NPO

Achtergrond: 7 uitdagingen voor de NPO

Geschatte leestijd - 4 minuten

Eerder dit jaar worstelde de Nederlandse Publieke Omroep al met haar digitale strategie. Van het weekend werd het nog eens duidelijk. De NPO wil de grootste Nederlandse aanbieder van video-on-demand (vod) zijn, schrijft de directie in de conceptversie van het Jaarplan Video 2019, dat in handen is van De Telegraaf en NRC. Het plan wordt in het omroeplandschap niet met open armen ontvangen. Voor welke uitdagingen staat de NPO?

Tegenstrijdigheden

Het is vijf voor twaalf, constateerde het belangrijkste adviesorgaan van de Nederlandse regering op het gebied van kunst, cultuur en media enige tijd geleden. Films, series en programma’s van eigen makelij verliezen steeds meer terrein aan de buitenlandse tech-reuzen. Vooral jongeren lopen massaal weg. Verder maakt de omroep te veel programma’s, heeft te weinig aanbod voor kijkers van 20 tot 49, kent de omroep online technische problemen en wordt door publiek veelal als saai gezien.

In het nieuwe plan lijken vooral tegenstrijdigheden te staan. Het lijk dat publieke programma’s exclusief voor abonnees worden. De programma’s zouden juist vrij te zien moeten zijn. Het plaatsen van de progamma’s op de eigen sites van de zenders wil de NPO verbieden. Vervolgens is wel budget voor video op Facebook en YouTube, terwijl de NPO die in eerste instantie als ‘gevaar’ beschouwde. Tegenstrijdigheden, die de ecosysteem gedachte, die een digitale organisatie drijft op termijn in de weg zullen gaan zitten.

Geen winstoogmerk

Hoewel de NPO als organisatie geen winstoogmerk heeft, hebben zij wel inkomsten nodig. De inkomsten zijn over het algemeen afkomstig uit subsidies (belastinggeld) en eigen inkomsten. De eigen inkomsten komen voort uit acties en bijdragen van klanten (burgers) aan de gemaakte kosten, of door contributies van leden en sponsor- en advertentie-inkomsten. De NPO zou budgetneutraal kunnen functioneren.

Programma’s maken staat voorop, op welke platforms ze precies komen staat op de tweede plaats. Digitale innovatie is belangrijk, maar de NPO is nog steeds geen techbedrijf. Daarom wordt het beschikbare budget vooral aan programma’s besteed. En daar zit nu juist de valkuil. De publieke omroep moet zich nu echt gaan gedragen als techbedrijf, als een organisatie die opereert in een digitaal ecosysteem. Een digitaal platform zonder winstoogmerk. Maar wel gestuurd via een raamwerk, zoals commerciële techplatformen zijn opgezet. Dat vraagt om een andere aanpak. 

De uitdagingen

De NPO zal, maar dit geldt overigens voor iedere organisatie in sport, media en entertainment, als ze hun digitale activiteiten en vooruitzichten vormgeven, rekening moeten houden met de uitdagingen en risico’s die ze tegenkomen in de snel evoluerende digitale wereld. De praktijk leert dat organisaties met name tegen onderstaande uitdagingen aanlopen:

  • het vermogen om de huidige fans en volgers (lees: kijkers) te behouden, de fanbase (lees: kijkers database) verder op te bouwen en de betrokkenheid bij fans en volgers te vergroten via alle beschikbare digitale kanalen;
  • het vermogen om de inhoud die wordt aangeboden door de digitale kanalen te verbeteren en het abonneebestand (lees: kijkers) decentraal te vergroten;
  • het vermogen om effectief inkomsten te genereren uit interactie met de fans en volgers (lees: kijkers) via de content die zij produceren;
  • het vermogen om de content op een kosteneffectieve manier te ontwikkelen en de digitale kanalen rendabel en veilig te bedienen;
  • het vermogen om nieuwe sponsors en/of adverteerders aan te trekken, bestaande sponsors en/of adverteerders te behouden en aan te tonen dat hun content waarde zullen leveren;
  • het vermogen om nieuwe (zakelijke) kansen voor de digitale kanalen te identificeren en te verzilveren;
  • tot slot het vermogen om te concurreren met andere organisaties binnen en buiten de branche en met andere media als het aankomt op de aandacht van fans en volgers.

De digitale verandering wordt in de praktijk (helaas) nog vaak gezien als de automatisering van systemen. Zoals de NPO nu focust op NPO Start. De ontwikkeling van software en data wordt door velen als het gouden ei gezien. Dat is zonde: doorgaans moeten juist de processen en de mindset veranderen, wil je een digitale verandering optimaal laten verlopen. De belangrijkste spelers in die processen zijn en blijven namelijk mensen, niet de computers en software die deze mensen ondersteunen. Techniek is immers een middel, niet een doel.

Avontuurlijk traject

Het uitstippelen van een nieuwe digitale koers en digitaal transformeren is een avontuurlijk traject. De typische uitdagingen moeten worden getackeld. Dat vraagt om vertrouwen van alle betrokkenen. Worden de juiste keuzes gemaakt? Staat iedereen achter de plannen en doen ze straks ook mee? En hoe denken externe partijen over de transformatie? Een digitale strategie bepalen en uitvoeren is alleen mogelijk wanneer ook externe netwerken hier actief bij betrokken worden. Het is essentieel om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen, wil je een digitale transformatie laten slagen.

Het toepassen van nieuwe technologie zou voor iedere organisatie moeten leiden tot efficiëntere en effectievere processen, het ontwikkelen van nieuwe diensten en producten, omzetgroei en waardevermeerdering. Ben je als organisatie in staat de drie kernelementen (kracht, macht en potentie) van vermogen via jouw raamwerk inzichtelijk te maken, dan wordt het veranderingsproces voor mensen in een organisatie zonneklaar: er is een duidelijke richting voor de verandering. De typische uitdagingen verdwijnen dan als sneeuw voor de zon.

Lukt bovenstaande, dan transformeer je naar een digitaal data gedreven en volwassen onderneming. Alleen zo bereik je de status van digitale volwassenheid die op termijn automatisch aangestuurd kan worden. Aan de slag. Op naar de nieuwe eenvoud! Het digitale vermogen.

* Deze post bevat passages uit de nieuwe uitgave ‘Digitaal Vermogen – De kracht, macht en potentie van elke organisatie’. Het redactie-exemplaar verschijnt volgende week. Schrijf je hier in …

Lees ook

—–

Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?

Schrijf je hier in …

—–

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

—–Supporters Digitaal Vermogen

waardepropositie

Achtergrond: De 5 doelen van jouw digitale strategie

Digitale strategie blijft een uitdaging voor veel organisaties. Voor veel organisaties zijn de belangrijkste marketingmiddelen de website, social media en e-mail marketing. Dit blijkt uit recentelijk onderzoek van de Beeckestijn Business School onder diverse organisaties. In het onderzoek geeft de helft van de respondenten aan dat hun organisatie nog niet is ingericht op actief gebruik van digital marketing en social media.

Feiten

Feiten Digitale Stand van Zaken.004

De helft geeft aan dat zij meer sturing wenst op digitaal vlak. Daarnaast geeft slechts 19% van de ondervraagden aan dat organisatorische veranderingen kunnen bijdragen aan engagement, return on investment en conversie. Technische oplossingen en budget zijn voor velen in het onderzoek de oplossing voor digitaal succes of digitale verandering. Techniek is vaak leidend in plaats van verandering van de organisatie.

Doelen

Veel organisaties hebben moeite met digitalisering wanneer je kijkt naar de prestaties van hun websites en social media. Een echte digitale visie – net als in voornoemd onderzoek – ontbreekt. Bij bijna alle organisaties ontbreekt de context in data. Dit is een primair onderdeel van de digitale visie. Het sturen aan de hand van vooraf bepaalde doelen biedt uitkomst. Welke doelen dienen een digitale strategie?

  • Brand Equity (merkwaarde) – Dit is de financiële waarde die in het merk opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte toekomstige kasstromen die aan het merk toe te wijzen zijn;
  • Brand Reputation Performance (merkreputatie) – Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit de roadmap blijkt het ritme rondom de communicatie die rond release van producten en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van de organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De roadmap en het ritme hebben direct invloed op de brand equity;
  • Marketing Efficiency – Doorgaans brengt het hebben van een merk veel marketingkosten met zich mee. Vandaag de dag wordt nog veel van het marketingbudget traditioneel ingezet, terwijl de doelgroep nu digitaal is. Door context in data aan te brengen kunnen marketing euro’s efficiënter worden besteed;
  • Business Acceleratie – Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis en de technologische infrastructuur optimaliseren;
  • Business Activatie – Nieuwe verdienmodellen vinden. Introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content via videodiensten en meer.

Heb je houvast nodig bij jouw digitale strategie? Download hier het ‘Raamwerk Digitale Strategie’

Advies nodig? Bekijk hier de beschikbare diensten

Check ook

→ Download hier het Business Acceleration Plan 2017


(advertentie)

boek download edm en de digitale wereld.001

Digitale strategie

Achtergrond: Filter de kennisboodschap uit de propagandamist

Op de kepen beschouwd is #D2W tech optimistisch. Daarom is het goed om ruimte te bieden voor een tegengeluid. Signaal & Ruis filtert de kennisboodschap uit de propagandamist. Iedere nieuwe technologie verandert onze omgeving en daarmee onszelf, stelde Marshall McLuhan, de auteur van Understanding Media. Vanuit die optiek kijkt Signaal & Ruis naar de digitale wereld. Wat is de impact van (digitale) technologie op individu, cultuur en samenleving? Is alles goud wat er blinkt in de wereld van enen en nullen? Wekelijks post Alfred Bos voor The Velvet Vox waar hij techno-hypes fileert en digi-sprookjes tackelt. Tien posts van Alfred die de aandacht op #D2W verdienen.

1. De data-hoarding samenleving

De wereld wordt steeds rijker aan data, maar armer aan informatie. Wie blind vertrouwt op data wordt niets wijzer. Eerder dommer. Lees meer…

2. Het waait niet in VR

Virtual reality (VR) is een simulatie waarin de kijker wordt ondergedompeld. De technologie bestaat al lang, maar dringt nu het domein van de consument binnen. Wie wordt daar beter van? Lees meer…

3. Algoritme aan het stuur

We besteden steeds meer taken uit aan de computer. Maar machines kunnen geen morele keuzes te maken. Remt de zelfrijdende auto voor een overstekende hond? Lees meer…

4. Tijd voor niets

Tijd is schaars. Al in de Middeleeuwen kwam men tijd te kort. Gelukkig hebben we tegenwoordig apps om onze tijd beter te managen. Maar gooien we met het badwater ook de baby weg? Lees meer …

5. De toekomst nu: Orwell of Huxley?

Orwell en Huxley beschreven een politiestaat. In welke wereld leven we, die van 1984 of Brave New World? Is digitale technologie een wortel of een stok? Lees meer …

6. De K van Kwaliteit

Niet alles kun je meten en het zijn juist waarden – in tegenstelling tot normen – die zich niet in een getal laten vangen. De K van kwaliteit past niet in het spreadsheet en dat heeft consequenties. Lees meer …

7. Hoe creatief is het kunstbrein?

Onderzoekers die werken aan kunstmatige intelligentie zijn als de alchemisten van vroeger die zochten naar de steen der wijzen. Kent een kunstbrein creativiteit? Lees meer …

8. De maakbare mens

Biohacking, het inbrengen van technologie in het menselijke lichaam, de versmelting van natuurlijk leven en techniek. Worden mensen maakbaar? Lees meer …

9. RIP: Vooruitgang

De vooruitgang wordt gedreven door technologie. Maar is de vooruitgang na al die technologische vernieuwing nog wel wat hij vroeger was? Lees meer …

10. Het gelijk van Warhol

We leven anno nu in de wereld van Marcel Duchamps, Salvador Dalí en Andy Warhol. Waarom en hoezeer we in een kunstmatige wereld leven, daarover handelt het drieluik Het gelijk van. Hier het derde en laatste deel, over Andy Warhol. Lees meer …

Wil je meer Signaal & Ruis posts van The Velvet Vox lezen? Kijk dan hier

Lees ook

Meer

 

 

Achtergrond: 16 excuses waarom organisaties niet transformeren

Geschatte leestijd - 2 minuten

Wanneer je het totale systeem van interactie van de digitale wereld niet erkent ben je eigenlijk maar wat aan het doen en in veel gevallen water naar de zee aan het dragen of komt het water door de dijk heen. Als je zomaar wat doet, ben je letterlijk een soort Hansje Brinker, die met zijn vingers in de dijk wil voorkomen dat het land onder water komt te staan. Welke excuses hebben organisaties om niet te veranderen?

Excuses

Heden ten dage is het zonneklaar; organisaties hebben allerlei redenen om niet te investeren in een digitale strategie of digitale transformatie:

  • Het is schadelijk voor de productiviteit (geen tijd);
  • We hebben geen idee waar het naar toe gaat;
  • We worden al overspoeld met informatie;
  • Wat online wordt besproken is erg oppervlakkig (geen toegevoegde waarde);
  • We hebben wel wat beters te doen, we doen het al goed;
  • We hebben hier niet de tijd of de middelen (geld) voor om hieraan bij te dragen;
  • Traditionele media is nog steeds belangrijker, digitaal komt later wel;
  • Het past niet binnen onze huidige structuur;
  • Commerciële en financiële resultaten zijn niet gegarandeerd;
  • De mogelijkheden om te meten en te analyseren zijn niet betrouwbaar;
  • We wachten eerst op het rendement bij anderen;
  • We weten niet hoe we moeten beginnen;
  • We missen de expertise om ermee om te gaan;
  • Het ontbreekt ons aan visie en beleid;
  • We zijn zo nieuwsgierig… dat we liever wachten;
  • We staan hier ronduit sceptisch tegenover.

Het lijkt wel dat organisaties – zeker die langer dan vijf jaar bestaan – het grotere plaatje niet lijken te erkennen of in te zien. Dat vertaalt zich weer doordat ze social media management bureaus inhuren of stagiaires die het werk uit handen nemen maar geen structurele oplossing zijn voor een strategisch vraagstuk dat direct moet worden opgelost. En als je niet oppast, maken ze meer kapot dan gewonnen wordt, blijkt uit de praktijk.

Nieuw businessmodel

Het nieuwe businessmodel voor de entertainmentindustrie ligt feitelijk voor het oprapen. De perceptieverandering dat data uit onder andere social media, maar vooral data uit diensten als iTunes en Spotify, financiële waarde vertegenwoordigen zal voor managers en exploitanten van rechten van dj’s een andere kijk gaan realiseren. Overeenkomsten met partijen moeten worden herzien of uitgebreid, waarbij de data juist ten goede komen aan de dj. Om succesvol waarde toe te voegen aan een dj dient het management steeds meer expertise te ontwikkelen rondom het vergaren en analyseren van data, wat kan leiden tot nieuwe toekomstige kasstromen. Wat geldt voor dj’s, geldt uiteraard voor organisatoren van evenementen en festivals.

Entertainmentbedrijven zijn per definitie digitaal. Het is inmiddels vast te stellen dat het niet hebben van een digitale strategie en het ontbreken van een digitaal netwerk en de context die daarin is aangebracht, beperkend werkt op de waardegroei van jouw onderneming als dj of organisator van evenementen of festivals. Door het niet hebben van een gedegen digitale strategie en de juiste overeenkomsten met dienstverleners doe je eigenlijk maar wat en word je als dj of organisator van een evenement of festival een Hansje Brinker en, als je niet op tijd verandert en excuses blijft hanteren, zul je links en rechts worden ingehaald.

Lees ook


(advertentie)

Raamwerk Digitale Strategie 2016.015

Verandering

Achtergrond: Digitale transformatie is mensenwerk

Geschatte leestijd - 5 minuten

De digitale ontwikkelingen van de laatste twintig jaar veranderen onze manier van zakendoen en hoe we met klanten en prospects omgaan. Het heeft invloed op vrijwel alle interne processen en leidt zelfs tot nieuwe businessmodellen. Het toepassen van technologie kan leiden tot efficiëntere en effectievere processen, het ontwikkelen van nieuwe diensten en producten, omzetgroei en waardevermeerdering. Ieder bedrijf experimenteert vandaag de dag met digitale mogelijkheden. Digitale transformatie. Maar, hoe transformeer je naar een digitaal volwassen onderneming? En wanneer bereik je de status van digitale volwassenheid?

Digitaal avontuur

Een nieuwe digitale koers uitstippelen en digitaal transformeren is een avontuurlijk traject. Het vraagt om vertrouwen van alle betrokkenen. Worden de juiste keuzes gemaakt? Staat iedereen achter de plannen en doen ze straks ook mee? En hoe denken externe partners erover? Een digitale strategie bepalen en uitvoeren is alleen mogelijk wanneer ook externe netwerken hier actief bij betrokken worden. Alle neuzen dezelfde kant op krijgen is een essentiële factor in het welslagen van een digitale transformatie.

—–

EDM en de Digitale Wereld

—–

Valkuil

Technische implementatie van nieuwe digitale technologieën is zeer belangrijk, maar niet doorslaggevend voor succes. Voor een belangrijk deel draait het juist om mensenwerk. Transformeren naar een digitaal gedreven organisatie omvat een fundamentele omslag in denken, handelen en organiseren. Het sturen en begeleiden van zo’n transformatie en iedereen meekrijgen in de verandering is een uitdaging. Mensen op een slimme, subtiele manier de goede kant op sturen; niet vanuit controle en beheersing, maar juist het geven van richting en ruimte in combinatie met het creëren van ruimte voor vernieuwing.

Foutief toepassen van technologie kan een hele organisatie versneld onderuit halen. Technologie creëert geen succes, maar de juiste toepassing ervan wel. Gebruik nieuwe technologie pas zodra duidelijk is hoe het je organisatie gaat versterken. Organisaties kunnen en moeten tegenwoordig succesvol pionieren, maar moeten dit wel doen met businessdoelstellingen in het achterhoofd. Een valkuil die op de loer ligt is dat technologie leidend wordt gemaakt.

—–

Business Acceleration Plan 2017—–

Fasen

Het hoofddoel bij een digitale transformatie is het digitaal volwassen worden. Een uitgewerkte digitale strategie helpt hierbij. Het gaat om het herontwerpen en verbeteren van processen en het krijgen van mensen op de juiste plek. De meeste organisaties ervaren bij elk digitaal initiatief een uitdaging. Digitaal volwassen worden gaat in fasen en is niet van de een op de andere dag gerealiseerd. DDMCA beschrijft in haar Digital Business Maturity Model de vijf fasen die leiden naar een digitale strategie en het worden van digitaal volwassen.

  • Ad Hoc – Dit is de fase dat een organisatie maar wat doet. Er is geen speciaal budget voor online activiteiten, mensen zijn ongetraind en sturing ontbreekt. Wel is bekend dat er iets met internet en social media gedaan moet worden.
  • Engaged – In deze fase worden de eerste digitale stappen gemaakt binnen een organisatie. Social media, apps en een website worden regelmatig ingezet. Wel ontbreekt in deze fase nog overzicht en structuur en is wederom geen budget beschikbaar voor digitale activiteiten.
  • Structured – Een organisatie die orde en overzicht aanbrengt in haar digitale ecosysteem bevindt zich in deze fase. Een beetje budget is beschikbaar en een aantal acties zijn al in gang gezet.
  • Managed – Dit is de fase waarin een organisatie serieus en consistent de vooraf opgestelde digitale strategie toepast. Rollen, processen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk gedefinieerd in deze fase en een budget is toebedeeld.
  • Optimized – Optimalisatie vindt plaats in de hoogst haalbare fase. Doelen en doelstellingen worden naar een hoger niveau getild en het budget, de roadmap en de structuur worden herijkt.

Nieuwe disciplines

Data spelen een sleutelrol bij het maken van de digitale transformatie. Bedrijven moeten inzien welke informatie belangrijk is en welke rol deze speelt in de digitale economie. Het toevoegen van de disciplines datamanagement en digital management is daarom raadzaam.

  • Digital management is verantwoordelijk voor de klant en overziet zowel de digitale strategie als de technologie die daarbij nodig is voor het realiseren van een positieve digitale beleving.
  • Datamanagement houdt zich bezig met alle beschikbare interne en externe informatie en maakt gebruik van de exploderende hoeveelheden data en analytics om de besluitvorming te toetsen en te verbeteren. Daarnaast creëert het ook nieuwe kansen.

—–

—–

Mensen en mindset

De digitale verandering wordt helaas vaak in de praktijk gezien als automatisering van systemen, ontwikkeling van software en data als het gouden ei. Terwijl het doorgaans nu juist gaat om de processen en de mindset die moet veranderen. De belangrijkste spelers in die processen zijn en blijven mensen. Niet de computers en software die deze mensen ondersteunen. Techniek is immers een middel, niet een doel.

Het is van belang om de transformatie naar een digitaal volwassen onderneming vorm te geven door met kleine stapjes in de goede richting te bewegen in plaats van te verzanden in grootscheepse, complexe en moeilijk beheersbare implementatietrajecten. Bij de implementatie van de gewenste verandering moet het reduceren van de complexiteit en ‘de nieuwe eenvoud’ het uitgangspunt zijn.

De verandering van het tijdperk waarin we leven wordt gedreven door technologie, maar het zijn de mensen die het verschil maken. Digitalisering vraagt om een transformatie van de organisatie, de processen en de systemen, maar bovenal om een persoonlijke transformatie, de mindset en het overwinnen van angst. De angst om te verliezen wat je hebt, zonder te weten wat je krijgt.

Succesfactor

Sturing is een belangrijke succesfactor wanneer een organisatie besluit om de digitale verandering aan te gaan. Ruimte en richting moeten worden geboden. Digitale verandering grijpt bij voorkeur in op het maken van verbindingen tussen klanten, leveranciers, partners en concurrenten; een eerste levensbehoefte voor vrijwel alle bedrijven. Laat de organisatie de verantwoordelijkheid voor verandering oppakken en reduceer zo de complexiteit. Op deze wijze wordt veranderen eenvoudiger en natuurlijker.

Feit is dat transformatie gaat over verandering, of het nu gaat om een nieuwe manier van bedienen, een nieuwe manier van denken en werken of het van de grond krijgen van een digitale missie. Processen veranderen, informatie helpt het nemen van beslissingen en mensen staan centraal in processen. Transformeren naar een digitaal volwassen onderneming valt of staat bij het kunnen beheersen van de verandering en het besef dat hierin de grootste uitdaging ligt. Onthoud: verandering is niet iets wat met open armen wordt ontvangen, tenzij de voordelen duidelijk zijn. Digitale transformatie is mensenwerk.

(*Dit is een gastblog voor Lubbers & de Jong en is ook gepubliceerd via lubbersendejong.nl)

** Met dank aan Elke Spaan voor de eindredactie.

Lees meer over

Lees ook

Kijk ook

EDM 72 picture by Xolali

Achtergrond: EDM en de Digitale Wereld gaan hand in hand

Halverwege de jaren negentig breekt internet door als breed maatschappelijk geaccepteerd verschijnsel. Het is het begin van de ‘digitale revolutie’. Of eigenlijk: het is het begin van een kettingreactie die niet lijkt te stuiten. Hoe we betalen, sparen, ontspannen, werken, relaties aangaan en onderhouden, winkelen, leren en zelfs een afspraakje maken voor een date is sindsdien ingrijpend veranderd.

René Boender en Jos Ahlers stellen in hun boek ‘Generatie Z’ dat jongeren die opgroeien in de nieuwe realiteit geen andere wereld kennen dan die waarin het wereldwijde web een prominente, vormende rol speelt en snel voortschrijdende technologie aan de orde van de dag is. Die generatie kan zich, volgens Boender en Ahlers, geen wereld herinneren – en voorstellen – zonder online-communicatie. Daarin is ze de eerste in de geschiedenis van de mensheid: het zijn de ‘digital natives’. Boender en Ahlers noemen ze Generatie Z, geboren vanaf 1992. Oudere generaties proberen zich aan te passen aan de nieuwe realiteit. Oudere generaties worden in de Amerikaanse literatuur vaak aangeduid als ‘digital immigrants’. Deze generaties zijn – vaak gedwongen – verhuisd naar de gedigitaliseerde wereld, maar hebben soms moeite met inburgeren. Digital immigrants hebben behoefte aan een handleiding, digital natives niet, schrijft Ahlers op het blog Omni.

In onze publicatie vanAnaloognaarDigitaal.nu (over de digitale verandering) die ik met Ger Hofstee schreef wordt duidelijk dat internet tot een van de eerste levensbehoeften is gaan behoren. Internet is inmiddels een ‘commodity’, een gemeengoed, in de meeste delen van de wereld. Zeker voor de ‘digital natives’. De grootste groep die is opgegroeid met EDM (1) dat begin jaren negentig haar doorbraak maakt zijn ‘digital natives’. Het is juist deze groep die van nature onderdeel uitmaakt van het internetecosysteem, de digitale wereld. Heden ten dage is EDM integraal onderdeel van een digitale wereld die zo’n twintig jaar geleden beschikbaar kwam voor het grote publiek. Het lijkt daarom voor de hand liggend om te stellen dat EDM en de digitale wereld hand in hand gaan met elkaar.

(1) EDM wordt gebruikt in deze context als Electronic Dance Music en niet als genre aanduiding.

Lees meer

Foto beschikbaar gesteld door Xolali

Gerelateerde berichten

[display-posts tag=”internet” posts_per_page=”10″]

Chelsea

Achtergrond: Sport en de digitale wereld

Dat sport een interessante industrie is staat vast. De wereldwijde sportmarkt werd in 2012 geschat op een waarde rond de 130 miljard dollar. Inbegrepen is de omzet uit sponsoring, toegangskaarten voor sportevenementen, vergoedingen voor mediarechten en de inkomsten uit merchandising.

De sportsponsoringmarkt had een geschatte waarde van bijna 40 miljard dollar in 2012. PriceWaterhouseCoopers schat dat de markt groeit naar ongeveer 45 miljard dollar in 2015. De omzet van de Noord-Amerikaanse (Verenigde Staten en Canada) sportsponsoringmarkt was ongeveer 13,5 miljard dollar in 2012. Dit is goed voor 69 procent van de totale sponsoringmarkt, die ook sponsoring in entertainment, kunsten, festivals, beurzen en jaarlijkse evenementen, alsook sponsoring voor verenigingen en ledenorganisaties omvat. De totale Noord-Amerikaanse sponsoringmarkt groeit naar verwachting met 5,5 procent in 2013.

De markten voor sportsponsoring in Europa, Afrika en het Midden-Oosten zijn tezamen ongeveer gelijk in waarde aan de Noord-Amerikaanse markt met zo’n 14 miljard dollar aan inkomsten. De hoogste brutowinst binnen de sport vindt je in het voetbal. De Engels Premier League bijvoorbeeld krijgt naar schatting 50 miljoen euro per seizoen uit haar naamgevingsrechten van haar sponsor Barclays. Kit-sponsoring (oftewel shirtsponsoring) is een essentiële stroom van inkomsten voor de meeste Europese voetbalclubs. De clubs in de topcompetities van Engeland, Spanje, Frankrijk, Duitsland, Italië en Nederland hebben een brutowinst van meer dan 500 miljoen euro aan shirtsponsoring in het seizoen 2012/13. Het Spaanse FC Barcelona ontvangt 30 miljoen euro per seizoen van haar shirtsponsor, de Qatar Foundation.

Sportevenementen en hun waarde

Sportieve mega-evenementen zoals de Olympische Spelen, de FIFA World Cup, de UEFA Champions League en de Super Bowl vormen een substantieel deel van de totale inkomsten in de wereldwijde sponsormarkt. De inkomsten uit sponsoring, licenties en merchandising van het Europees kampioenschap voetbal 2012 in Polen en Oekraïne bedroeg bijna 300 miljoen euro.

Ook de Olympische Winterspelen in Sochi hadden een enorm aantal partners en sponsors. Gezamenlijk gaven zij meer dan 1 miljard euro uit aan de Winterspelen. Een aantal van die sponsoren laat het niet bij één keer. Zo heeft Panasonic zich onlangs tot 2024 aan het Internationaal Olympisch Comité (IOC) gecommiteerd.

Inkomsten Olympische Spelen

De verkoop van de uitzendrechten van de Olympische Spelen vormen voor het IOC de belangrijkste inkomstenbron, zo blijkt uit bovenstaande grafiek die op hun website is gepubliceerd. De waarde van de uitzendrechten in 2014 bedroeg 625 miljoen euro. Voor de Zomerspelen van Rio de Janeiro in 2016 zijn de tv-deals al gesloten: de uitzendrechten werden verkocht voor 920 miljoen euro. Voor Nederland zijn die rechten gekocht door de NOS.

Volgens CNN betalen bedrijven gemiddeld zo’n 100 miljoen dollar om een belangrijke Olympische sponsor te worden. Daar bovenop pompen bedrijven massale investeringen in gerelateerde marketingcampagnes. Hoeveel meer is niet exact te berekenen, maar The Global Language Monitor schat dat sponsors van de Spelen nog eens 1 miljard dollar extra besteden in de vierjarige aanloop naar de Spelen toe. Ook Dominique Turpin, president van de IMD business school, stelt dat bedrijven voor elke dollar aan sponsoring nog eens 3 tot 4 dollar uitgeven aan zaken als de introductie van nieuwe producten of reclamecampagnes. Of bedrijven het gewenste rendement krijgen voor hun inzet tijdens de Spelen, is volgens Turpin lastig te meten. ‘Het is heel moeilijk om de juiste return on investment te bepalen, veel beleggers zetten dan ook vraagtekens bij de enorme hoeveelheid geld die gestoken wordt in sponsoring’. Een opvallende uitspraak, aangezien wij menen dat via het internetecosysteem heel goed te meten is hoe het publiek met sponsoren van grote sportevenementen interacteert.

WK 2014

Circa 3,2 miljard mensen keken naar het wereldkampioenschap voetbal 2010. Dat aantal komt overeen met zo’n 46% van de wereldbevolking en zal naar verwachting verder toenemen bij het wereldkampioenschap van 2014. Maar er is niet genoeg zendtijd of fysieke advertentieruimte voor alle sponsoren die dat gigantische publiek willen bereiken. Opgeblazen vergoedingen voor nieuwe en lopende sponsorcontracten zijn daarvan het gevolg.

Partners voor het WK 2014 staan genoemd op FIFA.com. Ze zijn verdeeld in 3 verschillende categorieën (FIFA Partners, FIFA World Cup Sponsors en National Supporters). De meeste van deze merken lanceren hun globale en lokale communicatiecampagnes rond dit evenement.

  • FIFA Partners: Adidas, Coca Cola, Hyundai / KIA Motors, Emirates, Sony en VISA.
  • FIFA World Cup Sponsors: Budweiser, Castrol, Continental, Johnson & Johnson, McDonalds, oi, Seara en Yingli.
  • National Supporters: ApexBrasil, Itau, Liberty Seguros, Garoto en WiseUp.

De uitzendrechten voor het toernooi (denk niet alleen aan televisie, maar ook aan radio, internet en mobiele dekking) zijn verkocht aan mediabedrijven voor elk afzonderlijk gebied. De FIFA kan daarbij de verkopende partij zijn, maar ook bedrijven met een licentie of organisaties zoals de European Broadcasting Union, Organización de Televisión Iberoamericana, Dentsu en RS International Broadcasting & Sports Management.

Sporters en sponsoring

Nadat zijn huwelijk in 2009 instortte wegens ontrouw, verloor Tiger Woods vijf sponsors en 50 miljoen dollar aan jaarlijkse inkomsten. De golfer verdween na 11 jaar ook uit de top van de Forbes-lijst van ‘s werelds best betaalde atleten. Toch maakt Woods per juni 2012 zijn rentree in de lijst. Hij verdiende sinds die comeback maar liefst 78,1 miljoen dollar aan prijzengeld, endorsement deals en reclamecampagnes. Een prachtige opleving op de golfbaan heeft geresulteerd in uitgebreide bonusbetalingen door sponsors.

Zwitserse tennis-ster Roger Federer staat tweede op de lijst van Forbes, met een ‘omzet’ van 71 miljoen dollar. Hij heeft tien sponsorcontracten lopen bij verschillende bedrijven, waaronder bij Nike, Rolex en Credit Suisse. Tezamen leveren deze lange termijn deals 40 miljoen dollar per jaar op. Daarmee heeft Federer de meest indrukwekkende sponsoringsportefeuille binnen de sportwereld.

Best betaalde sporters

Met een jaarlijks inkomen van 61,9 miljoen dollar behoort de Amerikaanse basketbalster Kobe Bryant tot de top drie van de best betaalde sporters. Hij is met afstand de best betaalde NBA-speler – Bryant’s salaris van 27 miljoen dollar is 7 miljoen dollar hoger dan dat van elke andere speler. Bryant heeft de afgelopen 17 jaar voortdurend sterk gepresteerd en hij had het best verkochte NBA-shirt van het seizoen 2011-2012 buiten de Verenigde Staten. Zijn sponsorportfolio bestaat uit merken als Nike, Coca Cola, Lenovo en Turkish Airlines.

Olympische Sporters

Op het blog TSMPlug valt te lezen dat de sprinter Usain Bolt meer dan 24 miljoen dollar verdiende in 2012-2013, en dat 98% van zijn inkomsten van buiten zijn activiteiten op de baan kwam. Hij tekende enkele van de meest lucratieve sponsorovereenkomsten ter wereld, waaronder een deal met Puma voor 9 miljoen dollar per jaar. Enkele van de andere partijen waar Bolt een overeenkomst mee heeft zijn Samsung, Comcast, Virgin Media, Nissan Motor, Hublot en Gatorade.

Bob van Oosterhout, oprichter van Triple Double (een bureau dat marketingconcepten voor het bedrijfsleven ontwikkelt met sport als bondgenoot), meldt over de sponsorinkomsten van Olympische sporters het volgende: ‘De markante snowboarder Shaun White, bijnaam The Flying Tomato, en de Zuid Koreaanse ijskoningin Yuna Kim wisten bij de vorige Olympische cyclus hun prestaties op het ijs en in de sneeuw te verzilveren met sponsorcontracten ter waarde van ruim 7 miljoen euro per jaar. White kreeg zijn eigen videogame en ging in zee met onder andere Red Bull, Burton, Oakley en Target.’ Verder stelt van Oosterhout: ‘Yuna Kim is een fenomeen op de kunstschaats en breekt alle records. Haar populariteit in Zuid-Korea is ongekend met een vracht aan sponsors als gevolg, waaronder Hyundai, Nike, Korean Air en Samsung. Apolo Anton Ohno, een Amerikaanse shorttracker, is de meeste gedecoreerde winteratleet uit de geschiedenis van de Verenigde Staten. Met 8 Olympische medailles wist hij naam te maken in deze kleine sport. Zijn prestaties, goede looks en open persoonlijkheid werden omgezet in 1,3 miljoen euro aan sponsorcontracten met Alaska Air, Vicks, McDonald’s en Coca-Cola. Ohno is vorig jaar gestopt, kan Sjinkie Knegt als Nederlandse shorttracker in zijn voetsporen treden?’

Merken

Creditcardmaatschappij Visa is een bekend gezicht bij sportevenementen. Visa is van mening dat zij met strategische sponsoring van onder meer de Olympische Spelen en de FIFA World Cup een globaal en lokaal publiek kan bereiken en diverse programma’s kan initiëren die het bedrijf ten goede kunnen komen. Het stelt haar klanten ook in staat op deze gebeurtenissen in te haken en deel te nemen aan bijbehorende marketingprogramma’s. Dergelijke sponsoring zorgt voor incrementele business voor Visa’s stakeholders, en het bouwt affiniteit voor haar producten bij een wereldwijd publiek. De hulp die Visa biedt bij de ontwikkeling en vooruitgang van de betalingsinfrastructuur in de gaststeden van de Olympische Spelen is daar een voorbeeld van. Enerzijds liften economieën in opkomende markten mee, anderzijds vergemakkelijkt dat het  zakendoen voor Visa in deze gebieden. Sociale netwerken zijn een essentieel platform voor merken als Visa om hun producten te presenteren. Er is duidelijk een groot publiek dat wil omgaan met de merken die gerelateerd zijn aan sport en er is voldoende bewijs dat het verspreiden van belangrijke merkwaarden via social media de betrokkenheid van een klant of fan stimuleert.

Sport en digitale wereld

Social media is een emotionele, ‘echte’ manier voor fans om de tak van sport waarvan zij houden te volgen, hun eigen ervaringen te delen en andere fans aan te sporen om te interacteren met elkaar. Het is een integraal onderdeel van de digitale strategie van merken om Twitter, Facebook en YouTube te zien als een kanaal waar ze waarde kunnen toevoegen zonder fans af te leiden van het sportevenement.

Sociale en real-time strategieën en oplossingen zie je langzamerhand steeds vaker terug bij merken. Het gaat dus niet alleen om het vinden van nieuwe ruimte om de naamsbekendheid van merken te vergroten. Bedrijven willen uiteindelijk meer producten verkopen, maar ze begrijpen dat dit voortkomt uit relaties met fans. In vergelijking met het WK in Zuid-Afrika in 2010 zijn er al verschillende verbeteringen te zien op het gebied van sociale strategieën, vooral in het gebruik van een verregaande multiplatform aanpak. Merken en bureaus begrijpen steeds beter hoe belangrijk het is om ​​interactieve communicatie op te zetten met bijvoorbeeld voetbalfans op verschillende kanalen en ze zo op een strategisch moment te bereiken. Het betreft niet meer alleen het kijken naar een leuke commercial of het tonen van een voetballer die een truc doet. Tegenover dit scenario moet een effectieve manier staan om het merk met fans te verbinden en de fans uit te nodigen om deel te nemen aan het gesprek, hen de mogelijkheid te bieden een duidelijke waarde bij het merk te vinden, en om zo elke afzonderlijke inspanning onderdeel van het grotere verhaal te laten maken.

Coca Cola is op tijd begonnen met het anticiperen op en profiteren van  de World Cup van komende zomer. Als sponsor van de World Cup Trophy Tour hebben ze Instagram-foto’s van voetbalfans geïntegreerd in hun campagne. Door het oproepen van de passie, energie en de massale aantrekkingskracht van paradepaardje voetbal heeft Coca Cola nu al de vruchten geplukt van een versterkte social media strategie met een grotere, regelmatige betrokkenheid en betekenisvolle interactie met voetbalfans.

Nog een weg te gaan

In tegenstelling tot een aantal grote merken hebben sportbonden, competities, clubs en sporters nog een lange weg te gaan als het aankomt op digitale relaties. Laat staan dat ze goed aansluiten op de digitale strategie van merken. De sport is vooral nog bezig met het worstelen met haar eigen businessmodel, zo blijkt uit een recente post van Wijnand van der Waal op Sportnext: ‘
In navolging van de economische terugval verwachten de onderzoekers dat de waarde van uitzendrechten gelijk blijven. De rechten worden voor een langere periode afgesloten en overstijgen zo de economische situatie. Voetbalrechten stijgen tussen de vier en acht procent.’ Verder stelt van der Waal aan de hand van een onderzoek dat is uitgevoerd door A.T. Kearney sportconsultancy en gepubliceerd in de paper ‘The Sports Market’ de volgende trends vast, die wij ook onderschrijven:

  • Kaartverkoop en sponsorships nemen toe – 
De groei in kaartverkoop en sponsorinkomsten is afhankelijk van de economische situatie. Een herstellende economie zorgt voor een sterkere groei.
  • Premium content blijft van groot belang
 – Sport is en blijft wereldwijd premium content voor uitzenders, toch is het niet evident dat er in de toekomst geld mee wordt verdiend. Mediaconsumptie verandert en nieuwe spelers betreden de markt. Het blijft onzeker hoe uitzenders inspelen op de multi-screen beleving. Nieuwe businessmodellen en piraterij bedreigen de markt. Wat zijn de beste strategieën voor traditionele zenders om content te verzamelen en te distribueren?
  • De vraag naar sport wordt groter – Het aanbod kan echter niet altijd meegroeien. 
Het toenemende aantal teams, competities en evenementen is aantrekkelijk voor sponsors, maar de mogelijkheden zijn niet onbeperkt. De kalender zit overvol, net als de competities zelf. Sponsors zullen de investeringen effectief moeten verdelen.

Waardeketen in de sport

A.T. Kearney stelt dat de waardeketen in de sport bestaat uit vier elementen: properties, rights management, event management en content packaging. Wat ons opvalt is dat de sportwereld over het algemeen moeite heeft om haar plek te vinden in het internetecosysteem (vanAnaloognaarDigitaal.nu – De digitale verandering red.).

Bonden, competities, clubs en sporters kunnen momenteel al gegevens over een totale groep bij elkaar brengen door middel van een combinatie van input van bronnen als Nielsen, Facebook, Twitter en andere online media, zo stelt David Edelman van McKinsey. Je kunt beginnen om een totaal bereik in kaart te brengen en te vergelijken met de totale kosten van all-in gaan op verschillende sponsoring en het bereik dat je krijgt. Als je verschillende soorten media en het potentiële bereik dat zij bieden in kaart kunt brengen, kun je een ‘Reach-Cost-Quality’-vergelijking maken. Bij het analyseren van de effectiviteit van sponsoring, valt op dat bedrijven vaak veel geld aan het verwerven van sponsorrechten besteden, maar heel weinig aan activering (zoals de marketingactiviteiten om de sponsoring te bevorderen). Wij zijn van mening dat je dit juist nu aan de digitale kant goed kunt doen. Sportbonden, competities, teams en individuele sporters moeten dus heel snel beginnen met het in kaart brengen van hun achterban. Daar zit het nieuwe waarde- en verdienmodel.

Men begrijpt inmiddels wel dat internet en social media kunnen worden ingezet om fans te bereiken, maar nergens zijn al goede Nederlandse voorbeelden te vinden van hoe sport en de digitale wereld samengaan. Met andere woorden: het is de hoogste tijd dat het internet volwaardig deel gaat uitmaken van de digitale strategie van bonden, competities, clubs en sporters. De volgende stap is dat gekeken moet worden naar digitale waarden en ‘Return on Investment’. Wanneer we kijken naar A.T. Kearney’s model kun je aan de kant van content packaging en rights management nog enorme slagen maken als sportbond, sportclub, competitie, of sporter. De digitale kant van de sportwereld blijft tot op de dag van vandaag onderbelicht, zo ondervonden wij na diverse gesprekken met vertegenwoordigers van onder andere de voetbalbond, een aantal voetbalclubs en vertegenwoordigers van voetballers. Tijd dus om een en nader uit te diepen.

Komende tijd nemen we de sportbonden, competities, teams en individuele sporters onder de loep. We kijken waar ze staan en waar hun kansen liggen in de digitale wereld. We zoomen in op de digitale ecosystemen, bekijken hun status, hun potentiële waarde en stellen vast wat zij in onze optiek moeten ondernemen in een constant veranderende digitale wereld.

Lees ook op #D2W over

Bronnen: Statista, Forbes, Price Waterhouse Coopers, Wijnand van der Waal, A.T. Kearney, Digital Economics, Sportnext, Bob van Oosterhout, Triple Double, Sportinfo.nu, David Edelman, McKinsey, Goal.com.


 

(advertentie)

vanAnaloognaarDigitaal.nu