Nestlé luistert op social media — vanAnaloognaarDigitaal.nu, hoofdstuk 19

Hoofdstuk 19 van vanAnaloognaarDigitaal.nu — Ger Hofstee & Denis Doeland (2013).

Nadat we in het vorige hoofdstuk lieten zien dat data, merken en reputatie samen het digitaal vermogen vormen, gaan we in dit hoofdstuk kijken naar wat er gebeurt als je dat vermogen verwaarloost — en wat een wereldspeler doet om het te beschermen. Geen abstracte case, maar de scherpste sociale-media-ramp van dat moment: Nestlé versus Greenpeace, 2010. Het is het verhaal van een multinational die in eerste instantie alles fout deed, in het boek van Bernhard Warner een vermelding kreeg bij de 50 Biggest Social Media Screw-ups, en daarna een complete Digital Acceleration Team-infrastructuur bouwde om het nooit meer mee te maken. Vijf jaar na publicatie van dit hoofdstuk vatten we de lessen samen in De 8 social media-lessen van Nestlé (2018) — nog steeds een van de meest geraadpleegde artikelen op onze blog.

Nestlé: een wereldspeler met lemen voeten

Nestlé SA, ook wel Société des Produits Nestlé S.A., is het grootste voedingsmiddelenconcern ter wereld. Nestlé produceert oploskoffie, bronwater, bouillon, ijs, chocolade, melk, pasta, yoghurt, babyvoeding, farmaceutische producten en voedsel voor dieren. Het bedrijf is in 1866 opgericht door de Duitser Henri Nestlé, de uitvinder van een oplosbaar babyvoedsel op basis van melk en granen dat gebruikt kan worden als vervanger van moedermelk. Zijn vriend Daniel Peter heeft met melkpoeder de melkchocolade uitgevonden. Volgens het blad Fortune was Nestlé in 2010 ’s werelds meest winstgevende bedrijf. Anno 2012 heeft de multinational wereldwijd meer dan 328.000 werknemers in dienst.

Het hoofdkantoor van Nestlé staat aan de rand van het meer van Genève, te Vevey, in Zwitserland. Nestlé is de trotse eigenaar van wereldmerken als Nescafé, Nespresso, Maggi, Nestea, KitKat, Pellegrino, Purina, Felix, Nesquik en Friskies. Een wereldspeler met een omzet in 2012 van 92,2 miljard Zwitserse franken, een organische groei van 5,9 procent in alle landen en continenten en een operationele winst van 15,2 procent van de omzet. Kortom: een succesverhaal eerste klas.

Lemen voeten

Toch heeft de reus Nestlé, met 461 fabrieken in vele landen, lemen voeten. Al sinds eind jaren zeventig krijgt Nestlé veel kritiek voor zijn grootschalige melkreclames in ontwikkelingslanden. Hierin werd moeders aangeraden de moedermelk in te ruilen voor melkpoeder. Volgens schattingen leidt het niet of te weinig geven van borstvoeding jaarlijks tot de dood van 1,4 miljoen baby’s. Niet alleen omdat de melkpoeder vaak gemengd wordt met verontreinigd water, maar vooral omdat vrouwen de dure melkpoeder niet kunnen betalen. Wanneer ze met melkpoeder beginnen, droogt hun moedermelk op en zijn ze verplicht melkpoeder te gebruiken.

Deze praktijk leidde in 1977 (ruim voor de opkomst van social media) tot een internationale boycot. Nestlé onderzocht dit en alle fouten werden rechtgezet. In 1982 onderschreef Nestlé de Wereld Gezondheidsorganisatie-code in verband met de reclame van moedermelksubstituten. Toch zegt men dat Nestlé nog altijd misleidende reclame voert. De Nestlé-boycot bestaat daarom nog in 20 landen.

In het televisieprogramma Keuringsdienst van Waarde van de RVU kwam in een reeks programma’s in 2002 omtrent Tony’s Chocolonely aan het licht dat Nestlé zich ook in de 21e eeuw nog schuldig zou maken aan slavernij en dat Nestlé niet het Harding Engel-convenant had ondertekend. Nestlé hield zich niet aan de afspraken die werden gemaakt in 2001: namelijk slaafvrije chocolade op de markt brengen vanaf 2005.

De KitKat-crisis: hoe Greenpeace social media inzette

Volgens de site between-us.nl schakelde Greenpeace social media in om het regenwoud te redden. Hoe precies? Door mensen te mobiliseren om Nestlé ervan te overtuigen geen palmolie meer te gebruiken waarvan de productie tot ontbossing leidt. De actie en de behaalde resultaten illustreren het belang om social media op een relevante en succesvolle manier in te kunnen zetten.

Begin 2010 startte Greenpeace een campagne om Nestlé ervan te overtuigen geen palmolie meer in te kopen bij bedrijven zoals het Indonesische Sinar Mas. De manier waarop zij hun grondstoffen verkregen, zou hebben gezorgd voor ontbossing van de regenwouden en bracht verschillende diersoorten, zoals de orang-oetan, in gevaar. Via de Greenpeace-site kon men bijvoorbeeld een al voorgeformuleerde e-mail versturen aan de CEO van Nestlé. Tevens plaatste Greenpeace een confronterende video op YouTube. Hierin werd het merk KitKat in verband gebracht met het uitroeien van orang-oetans.

Nestlé deed haar beklag bij YouTube over inbreuk op auteursrechten in de video, waarop deze werd verwijderd. Als reactie bood Greenpeace de video aan als download en riep mensen op de video zelf te uploaden op hun favoriete videowebsite. Hierdoor verspreidde de video zich als een olievlek over het internet, omdat er steeds nieuwe kopieën op bleven duiken. Ook werd men gevraagd de multinational via Facebook op te roepen geen gebruik meer te maken van palmolie. Ook hier reageerde Nestlé op door reacties met aangepaste versies van het KitKat-logo te verwijderen. Tevens waren enkele persoonlijke commentaren door de paginabeheerder van Nestlé van ‘discutabele’ toon.

Als gevolg van de censuur en negatieve reacties van het bedrijf via social media werd Nestlé in de blogwereld aan de digitale schandpaal genageld. Hierdoor kreeg de actie van Greenpeace veel aandacht. Uiteindelijk werd de campagnevideo meer dan 1,2 miljoen keer bekeken en ontving Nestlé meer dan 186.000 e-mails vanuit de actie.

Nestlé kiest voor duurzaamheid

Enkele maanden na aanvang van de campagne van Greenpeace maakte Nestlé bekend geen gebruik meer te maken van palmolie die op niet-duurzame wijze gewonnen is. Leveranciers worden voortaan doorgelicht en Nestlé zal niet meer in zee gaan met bedrijven met plantages en boerderijen die in verband worden gebracht met ontbossing, aantasting van kwetsbare veengebieden, illegale praktijken of sociale misstanden.

De Nestlé-case benadrukt hoe belangrijk een adequate reactie op social media kan zijn. Juist dankzij de reactieve houding van het voedingsmiddelenconcern werden individuen in groten getale geactiveerd deel te nemen aan de actie van Greenpeace, wat een grote bijdrage heeft geleverd aan het succes van de Greenpeace-campagne.

In communicatie via social media komt de fan of klant vaak meer te weten over de bedrijfscultuur dan via reguliere, gemakkelijker te beheersen middelen, zoals persberichten of een advertentie. Gebruik social media op een zinvolle manier. Social media is geen doel maar een middel dat je kunt inzetten om de zakelijke doelen en doelstellingen van een onderneming te realiseren en je fans of klanten te bereiken.

Het Digital Acceleration Team van Nestlé

Nestlé heeft geleerd, naast het nemen van de weg naar duurzaamheid en verantwoordelijkheid, dat social media echt belangrijk is geworden en dat Nestlé de sociale kanalen zeer goed in de gaten dient te houden om zo snel te kunnen reageren. Daartoe heeft men een Digital Acceleration Team geformeerd. Voornamelijk jonge mensen houden continu via een groot aantal schermen de social media en de nieuwszenders en programma’s in de gaten. Zo kunnen ze snel reageren bij misleidende, foute en natuurlijk ook bij positieve berichtgeving. In een aangrenzende studio kunnen video’s, interviews en dergelijke worden opgenomen, die zaken weerleggen of aanvullen. Zo kan men zelf snel de sociale kanalen ook weer inschakelen om berichten te verspreiden. Vandaar de naam: het Digital Acceleration Team.

Mission control

In een post op het blog van Emma Thomasson wordt ook geschreven over het Digital Acceleration Team. Het ziet er volgens haar uit als een mission control-centrum van een ruimtevaartorganisatie. Een grote rij met schermen volgen real-time het online sentiment: het zenuwcentrum van het Digital Acceleration Team. Door het monitoren van elk gesprek over producten van Nestlé op social media, zoals tweets over recepten uit de Verenigde Staten, beoogt Nestlé te kunnen overleven in de soms vijandige wereld van social media.

Andere grote bedrijven, zoals PepsiCo, Danone en Unilever, hebben de mogelijkheden om zich te promoten via social media al benut. Maar Nestlé concentreert zich bij het gebruik van social media vooral op damage control. De afgelopen jaren werd zij op het web aangevallen voor de verkoop van haar babymelk in ontwikkelingslanden; vandaag de dag wordt Nestlé geconfronteerd met online critici tegen haar water. De voedsel- en drankgroep heeft haar digitale team een jaar geleden opgericht en zegt dat de uitgaven aan social media in de laatste paar jaar zijn verdubbeld.

Mensen hebben altijd geklaagd over bedrijven, maar vroeger deden zij dat bij de waterkoeler of aan de bar. Nu doen ze het online en verspreiden hun klachten naar een tal van ecosystemen.

— Bernhard Warner, Social Media Influence (Londen)

Pete Blackshaw en zijn zenuwcentrum

Het Digital Acceleration Team van Nestlé is belast met ‘luisteren, boeien, transformeren en inspireren’. De ruimte met een mini-televisiestudio ziet eruit als een drukke newsroom of beursvloer. Pete Blackshaw, wereldwijd hoofd digitaal en social media, is verantwoordelijk. De Amerikaan en zijn medewerkers van tussen de 30 tot 40 jaar houden toezicht op de online acties over onderwerpen, zoals de schattige hond op de Purina petfood-site. Blackshaw wijst daarbij op een kaart van de wereld met een Twitter-actie in Californië. Hij laat zien hoe de schermen van het zenuwcentrum zijn opgezet om dit soort berichten oftewel tweets te herkennen.

Als er een negatief punt opkomt, dan wordt het scherm rood. Wanneer er een groot aantal reacties zijn, waarschuwt het je dat je nu deel moet gaan nemen aan de conversatie.

— Pete Blackshaw, Nestlé

Het scherm wordt voorzien van informatie door software van onder andere Salesforce, die ook wordt gebruikt door merken als Dell en UPS. Het softwaresysteem vangt miljoenen berichten per dag op over onderwerpen die van belang zijn voor Nestlé. Hoe wij deze monitoring-aanpak destijds hebben gevolgd, kun je teruglezen in Social Media en Internet Monitoring (DDMCA, 2012) en Het belang van goede monitoring (2013).

Proactieve houding

Een proactieve houding kan een real-time online antwoord van een teamlid betekenen. Elk lid van het team vertegenwoordigt een land. Nestlé zegt dat het strikte do’s en don’ts heeft opgesteld voor hoe het personeel online dient te reageren, waaronder het bekendmaken van de relatie die men heeft tot het bedrijf als men een product met een connectie bespreekt.

Het bedrijf betaalt bloggers niet voor pro-Nestlé-berichten. Ze volgt strikt ethische codes, zoals het bekendmaken van wat een tegenprestatie inhoudt. Voorkomende trucs op social media die gebruikt worden door diverse publieke figuren zijn de inkoop van nep-vrienden. Het in Californië gevestigde onderzoeksbureau Barracuda Labs schat dat de gemiddelde prijs voor 1.000 robot-Twitter-volgers 18,32 dollar is en dat de prijs van Facebook-fans hoger ligt, namelijk 35,59 dollar voor 1.000 likes. Over dit verschijnsel schreven we destijds in onze column Echte fans of robots? (2013).

Nestlé koopt geen online populariteit. Toen zij onlangs haar fans bedankte voor het bereiken van 600.000 likes op haar belangrijkste Facebook-pagina, antwoordde Andrew Wood uit Groot-Brittannië op de pagina: ‘We zijn niet allemaal fans, sommige zijn fan omdat zij kunnen protesteren tegen uw ethiek en meewerken aan de reeds lang bestaande boycot van uw producten’. Nestlé antwoordde op Facebook: ‘Dat is een terechte opmerking; de begrippen fans en likes zijn misschien niet de meest ideale begrippen voor iedereen. Dat gezegd hebbende: wij waarderen de input en feedback van alle 600.000 fans. Toch bedankt voor de feedback…’.

Een vermelding in ‘The 50 Biggest Social Media Screw-ups’

Dergelijke reacties zijn het gevolg van de les van twee jaar geleden, toen Greenpeace de video postte tegen Nestlé’s KitKat-repen. De commercial toonde een verveelde kantoormedewerker tijdens een pauzemoment toen hij documenten aan het vernietigen was, tegelijkertijd kauwend op een KitKat die ongemerkt in een aapachtige klauw was gemuteerd. Terwijl hij kauwde, spoot het bloed uit de klauw. ‘Geef de orang-oetan een break’, kopte de slogan met de vervolgboodschap: ‘Nestlé, stop met het kopen van palmolie van bedrijven die de regenwouden vernietigen’.

Nestlé maakte destijds in eerste instantie het probleem nog erger en verdiende daarmee een vermelding in het boek van Bernhard Warner The 50 Biggest Social Media Screw-ups. Het bedrijf probeerde destijds de video van YouTube te krijgen en dreigde negatieve berichten op de Facebook-pagina te verwijderen. Die reactie is uit den boze, zegt Warner. Alle kenners van digitale ecosystemen keken naar deze case en dachten: hoe kwetsbaar zijn ze? Uiteindelijk, na meer dan 200.000 protest-e-mails, gingen Nestlé-medewerkers aan tafel met Greenpeace om een beleid tegen ontbossing te ontwikkelen.

Een van de belangrijkste dingen die de corporate wereld in de laatste 10 jaar heeft geleerd is respect voor en het toezicht op wat je fans te zeggen hebben, maar ook de critici. Het is tegenwoordig volledig de wereld van crisisbeheersing en reputatiemanagement geworden en dat vraagt alle training die nodig is.

— Bernhard Warner

Nestlé klom overigens na haar beleidsaanpassingen op onder andere social media naar de 12e plek van de index van het Reputation Institute, de index van ’s werelds meest gerenommeerde bedrijven.

‘Ze hebben nu een zeer sterke reputatie bij het grote publiek’, zegt Nicolas Trad van het in New York gevestigde Reputation Institute. Dit orgaan houdt een jaarlijkse reputatie-enquête waar 100.000 fans en klanten aan meedoen. ‘Echter, kijk je een beetje verder, dan zie je dat de perceptie van belangrijke opinieleiders — zoals academici, toezichthouders, voedingsdeskundigen, NGO’s en dergelijke — veel zwakker is dan die van de consument. Dit is riskant omdat deze groep vaak een voorsprong in kennis heeft en actiever is.’

Ook de bestuursvoorzitter blogt

Peter Brabeck-Letmathe van Nestlé had een post en een open te downloaden brief op het blog van Nestlé Waters geplaatst als reactie op Bottled Life, een documentaire die vorig jaar kritiek uitte op Nestlé. In de documentaire, die werd getoond in onder andere bioscopen in Zwitserland, op documentairefestivals en op de Europese televisiezender ARTE, wordt beweerd dat Nestlé de bedoeling heeft om rechten te vergaren om de watermarkt van de toekomst te kunnen domineren.

In zijn post en brief trachtte Nestlé’s bestuursvoorzitter Brabeck-Letmathe dergelijke kritiek in de context van een bredere wereldwijde crisis van waterschaarste te plaatsen. ‘Dit is de meest vitale kwestie van onze tijd, en in dit grote beeld is gebotteld water nogal irrelevant’, schreef hij.

In de documentaire wordt beweerd dat Pure Life (’s werelds best verkopende mineraalwatermerk, dat wordt geproduceerd door Nestlé) gebruikmaakt van gezuiverd grondwater — hetzelfde water dat uit de kraan komt — met toegevoegde mineralen. De documentaire stelt dat een bottelarij van Pure Life in Pakistan bijdraagt aan een dalende grondwaterspiegel aldaar. Nestlé ontkent dit en zegt dat de door de fabriek geproduceerde hoeveelheid water daartoe te klein is. In Pakistan is er geen sluitend bewijs voor beide visies.

De Coca-Cola Kerala-precedent

Al een decennium geleden zorgde publiciteit van een in Californië gevestigde NGO voor de sluiting van een Coca-Cola-bottelarij in Kerala (India) die de watervoorziening aantastte. Een door de Indiase regering aangestelde commissie had voorgesteld dat Coca-Cola een vergoeding voor het veroorzaken van schade aan het milieu zou betalen. Coca-Cola ging niet akkoord en sloot de fabriek.

Miljoenen mensen hebben inmiddels de documentaire Bottled Life gezien. Social media is volgens Blackshaw een versterker. Hij stelde vast dat Nestlé’s wereldwijde critici de documentaire al heel snel opmerkten.

Zo schreef een vrouw op het blog over de documentaire dat Nestlé niet bereid is om mensen die in de buurt van een Pakistaanse fabriek wonen van drinkwater te voorzien: ‘Het zijn de armen die worden behandeld als melaatsen; ze worden beroofd van de fundamentele menselijke behoefte aan schoon water; ze zijn zo arm dat ze zelf niet kunnen meehelpen om de schatkist van Nestlé te vullen’. Binnen twee uur antwoordde Brabeck zelf: ‘Dit is niet waar; we hebben twee waterfiltratie-faciliteiten in de regio, die gratis kunnen worden gebruikt door meer dan 10.000 mensen, en we zijn bezig om voor hen een derde faciliteit te bouwen’. Een bestuursvoorzitter die zelf reageert binnen twee uur — dat was in 2013 voor een Fortune-500-bedrijf hoogst ongebruikelijk.

Drie typen uitluistergedrag

Uit de whitepaper van 3sixtyfive over het uitluisteren van social media (en uiteraard van alle andere media) blijkt dat er drie typen houdingen van luisteren op sociale kanalen bij bedrijven, merken of organisaties kunnen worden herkend.

  1. De passieve houding: er is wel interesse over wat er over het merk en de producten (en concurrenten) wordt gezegd. Er is een begin van notie van het belang van uitluisteren, echter wordt er nauwelijks geïnvesteerd en slechts een persoon of de afdeling ‘corporate communicatie’ wordt hiermee belast.
  2. De reactieve houding: er wordt gereageerd op incidenten, berichten en conversaties. Professionele tools worden zelf ingezet voor real-time tracking van incidenten en conversaties. De marketingafdeling neemt social media mee in haar strategie en activiteiten. Daardoor krijgen klanten het idee dat het merk echt bij hen betrokken is. Echter, het merk wordt alleen op cruciale momenten onderdeel van de conversaties van fans. Mogelijk dat crisis hiermee wordt voorkomen.
  3. De proactieve houding: jouw Digital Acceleration Team zoekt relevante discussies op en faciliteert met mensen en middelen daar waar nodig. Het team kan door de juiste tools, training en guidelines en door een goede social media-policy slagvaardig acteren. Fans en klanten gaan zich daardoor identificeren met jouw merk; hierbij ontstaat een totale klantbeleving door actieve communicatie waardoor problemen worden opgelost voordat ze boven komen drijven.

Een ecosysteem van afdelingen

Het real-time karakter van de sociale kanalen betekent dat alle groepen of afdelingen binnen een bedrijf, organisatie of merk die luisteren, fungeren als een ecosysteem. Om de zakelijke doelen goed te kunnen verwezenlijken, zal een aantal groepen of afdelingen in de organisatie, zoals onder andere Research & Development, Marketing, PR, Sales en Support, op een samenhangende manier moeten kunnen inspelen op wat er op de diverse sociale kanalen gebeurt. Elke afdeling dient te luisteren naar verschillende signalen. Een marketeer zal willen weten welk deel van het gesprek over het merk gaat; een productmanager kan de inzichten gebruiken als bron voor nieuwe ideeën voor bestaande en/of toekomstige producten; en een communicatiemedewerker zal de tone of voice willen begrijpen. Luisteren kan op verschillende wijzen en voor verschillende doeleinden worden gebruikt.

Real-time en continue monitoring

Als je kijkt naar de trends met betrekking tot monitoring, zie je een aantal partijen zoals Nestlé en Dell bewegen naar een oplossing in de meest ultieme vorm: een zogenaamd social media listening command center waar middels meerdere schermen het wereldwijde web inclusief sociale kanalen gemonitord wordt in meerdere talen. Op deze manier heeft men een real-time overzicht van conversaties die zich afspelen rondom het merk of de verschillende onderwerpen gerelateerd aan het merk. Niet alleen kunnen vragen van (potentiële) klanten snel beantwoord worden, tevens kan worden ingespeeld op actuele onderwerpen, vragen die spelen of een mogelijk negatief sentiment dat ontstaat. Een voorbeeld van zo’n sentiment-shift werkten we uit in Hoe het sentiment bij ABN Amro verandert door hypotheekopslag (2012).

Luister intensiever daar waar invloed ontstaat

De noodzaak van het in kaart brengen van invloedrijke individuen in conversaties op social media — oftewel influencers — voor bedrijven, merken of organisaties zal een steeds grotere rol spelen. Voornamelijk in strategieën waar de focus ligt op het starten van conversaties en het lanceren van nieuwe producten, diensten en concepten. In het boek van Malcolm Gladwell The Tipping Point, dat we in het vorige hoofdstuk behandelden, worden influencers ook wel mavens genoemd: dragers van kennis die de gemiddelde fan of klant niet heeft en die belangrijk kunnen zijn bij het bereiken van omzetgroei. Tools, zoals die van Jibe Company’s Social Brand Builder, helpen daar goed bij.

Het is niet altijd hosanna

Naast dat er enorme kansen liggen om via de sociale kanalen connectie te maken met fans en klanten, is het niet altijd hosanna op de kanalen van een bedrijf, organisatie of merk. Fans of klanten uiten dikwijls hun ongenoegen, terecht of onterecht. Enkele voorbeelden zijn een verkeerd product, verkeerde dienst of koerswijziging van het bedrijf, de organisatie of het merk. Zo ondervond vorig jaar maart ook het dance-evenement Sensation dat de aankondiging van de voorverkoop van de kaarten van de nieuwste show in Amsterdam zag omslaan in een discussie op Facebook tussen enkele honderden fans over de kwaliteit van het product en het beleid van het bedrijf. Dat is confronterend en vervelend. Weglopen of negeren is geen optie. Maar wat moet je dan wel doen?

Een crisismanagementplan in 8 stappen

Maak van tevoren al een stappenplan voor hoe een probleem op social media aan te pakken, zoals bijvoorbeeld wordt beschreven in het boek The NOW Revolution van Jay Baer. Beschrijf daarin do’s en don’ts, zoals ook Nestlé dat heeft gedaan. Het is verstandig om van tevoren een organisatiestructuur te maken van welke mensen (afdelingen) bij het uitluisteren betrokken zijn. Acht stappen die problemen binnen jouw en het gehele internetecosysteem overzichtelijk maken:

  1. Toegeven — Een goede manager of een goed bedrijf moet fouten kunnen toegeven. De eerste stap zou moeten zijn een reactie als deze: ‘We begrijpen dat er iets misgegaan is en vinden het erg vervelend dat te moeten constateren.’
  2. Bestrijd vuur met vuur — Reageer eerst daar waar het probleem ontstaan is. Nadat je geantwoord hebt op de plaats van origine, kun je overschakelen naar andere kanalen waar het vuur (eventueel) ook woedt.
  3. Wees oprecht — Durf fouten toe te geven en wees oprecht. Stel indien mogelijk zelfs meteen een correcte oplossing voor, of nog beter: bepaal samen met de fan of klant een mogelijke oplossing.
  4. Maak een veelgestelde-vragen-pagina — Richt een website of pagina in waar je alle informatie rond het probleem op deelt: erkenning van het probleem en details, foto’s of video’s met uitleg, hoe je het probleem ontdekt hebt, wie hiervan op de hoogte gesteld is, specifieke acties die al genomen zijn, stappen die gezet zullen worden om dergelijke problemen in de toekomst te vermijden, en contactinformatie.
  5. Voorkom overdruk — Het is bekend dat als fans of klanten niet de mogelijkheid hebben om rechtstreeks hun kritiek te uiten, ze die sowieso op een ander kanaal uiten waar je geen controle over hebt. Zorg ervoor dat de discussie plaatsvindt op een kanaal dat je beheert (eigen Facebook-pagina, blog, site).
  6. Verplaats de discussie — Zoals Steven Van Belleghem in zijn boek The Conversation Company aangeeft: je mag als bedrijf, organisatie of merk nooit in een welles-nietes-discussie treden met een fan of klant. Geef een telefoonnummer of e-mailadres. De regel van 3: je kunt één keer reageren en je kunt een tweede keer reageren, maar post nooit een derde reactie.
  7. Informeer betrokkenen — Informeer alle betrokkenen binnen het bedrijf of de organisatie over het probleem. Journalisten, bloggers en anderen kunnen snel genoeg achterhalen wie er allemaal voor het bedrijf werkt.
  8. Leer van fouten — Bewaar alle tweets, status-updates, comments en e-mails. Analyseer patronen in het siteverkeer en zoekvolume. Waar ontstond het probleem en wanneer? Waar verspreidde het zich en hoe? Hoe goed heeft de interne berichtgeving gewerkt? Hoe werkte het response-protocol? Hebben bepaalde klanten geholpen? (Zo ja: bedank hen.)

Deze acht stappen helpen om brandjes te blussen en problemen, die ontstaan zijn in conversaties met fans en klanten, te beheren. Toch is voorkomen beter dan genezen. Een gedegen communicatiestrategie bij het in de markt zetten van diensten, producten of het wijzigen van koers is een must. Betrek in een vroeg stadium fans of klanten bij het in de markt zetten van diensten, producten of koerswijzigingen. Dit betekent niet dat je altijd naar hun pijpen dient te dansen, maar een dialoog met hen verrijkt jou met inzichten. Onthoud dat het helpen bij productontwikkeling de op één na belangrijkste reden is waarom fans of klanten sociale kanalen bezoeken.

Conclusie

Social media heeft als uitdaging dat je als bedrijf of organisatie geen controle hebt over de content. Het zijn immers mensen die over jou of jouw product gaan praten. Daar moet je mee leren omgaan en dit vereist een andere denkwijze. Je bent als organisatie of bedrijf met het begeven op het terrein van social media ook meteen het kwetsbaarst. Wees doordacht en verdiep je in de dynamische spelregels van social media.

Social media is geen pushmedium. Enkel top-down-communicatie is uit den boze. Je kunt niet alleen maar boodschappen zenden die je als organisatie of bedrijf kwijt wilt. Je zult een dialoog moeten aangaan met jouw gevolg van fans, vrienden of connecties. Bedenk dat de discussie altijd verder gaat zonder jou. Dan liever toch met jou.

Daarnaast dien je als bedrijf, organisatie of merk te realiseren dat het opbouwen van een gevolg niet vanzelf gaat. Je dient vrienden of connecties te maken om vrienden of connecties te krijgen. Dit is een mooie uitdaging voor organisaties of bedrijven. Het vergt omdenken. Traditionele regels zul je moeten laten varen.

Tot slot, wanneer je alles volgens de spelregels speelt, moet je je als organisatie of bedrijf goed realiseren dat je het opgebouwde gevolg en de opgebouwde reputatie zo weer kwijt bent als je niet oppast. Een Digital Acceleration Team of een social media listening command center — is dat niet iets voor jou of jouw bedrijf, merk of organisatie?

De acht lessen uit de Nestlé-case zijn in de jaren na publicatie van dit hoofdstuk niet minder relevant geworden — integendeel. Wij vatten ze in 2018 expliciet samen in De 8 social media-lessen van Nestlé. En tijdens de coronacrisis bleek opnieuw hoe waardevol een proactieve houding is: zonder een goede digitale reputatie kom je een crisis niet door, zoals we uitwerkten in Zonder goede digitale reputatie overleef je corona niet (2020). De Sywert-affaire liet later zien dat zelfs zwaar beschadigde reputaties soms te redden zijn, mits je echt durft toe te geven; zie Sywert, word een ethische hacker en red je reputatie (2021). In het volgende hoofdstuk gaan we van crisis naar kans: Onthoud dat innoveren moet.

Navigatie

← Vorig hoofdstuk: Van analoge naar digitale bedrijfs- en merkwaarde  |  Inhoudsopgave  |  Volgend hoofdstuk: Onthoud dat innoveren moet →