Onthoud dat innoveren moet! — vanAnaloognaarDigitaal.nu, hoofdstuk 20

Hoofdstuk 20 van vanAnaloognaarDigitaal.nu — Ger Hofstee & Denis Doeland (2013).

Het zal duidelijk zijn dat de digitale verandering die we in dit boek beschrijven, vraagt om continu innoveren. Niet als beloofd doel ergens in de toekomst, maar als doorlopende discipline. Wie blijft staan, wordt ingehaald — en bijna altijd door een speler die je niet zag aankomen, omdat hij vanaf de zijkant binnenkomt. In dit hoofdstuk gebruiken we Apple en Microsoft als spiegel: het ene bedrijf stort zich op nieuwe categorieën, het andere reorganiseert om de oude. We leggen de productlevenscyclus naast Rogers’ theorie en bespreken tien manieren om disruptie vóór te zijn. Het hoofdstuk vormt de directe voorloper van wat wij later het Business Acceleration Framework zouden gaan noemen.

Apple belooft opwindende nieuwe categorieën

Apple belooft later dit jaar met nieuwe producten te komen in opwindende nieuwe categorieën. Dat stelde CEO Tim Cook tijdens de presentatie van de meest recente kwartaalcijfers. Hoewel Cook geen details bekendmaakte, lijkt het duidelijk dat Apple niet alleen met opvolgers van de iPhone en iPad komt, maar ook met totaal nieuwe producten.

Er gaan al maanden geruchten over een smartwatch van Apple, die nog in 2013 op de markt zou moeten verschijnen. Bovendien wordt er al langer gesproken over een eigen televisietoestel, aangekondigd in de eerste helft van 2014. ‘We brachten de wereld de iPad en iPhone en we hebben nog veel meer in de pijplijn’, wil Cook alleen kwijt. Ook is er een mogelijkheid dat Apple met een goedkopere iPhone komt. Een iPhone met een groter scherm lijkt onwaarschijnlijk; desgevraagd zei Cook daarover dat er te veel concessies moeten worden gedaan voor een telefoon met bijvoorbeeld een 5 inch-scherm. Cook noemde onder meer resolutie, accuduur, mobiliteit en compatibiliteit met huidige apps. ‘Apple zal geen iPhone met een groter scherm maken zolang deze nadelen nog blijven bestaan.’

Minder winst ondanks stijgende verkoop

Apple heeft in de afgelopen drie maanden weer meer iPhones en iPads verkocht dan dezelfde periode een jaar geleden. De groei in de verkoop van de iPhone pakte wel iets lager uit dan gebruikelijk. Ook boekte het bedrijf voor het eerst in jaren minder winst. In totaal gingen er 37,4 miljoen iPhones over de toonbank in januari, februari en maart. Dat zijn er minder dan de 47,8 miljoen in de laatste drie maanden van 2012, maar in vergelijking met hetzelfde kwartaal een jaar geleden betekent het een stijging. In het tweede kwartaal van het boekjaar 2012 werden er 35,1 miljoen iPhones verkocht. Tegelijkertijd steeg de verkoop van iPads fors van 11,8 naar 19,5 miljoen, vooral te danken aan groei op de Chinese markt.

CEO Tim Cook legt tijdens de presentatie uit dat de winst lager uitpakt omdat 2012 een bijzonder goed jaar was. ‘We erkennen dat onze groei terugloopt en dat de marges iets lager zijn dan de enorme marges in 2012’, aldus Cook. Apple maakte bekend dat er inmiddels ruim 50 miljard apps gedownload zijn uit de App Store en dat er meer dan 9 miljard dollar uitgekeerd is aan ontwikkelaars.

De omzet betekent een record voor het tweede kwartaal, maar de winst is wel lager dan een jaar geleden. Toen stond de nettowinst op 11,6 miljard tegenover 9,5 miljard dollar nu. Het is de eerste winstdaling in jaren. De omzet steeg van 39 miljard naar 43,6 miljard dollar. Apple heeft nu 145 miljard dollar in kas. Met dat geld is het bedrijf van plan 100 miljard dollar aan aandelen terug te kopen door een uitbreiding van het aandeleninkoopprogramma tot en met eind 2015.

Apple blijft een sterk merk en het belangrijkste blijft het maken van innovatieve producten. Daar hebben wij direct controle over.

— Tim Cook, CEO Apple

Microsoft kondigt grote reorganisatie aan

De structuur van Microsoft gaat op de schop. Dat heeft het bedrijf achter onder meer Windows, Windows Phone en de Xbox bekendgemaakt. ‘Door de reorganisatie kunnen we onze strategie nog beter uitvoeren en een familie van producten en diensten leveren’, aldus CEO Steve Ballmer in een verklaring. De veranderingen moeten ervoor zorgen dat er één strategie binnen het bedrijf ontstaat in plaats van allerlei verschillende strategieën bij de afdelingen. ‘We zien onze productlijn niet als verschillende eilanden, maar als één geheel.’ Ook Microsoft benadert haar organisatie eindelijk als ecosysteem.

Het bedrijf wordt opgebouwd in functies in plaats van afdelingen. Zo wordt Microsoft verdeeld in onder meer Engineering, Marketing, Business Development, Research en Legal. De afdelingen zijn verantwoordelijk voor alle producten en diensten. Nu bestaat Microsoft nog uit een Xbox-, Windows- en Windows Phone-afdeling. Ook hoopt Microsoft de snelheid en kwaliteit van product- en softwareontwikkeling te verbeteren door te focussen op het aanpakken van de processen en een betere samenwerking in heel het bedrijf.

Geruchten dat Microsoft van plan was om te herstructureren deden al een tijdje de ronde, zodat de memo die Ballmer heeft verspreid onder medewerkers niet echt een verrassing is. Microsoft wordt slanker, gemener en zal ongetwijfeld — volgens Steve Ballmer — een echte killermachine worden. Niet dat we bloed moeten verwachten bij de productie op de vloer van Redmond. De killer die Ballmer zoekt, bevindt zich meer in de verkoop dan in alle andere productielijnen.

Het resultaat wordt dat de vijf business units die nu actief zijn tot op heden niet meer apart zullen zijn. De inherente bedrijfsstructuur zal veranderen naar een situatie waarin het hele bedrijf fungeert als een samenhangende eenheid. ‘We zullen in het hele bedrijf moeten leren dat we betere, geïntegreerde apparaten en diensten voor de high-value-ervaringen moeten leveren en kerntechnologieën voor klanten’, aldus Ballmer. Dit silo-vraagstuk — afdelingen die elkaar in de weg zitten in plaats van versterken — werd later een van de centrale thema’s in ons werk; zie Silo’s belemmeren de digitale transformatie (2017).

De productlevenscyclus speelt ook in de digitale economie

Het bestaansrecht van elke onderneming berust op de productlevenscyclus ofwel Product Life Cycle (afgekort PLC). Elk product heeft een levenspad dat bestaat uit een groeifase en een fase van afnemende groei. Elke onderneming moet blijvend op productontwikkelingen inspelen om de PLC te moderniseren. Een goed hulpmiddel daarbij is de PLC zelf.

De PLC is een afbeelding van een in de statistiek veel voorkomende representatie, namelijk de standaard normale verdeling (ook wel SNV). Deze geeft bij een voldoende groot aantal waarnemingen een symmetrische verdeling over het meetcriterium aan: de lengte van Nederlandse mannen is daarvan een goed voorbeeld. Heel weinig mannen zijn onder de 1,55 meter; een beperkt aantal tussen 1,55 en 1,65 meter; meer tussen 1,65 en 1,75 meter; heel veel mannen tussen 1,75 en 1,85 meter; weer minder tussen 1,85 en 1,95 meter; en heel weinig boven de twee meter. Door deze verdeling schematisch weer te geven ontstaat een klokvormige curve, ook wel de Gauss-kromme of bel-curve genoemd. Wanneer van een groot aantal producten de individuele levenscyclus wordt gemaakt en deze cycli achtereenvolgens worden opgeteld om daarvan het gemiddelde te berekenen, ontstaat eveneens de standaard normale verdeling.

De theorie van Rogers

De onderverdeling in innovators, early adopters, majority en laggards uit de theorie van Rogers kan prima op de theorie van de PLC worden gelegd. Soorten klanten als innovators kopen namelijk nieuw gelanceerde producten. Op basis van de standaard normale verdeling mag worden aangenomen dat tweeënhalf procent van de totale doelgroep een innovatief gedrag vertoont (de opinion leaders of innovators). Het segment van de early adopters wordt geschat op 13,5 procent van de doelgroep. De communicatieoverdracht van de innovators naar de early adopters is bepalend voor het succes in de toekomst — ook wel the Chasm genoemd, zoals uitgebreid beschreven in het hoofdstuk ‘The Tipping Point als gids’. De meerderheid van de doelgroep omvat 68 procent. De resterende 16 procent wordt de laggards genoemd: de achterblijvers. Hoe wij deze theorie in de praktijk toepassen op de digitale economie, lees je in Crossing the Chasm (2014).

Vier fasen van de productlevenscyclus

Op basis van de bovengenoemde percentages is een productlevenscyclus dus te verdelen in vier fasen:

  • De introductiefase — De lancering van het nieuwe product op de markt vraagt van het management aandacht voor de kwaliteit van het product (uitbannen van kinderziekten) en het communiceren over het product met de innovators.
  • De explosieve groeifase — De verankering van het product in de markt vraagt nu hevige communicatie met de early adopters (testimonial) en het kwantitatief distribueren (overal verkrijgbaar).
  • De plafondfase — De meerderheid koopt het product, de distributie wordt kwalitatief geordend en prijsbeleid begint belangrijk te worden om de penetratie te helpen bevorderen.
  • De volwassenheidsfase — De achterblijvers en de loyalisten kopen nog het product. Marginale verbeteringen aan het product, samen met prijsverandering, houden het product zo lang mogelijk in de lucht. Tot het moment waarop verlies wordt geleden zorgt een product voor cashflow waarmee nieuwe producten kunnen worden gefinancierd.

Zowel in het productportfolio van Apple als in dat van Microsoft bevinden zich vele producten die in de fases 3 en 4 verkeren. Dus de relatieve neergang van deze bedrijven is al aan de gang. Interessant is om te zien dat Apple zich stort op nieuwe categorieën, terwijl Microsoft in de oude reflex schiet om te gaan reorganiseren.

Vervelend maar tegelijkertijd uitdagend is dat de PLC zich steeds sneller voltrekt. Hoe deze versnelling later doorwerkte in onze analyses van bijvoorbeeld de schoenenbranche, lees je in Schoenenwinkels hak gezet door disruptie (2017) — een directe vervolgcase op het hoofdstuk over Zalando en Schoenenreus. En specifiek voor de muziekindustrie: Dj, draai aan de knoppen van je digitale levenscyclus (2018).

Tien manieren om ontwrichting tegen te gaan

Geïnspireerd door een blog van Jeremiah Owyang, beschrijven we hier tien manieren om grote bedrijven te beschermen tegen ontwrichting van hun marktaandeel door een nieuwe speler in de markt. Een CEO van een nieuwe start-up in Silicon Valley stelde recentelijk nog dat het erg gemakkelijk is voor start-ups om marktaandeel van grotere bedrijven af te snoepen, omdat deze bedrijven vooral intern met zichzelf bezig zijn. Deze CEO heeft gelijk: meestal zijn bedrijven in interne gevechten gewikkeld over wie nu eigenlijk de macht heeft. Hierdoor is de markt uit beeld en kan het bedrijf worden blootgesteld aan aanvallen van andere start-ups.

Neem als voorbeeld Zalando en Schoenenreus in Nederland. In enkele jaren tijd zijn de bakens flink verzet. Een ander voorbeeld is een start-up van ex-werknemers van een bepaald bedrijf, die de zwakke punten van hun ex-werkgever goed kenden om vervolgens met die kennis de leidende positie te ontwrichten. De kunst voor grotere bedrijven is dus om zeer innovatief te blijven en zeker ook wendbaar en lenig.

  1. Inhuur en overname — De meest voor de hand liggende manier waarop bedrijven innovatie kunnen stuwen is kennis injecteren door een wendbare cultuur te hebben van het inhuren van vernieuwers of door het overnemen van innovatieve start-ups. Recruiters in een verscheidenheid van grote bedrijven gaan op zoek naar de top-innovators — vaak hoogopgeleide talenten in eigen land of het buitenland (China, India). Zoals het afgelopen jaar bedrijven als Adobe, Oracle, Salesforce en Google start-ups hebben overgenomen.
  2. Ontwikkel een nieuwe categorie — Het toepassen van een van de sterkste marketingprincipes: het ontwikkelen van nieuwe, nog niet door concurrenten bezette categorieën. In de afgelopen tien jaar is deze methode door technisch stormachtige ontwikkelingen enigszins op de achtergrond geraakt. Toch zagen we ook bedrijven als Coca-Cola en Red Bull evolueren buiten hun kern dranken naar lifestyle- en zelfs mediabedrijven, waarbij nieuwe producten en diensten ontstaan, zoals Red Bull TV, Red Bull-sportclubs en raceteams. Kijk ook eens naar IKEA, dat de komende 10 jaar 150 hotels gaat openen in Europa onder de naam Moxy.
  3. De verwijdering van het middenkader — Succesvolle bedrijven zijn vaak opgeblazen, zowel in organisatie als in personele formatie. In een poging om het executive-team zo min mogelijk operationeel te laten zijn, heeft men een middelste laag aan management naar voren geschoven om de werkvloer te controleren. Na verloop van tijd leidde dat tot interne koninkrijken en het verdelen en heersen in het bedrijf. Veel bedrijven hebben daarom een uitgebreide herstructurering nodig, met inbegrip van de grote bedrijven in Silicon Valley.
  4. Ontplooiing van ideeën van werknemers buiten de afdeling om — Innovatieve bedrijven als Google hebben programma’s om werknemers die niet werkzaam zijn op Research & Development te inspireren. Zij kunnen een gedeelte van de werktijd gebruiken om aan eigen ideeën te werken en dit daarna als project in te dienen. Sommige bedrijven, zoals DreamWorks, gebruiken deze tools ook om medewerkers te laten stemmen, om zo de beste ideeën te selecteren.
  5. Inspiratie zoeken bij gamechangers — Inspiratiereizen naar Silicon Valley en andere innovatieve centra in de wereld om gamechangers te bezoeken — zoals die van Techonomy.nl in 2013 naar de East Coast — geven nieuwe inzichten. Het doel is om de innovatieve culturen van bedrijven zoals Facebook, Google, Twitter en vooral kleinere start-ups te begrijpen. Ook kan het leidinggevenden een nieuw idee geven over de inrichting van een speeltuin voor zijn medewerkers. In de film The Internship is ook het verschil te zien tussen oude en nieuwe innovatieculturen.
  6. Medewerkers eigen projecten laten doen — Grote bedrijven als Google, met meer dan 50.000 werknemers, hebben naast de bovengenoemde idee-ontwikkeling in projectvorm ook tijd vrijgemaakt van hun gestructureerde teams voor experimenten in aangrenzende interessegebieden. Ze stellen hiervoor subsidie ter beschikking. 10 procent van de werktijd wordt gebruikt om zich te concentreren op alles wat samenhangt met persoonlijke belevingen, zoals groene energie.
  7. Het bevorderen van outside-in-innovatie — Het idee om klanten, partners, docenten van universiteiten en anderen daarbuiten te betrekken bij jouw innovatie. Zoals bijvoorbeeld Procter & Gamble, dat jaarlijks een grote innovatielab-sessie organiseert en zodoende al een aantal producten heeft gelanceerd die in deze sessies zijn ontstaan. Veel bedrijven zijn reeds begonnen met innovatieplatforms, zoals Intuit, Dell en Starbucks, die mede mogelijk gemaakt worden door tools als Salesforce Ideas, Get Satisfaction, StumbleUpon en UserVoice.
  8. Het bevorderen van een Faal-Start-cultuur — Facebook, met nu meer dan 4.000 medewerkers, heeft op de muren van de campus affiches laten aanbrengen die een bepaalde werkstijl aanmoedigen: de stijl van Faal-Start. Na het mislukken of falen van een innovatief idee, start je snel met een volgend idee. Foto’s van de mislukte ideeën hangen in de hele campus. Het doel is om projecten en experimenten aan te moedigen en snel te beginnen.
  9. Innovatie door Tiger Teams — Bij sommige grote bedrijven worden kleine Tiger Teams samengesteld, die de toestemming krijgen om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen buiten de muren van het bedrijf. Dit pakt weliswaar niet de cultuurverandering in het bedrijf aan, maar als de innovatiefunnel stagneert, is het een manier om de teams vrij spel te geven om iets nieuws te creëren.
  10. Investeer in jouw Innovation Lab — De absolute gemeenschappelijke tendens is nu dat niet-tech-bedrijven Innovation Labs opzetten. Deze labs zijn bedoeld om inspiratie op te doen door managers en klanten samen te laten bouwen aan de volgende generatie diensten. Philips heeft sinds kort een Digital Accelerator Lab opgezet, waarin onderzoekers, specialisten, designers en marketeers samenwerken.

Bovengenoemde manieren zijn individueel, maar ook tezamen in te zetten om een nieuwe innovatieve cultuur te bouwen. Door blijven gaan met de huidige manier van innoveren (of erger: nog niet vernieuwen) zoals je daar altijd al mee bezig was, levert tien tegen één op dat je binnenkort wordt ingehaald door kleine lenige en wendbare bedrijven die nog niet goed zichtbaar waren. Wij werkten deze tien manieren vijf jaar later uit tot een culturele blauwdruk in 14 geboden voor een innovatieve cultuur (2018); een kritische blik op valse innovatie volgt in Innovatie is te vaak een wassen neus (2018) en de roep om eenvoud in Laat innovatie eenvoudig zijn (2019).

Is alles al uitgevonden?

Aan het eind van de 19e eeuw was er een hausse aan uitvindingen, zoals de auto, het vliegtuig en de motor. Het schijnt zo te zijn dat de toenmalige president van de Verenigde Staten het octrooibureau wilde sluiten, omdat hij dacht dat alles nu wel was uitgevonden. Hoewel de gedachte al absurd is, is het een vraag die toch regelmatig opduikt — maar het is een legende. Het verhaal dat het meest verteld wordt, is dat in 1899 het hoofd van het US Patent Office zijn ontslag aan president McKinley stuurde met het verzoek om zijn kantoor te sluiten, omdat ‘alles wat kan worden uitgevonden, is uitgevonden’.

De quote wordt vaak toegeschreven aan Charles H. Duell, die commissaris van patenten was in 1899. Echter, volgens de site The Great Idea Finder, was Duell verre van pessimistisch over de toekomst van de nieuwe uitvindingen en octrooien. Hij heeft het Congres zelfs aangemoedigd om het octrooisysteem te verbeteren. Het tijdschrift Skeptical Inquirer denkt dat de informatie van een andere octrooibureau-commissaris was, wiens verklaring uit zijn context is gehaald. In een brief aan het Congres in 1843 benadrukte Henry L. Ellsworth dat hij een snelle groei van het aantal octrooien in de 19e eeuw verwachtte, en dat hij vond dat het octrooibureau vergroot moest worden. Op de een of andere manier is zijn uitspraak misschien verkeerd begrepen.

Dus waarom worden deze verklaringen zo veel en eigenlijk verkeerd geciteerd? Misschien omdat ze zo goed de beperkingen van de verbeelding illustreren. En dat kan ook gezegd worden van degenen die ze gebruiken.

Tien redenen om niet te innoveren — en hoe je ze omkeert

Er zijn ook een tiental redenen om niet te innoveren. Maar zoals we eerder hebben gezien, slijten zelfs de resultaten van Apple en Microsoft door de PLC. Dus moet er geïnnoveerd worden. Gebruik de volgende redenen om niet te innoveren juist in jouw voordeel — oftewel keer ze om:

  • Focus op korte- in plaats van op langetermijnresultaten.
  • Angst voor kannibalisatie voorkomt het verkennen van nieuwe gebieden.
  • De middelen worden besteed aan alledaagse zaken en niet aan ontwrichtende ontwikkelingen.
  • Innovatie is altijd het werk van iemand anders en niet van mij.
  • Efficiëntie elimineert voldoende vrije tijd voor ‘het denken’.
  • Geen standaardproces om de ontwikkeling van nieuwe ideeën te begeleiden.
  • Veel prikkels voor het maximaliseren van de winst en dus het vermijden van risico’s.
  • Managers zijn niet als innovatieleiders opgeleid.
  • Managers kijken naar gebreken binnen nieuwe ideeën, in plaats van naar potentie.
  • We kijken van binnen naar buiten in plaats van van buiten naar binnen.

Door blijven gaan met de huidige manier van innoveren — of erger: nog niet vernieuwen — levert tien tegen één op dat je binnenkort wordt ingehaald door kleine, lenige en wendbare bedrijven die nog niet goed zichtbaar waren, omdat die meestal van buiten jouw markt binnenkomen. Uiteraard met het doel jouw marktaandeel in jouw markt snel te slopen.

De boodschap is dus simpel: innoveren is geen luxe, het is overlevingsstrategie. Wat in 2013 een waarschuwing was, werd in de jaren erna pijnlijk zichtbare realiteit in vrijwel elke sector. Wie de algemene argumentatie over disruptie nog wil nalezen: De disruptieve kracht van digitalisering (2014) en onze verzamelpagina 30+ artikelen over disruptie en de digitale wereld bieden een goede ingang.

Van tien manieren naar een raamwerk

Wat we in dit hoofdstuk in 2013 als losse manieren beschreven, kreeg in de jaren erna structuur. We zagen dat innovatie pas echt rendement oplevert wanneer ze wordt aangedreven door data, gericht op het ecosysteem, en aangejaagd door een kloppend ritme — de digitale hartslag. Deze drie ingrediënten kwamen samen in wat we later het Business Acceleration Framework (BAF) zouden gaan noemen: een raamwerk van negen stappen waarmee organisaties hun digitale versnelling kunnen plannen, meten en bijsturen. Vijf must-reads over dit raamwerk hebben we verzameld in 5 must-reads over het Business Acceleration Framework (2019); een volledige bibliotheek vind je op 50+ artikelen over het Business Acceleration Framework.

Innoveren moet. Maar innoveren zonder raamwerk — zonder data, zonder ecosysteem-perspectief, zonder ritme — is hopen op geluk. In het volgende hoofdstuk pakken we de praktische kant op: hoe financier je deze digitale innovaties? Financiering van digitale innovaties gaat over de vraag waar het geld vandaan komt — en hoe je het rendabel maakt.

Navigatie

← Vorig hoofdstuk: Nestlé luistert op social media  |  Inhoudsopgave  |  Volgend hoofdstuk: Financiering van digitale innovaties →