Achtergrond: Champions League club moeite met digitale strategie

Geschatte leestijd - 4 minuten

Tijdens de Sport Analytics Conference afgelopen maandag werd ik tijdens een sessie aangenaam verrast. Door de moderator werd gewezen op het jaarverslag van de voetbalclub Manchester United. Bij het lezen van het jaarverslag van Manchester United uit 2017 viel iets op. Bij de grootse Engelse voetbalclub, die jaar op jaar in de Champions League uitkomt, worstelen ze met hun digitale strategie. Onderstaande passages uit het 800 pagina’s tellende jaarverslag geven inzicht.

Merkreputatie

“If we are unable to maintain and enhance our brand and reputation, particularly in new markets, or if events occur that damage our brand and reputation, our ability to expand our follower base, sponsors, and commercial partners or to sell significant quantities of our products may be impaired.”

“The markets in which we operate are highly competitive, both within Europe and internationally, and increased competition could cause our profitability to decline.”

De merkreputatie is belangrijk voor de Engelse club. De clubleiding beseft zich dat de club opereert in een zeer competitieve markt. Wanneer de club niet in staat is de reputatie goed te onderhouden kunnen de toekomstige inkomsten onder druk komen te staan.

Onvoldoende vertrouwen

“Our digital media strategy is unproven and may not generate the revenue we anticipate.”

“We maintain contact with, and provide entertainment to, our global follower base through a number of digital and other media channels, including the internet, mobile services and social media. While we have attracted a significant number of followers to our digital media assets, including our website, the future revenue and income potential of our mobile & content business is uncertain. You should consider our business and prospects in light of the challenges, risks and difficulties we may encounter in this new and rapidly evolving market, including:
 

  • our digital media strategy requiring us to provide offerings such as video on demand and highlights that have not previously been a substantial part of our business;
  • our ability to retain our current global follower base, build our follower base and increase engagement with our followers through our digital media assets;
  • our ability to enhance the content offered through our digital media assets and increase our subscriber base;
  • our ability to effectively generate revenue from interaction with our followers through our digital media assets;
  • our ability to attract new sponsors and advertisers, retain existing sponsors and advertisers and demonstrate that our digital media assets will deliver value to them;
  • our ability to develop our digital media assets in a cost effective manner and operate our digital media services profitably and securely;
  • our ability to identify and capitalize on new digital media business opportunities; and our ability to compete with other sports and other media for users’ time. 

In addition, as we expand our digital and other media channels, including the internet, mobile services and social media, revenue from our other business sectors may decrease, including our Broadcasting revenue. Moreover, the increase in subscriber base in some of these digital and other media channels may limit the growth of the subscriber base and popularity of other channels. Failure to successfully address these risks and difficulties could affect our overall business, financial condition, results of operations, cash flow, liquidity and prospects.”

Uit bovenstaande passages wordt duidelijk dat de club uit Manchester worstelt met haar digitale strategie. De leiding van de club heeft twijfels over de toekomstige inkomsten die uit het digitale landschap zouden moeten ontstaan. Verder wordt duidelijk dat de clubleiding verwacht dat verdere digitalisering de huidige verdienmodellen kannibaliseert.

8 Tips

Manchester United benoemt in haar jaarverslag de verdienmodellen en merkreputatie. Aan de hand van het Business Acceleration Framework zou het voor een dergelijke club mogelijk moeten zijn een succesvolle digitale strategie te formuleren die toekomstige verdienmodellen versnelt en activeert. Zo zou de waarde van de voetbalclub kunnen toenemen.

Stel je voor: je hebt complete zeggenschap over hoe de communicatie, marketing en verkoop van een voetballer of betaald voetbalorganisatie (BVO) is ingericht. Wat zou je dan doen? In de bijlage van m’n nieuwe boek probeer ik daar een antwoord te geven op de vraag hoe voetballers en BVO’s aan de slag kunnen met een nieuw businessmodel. Opereren als een digitaal platform. Voetballers en BVO’s die zich richten op de relatie met hun fans, gaan in de huidige economie de strijd winnen van hun concurrentie. Die relatie met fans is namelijk de belangrijkste factor voor het economische succes van voetballers en BVO’s.

Ik ben ervan overtuigd elke voetballer en BVO geholpen is door het (slim) inzetten van data. En dat elke organisatie of speler via het Business Acceleration Framework zijn of haar digitale transformatie vorm kan geven. Daarom deel ik vrijblijvend acht tips hoe zij digitaler en efficiënter kunnen worden, hun data kunnen blijven gebruiken en de concurrentie ver achter zich kunnen laten.

Lees hier de volledige tips met hun uitleg

—–

Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?

→ Schrijf je hier in …

—–

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

—–

Supporters Denis Doeland

house of cards

Achtergrond: Contentmakers laat je digitale naïviteit verdwijnen

Geschatte leestijd - 7 minuten

Het begrip naïviteit heeft meerdere betekenissen en kan zowel positief als negatief worden uitgelegd. Naïviteit kan staan voor een onbevangen blik, maar kan ook verwijzen naar onnozelheid, gebrek aan wereldwijsheid en verwijtbare onwetendheid. In mijn werkveld, veelal de wereld van media en entertainment, heb ik veel met naïviteit te maken.

Ik ben nauw betrokken geweest bij de opkomst van de digitale wereld en heb meegemaakt hoe internet en sociale media het speelveld hebben veranderd. Organisaties weten in die tijd niet goed hoe ze met die nieuwe digitale wereld om moesten gaan. Zodoende ben ik medio 2000 opnieuw gaan nadenken over de context binnen de digitale wereld. Hoe was het gesteld met de relatie tussen apparaten en hun interfaces? Werden netwerken wel voorzien van de juiste content? Werden de connecties met de fans en klanten wel op de juiste manier benut? Geleidelijk steeg mijn begrip van de digitale wereld. Mijn digitale naïviteit verdween als sneeuw voor de zon. Waarom moeten contentmakers van vandaag hun digitale naïviteit laten verdwijnen?

Ecosysteem

Het internet an sich kun je zien als een groot ecosysteem. Het bestaat uit verschillende gemeenschappen, bijvoorbeeld ontwikkelaars, leveranciers, distributeurs en eindgebruikers, die allemaal digitaal met elkaar verbonden zijn en elkaar continu beïnvloeden. Ze verbeteren elkaar, versterken elkaar en vullen elkaar aan waar nodig. Die bijdragen zijn allemaal van waarde voor de gemeenschap en het ecosysteem. Als contentmaker – eigenaar of producent van content – maak je deel uit van dit digitale ecosysteem. En je doel is om door zoveel mogelijk mensen gevolgd en omarmd te worden. Die mensen zijn immers jouw (potentiële) fans en klanten, zo stelden Ger Hofstee en ik in vanAnaloognaarDigitaal.nu.

De eindgebruiker heeft binnen het ecosysteem een anarchistische houding. Hij vertoont het gedrag van een individu die op geen enkele manier beperkt wil worden. Hij bepaalt zelf met welk apparaat, via welk netwerk, op welk tijdstip, vanaf welke locatie en welke content hij tot zich wil nemen.

Egosysteem

Het staat al geruime tijd vast dat toegang tot content een sleutelrol speelt. Als je kijkt naar de illegale diensten die in de nineties en zeroes de scepter zwaaiden, zoals Kazaa, LimeWire en Napster, kun je niet anders concluderen dan dat deze diensten brede toegang gaven tot een grote database van bestanden. Stuk voor stuk gaven ze het gevoel dat álle content in de wereld beschikbaar was. In werkelijkheid was het enige wat ze deden het aanbieden van toegang tot deze content, in plaats van de content zelf. Onafhankelijk van tijd, plaats of apparaat. All you can eat, with any device, at anytime, anywhere…

Het gevoel van luxe bij de eindgebruiker moet bediend worden. Neem Taylor Swift. Destijds liet zij al haar liedjes van Spotify verwijderen daar ze van mening was er niet voldoende aan te verdienen. Een ander voorbeeld is iTunes. Zij willen exclusiviteit bieden door liedjes als primeur ter beschikking te stellen, nog voor het bij overige muziekdiensten verkrijgbaar is. En ook Tidal doet zijn best. Deze muziekdienst probeert zich te onderscheiden door artiesten meer royalties te beloven, in de hoop dat zij overstappen van andere platforms. Op deze manier creëert op geheel eigen wijze ook Tidal exclusiviteit is de gedachte. Deze acties dragen niet bij aan het gevoel all you can eat dat de eindgebruiker wil.

Bij videodistributie zie je inmiddels ontwikkelingen die ook naar digitale naïviteit neigen. KPN laat voor de nieuwe videodienst Play een eigen tiendelige serie produceren, geschreven door Leon de Winter en geproduceerd door Endemol Shine Nederland. Het wil daarmee hetzelfde kunstje vertonen als Netflix en Amazon die hen veel lof deden toekomen: exclusieve hoogstaande series zoals House of Cards die klanten naar een dienst lokken. Het is naïef om te denken dat iedereen nu zijn Ziggo-abonnement op gaat zeggen, omdat KPN een eigen exclusieve serie gaat produceren. Dan wel te denken: wordt KPN een concurrent van televisiezenders? In ieder geval concurreren ze met Play niet met Ziggo, maar enigszins wel met RTL en SBS die series en films uitzenden.

In het nieuwe vijfjarenlan dat door de NPO is gepresenteerd zie je ook naïviteit. Onder druk van de omroepen is een aantal maatregelen uit een eerder plan afgezwakt. Zo mogen omroepen eigen programma’s op eigen sites aanbieden. Terugkijken kan via NPO.nl en alleen via de NPO-player op andere omroep- of programmasites.

Bovenstaande voorbeelden hebben veel weg van een ‘egosysteem’-gedachte; het willen uitoefenen van macht door een dienst of contentmaker op de eindgebruiker. Laat deze gedachte echter haaks staan op de anarchistische houding van diezelfde eindgebruiker, die zelf wil bepalen wat hij kijkt of luistert, waar en wanneer hij wil.

Egosystem to Ecosystem distribution.001

Beperkte beschikbaarheid

Netflix is voor een vast bedrag per maand beschikbaar op allerlei platforms. Klanten van de dienst kunnen via hun smart tv, tablet of smartphone exclusieve series als House of Cards bekijken. Zelfs via de Wii U GamePad is dit mogelijk. Ondanks deze bijzonder brede distributiemogelijkheden, rust er een beperking op de beschikbaarheid van het exclusieve aanbod van Netflix.

Om de serie House of Cards nog even als voorbeeld te gebruiken: de ‘slechts’ 64 miljoen gebruikers van Netflix hebben de serie kunnen zien als iedere gebruiker zou kijken. Dit aantal zal iets omhoog gaan als meerdere personen in een huishouden kijken, of wanneer in groepsverband de serie wordt gekeken. Maar in relatie tot de naamsbekendheid en buzz is 64 miljoen een relatief kleine groep. Het staat in schril contrast met de Jurassic Park-films die twee decennia lang breed en vele vormen zijn gedistribueerd. Enkele honderden miljoenen kijkers hebben de films inmiddels gezien. Het net uitgekomen vierde deel in de reeks heeft het record voor beste wereldwijde opening ooit gevestigd.

Eén op de drie mensen die in het internetecosysteem aanwezig zijn maakt gebruik van YouTube. Netflix zet YouTube dan ook in om clips van hun series te vertonen om zo het platform onder de aandacht te brengen. De dienst maakt voorzichtig gebruik van andere distributiemogelijkheden binnen het internetecosysteem. Toch liggen er nog meer kansen voor de serie.

champions league

Decentrale distributie

Waar vroeger de nadruk lag op concurrentie en het beschermen van content en de exclusiviteit van het kanaal, ligt tegenwoordig de nadruk in de digitale wereld op openheid, transparantie en samenwerken. Dat vraagt om een andere manier van denken en handelen. Het gaat om kijken, luisteren, actief en slim participeren en anticiperen op de mogelijkheden en kansen die er zijn om content zo breed mogelijk te distribueren daar waar de eindgebruiker dit wenst.

In de digitale wereld worden de doelgroepen kleiner en specifieker. Versnippering van het aanbod en convergentie zijn enerzijds een bedreiging, maar leveren anderzijds nieuwe mogelijkheden om de doelgroep te versterken en binden. Eigenaren en producenten moeten juist nu hun content aanbieden over alle beschikbare platforms. Het verdienmodel dat hierbij ontstaat komt uit meerdere inkomstenbronnen van verschillende kanalen die naast elkaar kunnen bestaan en op elkaar aan moeten sluiten in plaats van het uitsluiten van kanalen.

Opmerkelijk is het beleid van de ‘starre’ Europese overkoepelende voetbalorganisatie UEFA. Juist nu worden door TEAM Marketing – de aan de UEFA gelieerde rechtenexploitant – overeenkomsten gesloten betreffende de exploitatie van de commerciële rechten op de Champions League. Voor, tijdens en na Champions League-wedstrijden wordt content gecreëerd die decentraal wordt gedistribueerd. In Nederland is het SBS die de nieuwe gelukkige licentienemer is van de Champions League wedstrijden en deze distribueert. De live-uitzending van SBS6 is ook online te volgen bij NU.nl, SBS6.nl en het SBS VOD-platform KIJK.nl. Naast deze livestreams verschijnen ook onder andere samenvattingen, clips en een liveblog op NU.nl van alle wedstrijden.

Sport1 heeft ook de rechten voor het live en in samenvatting uitzenden van alle Champions League-duels op televisie en internet. Ook de wedstrijden die via één van de kanalen van SBS worden uitgezonden. Het lijkt erop dat je als voetballiefhebber op alle momenten, op veel plaatsen de grote clubs en spelers kan volgen en de grote wedstrijden kan beleven. De eerste vormen van decentrale distributie worden zichtbaar. Voetballiefhebbers hebben in Nederland een brede keuze waar zij de wedstrijden willen gaan kijken.

Brede toegang

Beschikbaarheid, belevenis, gemak en service zijn de kernwaarden waaraan zou moeten worden voldaan om de anarchistische liefhebber tevreden te stellen. Ondanks dat decentrale distributie van diensten als Netflix via vele apparaten plaatsvindt, dien je als eigenaar of producent van de content steeds bredere toegang tot jouw content te verschaffen. Niet iedereen die toegang heeft tot het internet is immers geabonneerd op de dienst, zo blijkt. Netflix zou er juist goed aan doen de serie breder te distribueren al is het alleen maar om de naam Netflix onder de aandacht te brengen. De eerste stappen met de distributie van de trailers van hun series via YouTube zijn gezet. Ze moeten echter nog breder gaan.

De brede vorm van non-exclusieve distributie heeft ruim een decennia lang goed gewerkt in de muziekindustrie. Wie herinnert zich niet de compilatie CD’s – een verzameling van verschillende liedjes. Hiervan bestonden vele concepten naast elkaar die veelal dezelfde liedjes hadden. De brede distributie van de Champions League wedstrijden bewijst dat content op verschillende kanalen naast elkaar kan bestaan en dat daar draagvlak voor is. Meer voetballiefhebbers worden bereikt dan wanneer voor uitsluiting van kanalen zou worden gekozen.

Brede toegang tot content en dienstverlening in de digitale wereld is de hoeksteen van (toekomstige) verdienmodellen voor een ieder die zich met de exploitatie van content bezighoudt. Dat wil zeggen: optimaal gebruik maken van het digitale ecosysteem. Wanneer je als eigenaar en producent van content jouw digitale naïviteit kwijt wil, distribueer jouw content dan decentraal en in meerdere vormen tegelijk. Je bent erbij gebaat dat zoveel mogelijk fans of klanten met jouw content, in welke vorm dan ook, in aanraking komen. En zo verdwijnt ook jouw digitale naïviteit als sneeuw voor de zon.

* Bronnen voor dit artikel: Algemeen Dagblad, NRC.next, Statista, UEFA, DDMCA, Friction is Fiction – Gerd Leonhard, vanAnaloognaarDigitaal.nu – Ger Hofstee/Denis Doeland, Entertainment Business.

** Met dank aan Bram Semeijn (Lubbers & de Jong) en Elke Spaan voor het bewerken van de tekst.

Lees ook

Bekijk ook

Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?

 Schrijf je hier in …

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

—–Supporters Digitaal Vermogen