tijd in te zetten. Hierdoor werd iemand die bijvoorbeeld al lid was van de Sensation-nieuwsbrief niet overgehaald om zich nog eens voor die nieuwsbrief in te schrijven: een efficiëntere, snellere en makkelijkere marketing-aanpak was geboren.
“Daarnaast vielen er patronen in de data te ontdekken: bezoekers die bijvoorbeeld jarenlang naar Sensation gingen, veranderden naar verloop van tijd in trouwe bezoekers van Mysteryland”, stelt Witvoet. “ID&T wist daardoor sneller of het een nieuw merk moest lanceren, de programmering moest aanpassen of andere keuzes moest maken op basis van inzicht in de fans. Beschik je niet over die data, dan loop je het risico dat je aangewezen bent op je Fingerspitzengevoel. Er hoeft helemaal niets mis te zijn met je instinct, maar het is geen toeval dat er steeds meer bedrijven kiezen voor een data-gedreven aanpak: hierdoor kan je betere strategische beslissingen nemen.”
—–
—–
Meer inzicht door data
“Een van de manieren waarop je meer uit je data haalt, is te merken in de verkoop van tickets voor een festival. Zo’n proces* kan je standaardiseren en optimaliseren. Op basis van onze ervaring en de beschikbare data uit het verleden, hebben we ontdekt dat grofweg drie verkoopcurves bestaan:
Een verkoopcurve met een hoge verkooppiek aan het begin, waarna de curve langzaam oploopt;
Een verkoopcurve die gestaag oploopt;
Een verkoopcurve die pas laat op gang komt, maar een piek heeft vlak voor het festival plaatsvindt.
Doordat we een idee hebben hoe verkoopcurves eruit zien, weten we op welk moment je met je fans moet communiceren en wanneer marketinginspanningen lonen.”
“Er valt een vergelijking te trekken tussen het organiseren van een festivals en de voorbereiding op een marathon, zo stelt Witvoet. “Voor je de hardloopwedstrijd ingaat, ga je ook door bepaalde fases heen. Die fases vragen allemaal om een aparte handeling: je valt eerst flink af, gaat vervolgens veel meters maken en uiteindelijk ga je ook aan de gang met intervaltrainingen.”
“Zo werkt de aanloop naar een festival ook: je wilt met bepaalde inspanningen of budgetten zorgen dat je uiteindelijk bepaalde doelstellingen kunt behalen. Met ons partnerbedrijf Fanalists helpen we festivals, artiesten en organisaties om maximaal gebruik te maken van data-inzichten en ze dus optimaal voor te bereiden op ‘hun marathon’. Dat doen we door de juiste zaken uit hun data te halen en hen op de juiste momenten de juiste acties aan te raden.”
Twee doelstellingen door data-inzichten
Data kan onder meer bijdragen aan de volgende twee doelstellingen:
Het primaire businessmodel optimaliseren: door data-gedreven beslissingen te maken, valt het primaire businessmodel te verbeteren. Je kan hierdoor processen voorspelbaarder of efficiënter en dus goedkoper maken. Denk aan het voorbeeld met de Sensation-nieuwsbrieven: als je weet of iemand zich voor die nieuwsbrief heeft ingeschreven, dan hoef je diegene niet nog eens (via advertenties) lid te maken van deze nieuwsbrief;
Het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen. Zodra je primaire businessmodel is verbeterd, komt je organisatie vanzelf in een ritme. Hierdoor is er meer tijd en budget beschikbaar om je te verdiepen in het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen.
“Op dit moment is het merendeel van de markt in staat om de eerste doelstelling te realiseren. Sommige partijen, zoals RyanAir, zijn bekend met het realiseren van nieuwe businessmodellen. Toch valt te stellen dat we aan de vooravond staan van een bedrijfsleven waarin de tweede doelstelling, het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen, binnenkort realiteit wordt. Doordat veel bedrijven op de vooravond staan van hun nieuwe verdienmodel, krijg je dus concurrentie van branchevreemde concurrenten – en zal je dus zelf ook opzoek moeten naar nieuwe verdienmodellen”, aldus Witvoet.
Raamwerk nodig
Een echte digitale visie of een raamwerk is nodig als je aan deze twee doelstellingen wilt werken. Bij veel organisaties ontbreekt de context in data, terwijl dit een primair onderdeel van datamanagement is. Het sturen aan de hand van de volgende vijf doelen biedt uitkomst om bestaande businessmodellen te optimaliseren en nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen:
Brand Equity (merkwaarde) – Dit is de financiële waarde die in het merk opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte toekomstige kasstromen die aan het merk toe te wijzen zijn;
Brand Reputation Performance (merkreputatie) – Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit de roadmap blijkt het ritme rondom de communicatie die rond release van producten en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van de organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De roadmap en het ritme hebben direct invloed op de brand equity;
Marketing Efficiency – Doorgaans brengt het hebben van een merk veel marketingkosten met zich mee. Vandaag de dag wordt nog veel van het marketingbudget traditioneel ingezet, terwijl de doelgroep nu digitaal is. Door context in data aan te brengen kunnen marketing euro’s efficiënter worden besteed;
Business Acceleratie – Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis en de technologische infrastructuur optimaliseren;
Business Activatie – Nieuwe verdienmodellen vinden. Introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content via videodiensten en meer.
—–
—–
Voorspellende waarde van data
“Naarmate we meer data in onze systemen hebben, zijn we in staat om te benchmarken. Denk aan de verschillende verkoopcurves voor festivals: als we bepaalde patronen herkennen, vallen er ook voorspellingen te doen op basis van nieuwe data. Dus: als je weet in welk tempo bepaalde types festivals verkopen, dan valt te voorspellen wanneer jouw ticketverkoop een piek zal hebben (als het niet gestaag uitverkoopt)”, vertelt Witvoet.
De volgende stap is het ontwikkelen van een zelflerend systeem. “Hier kan je machine learning of artificial intelligence, maar dat zijn technische uitwerkingen van het onderliggende verlangen om betere voorspellingen te kunnen doen.”
Een ander voorbeeld van de voorspellende waarde van data, is het systeem dat op basis van social media-activiteiten voorspelt of een festival goed bezocht zal worden. “Wat blijkt? Het engagement rondom een merk (dat is: de mate van verbinding tussen fans en het festival merk) staat in relatie met de ticketverkoop. We dit een analyse gedaan voor 250 festivals en zagen daarin ook andere patronen terugkomen.”
“Niet alleen is het mogelijk om te voorspellen of en hoe snel een festival uitverkoopt, maar er vallen ook bepaalde type festivals te clusteren. Als je bijvoorbeeld van Lente Kabinet houdt, dan is de kans bijvoorbeeld ook vrij groot dat je Georgies Wundergarten een leuk festival vindt. Zodra je het gedrag van je fans kent en begrijpt, dan kan je daarop inspelen.”
Met de blockchain voldoen aan de AVG
Vanaf mei 2018 worden bedrijven en organisaties verplicht om zorgvuldiger met consumentendata om te gaan. Ze mogen volgens deze Algemene Verordening Gegevensbescherming bijvoorbeeld geen data meer gebruiken als ze niet vooraf aangeven waar ze die data voor gaan gebruiken en data mag niet zomaar voor een onbepaalde tijd opgeslagen worden.
De gevolgen van deze wetgeving zijn bijzonder ingrijpend voor bedrijven. “Door deze wetgeving zullen bedrijven allereerst zich eens moeten verdiepen in welke data ze hebben en welke data ze gebruiken. Dat betekent dat er misschien nog meer bedrijven zijn die aan de slag gaan met een data-gestuurde aanpak.”
Consumenten profiteren natuurlijk van deze veranderende wetgeving. “Je krijgt zelf inzicht in je ‘data wallet’ (de plek waar jouw data is opgeslagen). De controle over de data blijft bij de consument en je zult uiteindelijk zelf op een centrale plek toestemming geven of bepaalde gegevens ingezien mogen worden of niet. Denk bijvoorbeeld aan een dashboard, waarin je per site, app of bedrijf, aangeeft of ze gebruik mogen maken van je data.”
Witvoet is met Jibe betrokken bij een Europees project, dat dit dashboard wil gaan faciliteren via de blockchain. De blockchain is een ‘digitaal grootboek’, waarin gegevens op een decentrale manier zijn vastgelegd. “Door dat decentrale karakter, is automatisch te traceren met welke partijen je data wilt delen en met welke niet.”
Hij vervolgt: “Daarmee is het conform de nieuwe datawetgeving. Ook heeft de consument hierdoor zelf de regie over welke partijen bij zijn of haar data kunnen. Zodra we dit gerealiseerd hebben, hoef je maar aan te vinken of je jouw data met Facebook, Mysteryland of Google wilt delen, of niet. Dat vraagt van bedrijven om je over te halen om jouw data te mogen gebruiken, waardoor ze nog relevanter voor je moeten zijn. Spannende tijden voor bedrijven die bestaande businessmodellen willen verbeteren of nieuwe willen ontwikkelen.”
Conclusie en aanbevelingen
Voor je optimaal aan de slag kan met data-inzichten en voorspellende waarde kunt creëren, moet je als organisatie de volgende stappen nemen:
Borg datamanagement: als je geen processen hebt om data te verzamelen en bewaren, valt er op termijn ook geen voordeel te halen uit de data;
Zet een datanetwerk en data-ecosysteem op. Een ‘laag die over de bestaande systemen heen valt’ is de enige schaalbare en betaalbare oplossing. Onthoud: data komt van interne en externe bronnen, zowel in gestructureerde als ongestructureerde vorm. Die data zal moeten verzameld en gekoppeld worden. Lees hier belangrijke informatie over datamanagement;
Start met het hanteren van een gedegen raamwerk dat je helpt sturen op brand equity, brand reputation performance, marketing efficiency, business acceleratie en business activatie. Dat is: het Business Acceleration Framework. Hier vind je informatie hoe het raamwerk jouw organisatie laat opstijgen.
Het resultaat van deze aanpak, is dat data is getransformeerd van kostenpost tot een bron van opbrengsten. Zo draagt de digitale transformatie bij aan het digitale vermogen.
* Jibe is samen met DDMCA en Southfields partner bij Fanalists dat voorziet in Data Driven Business Acceleration oplossingen via het Business Acceleration Framework, zoals optimalisatie van ticketverkoopprocessen.
Muziekoptredens zijn niet weg te denken uit het dagelijks leven. Elke dag vinden er wel meerdere plaats in Nederland. Van optredens in kleine clubs tot aan die in de grote poppodia. Welk genre dan ook, in Nederland kun je op verschillende plekken terecht om de muziekbelevenis op te zoeken. Nederland kent vele clubs en poppodia. Hoe zouden deze heden ten dage bestuurd moeten worden?
Slim zijn
Je streeft naar een methode om data te collecteren die goed binnen de omgeving van jouw organisatie past. Meerdere opties om ruwe data direct van jouw website en social media kanalen, maar ook externe databronnen, op te slaan zijn zul je tegen het licht houden. Echter techniek is niet het vertrekpunt voor het gebruik van data. Dat zijn de mensen die de data gebruiken en de doelstellingen die door middel van een raamwerk gesteld zijn.
Ik ben ervan overtuigd elke organisatie geholpen is door het (slim) inzetten van data. En dat elke organisatie via het Business Acceleration Framework zijn digitale transformatie vorm kan geven. Daarom deel ik vrijblijvend acht tips hoe Paradiso – of clubs en poppodia in het algemeen – digitaler en efficiënter kunnen worden, hun data kunnen blijven gebruiken en concurrentie ver achter zich kunnen laten.
Als je een beeld hebt van het profiel van je fans en klanten, kun je betekenisvolle interacties en verbindingen aangaan en (weer) relevant worden. De uitdaging zit hem in het met geautomatiseerde analyses achterhalen van de juiste context uit het raamwerk. Als dit goed wordt uitgevoerd wordt irritatie bij fans en klanten voorkomen, irritaties kunnen immers de waarde van een interactie teniet doen en de relevante waarde te kort doen.
De database van de club of poppodium is niet een statisch gegeven, maar juist een dynamische omgeving. Het is een omgeving die onderhoud nodig heeft en die steeds verder geoptimaliseerd kan worden. Het werken met data vereist wel een omslag van de organisatie naar een analytisch bedrijf, waarbij data als een asset beschouwd wordt en analyse als een onderscheidende competentie. Het inrichten van de processen aan de hand van het raamwerk en het kiezen voor de juiste mensen binnen de organisatie om deze competentie continu te verbeteren, is daarbij de sleutel tot succes.
Bedrijven die een digitale transformatie (willen) doormaken, lopen tegen twee uitdagingen aan. Bestuurders zien de digitalisering los van de dagelijkse business. En ze denken en werken in silo’s. Dat is funest. Ze denken niet digital first. Pas dan ontstaat er een echt digitaal bedrijf, zonder digitale afdelingen. Alleen zo kan een organisatie op tijd bijsturen, de klant-relatie optimaliseren en een nieuw, digitaal businessmodel ontwikkelen. Daarmee winnen bestuurders en eigenaren het van hun concurrentie.
Digitale transformatie
Er zijn veel bedrijven bezig met de digitale transformatie. Het grootste deel moet de transformatie nog aan de dagelijkse business verbinden en de bedrijfsdoelen en doelstellingen. Hierdoor blijft digitalisering nog los staan van de rest van de organisatie en blijft het een abstract proces. Bestuurders moeten daarom ook op een andere manier aan de slag met de digitalisering van hun business. Door een ander model te gebruiken om hun business te bekijken. Het zogenoemde Business Acceleration Framework biedt hiervoor uitkomst.
Dit raamwerk zorgt dat eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie meetbaar, waardoor bestuurders meer inzicht krijgen in de voortgang van processen. Daardoor zijn ze beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Hiermee wordt de waarde van een organisatie geborgd. Feitelijk biedt het een organisatie inzicht om op een data-gedreven manier te werken. Het raamwerk is de intelligentie van een organisatie. Het gereedschap dat je een organisatie nodig heeft in de relatie-economie.
Breek silo’s af
Een andere uitdaging rondom de digitale transformatie, is het denken en werken in silo’s. Er is bijvoorbeeld een afdeling die zich bezighoudt met online of digitaal, maar ook een afdeling die zich bezighoudt met communicatie. Die silo’s zorgen ervoor dat er geen geïntegreerde aanpak mogelijk is. Daardoor kan er niet gezocht worden naar een optimale manier om gebruik te maken van de beschikbare data. Laat het nou net die data zijn die het verschil gaat maken in het succes van je communicatie.
Hoe dat werkt? Data stelt bedrijven in staat om op maat te communiceren. Daarmee valt bijvoorbeeld te voorkomen dat iemand aanbiedingen wordt gestuurd van een product dat net voor een hogere prijs gekocht is. Hierdoor valt de relatie met de (potentiële) klant te optimaliseren. De relatie met (potentiële) klanten is, in de huidige relatie-economie, van het grootste belang om je bedrijfskapitaal op te bouwen. Daarom zou iedere afdeling (of organisaties in een netwerk van een bedrijf) alle data met elkaar kunnen en moeten delen. Kortom: het is de hoogste tijd om de silo’s af te breken.
—–
—–
Digitale bedrijven
Als je de silo’s in je organisatie wil afbreken, dan heeft dat impact op je organisatie. Deze veranderingen zijn op bedrijven in elke industrie en branche van toepassing. Je zal bijvoorbeeld ander personeel moeten aantrekken. In een digitaal bedrijf heeft iedereen namelijk digitale vaardigheden nodig. Er is dus geen afdeling digitaal meer. Op de communicatieafdeling, bij personeelszaken, bij de klantenservice en elders in de organisatie werken mensen met digitale vaardigheden.
Dit is ook een oproep aan werknemers: school je om, om ook in de toekomst van werk verzekerd te zijn. Uiteindelijk stroomt een digitale afdeling uit op diverse plekken in de organisatie, waarmee de digitale afdeling komt te vervallen.
Digitaal is een bestuursaangelegenheid geworden. De vijf doelen uit het Business Acceleration Framework zijn de prioriteit van elke bestuurder geworden. Die worden gevoed door alle data afkomstig uit de organisatie. Analoge bedrijven hebben geen toekomst. Elke organisatie is digitaal. De relatie met de klant is digitaal geworden. De digitale mindset, oftewel digital first denken is een bestuursaangelegenheid. Het moet de hoogste prioriteit hebben voor eigenaren en bestuurders van bedrijven.
Conclusie
Er zijn verschillende uitdagingen waar bedrijven tegenaan lopen. Er zijn organisaties die bezig zijn met de digitale transformatie, maar deze transformatie nog niet betrekken in hun business. Daarvoor biedt het Business Acceleration Framework uitkomst. Daarnaast zijn er bedrijven die digitaliseren, maar die digitalisering in bepaalde afdelingen van hun bedrijf ‘opgesloten’ houden. Door in silo’s te werken.
Daarmee kom je nooit tot een digital first mindset. Door silo’s af te breken, vervul je pas echt de digitale transformatie. Hoewel de transformatie een keuze suggereert, is het in feite de enige manier waarop bedrijven nog kunnen blijven bestaan. De digitale noodzaak, zo je wilt, maakt een einde aan silo’s.
Als er ergens een ‘disruptieve’ (ontwrichtende) ontwikkeling gaande is, dan is het wel in de muziekindustrie. De ‘Digitale Revolutie’ stelt de muzikant eindelijk werkelijk in staat om het heft in eigen handen te nemen. Deze revolutie heeft ook gigantische impact op het verdienmodel van de industrie. Wat is er veranderd in de muziekindustrie de afgelopen jaren? En hoe moeten de spelers in deze industrie verder? Onderstaand artikel helpt een muzikant zijn carrière te hacken.
Muziekindustrie florissant
De muziekindustrie bestaat volledig uit nieuwe media, nieuwe maatstaven en biedt nieuwe kansen. De wereldwijde industrie wordt geschat op iets meer dan 23 miljard dollar in 2021 en zo’n 30 miljard in 2030. Alle analisten zijn het eens de muziekindustrie wordt florissanter dan ooit daarvoor. Echter het businessmodel van de muziekindustrie is totaal veranderd.
—–
—–
Dance disrupt muziekindustrie
De eerste scheuren in het oude businessmodel van de muziekindustrie werden midden jaren negentig door de dance al zichtbaar. Simpelweg omdat dj’s op hun zolderkamer platen begonnen te mixen en op ‘parties’ ten gehore brachten. Tegelijkertijd begonnen duizenden radiostations op internet.Daarnaast ontstonden er Napster- en Piratebay-achtigen, waar de consument helemaal gratis ‘illegale’ muziek en films konden downloaden of streamen. Het gedrag van de muziekfan werd duidelijk.
Ook kwamen er online diensten, vergelijkbaar met Spotify, die wereldwijd muziek gratis aan boden en later verkochten. Niet alleen Spotify, maar ook Google en Apple kochten of ontwikkelden streamingdiensten. Het businessmodel van de muziekindustrie ging met deze ontwikkeling voorgoed op de schop. Een perfecte illustratie is het faillissement van Free Record Shop en het verdwijnen van heel veel andere muziekwinkels. Nu met het verdwijnen van het downloaden van muziek doet het gedrag van muziekfan daar nog een schepje bovenop.
De muziekindustrie kende tot de eeuwwisseling haar eigen wetten. Magnaten legden muzikanten grote verplichtingen op. Daarnaast werd de waarde van de muziek vooral door de grote organisaties vanuit commercieel oogmerk bepaald. Hierdoor hadden muzikanten vaak nog maar heel weinig invloed op hun ‘product’ en een rol in de relatie met hun fans. Grootschaligheid was een economisch gegeven geworden. Kleinere muzikanten met een beperkt aantal fans kwamen zeer moeilijk aan de bak. Dit vroeg om een andere manier van denken. Stap niet in de valkuil van het analoge denken. Het ontwikkelen van een digitale mindsetis dat wat een muzikant helpt voet aan de grond te krijgen.
—–
—–
Nieuwe maatstaf
Airplay en de verkoop van cd’s waren twee decennia lang de belangrijke inkomsten. Alleen verkopen bepalen al lang niet meer het succes van artiesten. Het aantal volgers en conversaties op Facebook en het aantal views op YouTube en streams op Spotify zijn de belangrijkste graadmeters geworden. Daarmee vertegenwoordigen ze waarde. De schaarste van muziek is, dankzij het internet, zo goed als verdwenen. Dat betekent dat er geen inkomsten gemist hoeven te worden. Het zorgt tevens voor een grotere naamsbekendheid en een directe connectie met de fan. Toegang tot muziek en fan-relatie zijn toverwoorden geworden.
Dit laat zich op een andere manier uitbetalen. Bijvoorbeeld als opbrengsten uit concerten, merchandising, sponsoring, optredens op evenementen en commercieel hergebruik van de muziek (bijvoorbeeld in een reclamespot). Dat betekent dat artiesten zichzelf moeten heruitvinden en een digitaal platform worden. Een goed voorbeeld is Hardwell, die zijn carrière hackte. Contact maken en onderhouden met fans staat op nummer één. Zijn belangrijkste maatstaf is het aandacht geven aan fans via zijn digitale platform.
Nieuwe media, nieuwe kansen
De opkomst en ontwikkelingen van nieuwe media hebben inmiddels verstrekkende gevolgen voor het speelveld van musici en bands. Muzikanten zoeken steeds vaker zelf naar kanalen om hun publiek te bereiken. Nieuwe media zijn daardoor broedplaatsen voor nieuw talent en nieuwe instrumenten voor marketing. Onbekend talent vindt, ook zonder connecties, een digitaal podium via bijvoorbeeld YouTube, Facebook, Instagram en Twitter.
Sommige muzikanten zagen al heel snel nog meer mogelijkheden. Zo lanceerde Soulwax jaren gelden een audiovisueel radiostation en kwam Björk in 2011 met Biophilia, wat de overtreffende trap van haar interactieve album werd. Jason Forrest lanceerde Star6, waarmee gebruikers zelf mixes kunnen maken. En vele anderen als Radiohead experimenteerde met hun fanbase. Het inzetten van apps is een uitbreiding van de inzet van de mogelijkheden binnen het internetecosysteem, die je als artiest of label moet omarmen. Muzikanten zijn platformen geworden.
Voorbeelden van Nederlandse dj’s die heden ten dage bezig zijn met hun ecosysteem zijn Hardwell met zijn eigen op maat gemaakte platform. Maar ook Sam Feldt, Oliver Heldens, Laidback Luke, Blasterjaxx, Bassjackers met het Fangage-platform zijn inmiddels al dat pad op gestapt. Maar alleen met een platform ben je er niet.
—–
—–
Aan de slag met data
Hoe komen muzikanten in contact met fans? Allereerst door gegevens van fans op te slaan en op waarde schatten, zodat er direct contact gelegd kan worden met zijn fan. Bij het verzamelen van gegevens dient de muzikant de data te verzamelen die waarde toevoegt aan de kennis en de financiële balans. Er kan ook gebruik worden gemaakt van data die al beschikbaar is, zoals een eigen e-maildatabase en vrienden op bijvoorbeeld YouTube, Facebook en Twitter. Gegevens moeten toegankelijk, correct en up-to-date zijn.
De digitale strategie, het proces daaromheen en de creatie van content moet op orde te zijn. Door connecties te maken met fans in de e-maildatabase en met volgers op Twitter en fans op Facebook, ontstaat de mogelijkheid om de huidige databases te verrijken met nieuwe profielen van fans. Zie het resultaat bij Armin van Buuren met zijn Armin Only show in de Amsterdam Arena die daardoor twee keer gehouden kon worden.
Identificeer superfans oftewel ‘influentials’ en omarm deze. Zet bestaande en (nieuwe) fans en volgers in om weer nieuwe fans en volgers te werven. Of om berichten over concerten of optredens, merchandise en muziek te verspreiden. Breng de volledige doelgroep in kaart. Deze informatie kan worden ingezet bij gesprekken met mogelijke adverteerders. Met het juiste gereedschapkan een muzikanteen goede strategie ontwikkelen. De gereedschappen bestaan onder meer uit het Business Acceleration Plan, het Business Acceleration Framework en de Business Acceleration Roadmap die waarde toevoegen aan zijn financiële balans. Het zogenaamde digitale vermogen. Feitelijk verandert het internet van kostenpost, naar toegevoegde (financiële) waarde voor de muzikant.
Nieuwe waardecreatie en de muziekindustrie
Hoewel de historische waarde nog een rol zal blijven spelen bij de waardebepaling, gaat waardecreatie voornamelijk om de toekomstige kasstromen. De definitie die ik samen met Pim van Berkel opstelde is dan ook de volgende: ‘Waardecreatie door internet en social media betreft het in de basis kunnen aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren van bestaande en nieuwe digitale relaties op diverse internet platforms. Hier worden (in)direct en op aantoonbare wijze additionele en toekomstige netto kasstromen gegenereerd.’
De woorden ‘aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren’ refereren naar de kosten van arbeid en middelen. Daarnaast gaat het om ‘digitale relaties’ op meerdere ‘platforms’. Digitaal is het sleutelelement, aangezien dit duidelijk maakt dat het niet gaat om een adressenbestand of andere traditionele marketingactiviteiten. De opkomst van social media geeft de muzikant een extra mogelijkheid om zijn huidige, maar ook toekomstige fans te volgen en te bereiken. Er kan een directe relatie aangegaan worden, welke bij de traditionele offline marketing niet bestond.
Dit is een nieuwe beweging binnen de digitale wereld, die haar weerga nog niet kent en waarvan de mogelijkheden oneindig lijken. Een mooi voorbeeld waarbij nieuwe waarde ontstaan is, is te zien bij de overname van het dancelabel Spinnin’ Records. Zij zijn de afgelopen 5 jaar getransformeerd van muziekmaatschappij naar een merk en platform. Wat Spinnin’ Records kan, kan ook een muzikant. De hedendaagse muzikant moet een merk en platform zijn.
Elke muzikant is eigenlijk een merk met zijn eigen digitale ecosysteem. Wat zou je moeten doen om online goede zichtbaarheid en waarde te kunnen realiseren? Voor goede ‘branding’ als digitale muzikant is het volgende vereist:
De website van de muzikant moet gescheiden worden van de muziekmaatschappij. De website heeft als functie een centrale ‘hub’ van alle informatie en content van de muzikant. Hier moeten eenvoudige e-commerce-faciliteiten aanwezig zijn, met muziek, merchandise, downloads en tickets.
De website, sociale kanalen, apps en aanvullende platforms van de muzikant moeten met elkaar verbonden zijn.
Pre-orders, pre-saves en retentie zorgen voor meer digitale omzet. Alle digitale en fysieke muziek moet vooraf besteld kunnen worden. Distribueer muziek ook via alle relevante kanalen van online retailers, wereldwijd.
Het lekken van digitale bestanden en mixtapes naar bloggers, podcasters, dj’s, radio en journalisten.
Een digitaal PR-team dat internet radio, podcasters, bloggers, journalisten, en dj’s aanspreekt en online promoties van pakketten van de muzikant samenstelt.
Afbeeldingen voor alle muziek- en mixtape releases. De afbeeldingen dienen terug te komen in de zoekmachine ‘directories’ om zo voor verkeer te zorgen.
In de relatie met de fan wordt beeldmateriaal van optredens en concerten, documentaires van het leven van de muzikant of zijn carrière, van tours, en interactieve activiteiten op het web gebruikt.
Zorgen voor mobiel gemak. Maak een mobiele app, die is geïntegreerd met de website van de muzikant. De app dient regelmatig werk je bij met muziek en andere relevante content van de muzikant. De app dient te werken met alle besturingssystemen.
Zorgen voor directe betrokkenheid met fans op Facebook, Instagram, YouTube en Twitter. Kijk naar nieuwere kanalen als Pinterest en Vimeo.
Aangepaste banners op diverse sociale netwerken met koppelingen naar de website van de muzikant.
Een elektronische persmap met foto’s en video’s (muziekbestanden, clips, een mini-documentaire over de muzikant, informatie over alle releases, titel, ‘koop nu’-knop, airplay gegevens, informatie over doelmarkten), voorzien van links naar primaire kanalen van de muzikant (website, Facebook, YouTube, Twitter, iTunes, Soundcloud, Spotify) en de juiste contactgegevens.
Zorgen voor een fanbase. Zet een aanmeldformulier of ‘single sign on’-knop op alle websites, inclusief onofficiële, van de muzikant en vraag fans zich aan te melden.
Regelmatig communicatie met de e-maillijst en het gebruik van een maildienst, die uitgerust is met een ‘autoresponder’.
Een evenementenkalender die opgenomen wordt in de website van de muzikant en die overgenomen kan worden door derden.
Samenwerkingen: strategische merk ‘partnerships’ en sponsoring voor cross-promotie releases en klantenwerving.
Een eigen 24/7 digitale radiozender voor prioriteit van releases. Deze dient beschikbaar te zijn op de website van het label, de muzikant, ‘high traffic internet radio directories’, en op de kabel en satelliet-muziekkanalen. Dit station is het officiële radiostation van de artiest.
Een eenvoudig digitaal platform voor het uitgeven van licenties voor film, tv, multimedia en reclamebureaus. Een korte doorlooptijd voor aanvragen en goedkeuring van licenties zijn een vereiste. Gebruik als referentie bestaande muzieklicentie-platforms en onderzoek ‘basics’ en ‘best practices’.
Muzikanten moeten verbonden zijn en blijven met de fans. Een muzikant moet dan ook zijn digitale merk, zijn ecosysteem, in de markt te zetten. Een fototoestel of smartphone met goede camera, externe harde schijf (met voldoende ruimte voor video-opslag), en een tablet of laptop zijn vereisten voor muzikanten, die een toekomst in de digitale muziek ‘business’ willen. Dat is de investering meer dan waard.
Creativiteit om content te genereren en te distribueren en directe betrokkenheid bij de fan zijn prioriteiten voor elke digitale muzikant. De levenslijn in de relatie. Muzikanten zullen hun strategie (red. met het content impact model en content impact roadmap) moeten afstemmen op de relatie met de fan. Deze is gebaseerd op persoonlijkheid, imago en de mate waarin hij of zij het privéleven met fans zal willen delen. Het personaliseren van de relatie met de fan is de heilige graal. Fans eisen immers directe relaties met hun favoriete artiesten en het is aan de muzikant (en het management) om die relatie te realiseren in welke vorm dan ook. Het niet omarmen van fans leidt tot omzetverlies, vermindering van het digitale vermogen en gemiste kansen.
—–
—–
Rechtenmanagement
De rechtszaak rondom Martin Garrix maakt eens en temeer het tussenvonnis duidelijk maakt dat het zo langzamerhand tijd wordt voor een andere type samenwerking tussen artiest, label en andere rechten exploitanten. Ook de rol van de manager behelst een andere. Deze verschuift van dealmaker naar strateeg. Hervorming van het businessmodel is de volgende stap.
Binnen de muziekindustrie is het vaak onduidelijk wie verantwoordelijk is voor (investeringen) in de digitale strategie van de muzikant. Alle partijen (lees: muziekmaatschappijen, muziekuitgeverijen, boekingskantoren en dergelijke) wijzen naar elkaar, zonder dat er iets gebeurt. Als je vandaag als nieuwe muzikant start, dan moet je dan ook een ‘rechtenbeheermaatschap’ opzetten. Die maakt het makkelijker om nieuwe (type) overeenkomsten te sluiten met bijvoorbeeld muziekmaatschappijen, boekingskantoor en dergelijke. De inzet en het beheer van het internetecosysteem van de muzikant wordt daarmee eenvoudiger.
In deze ‘rechtenbeheermaatschap’ worden alle takken van sport betreffende de exploitatie van rechten van een muzikant vertegenwoordigd. Aan het eind van elk boekjaar zal de ‘rechtenbeheermaatschap’ de balans opmaken uit de exploitatie van alle rechten. De winst en het behaalde dividend wordt verdeeld op basis van de afspraken tussen de partijen, die deelnemen in de maatschap. Denk aan een manager, muziekmaatschappij of muziekuitgever in de rol van investeerder. Een ‘rechtenbeheermaatschap’ is een ‘echte 360-graden samenwerking’. Er is immers een gezamenlijk belang. Dit maakt een einde aan de (huidige) defensieve vorm, waarbij de muziekmaatschappij alle rechten tekent, om toch iets terug te verdienen wanneer de muziekverkopen achterblijven.
Het eigen domein en de sociale online werelden. Alle online omgevingen maken onderdeel uit van de totale internet- en contentstrategie.
De gehele catalogus dient goed beschikbaar te worden gemaakt in de diverse zoekmachines, dit verhoogt het verkeer naar de diverse online werelden.
Denk na over de identiteit van de muzikant. Betrek het in de gehele content- en digitale strategie. Omarm sociale identiteiten, vraag fans om connectie te maken met hun social media account. Niemand wil nog een gebruikersnaam met wachtwoord aanmaken.
Omarm sociale content. Denk aan foto’s, filmpjes en dergelijke van fans, die gemaakt zijn tijdens evenementen. Geef ruimte in het eigen domein of een van de sociale werelden voor het uploaden van content van derden.
Deel alle eigen relevante content via alle sociale werelden. Denk hierbij aan het eigen Instagram- of YouTube-kanaal, maar ook de Facebook en Twitterpagina’s samen met Soundcloud.
Neem deel in de online conversatie met de muzikanten en fans: luister, anticipeer en voer een dialoog, volg en informeer.
De online werelden, en de content daarop, zullen op elke wijze benaderbaar moeten zijn. Zorg voor de juiste weergave op elk apparaat.
Koppel de aanwezige database(s) van fans en klanten aan sociale analytics en webanalytics. Zo kan er onder andere bepaald worden wie van de fans het meest invloedrijk is.
Kies voor de juiste partners die aansluiten bij jouw digitale strategie. Dit is het moment om de juiste partijen in de juiste samenstelling te kiezen. Zij moeten allemaal deel uitmaken van het Business Acceleration Plan.
Personaliseren van de relatie
In de digitale muziekcultuur is de aandacht van de muziekliefhebber het meest belangrijk geworden. Letterlijk betekent dit: welke muzikant heeft de beste plek binnen het internetecosysteem? Het personaliseren van de relatie met de fan is daarbij de heilige graal. Fans eisen immers directe relaties met hun favoriete artiesten en het is aan de muzikant (en het management) om die relatie te realiseren. Het niet omarmen van fans leidt tot omzetverlies en gemiste kansen. En op termijn op devaluatie.
Het begin van een carrière van een muzikant komt dan ook op het volgende neer: ‘investeren in content en investeren in fans’. Data-analyse op de ontstane ‘Big Data’ is dan een logische en volgende stap. De optelsom van scoren in zoekmachines, adverteren en aanwezig zijn en het sturen van de doelgroep alleen volstaan niet. Het nieuwe businessmodel voor de muziekindustrie ligt feitelijk voor het oprapen.
Verander nu het kan
Om succesvol waarde toe te voegen aan een muzikant, moet het management meer expertise ontwikkelen over het vergaren en analyseren van data, het gebruik van het Business Acceleration Framework en de inzet van het Business Acceleration Plan.
Het benutten van de mogelijkheden van de digitale muziekcultuur vraagt om een actieve houding, lef om te innoveren en inzicht in de behoeften van de hedendaagse muziekliefhebber. De mogelijkheden zijn eindeloos. Als er een tijd is waarin het voor muzikanten loont om het (zelf) op een andere manier te doen, dan is het nu. De volgende stap is namelijk al weer in aantocht.
Coca-Cola is over heel de wereld te koop, van de rijke buurten in Los Angeles tot de jungle van Sumatra. Overal heeft het product zijn marketingstrategieën met succes beloond zien worden. Niet voor niets wordt het vaak gezien als het symbool van de Verenigde Staten. Wat kunnen organisaties leren van het populaire frisdrankbedrijf?
De gang naar online
Wat Coca-Cola onderscheidt van andere bedrijven, is dat het al vroeg startte (aan het begin van de jaren 2000) met het inzetten van online middelen. In eerste instantie startte Coca Cola met zoekmachines en andere sites, om informatie over Coca-Cola te geven en om informatie over klanten en fans te verzamelen. Met deze informatie konden ze het marketingteam helpen de beste zoekwoorden en sites te vinden voor het plaatsen van hun advertenties.
Google, de meest toonaangevende zoekmachine, kan bij een zoekopdracht van een consument een woord, link of banner bij het antwoord plaatsen. Coca-Cola maakt hiervan gebruik op basis van zoekmachine optimalisatie (ook wel betiteld met het Engelse acroniem ‘SEO’).
Content uitgeven
Zo’n 4 jaar geleden verving Coca-Cola haar corporate site ‘The Coca-Cola Company’ door Coca-Cola Journey: een digitaal platform. Dat vandaag de dag nog steeds bestaat. Het is een dynamisch digitaal magazine dat zich richt op universeel belangrijke onderwerpen, sociale thema’s en bedrijfsnieuws. De site, waarop originele content wordt geplaatst, is ontworpen om een dialoog op te starten en op een creatieve manier de geschiedenis van Coca-Cola te vertellen.
In plaats van zakelijk koude informatie biedt de nieuwe site verhalen, opinies en interviews. Een eerste blik op de vernieuwde site doet eerder denken aan een blog dan aan een site van een miljardenbedrijf. En dat is ook juist de bedoeling, zo blijkt. Coca-Cola laat hiermee haar ‘menselijke’ kant online zien. Toegankelijk. Achter het frisdrankbedrijf en de site zitten immers mensen.
Mobiele apps en telefoons
Coca-Cola is al sinds medio 2007 vastbesloten om ervoor te zorgen dat de marketingmachine een groeiend aantal mensen bereikt via mobiele apps op telefoons. Zij gebruiken hiervoor AdMob, de mobiele advertentie ontwikkelaar van Google. AdMob serveert Coca-Cola advertenties in video’s en tekst. Verbinding maken met mensen door middel van mobiele telefoons maakt de ervaring met Coca-Cola sneller dan ooit. Door de mobiele telefoon krijgt de consument de ‘on-the-go’ ervaring, waardoor Coca-Cola in staat is om sneller de consument te bereiken.
De mobiele advertenties omvatten zowel grafische elementen als tekst op mobiele webpagina’s met links naar video’s die op een AdMob-pagina bekeken kunnen worden. Facebook en YouTube worden ook steeds meer als zoekmachines gezien. YouTube is inmiddels de op een na grootste zoekmachine van de wereld. Facebook en vele andere netwerken worden vooral gebruikt om te chatten of voor kortstondige contacten met mensen die niet per se op zoek zijn naar producten, informatie en antwoorden.
Social media
Coca-Cola heeft natuurlijk eigen ‘corporate’ pagina’s op bijvoorbeeld Facebook, Instagram en Twitter. Coca-Cola heeft op het moment van schrijven van dit hoofdstuk meer dan 2,5 miljoen fans. Met hun merkpagina’s loop het aantal ver boven de 120 miljoen op. Dit aantal groeit nog steeds aanzienlijk per maand. Dit toont aan dat Coca-Cola goed bezig is om personen aan haar organisatie te binden. Coca-Cola’s fanpagina toont een tijdlijn over positief leven, producten en meer. Facebook geeft mogelijkheden om ervaringen te delen over een product. Zo kunnen mensen foto’s posten van Coca-Cola-producten en reacties schrijven of vragen stellen.
Het doel van deze pagina’s is het bouwen van een sterke relatie met fans en klanten. Coca-Cola heeft veel relaties over de hele wereld en is volgens Google Insights het meest toonaangevende merk ter wereld op het web. Coca-Cola trekt fans en klanten via alle soorten media, waarbij de commercials op televisie (nog) het meest bekend zijn. Door nu ook reclame op het web te maken, verandert Coca-Cola de marketingmix. Het web trekt meer kijkers, maar trekt ook adverteerders die de kijkers willen bereiken. Kijkers zijn de sleutel tot succes. Internetmarketing is een belangrijke bron om informatie te vinden. Zo gaat tijdens de jaarlijkse Super Bowl 41 procent van de kijkers online tijdens de wedstrijd. Wees dus daar waar je klant of fan is.
Social media creëert omzet
Onderzoek laat zien dat interactie op social media leidt tot een hogere omzet. Zo blijkt uit een Amerikaans onderzoek van enkele jaren geleden al dat fans en klanten die zich via social media binden aan bedrijven en deze bedrijven volgen trouwere klanten zijn. De studie onderschrijft verder wat social media strategen al lang roepen: door social media als Facebook en Twitter kunnen fans en klanten een binding opbouwen met een bedrijf, organisatie of merk dat, mits de afzender het goed doet, kan leiden tot loyaliteit en een hogere conversie. Een trend die we vandaag de dag ook terugzien bij dj’s en hun fans.
Ram Bezawada, assistent professor aan de Universiteit van Buffalo (New York), stelt dat: ‘Bedrijven op social media zouden moeten zoeken naar de persoonlijke interactie met klanten en deze aanmoedigen zelf een bijdrage te leveren.’ Dit heet ‘customer engagement’. Door vervolgens het klantgedrag te analyseren, ontstaan aanknopingspunten om klanten te binden. Zo kun je tijdig inspelen op aankoopsignalen, die je uiteindelijk terugziet in een hogere conversie.
Vaak wordt – zodra het om social media gaat – naar de marketingafdeling gekeken. Maar als het om persoonlijke interactie met klanten gaat, kan het zijn dat juist de verkoper aan zet is. Op het blog van Marketingfacts schrijft J.P. de Clerck van Conversionation dat verkopers, net zo vaak als organisaties, social media zouden moeten benutten. ‘Zodra de tijd rijp is om je prospect persoonlijker te benaderen, kun je dit doen via een kanaal dat niet te schreeuwerig is en aangepast aan de communicatievoorkeuren van de prospect.’ Dit zien we vandaag de dag ook gebeuren bij dj’s als Hardwell. Via zijn Facebook-messengerbot heeft hij direct contact waarbij conversatieratio’s 40 keer hoger zijn dan normaal. Hij houdt daarbij rekening met de kernfuncties van hem als artiest.
Bijdragen aan kernfuncties
De inzet van social media is niet anders dan de inzet van andere kanalen, zoals de telefoon, winkel of post. Social media hebben echter wel andere kenmerken en bieden daardoor andere mogelijkheden. Het kan daardoor bijdragen aan vier kernfuncties van bedrijven:
Merk: van merkcommunicatie tot interactieve beleving
Social media kunnen ingezet worden als extra kanaal om te communiceren over een merk. Centraal Beheer Achmea heeft een blog waarop eigen experts trends en ontwikkelingen beschrijven binnen hun branches. Door gericht informatie en acties te delen via specifieke volgers draagt de inzet van social media met relatief weinig inspanning bij aan de naamsbekendheid. Het opzoeken van de interactie met klanten en het inzetten van deze interactie om de merkbeleving te verrijken gaat verder. Het genereren van omzet is hier niet het (directe) doel.
Product: van co-creatie tot product-extensie
Bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten kunnen social media als ondersteuning dienen. FBTO betrekt klanten bij het doorontwikkelen van verzekeringen door middel van Onderling.nl. Klanten kunnen op de site stemmen en discussiëren over echte cases. Bij voldoende reacties past de verzekeraar zo nodig de voorwaarden aan. Innovatiever wordt het wanneer social media geïntegreerd worden in producten en diensten, zoals bij Spotify en TomTom. Er bestaan ook voorbeelden van producten en diensten waarin het sociale component onderdeel wordt van het product. Bijvoorbeeld in het geval van ‘sociaal sparen’ van MoneYou. Hierbij wordt het aspect – samen met je netwerk sparen voor een specifiek doel of je netwerk uitnodigen om je te helpen een spaardoel te realiseren – onderdeel van het product.
Verkoop: van promotie tot nieuw verkoopkanaal
Uiteindelijk kan geen enkele commerciële organisatie voortbestaan zonder omzet. Social media kunnen snel en gemakkelijk ingezet worden om de verkoop in andere kanalen te stimuleren. Klanten worden bijvoorbeeld gewezen op interessante acties en doorgeleid naar een omgeving waarin de transactie kan plaatsvinden. Een ander verhaal is de inzet van social media als zelfstandig verkoopkanaal. Klanten worden niet doorgestuurd, maar de aankoop vindt plaats binnen de social media omgeving. Eén van de pioniers is Best Buy. De ‘shop+share’ welkomstpagina op Facebook maakt het klanten mogelijk door de catalogus te browsen, hun netwerk om advies te vragen en het product te kopen.
Service: van reactieve webcare tot nieuw serviceplatform
Bij service draait het om mensen en het in staat stellen van de medewerkers om klanten zo goed mogelijk van dienst te zijn. In de ondersteunende vorm beginnen organisaties met het inzetten van webcareteams om in verschillende social media klanten te woord te staan en vragen te beantwoorden. Een (vaak) reactieve manier van hulp bieden waarbij nagenoeg dezelfde principes gehanteerd worden als wanneer men via e-mail, chat of telefoon een klant helpt. Het draagt vooral bij aan retentie en merkbeleving doordat klanten goed geholpen worden en dit zichtbaar is voor andere klanten.
Echt anders zijn (zelf)service omgevingen binnen social media. De inzet en houding zijn proactief en organisaties zorgen ervoor dat klanten elkaar kunnen helpen (‘peer-to-peer support’). De organisatie creëert met social media een rijkere en snellere interactie, die bijdraagt aan een verbeterde merkbeleving. Zo heeft HP een open, betrouwbaar en snel platform gecreëerd, waar gebruikers elkaar helpen en elkaars reactie kunnen beoordelen. Ook kan HP achteraf de reacties beoordelen.
Het loont de moeite om de ‘Return on Investment’, ook wel ROI genoemd, van social media activiteiten te meten. Feitelijk dient er volgens van Pim van Berkel een stappenplan gemaakt te worden om tot een goede berekening te komen. Daarbij dienen zeven stappen in ogenschouw genomen te worden die de ’Return on Investment’ kunnen bepalen. Het stappenplan ziet er als volgt uit:
Creatie (het kunnen opzetten en aanleggen van het eigen ecosysteem);
Delen & Distributie (het kunnen delen en verspreiden van producten en diensten);
Collectie (het kunnen verzamelen en opslaan van data vanuit meerdere platforms);
Validatie (het kunnen valideren van alle verzamelde gegevens);
Analyse (het kunnen analyseren en in kaart brengen van koopbehoeften);
Modelleren (het kunnen opzetten en uitbouwen van zowel huidige als nieuwe verdienmodellen);
Genereren (het op een betrouwbare en efficiënte wijze kunnen incasseren van nieuwe kasstromen).
Het stappenplan laat zich tot uiting komen via de metrics in het Business Acceleration Framework. Het moge duidelijk zijn dat bij online marketing via het internetecosysteem kasstromen meer meetbaar zullen zijn dan bij offline marketing. Bovendien kan het bereik nog eens extra toenemen doordat fans hun sociale leven met elkaar willen delen. Niet alleen de eerste gebruikers en fans worden bereikt, maar ook hun vrienden en diens netwerken. De parameters uit het Business Acceleration Framework maken online marketing nog transparanter en beter meetbaar dan voorheen mogelijk was. Het effect op de bedrijfswaarde
Google biedt inzichten
Met Google Analytics kun je niet alleen jouw verkopen en conversies meten. Het biedt ook inzicht in hoe bezoekers jouw site gebruiken, hoe ze op jouw site terechtkomen en hoe je ervoor kunt zorgen dat ze terugkomen. Google Analytics is ontwikkeld op een krachtig, gebruiksvriendelijk rapportageplatform. Daardoor kun je zelf bepalen welke gegevens je wilt bekijken en je kunt jouw rapporten aanpassen met slechts enkele muisklikken. Met Google Analytics krijg je een beter beeld van welke gedeelten van jouw website goed presteren en welke pagina’s het populairst zijn, zodat je de gebruikerservaring voor jouw klanten kunt verbeteren.
Met sociale analyse meet je het succes van de inzet van de door jouw aangeboden sociale aspecten. Je kunt analyseren hoe bezoekers omgaan met functies voor delen op jouw website en hoe ze jouw inhoud gebruiken op de verschillende sociale platformen. Met mobiele analyse meet je de impact van mobiel op jouw bedrijf. Bovendien biedt Google Analytics softwareontwikkelingspakketten (zogenaamde SDK’s) voor iOS en Android om mobiele apps te bouwen, je kunt dan meten hoe mensen jouw app gebruiken.
Met een conversie-analyse kom je erachter hoeveel klanten je aantrekt, hoeveel je verkoopt en hoe gebruikers omgaan met jouw site. Met een advertentieanalyse haal je het maximale uit jouw advertentie-activiteiten. Het laat namelijk zien welke sociale en mobiele advertenties, zoekadvertenties en displayadvertenties werken. Koppel de activiteiten op jouw website aan jouw marketingcampagnes en de aanwezige data en databases. Zo kun je de prestaties van jouw advertenties verbeteren.
Google Trends ofwel Google Insights for Search, mag je voor jouw persoonlijke, educatieve en onderzoeksdoeleinden gebruiken. Het is toegestaan Google Insights for Search ook te gebruiken als hulpmiddel voor het beheren van jouw eigen Google AdWords-accounts en voor Google AdWords-accounts die je namens derden beheert.
Koppel altijd gegevens uit verschillende bronnen
Context in data is de sleutel. Zogenaamde vanity dashboards geven beperkt inzicht. Vaak van een silo binnen een organisatie. De relatie tot een andere silo ontbreekt. Houdt daarom rekening met de volgende vier aspecten.
Het is belangrijk om niet alleen gecharmeerd te zijn van sociale analytics. Koppel ze aan bepaalde prestatie-indicatoren;
Zoek de verbindingen tussen jouw virtuele wereld en jouw daadwerkelijke klanten;
Er is een verschuiving aan de gang van het investeren in social media naar het opbouwen van bewustzijn in het gedrag van fans en klanten;
Voor veel bedrijven zijn location-based acties nieuw. Gedragen jouw klanten zich op de ene plaats anders dan op de andere plaats?
Social selling
Het fenomeen ‘social selling’ lijkt in 2013 naar het zogenaamde ‘tipping point’ (de term uit het boek van Malcom Gladwell) toe te gaan. De organisaties die niet geleerd hebben hoe ze sociale conversatie moeten gebruiken om omzet te vergroten, komen op een flinke achterstand ten opzichte van concurrenten die dit wel doen. Deze achterstand halen organisaties vrij lastig in. Het is voor directies van bedrijven, organisaties of merken van groot belang zich hierover te laten informeren. De technologie binnen sociale netwerken en het internetecosysteem is zo ver ontwikkeld, dat commerciële transacties op basis van data een fundamenteel onderdeel worden van het businessmodel. En daarmee bijdragen aan het Business Acceleration Framework.
In deze ontwikkeling wordt ook ‘outsourcing’, oftewel uitbesteden, van sociale marketing een steeds belangrijker thema. Met name het produceren van relevante content voor de sociale kanalen is een moeilijk te vervullen en uitdagende activiteit voor bedrijven, organisaties of merken. Dit komt vooral omdat het een activiteit is, die 24/7 doorgaat. Veel (corporate) marketingafdelingen zijn hier logischerwijs niet op ingericht. Uitbesteden is daarom een prima alternatief. Met de ontwikkeling van ‘social selling’ zullen nog meer bedrijven hiervoor kiezen. In alle sectoren wordt de komende jaren een sterke groei van uitgaven aan sociale marketing verwacht.
Conclusie
Het investeren van tijd en geld in onderzoek en ontwikkeling, het juist inrichten van de organisatie en het aangaan van de relatie met de klant zijn de voorwaarden tot succes met social media. Ook geldt dat hoe meer juiste content je maakt en hoe meer ‘business intelligence’ je tot je beschikking hebt, hoe succesvoller je zult zijn met de inzet van en met de verkoop via social media. Het Business Acceleration Framework helpt daarbij.
Er zijn inmiddels al aardig wat partijen die zien wat netwerken in het internetecosysteem (zoals Facebook, Instagram, YouTube en Twitter) doen om de gebruiker van oriëntatie naar transactie te brengen. Deze partijen bevinden zich op een al aangelegde snelweg van digitale commerciële kansen. Partijen die deze snelweg niet nemen, zullen zo vertraagd raken dat ze de achterstand ten opzichte van hun concurrentie haast niet meer kunnen inlopen. Kortom, beste organisatie: het is uur U!
We leven in een tijdperk waar technologie de maatschappij en het systeem continu verandert. Door internet en social media, hebben fans en klanten toegang tot meer informatie dan ooit voorhanden was, en de informatie wordt diffuser dan in het verleden. De organisaties die in staat zijn het roer om te gooien en te veranderen naar deze nieuwe realiteit, zullen een grotere kans op succes hebben. Leer uit onderstaande passages uit ons boek vanAnaloognaarDigitaal.nu hoe ‘social’, oftewel sociale netwerken en kanalen, de bedrijfsvoering verandert en hoe je daarop kan inspelen en hoe je een social business kan ontplooien.
Van waarde zijn
Internet is, zo oordeelde een Duitse rechter een poos geleden, een basisbehoefte. Dat betekent dat als het burgers ontzegd wordt, aanbieders en netwerkbeheerders daarvoor verantwoording moeten afleggen. Veel organisaties gaan dan ook aan de slag met internet en social media. Ze zijn vaak al snel teleurgesteld, wanneer blijkt dat de aanwezigheid op internet en social media niet de gewenste hoeveelheid euro’s (ook wel ‘Return on Investment’ (ROI) genoemd) of aandacht (ook ‘Return of Engagement’ (ROE) genoemd) oplevert waar men van tevoren op had gehoopt. Waarschijnlijk komt dat omdat de meeste organisaties nog geen echte transitie hebben gemaakt van ‘aanwezigheid naar connectie’ en van ‘connectie naar vertrouwen’.
Hoe het wel moet? Organisaties kunnen alleen succesvol zijn in het internetecosysteem als ze van waarde zijn in het dagelijks leven van fans of klanten, ze de relatie met hen aangaan en hun vertrouwen winnen. Feitelijk moeten organisaties voldoen aan de verwachting van hun volgers. Bijvoorbeeld door de fan of klant een plekje te geven binnen jouw ecosysteem.
—–
—–
Voordelen van social business
Maar, voor we de diepte ingaan, een antwoord op de vraag waarom je aan de slag moet met social media en een social business moet opzetten. Een social business is een maatschappelijk businessmodel, waarbij toepassingen van social media zijn overgenomen voor de interne en externe functies binnen de bedrijfsvoering. Het uitgangspunt bij het aanbieden van dienstverlening, producten of entertainment is dat er voldaan wordt aan de behoeften en de verwachting van de fan of klant. Social business is niets anders dan de vertrouwde manier van contact met de fan of klant, waarbij nieuwe (sociale) kanalen van het internet zijn toegevoegd binnen het eigen micro- en macro-ecosysteem.
In een blogpost van strateeg Marije Moll van JungleMinds bleek dat ‘social business’ veel voordelen oplevert. Zij verwijst hierbij naar inzichten die zij verkregen heeft via IBM. Door ‘social business’ in de bedrijfscultuur te integreren kan de organisatie volgens Moll de volgende drie effecten creëren, die bijdragen aan de realisatie van de gestelde doelen:
Er ontstaan meer waardevolle relaties
Bedrijven luisteren actief naar feedback van fans en klanten op social media om deze als input te gebruiken voor verbetering van content, service en producten. Daarnaast creëert een ‘social business’ een consistente ervaring over diverse (sociale) kanalen heen. Een ‘social business’ creëert letterlijk een mond-tot-mondboodschap, die zich via allerlei (sociale) kanalen verspreidt, en die traceerbaar en identificeerbaar is. Een voorbeeld is een review, gecreëerd door een fan of klant. Deze is vaak herleidbaar naar de afzender en is na enige tijd nog steeds online te lezen, waardoor het mogelijk is om op maat gemaakte content aan te bieden.
Er zijn meer innovaties mogelijk
Bij een organisatie dat zich typeert als een ‘social business’ is veel meer interactie aanwezig dan in een traditionele operatie. Daarnaast genereren alle betrokkenen continu meningen en feedback. Dit kan leiden tot nieuwe inzichten en ideeën voor producten én de wijze van dienstverlening. Een ‘social business’ staat dus dichterbij de fan of klant en om nieuwe oplossingen te bedenken voor problemen of behoeften van betrokkenen. Hierdoor kan de een product of dienst sneller naar de markt gebracht worden, wat belangrijk is om te overleven in het huidige technologische tijdperk.
Effectievere inzet van communicatie
Bij een organisatie dat zich typeert als een ‘social business’ beschikken de mensen in de organisatie over toepassingen om snel toegang te hebben tot de juiste informatie en de juiste mensen. De nieuwe generatie medewerkers is al gewend om hiermee te werken. Zo’n bedrijfsvoering moedigt een cultuur aan waarbij informatie gedeeld wordt tussen afdelingen, waarin medewerkers snel met elkaar in dialoog gaan, maar ook met fans en klanten. Zo kan men de juiste service bieden op basis van ‘data’, die ontstaat via het internet en de sociale kanalen. Een dergelijke bedrijfsvoering stuurt op zowel groei, als tevredenheid en innovatie in haar beloningssystemen.
Na enkele jaren data inzicht, kunnen bovenstaande punten worden bevestigd. Kortom: reden genoeg om aan de slag te gaan met een social business! Maar hoe vlieg je dat aan?
Connecties leggen
Er bestaan feitelijk 9 fases in de relatievorming met de klant. Deze fases, van ‘push naar connectie’ en van ‘connectie naar pull’, vormen de basis van de bedrijfsvoering waarbij je als bedrijf, organisatie of merk een relatie aangaat met fans of klanten.
Horen – Je kent iemand van horen zeggen.
Zien – Je kent iemand, die je gezien hebt.
Spreken – Je kent iemand, die je gesproken hebt.
Contact – Je kent iemand, waar je contact mee hebt.
Vanuit de strategie, visie en kernwaarden van een organisatie of merk wordt bepaald hoe een transitie ‘van analoog naar digitaal’ kan plaatsvinden, zodat er een transformatie mogelijk is naar een social business. Daarbij moet, met ondersteuning van de juiste middelen, voor ieder onderdeel en iedere functie een gedragsverandering plaatsvinden die ertoe leidt dat de identiteit behouden blijft, ook binnen het internetecosysteem. Daarvoor is het noodzakelijk om middelen in te zetten die aansluiten bij de organisatie en diens doelstellingen.
Belangrijk is dat het geheel van de middelen moet leiden tot een samenspel dat bijdraagt aan de transitie van de organisatie, zowel intern als extern gericht. De keuze van de meest geschikte middelen om de gestelde doelen te bereiken, worden vaak echter genomen door interne en externe experts. Dat schuurt soms. Sommige zaken en processen zullen gewoonweg niet meer gaan zoals je wellicht jarenlang gewend was.
Wees likeable
We hebben weer behoefte aan ‘likeable’ organisaties of merken, waar we graag bij horen. Daarnaast hebben we behoefte aan vertrouwen. De komende tijd zullen we als individuen alleen connectie maken via die domeinen en sociale kanalen van organisaties en merken waar we wat aan hebben, die ons dus voorzien in onze behoeften, die naar ons luisteren en die we kunnen vertrouwen.
Storyteller Bas Meijerink verwoorde het in een interview met MT ooit heel treffend: ‘De boodschap van social media voor bedrijven is dat de consument zich niet (meer) laat foppen. Het wordt vaak snel duidelijk of een bedrijf, organisatie of merk daadwerkelijk sociaal is of dat het anders is dan dat het zich voordoet. Fans en klanten eisen simpelweg dat grote merken hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen. (…) Tenslotte, ‘sociaal’ betekent niet gezellig babbelen maar: ‘betrekking hebbend op de maatschappij’ (Van Dale).’
Social is ‘vrienden maken’
Hoe bouw je het vertrouwen op, waarmee je vervolgens vrienden en volgers kan maken? Door mensen aan te spreken, uit te nodigen, te bellen, en dergelijke dingen. Vrienden of volgers krijgen begint ook met kansen zien en initiatief durven nemen, of kansen zien en initiatief van anderen herkennen. Als je mensen (nog niet) kent en je weet niet wat je moet zeggen, dan kun je gaan beginnen met oefenen door complimenten te geven.
Als je als bedrijf, organisatie of merk geen of weinig vrienden of volgers hebt, probeer je kring dan toch uit te breiden. Relaties zijn altijd aan veranderingen onderhevig. Als je weinig ‘vrienden’ of ‘volgers’ hebt, is dat best schadelijk, daar wordt namelijk zo langzamerhand naar gekeken.
Het is essentieel om de gerealiseerde connecties te leren kennen, te onderhouden door regelmatig iets van je te laten horen en interesse te tonen. Ook is het zinvol om je kring te proberen uit te breiden, zodat je minder afhankelijk bent van een enkel contact. Het is dus om meerdere redenen goed om meer ‘vrienden’ of ‘volgers’ te hebben. ‘Vriendschappen’ in de digitale wereld zijn waardevol, juist op langere termijn. Zorg dat je de connectie en de dialoog behoudt, en de identiteit van jouw ‘vrienden’ of ‘volgers’, wat ons betreft ook wel ‘connecties’, vastlegt. Dat is een fundamenteel element van een ‘social business’.
—–
—–
Ook voor de entertainment-, sport- en contentindustrie
Het principe van ‘social business’ of het ‘social’ en ‘likeable’ aspect in de bedrijfsvoering gaat ook op voor artiesten, muzikanten, dj’s, schrijvers, journalisten, uitgeverijen, televisiemakers, filmmakers, documentairemakers, sporters en sportclubs. In deze sectoren staan ‘oude’ verdienmodellen zwaar onder druk. De relatie met de fan of klant is het enige dat telt. Wanneer de relatie in stand blijft, zal er levensvatbaarheid zijn in deze sectoren.
The Economist berichtte een paar jaar geleden na stevig onderzoek in de Verenigde Staten en Canada over de veelbelovende resultaten van bedrijven, merken of organisaties, die ‘The Socially Engaged Enterprise’-rol hebben aangenomen. Ze ervaren een vier keer grotere impact op de bedrijfsvoering dan minder betrokken bedrijven. Het gemiddelde rendement op de maatschappelijke betrokkenheid ligt daarbij tussen de drie en vijf procent. De meest sociaal betrokken bedrijven uit de rapportage behaalden een rendement van 7,7 procent. De bedrijven met de laagste scores behaalden ongeveer 1,9 procent. De twee gebieden waar leidinggevenden zien dat maatschappelijke betrokkenheid effect heeft gehad, zijn verkoopeffectiviteit (84 procent) en hogere omzet en marktaandeel (81 procent).
Leidinggevenden uit het rapport definieerden 3 zaken als maatschappelijke betrokkenheid: online luisteren (28 procent), bloggen (24 procent) en het opbouwen van online relaties met zogenaamde ‘influencers’ (21 procent). Hoog scorende bedrijven ‘crowdsourcen’ hun nieuwe producten (57 procent), of laten klanten deelnemen aan het ontwikkelen van ideeën. In feite voorspelden ze een aanzienlijk deel van hun nieuwe producten in de toekomst, die worden afgeleid uit inzichten van hun klanten. De meest succesvolle bedrijven uit het rapport breiden hun maatschappelijke betrokkenheid verder uit dan alleen marketing en communicatie, naar verkoop, productontwikkeling en andere functionele gebieden om meer impact op de bedrijfsvoering te genereren. Elke business heeft profijt van een social business.
Conclusie
Dankzij internet en social media kunnen mensen, zonder tussenkomst van anderen, publiceren op internet. Een fundamenteel gevolg is dat andere mensen daar weer iets van vinden. En wat mensen vinden, is steeds belangrijk geweest en wordt nog steeds belangrijker binnen de besluitvorming. Het ‘social’ aspect is dus altijd aanwezig geweest. Bedrijven, organisaties en merken moeten hun bedrijfsvoering omgooien als ze willen overleven in het technologische tijdperk waarin we leven. Het staat vast: ‘social’ verandert de bedrijfsvoering! Niet alleen volgens The Economist betaalt het nog uit ook, onze praktijkervaring bewijst dat inmiddels ook. Digitale fans vullen stadions …
* Passages uit deze post zijn afkomstig uit ‘vanAnaloognaarDigitaal.nu‘. Het boek dat ik samen met Ger Hofstee schreef in 2013. Redactie Aaron Mirck.
De Derde Industriële Revolutie. De economie 4.0. The second machine age. De digitale revolutie of de technologische revolutie. Er zijn veel namen voor de tijd waarin we ons nu bevinden. Een dynamische tijd. Een tijd waarin producten en diensten steeds meer geïndividualiseerd en gepersonaliseerd zijn geworden. Overal ter wereld is het mogelijk om op elk moment informatie te raadplegen. Hoe red een organisatie zich in de economie 4.0?
Razendsnelle omarming technologie
Het begon allemaal zo’n 46 jaar geleden, op 15 november 1971. Toen introduceerde Intel de allereerste, commercieel verkrijgbare microprocessor ter wereld: de Intel 4004. Dit was het startschot van de Digitale Revolutie, die ook wel de Derde Technologische Revolutie wordt. Zonder deze uitvinding, waren ‘cloud-technologie’ en ‘Big Data’, buzz-woorden die de hype waard zijn, ondenkbaar. Sindsdien volgen innovaties elkaar in rap tempo op.
Niet het gebruik van de diverse digitale toepassingen is uniek, maar de snelheid waarmee nieuwe mogelijkheden worden ontwikkeld en toegepast. De introductie van de mobiele telefoon en bijbehorende toepassingen deden er dertien jaar over om de kritieke massa te bereiken, door internet bedroeg dit zeven jaar en voor tablets, zoals de iPad, zal het niet meer dan vier jaar bedragen. Voor technologieën die hierop volgen, zal dat naar verwachting nog sneller zijn.
Kortom: bij de digitale verandering gaat het om de razendsnelle omarming van technologie, waarmee de processen en prestaties van organisaties ingrijpend veranderen én waarmee het businessmodel vaak radicaal wijzigt.
Apparaten bepalen inhoud
Intel stond niet alleen stond aan de wieg van de eerste computer, het bedrijf houdt ook de Wet van Moore in stand. Deze wet voorspelt het tempo waarin technologie zich ontwikkelt: ongeveer iedere twee jaar verdubbelt het aantal transistors (de bouwstenen van een processor) op een chip. Hierdoor nemen de prestaties van processoren steeds verder toe, terwijl de kosten dalen. Doordat chips steeds kleiner (en beter) worden, zijn steeds meer apparaten met het internet verbonden. Dit is het zogenoemde Internet of Things; de slimme apparaten die met elkaar communiceren. Tegen 2020 zouden 50 miljard apparaten met elkaar verbonden zijn. Justin Rattner, Chief Technology Officer bij Intel, stelde in 2011 dan ook: “De vooruitgang, die ons de komende veertig jaar te wachten staat, zal alle menselijke innovaties van de afgelopen 10.000 jaar evenaren of overtreffen.”
Verwacht wordt dat, in de nieuwe digitale wereld die aan het ontstaan is, de ontwikkeling van aangesloten apparaten op het internet leidend is. Ook ontstaat er een geheel nieuwe economie: een digitale economie. Apparaten bepalen letterlijk hoe we de inhoud van het internet tot ons nemen en beleven. Voor de apparaten ontstaat vanzelf een landschap waar verbonden mee kan worden.
Dit landschap bestaat uit sites, applicaties (‘apps’) en netwerken, die allemaal hun eigen weergave hebben via de zogenaamde ‘gebruikersinterfaces’: dat is de manier waarop de gebruiker met een computersysteem communiceert en deze bestuurt. Denk aan de schermlayout, maar ook spraakgestuurde ‘interfaces’, zoals SIRI van Apple. Ook Google heeft inmiddels de mogelijkheid om ‘interfaces’ via spraak aan te sturen.
Content benodigd connectie
Wat zijn al deze apparaten zonder content? Helemaal niks. Tekst, audio, video en afbeeldingen zijn de levenslijn en bepalen misschien ook wel de levensvatbaarheid van het internet. Zonder deze inhoud zou het internet een ‘lege’ technologie zijn. Internet en content zijn onafscheidelijk, dat is evident. Content is overal en altijd beschikbaar in allerlei verschillende formaten. Het maakt integraal deel uit van de digitale economie en genereert belangrijke inkomsten voor alle spelers (zoekmachines, social media, online retail en distributie) en fabrikanten van apparaten zoals pc’s, laptops, smartphones, tablets en andere met het internet verbonden apparaten.
Om content tot je te kunnen nemen of te kunnen delen, is het nodig om verbonden te zijn. Altijd en overal ‘connected zijn’ of ‘connectie hebben’ is dan ook de belangrijkste ontwikkeling binnen de huidige, door informatie of data gedreven maatschappij.
Cloud herbergt informatie
Wereldwijd produceren mensen op hun werk en in hun privéleven dagelijks via diverse elektronische apparaten enorme hoeveelheden informatie, oftewel data. Hoewel het de meeste mensen niet zal opvallen, maakt bijna iedereen dagelijks gebruik van servers die vaak honderden of duizenden kilometers verderop staan, wat ook wel ‘cloud-technologie’ wordt genoemd. Of het nu gaat om het gebruik van social media (Facebook, Twitter en YouTube en dergelijke), e-mail, internetbankieren of het inchecken in de tram of trein: virtueel schiet iedereen bij alledaagse dingen die men doet gegevens de ‘cloud’ in.
‘Cloud-technologie’ is het volgende stadium in de evolutie van het internet. Het maakt het mogelijk om op elk gewenst moment toegang te krijgen tot informatie, opslag en rekenkracht van een computer die op dat moment nodig is. Het maakt het daarbij ook mogelijk om ons privé- en zakelijke leven te registreren en vereeuwigen in zeer geavanceerde databases, die gekoppeld kunnen worden aan systemen van andere partijen. Dit wordt ook wel het ‘semantische web’ of het collectieve digitale brein genoemd.
Dit brein weet welke plaatsen we bezoeken, hoe ons bestedingspatroon is, wie onze vrienden zijn, enzovoorts. Het kan steeds vaker ons gedrag voorspellen aan de hand van alle gegenereerde informatie. Ergens is dat eng, maar het is onvermijdelijk dat de technologie en het verzamelen van data alleen maar voortschrijdt.
Conclusie
Om de transitie van analoog naar digitaal te maken, dien je de data en ontwikkelingen in de wereld van processoren, apparaten en infrastructuur te volgen. Dat is nodig, wil je een gedegen digitale strategie kunnen opzetten, die artiesten festivals nodig hebben als je wilt meekomen in de steeds verder groeiende digitale wereld. Pas jezelf continu aan aan de geproduceerde apparaten en het landschap. Voorzie daarbij in de juiste inhoud. Dat hoort, net zoals het maken van connectie en het uitlezen van data, bij de transitie die je doormaakt op weg naar de economie 4.0.
Vanuit dit startpunt valt data slim in te zetten. Aan de hand van de vijf doelen van het Business Acceleration Framework. Hiermee genereert een organisatie, op basis van interne en externe data, diverse analyses en overzichten. Hieruit worden additionele groei-modellen voorgesteld. Veelal blijven de kosten van de nieuwe verdienmodellen laag vanwege het gebruik van de juiste data. De organisatie wordt zo geoptimaliseerd. Daarmee overleef je in de digitale economie.
N.B. Bijna vijf jaar geleden schreef Denis Doeland samen met Ger Hofstee het boek vanAnaloognaarDigitaal.nu over digitale veranderingen die plaats zouden gaan vinden. Als vervolg schreef hij EDM en de Digitale Wereld (waarom dj’s, evenementen en festivals moeten veranderen). Delen van bovenstaande post zijn daar in terug te vinden. Beide boeken zijn een must read voor elke festivalorganisator, artiest en iedereen die werkzaam is in de dance-industrie.
* Dit is een bewerkte versie van de column die ik schreef voor This Is Out House. Redactie door Aaron Mirck.
Men is wel eens verbaasd om het succes van vloggers of eigenlijk YouTubers, zoals ze zichzelf liever noemen. Zij weten binnen een afzienbare tijd duizenden en soms miljoenen volgers te krijgen. Dat YouTubers zo’n succes hebben, mag eigenlijk geen verrassing heten: ze houden zich immers aan een aantal drie kernprincipes van het uitgeven van (online) content. Deze regels zijn: wees relevant, consistent en toon daarin discipline. Door regelmatig content uit te geven, ontwikkel je een ritme. Organisaties die een digitale strategie opzetten, zouden het voorbeeld van YouTubers moeten volgen. Ze moeten een ‘digitale hartslag’ ontwikkelen.
Succesvol, want voorspelbaar
YouTubers zijn succesvol, omdat ze op regelmatige basis content uitbrengen. Daardoor zijn ze (in de goede zin van het woord) voorspelbaar. Waar anderen zomaar wat posten, hebben zij een ritme ontwikkeld. En juist dat ritme is een voorwaarde om te overleven in het digitale tijdperk.
Ik monitor YouTubers op een regelmatige basis – zie hier een overzicht van de resultaten van de verschillende analyses – en ontdekte dat de succesvollere YouTubers een ijzeren machine, en dus een ijzeren discipline hebben. Vorig jaar ontdekte ik dat dit ertoe leidt dat YouTubers succesvoller zijn dan veel dj’s. Hierbij zijn 10 Nederlandse YouTubers met de meeste subscribers vergeleken met 10 Nederlandse dj’s die het hoogst genoteerd staan in de DJ Mag Top van 2015. Gekeken over een periode van 28 dagen gekeken ontstonden de volgende inzichten:
YouTubers posten 6 keer meer dan dj’s
YouTubers zijn actiever in het weekend
YouTubers hebben een regelmatiger ritme van posten
YouTubers hun kanalen groeien 3 keer sneller
YouTubers hebben 2 keer meer views
YouTubers hebben sinds de oprichting van hun kanalen 3 keer meer video’s geproduceerd
YouTubers hebben de afgelopen 28 dagen 5 keer meer video’s geproduceerd
Niet alleen organisaties kunnen leren van YouTubers, maar dat geldt dus evengoed voor artiesten en festivals.
Relevantie, consistentie en discipline
Al enkele jaren probeert #D2W organisaties uit te leggen hoe het online mechanisme van de digitale hartslag werkt. Een veel gebruikt principe dat dan aan de orde komt is Relevantie-Consistentie-Discipline. Maar hoe zie je dat aan cijfers? Wat is het effect op jouw muziekconsumptie als artiest of festival?
Een korte uitleg van het principe kun je lezen in een andere column op #D2W: ‘Zet uiteen welke content relevant is om via de eigen online wereld en de sociale online wereld te publiceren. Voorbeelden zijn: nieuwsitems, columns, analyses, muziek, podcast, vodcast en a/v-streaming (Relevantie). Bepaal hoe vaak je deze aspecten wilt openbaren (Consistentie) en vervolgens houdt dat dan vol (Discipline) want daar zit de echte uitdaging. Immers ‘de aanhouder wint’.’
Het is belangrijk dat wanneer je aan de deelname binnen het online domein begint de basics (oftewel de spelregels) van online in het achterhoofd meeneemt. De website of het blog en alle opgezette sociale pagina’s krijgen niet vanzelf bezoekers, daarvoor dienen mensen zelf benaderd te worden via de diverse kanalen binnen of buiten het net.
Reputatie als prestatiefactor
Verder betekent dat je de content die je hebt gecreëerd ouderwets moet promoten via influencers en het eigen netwerk. Zij zijn tenslotte jouw tastemakers. Dit kunnen allerlei bekenden en onbekenden zijn, deze worden de zogenaamde influencers genoemd. Zo zou je hen moeten volgen en eventueel verzoeken of zij via hun netwerken zoals hun Facebook-, Instagram- en Twitter-pagina’s jouw content verder willen posten of retweeten wanneer zij daar raakvlak of interesse in hebben.
Het FD besteedde afgelopen week aandacht in een dikke bijlage aan digitalisering en digitale transformatie. Zij legden de 200 grootste Nederlandse bedrijven langs een digitale meetlat. Interessante conclusies en stukken over uitdagingen bij digitale transformatie. Toch lijkt het besef van de belangrijkste factor te ontbreken waardoor bedrijven echt aan de slag gaan met de digitale transformatie. We bevinden ons namelijk sinds kort in een relatie-economie, waarin in het tijdperk van digitalisering de relatie met klanten het belangrijkste bedrijfskapitaal is geworden.
Andere bedrijfswaardering
Door de komst van nieuwe technologische mogelijkheden, is de economie definitief getransformeerd in een relatie-economie. Bedrijven kunnen (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten, die relaties aangaan met bedrijven (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook). Bedrijven voorzien in de behoeften van klanten, door content met ze te delen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven.
Doordat deze relatie het belangrijkste kapitaal is, is het ook nodig om bedrijven op een andere manier te waarderen. Echter, de waarde die wordt gegenereerd uit het hebben van een digitale strategie en een digitaal ecosysteem wordt nog niet weergegeven op de balans van een organisatie. Het is namelijk een immaterieel vast actief, een vorm van goodwill die nog niet geactiveerd mag worden. Deze potentiële goodwill in de vorm van social capital (Kazienko, 2006) zien bankiers, geldverstrekkers en investeerders nergens terug op de balans.
Aan de hand van de de vijf doelen van het Business Acceleration Framework genereert een organisatie op basis van interne en externe data diverse analyses en overzichten. Hieruit worden additionele en winstgevende groei-modellen voorgesteld. Veelal blijven de kosten van de nieuwe verdienmodellen laag vanwege het gebruik van de juiste data. En de bedrijfswaarde en opbrengsten worden geoptimaliseerd.
Sociaal kapitaal en de waarde
Wetenschappers (2010, Kaplan en Haenlein) definiëren sociale media als een groep internetapplicaties die gebruikmaken van de ideologie en de technologie van de tweede generatie van het web. De creatieve uitwisseling van content gemaakt door de gebruikers van hetzelfde web. Het waarderen van het zogenaamde social capital – ook wel sociaal kapitaal genoemd in vanAnaloognaarDigitaal.nu – is behoorlijk in opkomst. Maar hoe wordt een digitale sociale klantomgeving gewaardeerd?
In de basis van vele waarderingsgrondslagen ligt het waarderen van een digitale klantenkring door middel van een opsomming van alle contant gemaakte toekomstige kasstromen. Het verschil met het traditioneel waarderen is de informatiebron. De lange termijn waarde van een digitaal ecosysteem wordt voornamelijk bepaald door de waarde van de klantrelaties.
Relaties tussen klant en bedrijf, maar ook de relatie van de fans en klanten onderling. De bestaande en toekomstige relaties bepalen voornamelijk de toekomstige inkomsten, ook wel kasstromen of cash flow genoemd. Deze toekomstige kasstromen worden contant gemaakt tegen een rendementseis. Hiermee is het zogenaamde klantkapitaal ontstaan. Bedrijven zullen daardoor ook steeds meer bezig zijn met hun digitale vermogen (2013, van Berkel en Doeland).
Nieuwe waardering nieuw raamwerk
Om echt in te kunnen spelen op deze nieuwe economie, en nieuwe manier van het waarderen van bedrijven, is ook een nieuw businessmodel nodig. Dat model dient gebaseerd te zijn op de bij bedrijven aanwezige en door hen verzamelde data, aangezien die data bedrijven in staat stelt om in contact te komen met (potentiële) klanten. Het zogenoemde Business Acceleration Framework legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen.
Het raamwerk zorgt er voor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie meetbaar, waardoor bestuurders meer inzicht krijgen in de voortgang van processen. Daardoor zijn ze beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Hiermee wordt de waarde van een organisatie geborgd. Feitelijk biedt het een organisatie inzicht om op een data-gedreven manier te werken. Het raamwerk is de intelligentie van een organisatie.
Doelen als succesfactor
Het sturen aan de hand van vooraf bepaalde doelen biedt uitkomst voor bestuurders die data inzetten en biedt antwoord op een aantal vragen. Welke doelen dienen een digitale strategie van de organisatie? Waar zet je die nieuwe laag over de data nu voor in? Welke doelstellingen gelden nu voor de organisatie? Het raamwerk biedt uitkomst voor de volgende doelstellingen.
Brand Equity (merkwaarde) – Dit is de financiële waarde die in het merk, het product of dienst opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte of toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen;
Brand Reputation Performance (merkreputatie) – Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit de roadmap blijkt het ritme rondom de communicatie die rond een product of dienst en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van een organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De roadmap en het ritme hebben direct invloed op de brand equity;
Marketing Efficiency – Doorgaans brengt het onderhouden van een evenement of festival of een fanbase van een dj veel marketing- en communicatiekosten met zich mee. Vandaag de dag wordt nog veel van het marketingbudget traditioneel ingezet terwijl de doelgroep digitaal is. Door context in data aan te brengen en marketing- en communicatieprocessen beter in te richten kunnen marketing/communicatie-euro’s efficiënter worden besteed;
Business Acceleratie – Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis, en de technologische infrastructuur optimaliseren;
Digitaal succes begint in de bestuurskamer. De bestuurders van organisaties moeten echt betrokken worden bij de digitale strategie. Bovenstaand model biedt een flinke uitdaging voor bestuurders. De partijen in het Umfeld zijn vaak namelijk niet gewend om volgens een dergelijk business raamwerk te werken.
Toch zullen bestuurders de verantwoording moeten dragen om de organisatie rondom een dergelijk raamwerk als het Business Acceleration Framework te laten functioneren. Daar zit de echte uitdaging in voor bestuurders die aan de slag willen gaan met de digitale transformatie. Daarmee zullen CEO’s hopelijk wél overtuigd zijn om echt in te zetten op digitalisering. Het belangrijkste doel voor een CEO wordt dan veilig gesteld, het bedrijfskapitaal.
Elke twee weken schrijf ik voor This Is Our House een gastcolumn. Aan de hand van data of onderwerpen die de dance-industrie raken geef ik mijn kijk op de situatie. Dit keer zelfhulpboeken. Voordat een artiest of dj aan de verschillende zelfhulpboeken begint is het navolgende inzicht belangrijk.
Een tijdje geleden kwam Start from scratch: Wordt succesvol dj/producer in 11stappen uit. Het door Raymond van Vliet en Victor Mastboom geschreven boek dient als gids voor de beginnende dj of producer. Een mooi en inspirerend boek, waar toch een stap lijkt te missen. Een hoofdstuk dat uitlegt dat de dance-industrie te maken heeft met een nieuw businessmodel. Dj’s en producers moeten zich namelijk vooral richten op de relatie met hun fans, aangezien dat de belangrijkste factor vormt voor hun voortbestaan en succes als artiest.
Zonder muziek geen dj of producer
Toegegeven: ‘Start from Scratch’ geeft antwoord op een aantal vragen die elke (beginnende) dj of producer zich stelt. Welke apparatuur heb je nodig? Hoe maak je een track? Hoe bouw je een dj-set op? Wat doet een platenmaatschappij? Wat doet een muziekuitgever? Dat zijn vragen die altijd relevant zullen zijn. Immers: zonder muziek is er ook geen dj of producer (en andersom, trouwens).
Na het lezen van het nieuwe zelfhulpboek voor dj’s, wordt duidelijk dat er na het opzetten van zijn organisatie nog veel werk te doen valt. De auteurs, maar ook veel dj’s als ook hun managers beseffen in onvoldoende mate dat hun businessmodel in feite volledig digitaal is. Eerst worden overeenkomsten met boekingskantoren, platenmaatschappijen en muziekuitgevers gesloten, leerde ook het Volkskrant-artikel waar ik eerder over schreef.
De auteurs veronderstellen dat een dj of producer afhankelijk is van bijvoorbeeld een label, terwijl ze dat in feite juist zijn van hun fans. In de digitale cultuur is de relatie met de fan (als we het hebben over dj’s) de belangrijkste (economische) waarde. Het personaliseren van de relatie met de fan is voor dj’s de heilige graal. Hieronder hoe dat in elkaar steekt.
Nieuw businessmodel
Veel dj’s hanteren een waardepropositie die in essentie neerkomt op: ‘We leveren muziek, merchandise en treden op en geven daar een beetje ondersteuning bij, in ruil voor een beetje betere marge.’ Erg veel interesse in hun fans en klanten hebben ze vaak niet. Dit ging goed, tot het internet en social media zich gingen manifesteren en de markt zijn verzadigingspunt heeft bereikt.
De verandering van het tijdperk waarin we leven wordt gedreven door technologie. Toch zijn het nog altijd mensen die het werkelijke verschil maken. Digitalisering vraagt om veranderingen in een organisatie rondom een dj, om andere processen en systemen. Maar bovenal om een persoonlijke transformatie van de dj zelf en de personen rondom een dj en zijn organisatie. Het vraagt van hen een digitale mindset.
Andere type fans en klanten zijn ontstaan, die always connected, en goed geïnformeerd willen zijn. Ze zijn beter in staat zelf onderscheid en bewuste keuzes te maken. Fans en klanten zijn nu assertiever, nemen minder snel iets voor waar aan en eisen connectie en transparantie. Voor hen staat de relatie met de artiest of het festival voorop. Daarmee is het ‘content = relatie = informatie’-principe de basis geworden van de waardepropositie van het businessmodel van de muziek- en entertainmentindustrie. De samenwerking met boekingskantoren, platenmaatschappijen en muziekuitgevers moet naadloos aansluiten bij dit principe.
