Een organisatie is net een menselijk lichaam — Digitaal Vermogen, deel II hoofdstuk 9
Deel II, hoofdstuk 9 van Digitaal Vermogen – De kracht, macht en potentie van elke organisatie — Denis Doeland (2018).
Een bedrijf lijkt meer op een menselijk lichaam lijkt dan je denkt. [noot 2026: ‘lijkt’ staat twee keer in de druk] Als bestuurder of bedrijfseigenaar wil je een gezonde organisatie en gezond businessmodel. Je wil tijdig bijsturen wanneer resultaten afwijken van doelstellingen. Alle onderdelen van jouw bedrijf dienen in optimale conditie te zijn. Pas dan laat je de concurrentie achter je. Net zoals Usain Bolt en Daphne Schippers dat doen. [noot 2026: de atlete heet Dafne Schippers; de druk schrijft hier en verderop ‘Daphne’]
Behandel je organisatie als je lichaam
Voor we kunnen begrijpen waarom jouw bedrijf overeenkomt met jouw lichaam, eerst nog even dit. De relatie met de klant is het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Om echt in te kunnen spelen op deze nieuwe trend is een nieuw raamwerk om te sturen nodig. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar.
Bestuurders willen meer inzicht in de voortgang van processen. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële) fan of klant, te laten groeien.
Je traint om een marathon te lopen. Leest of mediteert om je geest in vorm te houden. Eet groenten en fruit, zodat je gezond blijft. Alles wat je aandacht geeft, groeit. Zoals dat voor jouw lichaam geldt, geldt dat ook voor jouw bedrijf. Dat blijkt wel uit de lagen van het Business Acceleration Framework, die een op een lijken op botten, organen en ledematen die van vitaal belang zijn voor jouw lichaam.
Laag 1: de hersenen
De eerste laag is de zogenaamde merkwaarde (Brand Equity). Dit is de financiële waarde die in het merk, het product of dienst opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte of toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen. In de merkwaarde zitten de profiel-karakteristieken van een bedrijf. Het geeft ook aan welke connecties jouw bedrijf heeft met andere partijen in het ecosysteem en welke karakteristieken die andere partijen hebben. Hoe beter je op de hoogte bent van hun karakteristieken, hoe beter je in staat bent om met alle aanwezigen in het ecosysteem te verbinden.
Deze omschrijving doet in sterke mate denken aan de hersenen. Die stellen je in staat om je te verbinden met anderen. Hersenen maken het namelijk mogen om te interacteren met anderen. [noot 2026: zo in de druk, bedoeld is ‘mogelijk’] Ze bepalen daarnaast jouw identiteit, hoe je wordt waargenomen door de buitenwereld. Ze zijn een essentieel onderdeel van het lichaam, net als de merkwaarde moet het op orde zijn. Je wil geen kronkel in je hersenen, net zoals je geen merkwaarde wilt hebben waar wat aan mankeert. Besteed op dezelfde manier aandacht aan je merkwaarde, als je zou doen aan je mentale gesteldheid.
Laag 2: de hartslag
De tweede laag is de merkreputatie (Brand Reputation Performance). Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het Content Impact Model, dat later wordt beschreven, toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit het Content Impact Model blijkt het ritme rondom de communicatie die rond een product of dienst en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van een organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De Content Impact Roadmap en het ritme hebben direct invloed op de merkwaarde.
De merkwaarde is afhankelijk van de digitale hartslag. Net zoals de hersenen afhankelijk zijn van je hart, om van bloed voorzien te worden en om te blijven werken. De merkreputatie ligt niet voor niets aan het hart van je organisatie. Het is zelfs het hart van jouw organisatie. Net zoals je wil dat je hart ervoor zorgt dat je lichaam en hersenen functioneren, moet je ook je digitale hartslag in de gaten houden.
Laag 3: de vitale organen
De derde laag van het raamwerk is de efficiëntie op communicatie en inspanning (Marketing Efficiency). Doorgaans brengt het onderhouden van een klantrelatie, evenement, festival of een fanbase veel marketing- en communicatiekosten met zich mee. Marketingbudgetten worden nog vaak traditioneel ingezet, terwijl de doelgroep digitaal is. Door context in data aan te brengen en marketing- en communicatieprocessen beter in te richten kunnen marketing/communicatie-euro’s efficiënter worden besteed.
Het niet verspillen van marketingbudgetten is van het grootste belang voor een organisatie. Als je alleen maar werkende hersenen en een hart zou hebben, dan zou je geen lang leven beschoren zijn. Het hart en de hersenen werken ook doordat er zuurstof door je lichaam gaat en je bloed gevrijwaard is van giftige stoffen. Efficiënte marketing lijkt in dat opzicht op je longen, nieren en darmen. Ze ondersteunen je organisatie, zorgen dat er schoon genoeg bloed en zuurstof is. Het zijn de organen die het lichaam draaiende houden. Net zoals efficiënte marketing jouw bedrijf in de lucht houdt.
Laag 4 en 5: de spieren
De vierde laag van het raamwerk is de versnelling (Business Acceleratie). Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis en de technologische infrastructuur optimaliseren. Denk ook aan de Business Activatie. Dat behelst het vinden van nieuwe verdienmodellen, introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content via videodiensten van nieuwe netwerken zoals Facebook of bots en meer.
Bedrijven die op tijd verdienmodellen kunnen versnellen of nieuwe verdienmodellen kunnen ontwikkelen, hebben een voordeel op de concurrentie. Ze zijn wendbaarder, sneller en dynamischer. Net zoals Usain Bolt en Daphne Schippers beter zijn uitgerust op een sprintwedstrijd. Zo wil je ook jouw organisatie inrichten. Als het startschot heeft geklonken, moet het klaar zijn om heel snel een bepaalde kant op te gaan. Als wetgeving bijvoorbeeld bepaalt dat je een bepaald product niet meer kan verkopen of produceren, moet je processen aanpassen of een ander verdienmodel ontwikkelen. Deze vierde en vijfde laag zou je de spieren van jouw organisatie kunnen noemen. Houd je bedrijf dan ook fit en in vorm.
Luisteren naar jouw organisatie
Net als je naar jouw lichaam luistert, luister je naar jouw organisatie. Net als in het echte leven luister je naar de mensen, maar ook naar de signalen die je uit de systemen krijgt. De zintuigen in de lagen van het raamwerk geven je steeds signalen. Continu monitor je met het raamwerk de complexiteit van de organisatie. Je grijpt in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen af te wijken van de realiteit. Zo zorg je als bestuurder ervoor dat alle vitale lichaamsonderdelen optimaal blijven functioneren en het bedrijfslichaam gezond blijft. Je kunt immers alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt. Zonder essentiële inzichten in vitale organen, kom je niet ver.
Zorg voor jouw organisatie
Organisaties die het verschil willen maken, moeten gezonder en slimmer zijn dan hun concurrenten. Zij moeten sturen en direct ingrijpen wanneer een afwijking wordt geconstateerd. Maar ook in staat zijn om het nieuwe businessmodel te ontwikkelen om zo de concurrentie voor te zijn. Misschien dat ze daarmee zelfs hun industrie kunnen ontwrichten. In elk geval is het de snelkoppeling naar direct contact met de fan of klant. Dat directe contact is onmisbaar, als je wilt dat jouw organisatie overleeft in de relatie-economie.
De methode is de enige oplossing voor bestuurders die het willen redden in de relatie-economie. Een economie die steeds meer een automatisch proces wordt. Waar sneller en automatisch aan de knoppen zal moeten worden gedraaid wanneer negatieve afwijkingen van de vooraf gestelde doelen en doelstellingen in zicht komen. Zorg voor de lagen uit het raamwerk van je bedrijf zoals je voor je hersenen en je hart zou zorgen. Doe je dat niet, dan heeft jouw organisatie uiteindelijk nog maar weinig om het lijf.
Nieuwe producten en diensten
De wereld om ons heen verandert in een gigantisch hoog tempo. Nieuwe technologische ontwikkelingen maken nieuwe producten en diensten mogelijk en ontwrichten complete industrieën. Als een startup zoals Uber de taxi-industrie niet ontwricht, dan zijn het wel bedrijven als Apple die de strijd aangaan met traditionele autoproducenten. Om ook in de 21ste eeuw de strijd aan te kunnen gaan met deze uitdagers, is het van belang om – indien dat mogelijk of nodig is – nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen. Hieronder lees je hoe je dat aanpakt.
Allereerst: het vinden van nieuwe verdienmodellen noemen we ook wel Business Activatie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de introductie van volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content via videodiensten van nieuwe netwerken (zoals Facebook of bots). Hiermee vergroot je de totale inkomsten per inkomstenstroom en de inkomsten per klant. Hieronder vind je allereerst een aantal voorbeelden van nieuwe verdienmodellen, vervolgens wordt uitgelegd hoe je dergelijk verdienmodel opzet en vormgeeft.
Twee soorten nieuwe verdienmodellen
Grofweg valt er een onderscheid te maken tussen twee soorten nieuwe verdienmodellen:
1. Producten
Het eerste verdienmodel zit op producten. Een bedrijf dat al snel doorhad dat het nieuwe verdienmodellen kon ontwikkelen, is Ryanair. Hier is het businessmodel allereerst gericht op het creëren van volume, door veel reizigers aan te trekken. Die strategie leidt tot een hoog volume en dat is de motor voor de verkoop van rand-producten en diensten. Dit is uiteindelijk de motor voor de winst van Ryanair.
Denk in dit geval ook aan het aantrekken van adverteerders op de website en in het vliegtuig. Op het verkopen van autoverhuur voor Hertz zit bijvoorbeeld de meeste marge. Hoe meer verkeer er is, hoe meer omzet gerealiseerd kan worden uit aanpalende activiteiten met een hogere marge dan het vliegen zelf. Misschien leidt Ryanair wel verlies op het product ‘vliegen’ zelf, maar wordt dat ruimschoots gecompenseerd door de aanpalende marge.
2. Content
Mijn collega Michiel Schoonhoven, mede-oprichter van contentmarketingbureau Next Level Impact (NXTLI, red.) stelt dat het nodig is om zelf content uit te geven, wil je geen omzet (of zelfs bestaansrecht) verliezen: “Het gaat in de toekomst nog meer om relatie tussen fans of volgers en het bedrijf. Als er door een bedrijf content gemaakt wordt waar een ervaring, entertainment of learning in zit, dan ontstaat er een goede relatie met het publiek. Als je alleen een product verkoopt – en verder niks levert – dan ga je op de lange termijn het onderspit delven.”
Content is volgens Schoonhoven niet alleen nodig om voort te kunnen bestaan, maar het is ook mogelijk er nieuwe verdienmodellen door te ontwikkelen: “Spinnin’ Records is een goed voorbeeld van een bedrijf dat zelf content maakt en daar een verdienmodel voor bedacht. Het voordeel van een dergelijk verdienmodel is dat het schaalbaar is. Althans, zodra het lukt om fans of volgers een abonnement te laten nemen op jouw content. Als je je slechts richt op het verdienmodel dat je als productontwikkelaar hebt, laat je andere verdienmodellen liggen.”
Spinnin’ Records wist uiteindelijk zo’n sterk netwerk op te bouwen, dat het uit te drukken was in een geldbedrag – en wel van 55 miljoen euro. Dat leidde uiteindelijk mede tot de verkoop van Spinnin’ voor zo’n 100 miljoen dollar.
Nieuwe verdienmodellen realiseren
Additionele verdienmodellen ontstaan onder meer door de context uit de data beschikbaar te stellen aan andere commerciële partijen die graag binnen het ecosysteem van jouw bedrijf zichtbaar willen zijn. Spinnin’ Records beschikt bijvoorbeeld over een gigantisch en waardevol ecosysteem: ze hebben niet alleen een groot bereik, maar bereiken ook nog eens een groep die steeds minder via traditionele media (TV, radio en kranten) te bereiken is. Dankzij dit ecosysteem wist het dancelabel de kasstroom te verhogen en realiseerde het een toename van de waarde van het dancelabel in de vorm van het potentiële digitale vermogen.
De volgende stappen moeten genomen worden om een nieuw verdienmodel te ontwikkelen:
Datagestuurd werken
Organisaties moeten (nog) meer data-gestuurd gaan werken, willen ze een nieuw verdienmodel ontwikkelen. Het fingerspitzengefühl moeten ze inruilen voor een aanpak die zich bewezen heeft. Om de profielen in het netwerk ten gelde te maken, is het onder meer nodig om te bepalen welke karakteristieken ervan de leden in het netwerk bekend zijn.
Een raamwerk gebruiken
Het ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen aan de hand van data, doe je optimaal aan de hand van een beproefd raamwerk. Daarvoor biedt het Business Acceleration Framework uitkomst. Dit raamwerk helpt je om data-gestuurd te werken, de totale waarde van de data in beeld te krijgen en meer controle te krijgen op de organisatie. Het laat iedereen werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de waarde en de relatie met de (potentiële) fan of klant, te laten groeien.
Via dit raamwerk optimaliseer je de relatie met de leden van jouw ecosysteem en vergroot je de omvang van het ecosysteem. Om dit raamwerk te bedienen, is het Business Acceleration Plan nodig.
Pivotten
Dankzij het framework en dit Business Acceleration Plan wordt het mogelijk om een rijker profiel van de leden van het netwerk te krijgen en daarmee beter de behoeften te begrijpen van deze leden. Door zo vaak en zo snel mogelijk nieuwe ideeën te testen, wordt duidelijk welke nieuwe verdienmodellen waarde kunnen toevoegen. Zo’n verandering van strategie, zonder van visie te veranderen, wordt een pivot genoemd.
Conclusie
Bedrijven die op tijd nieuwe verdienmodellen kunnen ontwikkelen, hebben een voorsprong op de concurrentie. Ze zijn wendbaarder, sneller en dynamischer. In een tijdperk waarin nieuwe technologieën elkaar in rap tempo opvolgen, is het nodig om zo wendbaar te zijn. Daarom wil je jouw organisatie ook zo inrichten dat het klaar is om heel snel een bepaalde kant op te gaan, als ‘het startschot’ heeft geklonken. Dat startschot kan bijvoorbeeld nieuwe wetgeving zijn, die zoals eerder benoemd bepaalt dat je een bepaald product niet meer kan verkopen of produceren of een nieuwe technologie waar commerciële mogelijkheden in liggen besloten. Als je als bestuurder of bedrijfseigenaar vandaag nog niet bezig bent met Business Activatie, dan loop je in feite nu al achter op de concurrentie.
Enige tijd geleden raakte ik verzeild in een discussie over een onderwerp wat me aan het hart gaat. De discussie ging over de vraag of digitale fans van artiesten er wel of niet voor kunnen zorgen dat een artiest of festival uitverkoopt. In het hoofdstuk over Armin van Buuren (op pagina 109) [noot 2026: pagina 109 van de druk; online is dat het hoofdstuk Digitale fans vullen stadion Armin van Buuren] deel ik het inzicht over het AARRR model dat ervoor zorgt dat je digitale fans in fysieke bezoekers van concerten of festival kan converteren. Een kleine spoiler: door het AARRR model (dat staat voor Acquisition, Activation, Retention, Referral en Revenue) structureel toe te passen, weet je zeker dat digitale fans (en hun data) absoluut in staat zijn om een concert uit te laten verkopen.
Liever luisteren? Dit hoofdstuk is ook beschikbaar in de Digitaal Vermogen Podcast op Spotify.
Navigatie
← Inhoudsopgave | ← Vorige: Het lanceerplatform om data te laten opstijgen | Volgend hoofdstuk (deel III): Dit model zorgt dat content tot omzet leidt →