Business Acceleration Plan

Achtergrond: de 9 stappen van jouw Business Acceleration Plan

Geschatte leestijd - 7 minuten

De relatie met de fan of klant is het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Organisaties kunnen door technologie (nog) beter contact maken met (potentiële) fans en klanten. Daarentegen gaan fans en klanten relaties aan met bedrijven (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook) of communiceren met hen via een van hun kanalen (bijvoorbeeld email of bots). De relaties worden steeds intensiever.

Organisaties moeten voorzien in de behoeften van fans en klanten, door content met hen te delen en steeds sneller met relevantere antwoorden te komen. Welke negen stappen moet je als organisatie zetten om de snelheid van de digitale wereld bij te houden en tegelijkertijd te kunnen versnellen ten opzichte van de concurrentie?

Transformatie is meetbaar

Voor we stilstaan bij de stappen die bestuurders en bedrijfseigenaren moeten zetten, moeten we eerst nog even stilstaan bij een grote maatschappelijke verandering: de opkomst van nieuwe technologische mogelijkheden, zoals social media en internet. Hierdoor is de economie definitief getransformeerd in een relatie-economie.

Om echt in te kunnen spelen op de nieuwe economie, heeft een organisatie een nieuw raamwerk om te sturen nodig: het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld van data. Dat biedt bepaalde inzichten en daarmee voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar wordt en het digitale vermogen zichtbaar.

Organisaties willen meer inzicht in de voortgang van processen en resultaten. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk vijf doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien. Onderstaand de negen stappen van het Business Acceleration Plan die leiden tot een succesvolle digitale transformatie en versnelling van een organisatie in de digitale wereld.

—–

→ Download hier het Business Acceleration Plan 2017

—–

Negen stappen

In feite is het framework maar een van de negen stappen uit het Business Acceleration Plan die bestuurders en bedrijfseigenaren moeten zetten, willen ze hun organisatie klaarmaken voor de relatie-economie. Hieronder staan we stil bij alle stappen uit het plan.

De digitale mindset, het Business Model Canvas, het Business Acceleration Framework, de tijdslijn waarin Business Acceleration Maturity bereikt wordt, het definiëren van je landschap of jouw lanceerplatform, het inrichten en bepalen van de kanalen, het inrichten van interfaces, het begeleiden van een organisatie door het framework, het inrichten van dashboards en het monitoren op resultaten. Al deze stappen uit het plan zijn essentieel, wil je met het Business Acceleration Framework kunnen werken.

  1. Digitale mindset

Nog voor je aan de slag kan met het toepassen van het Business Acceleration Framework, is het nodig om een digitale mindset in je bedrijf leidend te maken. Dat geldt voor elk bedrijf in elke industrie en branche. Je zal bijvoorbeeld ander personeel moeten aantrekken. In een digitaal bedrijf heeft iedereen namelijk digitale vaardigheden nodig. Er is dus geen afdeling digitaal meer. Op de communicatieafdeling, bij personeelszaken, bij de klantenservice en elders in de organisatie werken mensen met digitale vaardigheden. Iedereen zou moeten beschikken over een digitale mindset, wil je het raamwerk kunnen gebruiken.

  1. Vertaal jouw Business Model Canvas

Het Business Model Canvas is een model voor strategisch management en lean startups om een nieuw bedrijfsmodel te creëren of een bestaand model in kaart te brengen. De grondleggers van het model hanteren de volgende definitie van een businessmodel: de grondgedachte, hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt.

Het canvas bestaat uit de vier hoofdgebieden. Deze zijn verdeeld in negen bouwstenen, deze laten de logica zien van hoe een bedrijf haar business wil bedrijven. De vier hoofdgebieden zijn: klanten, aanbod, infrastructuur en financiële levensvatbaarheid. Deze gebieden komen allen terug in het nieuwe digitale businessmodel. Het canvas dient als basis voor het Business Acceleration Framework dat klanten, aanbod, infrastructuur en levensvatbaarheid inzichtelijk maakt (red. hier lees je meer over het Business Model Canvas).

  1. Implementeer het Business Acceleration Framework

Pas als je het Business Model Canvas en een digitale mindset hebt geïmplementeerd, kan je aan de gang met het Business Acceleration Framework. In het framework komt de data pas echt tot z’n recht en leidt het tot concrete, bruikbare inzichten. Deze inzichten brengen je bedrijf, merk of organisatie verder.

We hebben het over de intelligentie die nodig is voor het maken van content, het starten en optimaliseren van het verkoopproces, maar ook het marketing-, communicatie- en service-proces. Zodat je weet welke input welk resultaat oplevert. De 5 KPI’s oftewel prestatiefactoren die relevant zijn voor elke afdeling die alle vier voornoemde processen aanraakt. Hoe je als bedrijf verder komt. Nogmaals: het implementeren van het Business Acceleration Framework is slechts een van de 9 stappen om je organisatie klaar te maken voor de relatie-economie. Elk van de vier voornoemde processen dragen bij aan de 5 doelen en doelstellingen uit het raamwerk.

Business Acceleration Plan 2017

  1. Bepaal jouw Business Acceleration Maturity

Veel plannen voor veranderingen stuiten op verzet. Zo ook het plan om het Business Acceleration Framework te gebruiken om nieuwe inzichten te verkrijgen. Een veelgehoorde angst is dat het inzetten van een raamwerk tijdrovend zou zijn. Omdat we gewend zijn dat veranderen tijd en energie kost.

Bij het Business Acceleration Framework is dat, op de lange termijn, niet het geval. Doordat je een beter idee hebt wat je inspanningen opleveren, kost het in de dagelijkse operatie minder tijd en energie om aan de slag te gaan met de groei van de business. Daarom streven organisaties naar Business Acceleration Maturity, als ze echt met gebruik van data willen sturen op hun operatie. Door vooraf te bepalen wanneer deze fase bereikt wordt, wordt door meer collega’s ingezien waarom de inspanningen om Business Acceleration Maturity te bereiken nodig zijn. De meeste organisaties blijven steken bij fase 1 of 2. Door een 0-meting te maken en structuur aan te brengen ontstaat fase 3. De navolgende punten zorgen dat je klaar bent om richting fase 4 te gaan van het Business Acceleration Maturity model.

  1. Definieer jouw lanceerplatform

Uiteindelijk wil je beschikken over excellente business executie en -analyse. Die komen tot stand in het Business Acceleration Framework, waar data geanalyseerd wordt om tot bedrijfsinzichten te komen. Dat de data in dit raamwerk terechtkomt, is mede dankzij het Data Management Platform. Hier wordt data verwerkt in verschillende vormen, maar ook opgeslagen, getransformeerd en geëxtraheerd.

Deze data-regelaar heeft geen data om te organiseren, als er geen toestroom van data was voortgekomen uit het Data Sources Assessment. Het is daarom van het allergrootste belang om te weten hoe en waar je data verzamelt, zodat je daarmee kennisgedreven bedrijfsinzichten kan gebruiken om tot groei te komen. Zonder kennis van je data landschap, ben je als bestuurder of bedrijfseigenaar in principe verdwaald. Deze stap is essentieel en kan niet worden overgeslagen om je als organisatie te lanceren naar stap 5.

  1. Bepaal je interfaces en kanalen

Zodra je weet waar je data vandaan komt, je afgesproken hebt wanneer je Business Acceleration Maturity wil bereiken en het framework hebt geĂŻmplementeerd, dan kan je aan de slag met de praktische toepassingen van het Business Acceleration Framework. Het vullen van de trechter, oftewel jouw funnel gaat beginnen.

Een van de allereerste zaken die hierbij komt kijken, is het bepalen van de interfaces en kanalen, en deze inrichten. Voorbeelden van kanalen zijn bijvoorbeeld marketing automation, partnerships, het uitgeven van content via sites en apps, maar ook het inzetten van digitale advertenties. Zodra deze kanalen en interfaces gevuld zijn, valt te bepalen of de huidige inzet van middelen een optimaal resultaat oplevert.

  1. Begeleid je organisatie door het raamwerk

Het raamwerk heeft een behoorlijk aantal ‘metertjes’ die je moet invullen. Denk aan het aantal terugkerende klanten (de retentie), het bereik en de interactie van het uitgeven van content, de mate waarin je op de hoogte bent van klantprofielen, etc.

Dit is een goed moment om stil te staan bij de stand van jouw bedrijf. Zie het als een 0-meting. Je hebt een status quo, weet dat het beter kan, wil dat verbeteren met het Business Acceleration Framework, en kan hierdoor meten of je stappen hebt gezet. Leid je organisatie door het framework, door alle gegevens in de verschillende basis KPI’s te laden.

  1. Richt je dashboards in

Wil je het verschil tussen de 0-meting en de veranderde organisatie meten, dan moet je een manier hebben om deze twee met elkaar te vergelijken. Door dashboards in te richten, krijg je grip op de manier waarop je business presteert. De dashboards verzamelen en verwerken data, die tot waardevolle inzichten leiden. De 12 basis-analyses helpen hierbij.

Hierdoor kan je real time vergelijken welke inspanningen tot welke resultaten leiden, hoeveel nut bepaalde investeringen hebben en kun je naar een evidence-based manier van opereren bewegen. Richt je basis-analyses volgens onderstaande afbeelding in. Met deze analyses komt een organisatie in fase 4. De vijf doelen uit het raamwerk zullen nu onder controle komen.

—–

basis analyses van het business acceleration framework

—–

  1. Monitor de resultaten

Het monitoren van resultaten van de basis analyses is van het allergrootste belang. Misschien heb je al een behoorlijk lange tijd geĂŻnvesteerd in zaken die niet tot concrete resultaten hebben geleid. Een goed voorbeeld daarvan is Procter & Gamble. De multinational, die je kent van merken als Ariel, Always, Gillette en Pampers, besloot om eens te experimenteren met een kleiner online advertentiebudget.

Dat leidde niet tot een daling van de verkoopcijfers. Dat leidde tot een complete reorganisatie van het advertentiebudget en het einde van de online advertenties van P&G. Dergelijke intelligentie scheelt organisaties bakken met geld. Pas als je meet wat werkt, weet je wat er beter kan – of waar je helemaal mee moet stoppen. Daarom is het zo belangrijk om de resultaten van experimenten te meten. Meten is weten, en met een monitor meet je en weet je meer. Om in fase 5, de optimale fase van het maturity model, te komen moet een organisatie nu gaan draaien aan de knoppen.

Met de vijf doelen van het raamwerk in de hand op het netvlies is het grote spel begonnen. In het geval van P&G leidt onze optiek marketing efficiëntie direct tot bedrijfswaarde. Met minder budget bleven de kasstromen en reputatie gelijk. Doel 1 tot en met 4 van het Business Acceleration Framework worden hiermee aangeraakt.

Conclusie

Bovenstaande negen stappen uit het Business Acceleration Plan bieden een flinke uitdaging voor bestuurders. Organisaties zijn het namelijk vaak niet gewend om volgens een dergelijk plan, raamwerk en basis-analyses te werken. Zonder digitale mindset is het niet mogelijk te monitoren, zonder stap een kom je niet bij stap negen. Toch zullen bestuurders de verantwoording moeten dragen om de organisatie de negen stappen door te lopen om een dergelijk raamwerk als het Business Acceleration Framework te laten functioneren. Het Business Acceleration Plan omvat de gehele digitale transformatie van een organisatie en laat het raamwerk opstijgen.

Als bestuurders eenmaal aan de slag zijn gegaan met het plan, dan lijkt het alsof ze achterover kunnen leunen. Niets is minder waar. Steeds monitoren zij de complexiteit van de organisatie. Zij grijpen in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen en het pad uit het plan beginnen af te wijken van de realiteit.

Je kunt immers alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt. Zonder het Business Acceleration Framework kan je jouw bedrijf (en daarmee de bedrijfswaarde van jouw bedrijf) niet beschermen tegen concurrentie. Zonder het plan en het raamwerk ben je niet in staat om in een andere richting te versnellen als dat nodig blijkt.

* Redactie door Aaron Mirck.

Lees ook

Bekijk ook

 

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

supporters of Denis Doeland

 

 

 

 

Advertenties
lanceerplatform

Achtergrond: Het lanceerplatform om data op te laten stijgen

Geschatte leestijd - 5 minuten

De race om de mogelijkheden uit de digitale wereld optimaal te benutten is in volle gang. Deze race laat zich het beste vergelijken met de huidige race naar de ruimte waar onder andere Elon Musk en Richard Branson zich mee bezighouden. Nieuwe efficiëntere, goedkopere en snellere manieren om naar de ruimte te komen en terug, en een ultieme ervaring voor nieuwe ruimtereizigers zijn daarbij de inzet. Op een zelfde wijze zoeken organisaties in de digitale wereld naar manieren om nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen of huidige verdienmodellen te versnellen. En meteen proberen ze de relatie met de klant te optimaliseren, zodat hij een ultieme ervaring heeft.

Met een fiets kom je niet naar de maan

Organisaties zoeken steeds naar kansen om tijdig bij te sturen, als resultaat achterblijft bij planning. Hiervoor gebruiken ze data, zodat ze inzicht hebben in bedrijfsstromen. Het is hiervoor van het allergrootste belang dat ze inzicht krijgen in hun data-landschap. Slimme bestuurders, marketeers en andere belanghebbenden in een organisatie combineren data uit verschillende bronnen, om zo tot de meest optimale inzichten te komen. Hoe moeten organisaties hun datalandschap organiseren en optimaliseren?

Mensen en organisaties zitten vaak nog gevangen in oude denkpatronen en waarmee ze nieuwe technologische mogelijkheden niet of onvoldoende benutten. Het liefst fietsen organisaties rustig naar de maan, terwijl concurrenten raketten bouwen en lanceren. Daarmee verliezen ze op den duur de strijd met de concurrentie. Op een fiets komen ze immers niet naar de maan. Daar moeten ze een lanceerplatform voor inrichten en een eigen raket lanceren.

Hoe ziet die raket er dan uit? En als we die raket willen laten vliegen, welke brandstof hebben we daar dan voor nodig? Hoe ziet het lanceerplatform eruit? Het is tijd om inzicht te krijgen in het data, analyse en executie stuk van de digitale verandering van een organisatie. Het is tijd voor het Business Acceleration Launch Pad. Het lanceerplatform dat de raket, het Business Acceleration Framework, laat opstijgen en door de dampkring naar de maan brengt.

Het eindspel voor uitgevers.017

Vier dimensies van het datalandschap

Het mag geen verrassing heten dat het Business Acceleration Launch Pad uit het Business Acceleration Plan draait om (het slim inzetten van) data. De vier dimensies (de lagen) van het lanceerplatform, het datalandschap hebben dan ook grotendeels betrekking op data:

  • De Business Acceleration Roadmap (business analyse en executie: het framework in de praktijk)
  • Het Business Acceleration Framework (het framework, het ‘brein’ van de organisatie)
  • Het Data Management Platform (waar de data verwerkt wordt)
  • Het Data Sources Assessment (waar de data de organisatie binnenkomt).

Hieronder wordt uitgelegd hoe deze vier lagen zich tot elkaar verhouden en waarom het van belang is om, als je een (digitale) raket wil lanceren, deze vier lagen op orde te hebben. De beschrijving vindt plaats in volgorde van implementatie. Van onder naar boven in de afbeelding. De onderste laag moet als eerste plaatsvinden om tot de bovenste laag te komen. Van data, naar analyse, naar executie om op koers komen.

  • Het Data Sources Assessment

We beginnen onderaan de datastroom, bij de toevoer van data. In het Data Source Management verzamelen organisaties verschillende vormen en bronnen van data. Denk aan data die voortkomt uit social media, zoals Facebook, Instagram, LinkedIn, Twitter en YouTube. Maar ook data die gegenereerd wordt door webbezoek, mailverkeer, CRM-data en de aankoop van services en diensten. Ook data van derden passen in deze onderste laag van de afbeelding.

Als we een raket maken, om daarmee met onze organisatie naar de maan te kunnen, is het nodig om de raket te voeden met de juiste stromen. Denk aan elektriciteit, communicatie met mission control en andere voorzieningen die een raket nodig heeft. Deze toevoer is essentieel: eenmaal onderweg heeft een raket immers bepaalde zaken nodig om haar bestemming te bereiken. Hetzelfde geldt voor een organisatie, die niet verder komt zonder de juiste data-toevoer.

  • Het Data Management Platform

De toegevoerde data dient als brandstof voor de organisatie. Data wordt verwerkt in verschillende vormen, maar ook opgeslagen, getransformeerd en geëxtraheerd, zodat het in de motor uiteindelijk tot een ontploffing kan leiden die energie opwekt.

In feite zou je kunnen stellen dat er data getransformeerd en geëxtraheerd wordt en dat dat doet denken aan het transporteren van de brandstof. Dat er data opgeslagen wordt, lijkt enigszins op de lucht die bij de brandstof komt. Dat er vervolgens data vervolgens verwerkt wordt, betekent dat het van waarde wordt. Daarmee zou je het verwerken van data kunnen vergelijken met de ontsteking die in een motor plaatsvindt: pas dan wordt brandstof waardevol voor een voertuig, want dan levert het energie op. Om je motor (organisatie) te laten werken, is het dus nodig om op deze manieren met je data om te gaan.

  • Het Business Acceleration Framework

In het framework komt de data pas echt tot z’n recht. De motor gaat draaien, doordat de brandstof tot ontsteking is gebracht. Hierdoor krijg je inzichten die je bedrijf of organisatie verder brengen. We hebben het over Content Intelligence, Sales Intelligence, Marketing Intelligence en Service Intelligence. Zodat je weet welke input welk resultaat oplevert. De 5 KPI’s die relevant zijn voor elke afdeling. De doelen en doelstellingen waardoor je als bedrijf verder komt.

Misschien heb je al een behoorlijk lange tijd geĂŻnvesteerd in zaken die niet tot concrete resultaten hebben geleid. Een goed voorbeeld daarvan is Procter & Gamble. De multinational die je kent van merken als Ariel, Always, Gillette en Pampers besloot om eens te experimenteren met een kleiner online advertentiebudget. Dat leidde niet tot een daling van de verkoopcijfers. Dat leidde tot een complete reorganisatie van het advertentiebudget en het einde van de online advertenties van P&G. Dergelijke intelligentie scheelt organisaties bakken met geld. Pas als je meet wat werkt, weet je wat er beter kan – of waar je helemaal mee moet stoppen. Daarom is het van zo’n groot belang om data die je in bezit hebt via het Business Acceleration Framework ‘tot ontsteking te brengen’.

  • De Business Acceleration Roadmap

Zodra je een motor hebt die draait, kun je het luchtruim verkennen. Je hebt eerst voldoende brandstof nodig om te lanceren en vervolgens moet je nog eens versnellen om door de dampkring te schieten om op koers naar de maan te komen. Voor beide ontploffingen zorgt het Business Acceleration Framework.

De Business Acceleration Roadmap is in dat opzicht te vergelijken met de koers van een capsule of spaceshuttle: het onderdeel van de raket dat tot ongekende hoogte schiet. Doordat het buigt over een excellente business executie en analyse. Die komt weer tot stand door de motor, waar de data tot z’n recht is gekomen en van waarde werd. Dat de data in de motor van een organisatie komt, is weer te danken aan het Data Management Platform. Deze data-regelaar had geen data om te organiseren, als er geen toestroom van data was voortgekomen uit het Data Sources Assessment.

Met andere woorden: je capsule of spaceshuttle gaat nooit het luchtruim verlaten, als je je datastromen niet op orde hebt. Zonder goed georganiseerd datalandschap, jouw Business Acceleration Launch Pad, kom je niet op koers naar de maan en blijf je gewoon op de aarde. Waar je concurrentie zich ook begeeft.

Business Acceleration Launch Pad 2017

Conclusie

Het succes begint in de bestuurskamer. Bovenstaande methode biedt een flinke uitdaging voor organisaties. Partijen zijn het namelijk vaak niet gewend om volgens een dergelijk raamwerk te werken en een lanceerplatform in te richten. Toch zullen bestuurders de verantwoording moeten dragen om de organisatie rondom een dergelijk raamwerk als het Business Acceleration Framework te laten functioneren. Daarvoor moeten zijn haar Business Acceleration Launch Pad, haar datalandschap of lanceerplatform inrichten.

Als bestuurders eenmaal aan de slag zijn gegaan met het raamwerk en het landschap, dan lijkt het alsof ze achterover kunnen leunen. Niets is minder waar. Continu monitoren zij de complexiteit van de organisatie. Zij grijpen in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen afwijken van de realiteit. Zo zorgt een bestuurder ervoor dat alle bedrijfsonderdelen optimaal functioneren en het bedrijf gezond blijft. Je kunt immers alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt.

Zonder het Business Acceleration Framework en Business Acceleration Launch Pad kan je jouw bedrijf (en daarmee de bedrijfswaarde, het digitale vermogen) niet laten (op)stijgen. Zonder het raamwerk en het lanceerplatform ben je niet in staat om te versnellen. Je komt nooit de dampkring uit naar de maan. De concurrentie die deze twee zaken eerder inzet zal eerder opstijgen, door de dampkring gaan en bij de maan aankomen dan jouw organisatie. 

* Foto’s Wikimedia. Redactie door Aaron Mirck.

—–

Bekijk ook

Download hier de presentatie – Van transactie naar relatie 2017

—–

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

supporters of Denis Doeland

rumag

Achtergrond: Wat organisaties van Kakhiel en Rumag kunnen leren

Geschatte leestijd - 5 minuten

Rumag heeft op het moment van schrijven zo’n 816.000 volgers op Instagram, tegen de 700.000 op Facebook en 16.000 op YouTube. Kakhiel verzamelde meer dan 344.000 fans op Facebook, 151.000 op Twitter, 405.000 op Instagram en 12.000 op YouTube. Een snelle schatting leert dat het potentiĂ«le digitale vermogen (1) van elk hun ecosysteem al snel richting de 4 Ă  5 miljoen euro loopt. Wat kunnen CEO’s, bestuurders en organisaties leren van Kakhiel en Rumag?

Content zorgt voor relatie

Kakhiel en Rumag zijn beide een gigantisch online succes. De een met ludieke cartoons, de ander met herkenbare en grappige teksten. Maar Kakhiel en Rumag staan voor iets groters. Ze illustreren de relatie-economie, waarin de relatie met potentiële fans of klanten de belangrijkste indicatie van bedrijfskapitaal is geworden. Kakhiel en Rumag ontwrichten ook het traditionele businessmodel: ze bouwden eerst een fanbase op en bedachten pas later een verdienmodel.

Voor we stilstaan bij wat we kunnen leren van Kakhiel en Rumag, laten we eerst nog even stilstaan bij een grote maatschappelijke verandering: de opkomst van nieuwe technologische mogelijkheden, zoals nieuwe apparaten, social media en internet. Het digitale ecosysteem oftewel het internetecosysteem met een geheel nieuwe economie waar het hebben van verbindingen leidend in is, is het gevolg. De huidige economie is daardoor definitief getransformeerd in een relatie-economie.

Bedrijven kunnen door technologie (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten. Die klanten gaan relaties aan met bedrijven (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook) of communiceren met hen via een van hun kanalen (bijvoorbeeld email of bots). Organisaties moeten voorzien in de behoeften van klanten, door content met hen te delen en de relatie uit te diepen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Kakhiel en Rumag snappen de behoefte van hun volgers als geen ander. En maken die connecties.

Digitaal vermogen zichtbaar

Om echt in te kunnen spelen op de nieuwe economie, heeft een organisatie een nieuw raamwerk om te sturen nodig: het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld van data. Dat biedt bepaalde inzichten en daarmee voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar wordt en het digitale vermogen zichtbaar. Zo waarborgt het de waardecreatie in de nieuwe economie.

Bestuurders willen meer inzicht in de voortgang van processen en hun digitale vermogen. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.

—–

→ Download hier het Business Acceleration Plan 2017
—–

Rumag

Rumag heeft een gigantisch bereik: meer dan 800.000 volgers op Instagram en nog eens 700.000 volgers op Facebook. Dat bereik bouwde Rumag op met teksten die grappig zijn, herkenbaar, seksueel getint, grof of een combinatie van deze omschrijvingen. Het platform begon als een blog, maar de teksten werden ingekort tot quotes en op Facebook geplaatst. Dat bleek een schot in de roos. De herkenbare stijl (zwart-witte lay-out en de punten tussen elk woord) zijn in vrij korte tijd een herkenbaar beeldmerk geworden; Rumag is eigenlijk ook niet meer weg te denken uit onze timelines. De duizenden likes op posts op Facebook en Instagram laten zien dat er een goed onderhouden relatie is met de achterban – en ze gewoon erg leuke, aansprekende content maken.

“Het enige probleem: 35.000 likes zijn mooi, maar leveren geen cent op”, vat Het Parool het probleem van Rumag samen. Toch wist Rumag na verloop van tijd munt te slaan uit de online fanbase. “Rumag heeft het in die zin atypisch aangepakt voor een bedrijf; het mobiliseerde eerst een achterban en vestigde daarna pas de aandacht op het product. Dat is soms wel eens lastig. Maar inmiddels kunnen de oprichters leven van de inkomsten van de petten, T-shirts en broeken; Rumag is een winstgevend bedrijf. Op dit moment is het bedrijf bezig met internationale uitbreidingsplannen. Want aan de quotes verdienen ze niks en bovendien gaan die een keer vervelen.”

Met andere woorden: het is in de relatie-economie mogelijk om een business te bouwen op basis van een groot netwerk van potentiële klanten en fans. Door relevant te worden in hun levens, met leuke content. Rumag bewijst dat je helemaal geen product hoeft te bedenken, voor je een bedrijf kan starten. Bedenk eerst bijvoorbeeld eens hoe je een grote, online, achterban kan creëren.

—–

kakhiel

—–

Kakhiel

De vlieger van Rumag gaat ook op voor Kakhiel. Kakhiel zijn stijl is herkenbaar door de standaard (stock) foto’s, die hij voorziet van grappige tekstwolkjes – waardoor de hele afbeelding in een compleet andere context terechtkomt. Een serieus gesprek aan de keukentafel tussen familieleden ontspoort bijvoorbeeld in een opmerking over het tinder-gedrag van een van de peuters. Daarbij hult Kakhiel zich in eenzelfde mysterieuze vermomming als Daft Punk dat deed. Die poging tot anonimiteit had echter geen succes, net zoals we inmiddels weten wie graffiti-artiest Banksy is.

Kakhiel bouwde actief aan zijn digitale achterban en lanceerde dan ook een app. Niet vanuit commercieel oogpunt, trouwens. “De app is gewoon gratis en daar staan plaatjes in die ik op Facebook plaats. Deze app krijgt meer functies: een video-afdeling en een functie waarin je je eigen Kakhiel kan maken. Je kan dus mijn tekstwolkjes op je eigen foto’s plakken. En er komt een push-bericht als ik een plaatje post, waarbij je het geluid van een geit hoort.”

Daarmee zet Kakhiel nog meer in op het contact met zijn volgers. De bedenker van Kakhiel kon zijn baan (bij een reclamebureau) opzeggen, omdat hij een verdienmodel wist te bedenken rondom zijn talloze volgers. Ook hij begrijpt dat het onderhouden van relaties met (potentiële) klanten of fans, uiteindelijk het allerbelangrijkste ingrediënt voor een gezond bedrijfskapitaal is.

Inspiratie voor bedrijven

Kakhiel en Rumag bewijzen dat je een markt kan betreden of product kan lanceren, zonder dat je per se onderscheidende producten hoeft te maken. De shirts van Rumag zijn bijvoorbeeld niet per se aantrekkelijker dan die van andere merken. Onderscheidend aan beide initiatieven, is dat ze kunnen rekenen op een grote online achterban. Die relatie valt ten gelde te maken, wat tot groei van het bedrijfskapitaal oftewel digitaal vermogen leidt. Zo blijkt uit de recente overname van Spinnin’ Records door Warner Music Group.

Betekent dit dat Rumag en Kakhiel ook bijvoorbeeld verzekeringen kunnen aanbieden? Dat zal de tijd leren. Je kan verwachten dat er bepaalde grenzen aan deze wetmatigheid zitten – sommige producten nemen we bijvoorbeeld alleen af van bedrijven die we onze privacy toevertrouwen.

In elk geval bewijst het succes van beide bedrijven een principe: de relatie met fans en volgers is van het allergrootste belang voor bedrijven in de relatie-economie. Vraag je daarom vandaag nog af of je al een contentstrategie hebt. Of je een digitale hartslag hebt. Of je digitale vermogen geborgd is. Of je inzet op de verbinding met potentiële fans of klanten. Als dat niet het geval is, dan is er werk aan de winkel. En dat begint met het Business Acceleration Framework.

—–

(1) Digitaal vermogen (of digitale vermogen): rechten en niet-fysieke middelen bestaande uit digitale verbindingen en contextuele data, dat een onderneming competitief voordeel in de markt geeft, welke een financiële waarde vertegenwoordigt doordat het huidige en toekomstige kasstromen optimaliseert en versnelt. (2017, Doeland en van Berkel)

—–

* Redactie door Aaron Mirck.

Check ook

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

supporters of Denis Doeland

 

de organisatie is net als een menselijk lichaam

Achtergrond: Een organisatie is net het menselijk lichaam

Geschatte leestijd - 6 minuten

Een bedrijf lijkt meer op een menselijk lichaam dan je denkt. Als bestuurder of bedrijfseigenaar wil je een gezonde organisatie en een gezond businessmodel. Je wil tijdig bijsturen als resultaten afwijken van doelstellingen. Alle onderdelen van jouw bedrijf moeten in optimale conditie zijn. Pas dan laat je de concurrentie achter je. Net zoals Usain Bolt en Daphne Schippers dat doen. Zij zorgen voor elke wedstrijd dat hun lichaam in optimale conditie is.

Behandel je organisatie als je lichaam

Voor we kunnen begrijpen waarom jouw bedrijf overeenkomt met jouw lichaam, eerst nog even dit. De relatie met de klant is het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Om echt in te kunnen spelen op deze nieuwe trend is een nieuw raamwerk om te sturen nodig: het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar.

Bestuurders willen meer inzicht in de voortgang van processen en prestaties. Het framework laat zich het beste vergelijken met het skelet. De botten zorgen er voor dat het lichaam niet ineenzakt. Door het raamwerk zakt de organisatie niet in elkaar en kan een bestuurder iedereen laten werken (laten bewegen) aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen (red. zie de lagen uit het raamwerk) zijn nodig om het bedrijfskapitaal, door de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien. Dit wordt bepaald door de doelstellingen. De meetbare normen die direct aan de doelen vastzitten. De signalen die door middel van de metrics ontstaan, worden razendsnel naar de hersenen doorgegeven via het zenuwstelsel. Zo ontstaat de logica, het algoritme van het raamwerk. Het digitale vermogen.

Je traint om een marathon te lopen. Leest of mediteert om je geest in vorm te houden. Eet groenten en fruit, zodat je gezond blijft. Alles wat je aandacht geeft, groeit. Zoals dat voor jouw lichaam geldt, geldt dat ook voor jouw bedrijf. Dat blijkt wel uit de lagen van het Business Acceleration Framework, die een op een lijken op organen en ledematen die van vitaal belang zijn voor jouw lichaam.

Business Acceleration Plan 2017

→ Download hier het Business Acceleration Plan 2017

  • Laag 1: de hersenen

De eerste laag van het Business Acceleration Framework is de zogenaamde Brand Equity (merkwaarde). Dit is de financiële waarde die in het merk, het product of dienst opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte of toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen. In de merkwaarde zitten de profiel-karakteristieken van een bedrijf. Het geeft ook aan welke connecties jouw bedrijf heeft met andere partijen in het ecosysteem, en welke karakteristieken die andere partijen hebben. Hoe beter je op de hoogte bent van hun karakteristieken, hoe beter je in staat bent om te verbinden met alle aanwezigen in het ecosysteem.

Deze omschrijving doet in sterke mate denken aan de hersenen. Die stellen je in staat om je te verbinden met anderen. Hersenen maken het namelijk mogen om te interacteren met anderen. Ze bepalen daarnaast jouw identiteit, hoe je wordt waargenomen door de buitenwereld. Ze zijn een essentieel onderdeel van het lichaam, net als de merkwaarde op orde moet zijn. Je wil geen kronkel in je hersenen, net zoals je geen merkwaarde wilt hebben waar wat aan mankeert. Besteed op dezelfde manier aandacht aan je merkwaarde, als je zou doen aan je mentale gesteldheid.

  • Laag 2: de hartslag

De tweede laag van het framework is de Brand Reputation Performance (merkreputatie). Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op Ă©Ă©n A4. Het Content Impact Model toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit het Content Impact Model blijkt het ritme rondom de communicatie die rond een product of dienst en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van een organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De Content Impact Roadmap en het ritme hebben direct invloed op de merkwaarde.

De merkwaarde is afhankelijk van de digitale hartslag. Net zoals de hersenen afhankelijk zijn van je hart, om van bloed voorzien te worden om te blijven werken. De merkreputatie ligt niet voor niets aan het hart van je organisatie. Het is zelfs het hart van jouw organisatie. Net zoals je wil dat je hart ervoor zorgt dat je lichaam en hersenen functioneren, moet je ook je digitale hartslag in de gaten houden.

de organisatie als menselijk lichaam

  • Laag 3: de vitale organen

De derde laag van het raamwerk is de Marketing Efficiency. Doorgaans brengt het onderhouden van een klantrelatie, evenement, festival of een fanbase veel marketing- en communicatiekosten met zich mee. Marketingbudgetten worden nog vaak traditioneel ingezet, terwijl de doelgroep digitaal is. Door context in data aan te brengen en marketing- en communicatieprocessen beter in te richten, kunnen marketing/communicatie-euro’s efficiĂ«nter worden besteed.

Het niet verspillen van marketingbudgetten is van het grootste belang voor een organisatie. Als je alleen maar werkende hersenen en een hart zou hebben, dan zou je geen lang leven beschoren zijn. Het hart en de hersenen werken ook doordat er zuurstof door je lichaam gaat en je bloed gevrijwaard is van giftige stoffen. Efficiënte marketing lijkt in dat opzicht op je longen, nieren en darmen. Ze ondersteunen je organisatie, zorgen dat er schoon genoeg bloed en zuurstof is. Het zijn de organen die het lichaam draaiende houden. Net zoals efficiënte marketing jouw bedrijf in de lucht houdt.

  • Laag 4 en 5: de spieren

De vierde laag van het raamwerk is de Business Acceleratie. Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis, en de technologische infrastructuur optimaliseren. Denk ook aan de Business Activatie. Dat behelst het vinden van nieuwe verdienmodellen, introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content via videodiensten van nieuwe netwerken zoals Facebook of bots, en meer.

Bedrijven die op tijd verdienmodellen kunnen versnellen of nieuwe verdienmodellen kunnen ontwikkelen, hebben een voordeel op de concurrentie. Ze zijn wendbaarder, sneller en dynamischer. Net zoals Usain Bolt en Daphne Schippers beter zijn uitgerust op een sprintwedstrijd. Zo wil je ook jouw organisatie inrichten. Het moet klaar zijn om heel snel een bepaalde kant op te gaan, als het startschot heeft geklonken. Als wetgeving bijvoorbeeld bepaalt dat je een bepaald product niet meer kan verkopen of produceren, moet je processen aanpassen of een ander verdienmodel ontwikkelen. Deze vierde en vijfde laag zou je de spieren van jouw organisatie kunnen noemen. Houd je bedrijf dan ook fit en in vorm.

Anders luisteren naar jouw organisatie

Net als je naar jouw lichaam luistert, luister je naar jouw organisatie. Net als in het echte leven luister naar de mensen, maar ook naar de signalen die je uit de systemen krijgt. De zintuigen in de lagen van het raamwerk geven je steeds signalen. Je luistert anders naar jouw organisatie. Continu monitor je met het raamwerk de complexiteit van de organisatie. Je grijpt in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen af te wijken van de realiteit. Zo zorg je als bestuurder ervoor dat alle vitale lichaamsonderdelen optimaal blijven functioneren en het bedrijfslichaam gezond blijft. Je kunt immers alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt.

Zonder het Business Acceleration Framework kan je jouw bedrijf (en daarmee de bedrijfswaarde van jouw bedrijf) niet beschermen tegen concurrentie. Zonder het raamwerk ben je niet in staat om in een andere richting te versnellen als dat nodig blijkt. Zonder essentiële inzichten in de hersenen, het hart, de vitale organen en spieren, kom je niet ver.

Zorg voor jouw organisatie

Organisaties die het verschil willen maken, moeten gezonder en slimmer zijn dan hun concurrenten. Zij moeten sturen en direct ingrijpen wanneer een afwijking wordt geconstateerd. Maar ook in staat zijn om het nieuwe businessmodel te ontwikkelen om zo de concurrentie voor te zijn. Misschien dat ze daarmee zelfs hun industrie kunnen ontwrichten. In elk geval is het de snelkoppeling naar direct contact met de fan of klant. Dat directe contact is onmisbaar, als je wil dat jouw organisatie overleeft in de relatie-economie.

Het Business Acceleration Framework is de enige oplossing voor bestuurders die het willen redden in de relatie-economie. Een economie die steeds meer een automatisch proces wordt. En waar sneller en automatisch aan de knoppen zal moeten worden gedraaid wanneer negatieve afwijkingen van de vooraf gestelde doelen en doelstellingen in zicht komen. Zorgen voor je botten en je zenuwstelsel. Maar zorg vooral voor de lagen uit het raamwerk van je bedrijf zoals je voor je hersenen en je hart zou zorgen. Doe je dat niet, dan heeft jouw organisatie uiteindelijk nog maar weinig om het lijf.

* Redactie door Aaron Mirck

Check ook

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check dan vananaloognaardigitaal.nu of edmendedigitalewereld.nl

How to translate this blogpost?

 

business bestuurskamer

Achtergrond: 3 misverstanden over bedrijfs inzichten

Geschatte leestijd - 5 minuten

Bestuurders en bedrijfseigenaren zoeken naar manieren om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen. Naar kansen om tijdig bij te sturen, als resultaat achterblijft bij planning. Hiervoor gebruiken ze data, zodat ze inzicht hebben in bedrijfsstromen. Toch zijn er nog drie veelvoorkomende misverstanden, als het gaat om het verkrijgen van bedrijfs inzichten. De economie zou niet veranderd zijn, we moeten focussen op oude prestatiefactoren en het inzetten van een raamwerk om bedrijfs inzicht te verkrijgen, is tijdrovend. Hieronder ontdek je waarom dat niet het geval is.

Misverstand 1: de economie is niet veranderd

Het FD besteedde een tijd geleden aandacht aan digitalisering en digitale transformatie. Zij legden de 200 grootste Nederlandse bedrijven langs een digitale meetlat. Interessante conclusies en stukken over uitdagingen bij digitale transformatie. Toch bleef de belangrijkste reden waarom bedrijven echt aan de slag moeten gaan met de digitale transformatie onvermeld. We bevinden ons sinds kort namelijk in een relatie-economie. In dit tijdperk is de relatie met klanten het belangrijkste bedrijfskapitaal geworden. Door technische innovaties, is het mogelijk om een digitale relatie met klanten op te bouwen. Deze klantrelaties zijn een voorspelling van de groei van het bedrijfskapitaal.

Er zijn echter veel bedrijven bezig met de digitale transformatie, die de transformatie nog niet aan de dagelijkse business verbinden. Hierdoor blijft digitalisering nog los staan van de rest van de organisatie en blijft het een abstract proces. Bestuurders moeten daarom ook op een andere manier aan de slag met de digitalisering van hun business. Door een ander model te gebruiken om hun business te bekijken. Het zogenoemde Business Acceleration Framework biedt hiervoor uitkomst.

Het raamwerk zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie meetbaar, waardoor bestuurders meer inzicht krijgen in de voortgang van processen. Daardoor zijn ze beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Hiermee wordt de waarde van een organisatie geborgd. Feitelijk biedt het een organisatie inzicht om op een data-gedreven manier te werken. Het raamwerk is de intelligentie van een organisatie.

Misverstand 2: focus op oude prestatiefactoren

Doordat het raamwerk nieuwe inzichten biedt, is het tijd om te focussen op die nieuwe inzichten. Veel bestuurders zijn nog te veel gefocust op de linkerkant van het spectrum, waar onder meer de containerbegrippen merkwaarde en merkreputatie te vinden zijn. Ze hebben nog te weinig aandacht voor de rechterkant van het Business Acceleration Framework. Hierin is een meer gedetailleerde weergave van deze termen te vinden. Het verschil zit hem in een aantal nuances.

Allereerst maakt de rechterkant van het spectrum het mogelijk om met meer precisie te sturen. We hoeven niet meer te letten op grote en relatief vage begrippen, zoals merkwaarde. We hebben een beter idee hoe merkwaarde tot stand komt. Welke metrics er nodig zijn om de merkwaarde te bepalen. Hierdoor valt de merkwaarde sneller te vergroten, aangezien we eindelijk weten hoe we de merkwaarde moeten bepalen.

Daarnaast wordt dankzij de rechterkant van het raamwerk duidelijk hoe de verschillende delen van het raamwerk zich tot elkaar verhouden. In de gedetailleerde weergave van marketing efficiëntie wordt duidelijk dat kosten tegen elke marketinginspanning (zoals retentie) afgezet moeten worden. Hierdoor wordt duidelijk dat marketing efficiënt moet zijn, wil het bijdragen aan de merkreputatie.

Tot slot laat het raamwerk het belang zien van het winnen van nieuwe klanten en volgers volgens het AARRR model van Dave McClure. Dit model bestaat uit acquisitie, activatie, retentie, inkomsten en doorverwijzing. Het werven van nieuwe klanten en volgers of fans heeft impact op bestaande businessmodellen, nieuwe businessmodellen en de merkwaarde. Al deze factoren zijn een indicatie voor de bedrijfswaardering van jouw bedrijf.

Business Acceleration Plan 2017

Misverstand 3: het inzetten van een nieuw raamwerk is tijdrovend

We houden van verandering, zolang alles bij hetzelfde blijft. Deze uitspraak is gechargeerd, maar er zit absoluut een kern van waarheid in. Veel plannen voor veranderingen stuiten op verzet. Zo ook het plan om het Business Acceleration Framework te gebruiken om nieuwe inzichten te verkrijgen.

Een veelgehoorde angst is dat het inzetten van een raamwerk tijdrovend zou zijn. Omdat we gewend zijn dat veranderen tijd en energie kost. Bij het Business Acceleration Framework is dat, op de lange termijn, niet het geval. Doordat je een beter idee hebt wat je inspanningen opleveren, kost het in de dagelijkse operatie minder tijd en energie om aan de slag te gaan met de groei van de business.

Vergelijk het met het besturen van een boot. Eerst heb je een gedateerde kaart en een beperkt inzicht in de omgeving. Dan ga je over op een geavanceerd navigatiesysteem. Het kost je in eerste instantie misschien tijd om het nieuwe navigatiesysteem te leren gebruiken. Daardoor zal je in het begin ietsje minder snel kunnen varen dan je verlangt, omdat je aan het ontdekken bent welke knoppen een bepaald effect hebben. Na verloop van tijd ontdek je echter dat je veel sneller van A naar B komt. Totdat je praktisch op de automatische piloot vaart. Vergelijk je boot vervolgens met de oude situatie, toen je zonder kaart vaarde. Een vergelijkbare ontwikkeling is terug te zien in onderstaande afbeelding. Wanneer je structuur (structured fase) aanbrengt zal het model gaan werken.

Met andere woorden: hoe volwassener jouw bedrijf omgaat met het Business Acceleration Framework, hoe sneller je boot zal gaan. Daarom streven organisaties naar Business Acceleration Maturity, als ze echt met gebruik van data willen sturen op hun operatie.

Business Acceleration Plan 2017

Volgende stap

Het succes begint in de bestuurskamer. Bovenstaand model biedt een flinke uitdaging voor bestuurders. De partijen zijn het namelijk vaak niet gewend om volgens een dergelijk raamwerk te werken. Toch zullen bestuurders de verantwoording moeten dragen om de organisatie rondom een dergelijk raamwerk als het Business Acceleration Framework te laten functioneren. Ook moeten zij zich regelmatig laten bijscholen.

Als bestuurders eenmaal aan de slag zijn gegaan met het raamwerk, dan lijkt het alsof ze achterover kunnen leunen. Niets is minder waar. Continu monitoren zij de complexiteit van de organisatie. Zij grijpen in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen afwijken van de realiteit. Zo zorgt een bestuurder ervoor dat alle bedrijfsonderdelen optimaal functioneren en het bedrijf gezond blijft. Je kunt immers alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt. Zonder het Business Acceleration Framework kan je jouw bedrijf (en daarmee de bedrijfswaarde van jouw bedrijf) niet beschermen tegen concurrentie. Zonder het raamwerk ben je niet in staat om in een andere richting te versnellen als dat nodig blijkt.

Door in nieuwe economie

Het Business Acceleration Framework is de enige oplossing voor bestuurders die door willen gaan in de relatie-economie. Een economie die steeds meer een automatisch proces wordt. En waar sneller en automatisch aan de knoppen zal moeten worden gedraaid wanneer negatieve afwijkingen van de vooraf gestelde doelen en doelstellingen in zicht komen.

Organisaties die het verschil willen maken, moeten slimmer zijn dan hun concurrenten. Zij moeten sturen en direct ingrijpen wanneer een afwijking wordt geconstateerd. Maar ook in staat zijn om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen om zo de concurrentie voor te zijn. Misschien dat ze daarmee zelfs hun industrie kunnen ontwrichten. In elk geval is het de snelkoppeling naar direct contact met de fan of klant. Dat directe contact is onmisbaar, als je wil dat jouw organisatie overleeft in de relatie-economie. Daarom kan je als bestuurder of bedrijfseigenaar niet langer geloven in de misverstanden dat de economie niet veranderd is, oude prestatiefactoren nog steeds relevant zijn en het te tijdrovend zou zijn om een nieuw raamwerk voor jouw organisatie te gebruiken.

Check ook

Eerdere publicaties

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

supporters of Denis Doeland

Business

Achtergrond: Op naar een digitaal businessmodel

Geschatte leestijd - 6 minuten

Een businessmodel slaat een brug tussen strategie en organisatie. Het is een hulpmiddel om het bedrijf te begrijpen. De basis van elke business-strategie is het outside in kijken en denken. Dit betekent kijken vanuit het perspectief van de klant waardoor klantwaarden en onderscheidende activiteiten tegenover de concurrent in het eigen businessmodel kunnen worden opgenomen. Digitale innovaties veranderen businessmodellen ingrijpend. Hoe maak je een digitaal businessmodel dat er toe doet?

Nut van een businessmodel

Het businessmodel van een onderneming heeft een aantal vitale functies:

  1. Wie: op welke doelgroep richt het bedrijf zich?
  2. Wat: wat is de strategie? En welke propositie bieden we aan de klant?
  3. Hoe: hoe gaan we de propositie leveren? Hoe voltooien we de propositie?
  4. Hoeveel: wat wordt de omzet en hoeveel bedragen de kosten? Hoe gaan we verdienen aan de propositie?

Het idee van het businessmodel is dat de omzet van ‘wie’ ( de doelgroep)  komt, de kosten van ‘hoe’ (de voltooiing). De winst is de omzet minus kosten: die komt van de ‘wat’ (de marketingstrategie en propositie). Met het businessmodel geven bedrijven aan welke waarde het voor de klant creĂ«ert en hoe het dat gaat doen. Het laat zien in welke mate zij zich een deel van de waarde kan toe-eigenen in de vorm van marktaandeel, waaruit een bepaalde winstverwachting en bedrijfswaarde valt op te maken.

Het belang van expliciet gedefinieerde doelstellingen, oftewel meetbare normen, kan niet worden onderschat bij het maken van een businessmodel. Ze geven immers doel en richting aan een strategie en de bruikbaarheid daarvan.

Business Model Canvas

Het Business Model Canvas is een model voor strategisch management en lean startups om een nieuw bedrijfsmodel te creëren of een bestaand model in kaart te brengen. De grondleggers van het model hanteren de volgende definitie van een businessmodel: de grondgedachte, hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt

Het canvas bestaat uit de vier hoofdgebieden. Deze zijn verdeeld in negen bouwstenen, deze laten de logica zien van hoe een bedrijf haar business wil bedrijven. De vier hoofdgebieden zijn: klanten, aanbod, infrastructuur en financiële levensvatbaarheid. Deze gebieden komen allen terug in het nieuwe digitale businessmodel. Zie onderstaande afbeelding uit het Business Acceleration Plan 2017 als voorbeeld. Het canvas dient als basis voor het Business Acceleration Framework dat klanten, aanbod, infrastructuur en levensvatbaarheid inzichtelijk maakt.

 

Businessmodellen veranderen

Businessmodellen hebben geen eeuwig leven. Als de markt verandert dan is de kans 100 procent dat ook het businessmodel verandert. Op dit moment is de informatie die ontstaat door technologische verandering de grootste drijfveer van verandering.

Er bestaan twee soorten businessmodellen: het model dat al is ontwricht door de technologische ontwikkelingen en het model dat nog moet worden ontwricht. Volgens sommige experts is het voor bepaalde bedrijven nu al te laat. Hun businessmodellen worden ontnomen door technologie en hun falen om te reageren heeft geresulteerd in een snelle afkalving van de winst.

Bij de digitale verandering spelen een bepaald soort organisaties of merken een grote rol. Ze hebben gemeen dat ze, met behulp van soms lang bestaande en ontluikende concepten, succes hebben geboekt dankzij technologische ontwrichting. Denk bijvoorbeeld aan: ‘alles-als-een-service’, ‘de co-creatie van content’ en ‘innovatie van de keten’.

Een goed voorbeeld van een partij die de hele keten innoveerde is Apple. Via hun iTunes en App Store, de  Apple webwinkel, verkopen ze content en apps van derden. Hier heft Apple commissie over. Apple beheerst zodoende het overgrote deel de hele waardeketen. Hieronder vind je een aantal ontwikkelingen die businessmodellen ontwrichten. Sta hier dus bij stil.

  • Mobiele ervaring

Skype’s mede-oprichter en oprichter van investeringsfonds Atomico, Niklas Zennström, stelde een paar jaar geleden dat nieuwkomers zich moeten richten op de ‘mobiele ervaring’ en ‘de aanwezigheid in het hele internetecosysteem’. Bedrijven kunnen niet alleen meer offline aanwezig zijn, maar moeten ook in de digitale winkelstraat aanwezig zijn.

Met de groei van 4G mobiele datanetwerken, ‘cloud computing’, het internet der dingen en de mobiliteit van werknemers komt ook de noodzaak om de telefonienetwerken te upgraden. Inmiddels is zelfs het 5G netwerk in aantocht.

  • Outside the box

Bedrijven in sommige sectoren zullen buiten de box van het denkbare moeten denken. De farmaceutische industrie zal bijvoorbeeld van haar geloof moeten afvallen, door bijvoorbeeld kennis te delen in plaats van deze af te schermen voor concurrenten. Maar ook binnen vele andere industrieën zal een dergelijke houding moeten ontstaan. Denk aan sport, media en entertainment. Waarbij bezit plaats maakt voor toegang tot content.

  • Propositie

Bedrijven moeten de wensen en voorkeuren van hun klanten nadrukkelijker als uitgangspunt voor het beleid nemen. Wie het beste zicht heeft op deze veranderingen in fan- of klantengedrag en daar gericht op inspeelt, creëert een voorsprong op zijn concurrenten. Hij bindt gemakkelijker bestaande fans of klanten aan zich en werft makkelijker nieuwe klanten. Het uitgangspunt de propositie moet dus gestoeld zijn op de wensen en voorkeuren van klanten of afnemers. Retentie is het sleutelwoord.

  • Concurrentie

Bedrijven gebruiken al langer hun reputatie of klantrelaties om in ‘hun’ markt nieuwe producten en diensten aan te bieden. De concurrentie komt tegenwoordig niet zelden uit onverwachte hoek. Kijk alleen naar Uber die de concurrentie met Foodora en Deliveroo aangaat met de dienst Ubereats.

  • Technologie

Voor een aantal bedrijven is de soort en mate van technische ontwikkeling bepalend voor het marketingsucces. De technologie is dus ook een zeer belangrijk element van de strategie.

  • Marktsegmentatie

De allerbelangrijkste keuze die een organisatie maakt, is het kiezen van een markt en de daarvoor geschikte producten. Met die keuze staat of valt de continuïteit. Een marktsegment kan gedefinieerd worden als een aantal potentiële kopers, die op dezelfde manier een product of dienst bekijken en waarderen, hetzelfde koopgedrag vertonen en het product op dezelfde manier gebruiken. Het selecteren van een marktsegment gebeurt op basis van het idee dat klantengroepen behoefte hebben aan producten of diensten die het bedrijf met haar vaardigheden kan aanbieden. Ook vanuit het idee dat dit bedrijf dat beter doet dan de reeds aanwezige concurrentie.

Niet alleen SWOT

Veelal wordt bij de strategieontwikkeling de SWOT-analyse gebruikt (Strenghts, Weaknesses, Opportunities en Threats). Er is allereerst een theoretische zwakte van dit model: eerst intern dan extern. Daarnaast is SWOT in de praktijk niet echt uitvoerbaar, omdat de hoeveelheid van de aspecten leidt tot een langdurige en complexe analyse, die als slagvaardig model zijn kracht snel verliest.

Bij een SWOT-analyse dreigt het volgende scenario: wij zijn hartstikke goed in het maken van klompen, dus moet er een markt voor klompen zijn. Beter is de ‘outside in’-benadering: mensen lopen op kunststof klompen (bijvoorbeeld Crocs) dus wat kunnen we leren om onze kennis van houtbewerking om te buigen naar kunststof? Zodoende stellen we de markt centraal (de bovenkant van onderstaande diabolo). Deze formuleert per slot van rekening ons bestaansrecht. De organisatie is slechts het middel (de onderkant van de diabolo) om de strategie te kunnen uitvoeren. Macro-, meso- en micro-economieĂ«n zullen dan ook worden geanalyseerd moeten worden om de kansen of mogelijkheden voor de organisatie te kunnen vaststellen.

Diabolo

  • Macro-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
  • Meso-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
  • Micro-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
  • Welke ‘comfortabel lopen’ kansen worden dus geboden aan Crocs?
  • Crocs kiest de marketingstrategie van de best bruikbare kansen.
  • Welke zwaktes moeten geĂŒpgraded worden om de propositie aan te kunnen?
  • Welke producten en diensten heeft Crocs daarbij nodig?
  • Wat moeten we organiseren om dat te kunnen?
  • Welke randvoorwaarden en condities zijn daarvoor bij Crocs aanwezig?

Het 20-minuten businessmodel

Kun je jouw hele businessmodel in 20 minuten op papier zetten? Startups lijkt het wel. ‘Start-ups zijn bedrijven die slagen dankzij een snel gemaakt succesvol ​plan, voordat ze externe hulpbronnen kunnen vinden’, stelt Ash Maurya auteur van het boek ‘Running Lean’. Ze kunnen het zich gewoonweg niet veroorloven om maanden te investeren in het traditionele en geijkte 10-tot-60-pagina’s dikke businessplan. Maurya ontwikkelde een ‘Lean Canvas’, dat je toestaat om de belangrijkste elementen van jouw businessmodel in 20 minuten op een vel papier te zetten.

De belangrijkste elementen van dit canvas zijn:

  • het probleem dat we op gaan lossen;
  • doelgroep: klanten en gebruikers;
  • onze unieke waardepropositie;
  • onze oplossing;
  • distributie- en communicatiekanalen;
  • inkomstenstromen;
  • kostenstructuur;
  • cijfers, metrics en analytics;
  • ons oneerlijk voordeel (iets dat niet kan worden gekopieerd of gekocht).

Streef naar oneerlijk voordeel

Een oneerlijk voordeel is in principe het volgende: dit dat het bedrijf goed is gepositioneerd om een probleem te begrijpen, een oplossing te creëren en sneller dan andere bedrijven te innoveren.

Een voorbeeld van een doelbewuste, compromisloze obsessie voor het product is Google’s focus op het ontwikkelen van de beste zoekmachine. Voordat je dit oneerlijke voordeel kunt hebben, moet je weigeren om te willen verliezen op een moeilijk te bereiken en onderscheidend vermogen. Denk ook aan:

  • Persoonlijk gezag: professionele dienstverleners kunnen een beroep doen op hun ervaring waardoor ze een toonaangevende autoriteit in hun domein kunnen zijn.
  • Ecosysteem: dit is het netwerk van fans en klanten en fans en partners, die deel uitmaken van het internetecosysteem van jouw gebruikers.

Het Apple-, Facebook- en Google-ecosysteem zijn allemaal afhankelijk van hun ‘communities’ om waarden (en een oneerlijk voordeel) aan hun producten te kunnen toevoegen. Andere oneerlijke voordelen zijn een dream team, betere context uit data, exclusieve toegang tot een kanaal of klanten, de juiste experts in dienst hebben en beschikken over een toonaangevende reputatie van de klantenservice.

Conclusie

Deze post is bedoeld om je op andere ideeën voor de toekomst van je eigen businessmodel te brengen. Hopelijk zet het je aan om nog meer nieuwe inzichten op te doen, via onderstaande links. Ook de literatuur over het Business Acceleration Framework strekt tot de aanbeveling. Daarmee leer je hoe je jouw businessmodel klaar kan maken voor de toekomst. Het maakt jouw business businessmodel, met de bedrijfswaarde en verdienmodellen meetbaar en sturing is direct uitvoerbaar.

* Dit artikel is gebaseerd op het hoofdstuk ‘Business model als handig hulpmiddel‘ uit vanAnaloognaarDigitaal.nu. Redactie door Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

Cockpit = raamwerk

Achtergrond: Het raamwerk dat organisaties laat vliegen

Geschatte leestijd - 6 minuten

Succesvolle CEO’s (piloten) zoeken altijd naar het meest optimale businessplan. Een raamwerk dat helpt sturen. Daarbij hebben ze de juiste inzichten nodig, zodat ze de juiste koers kunnen varen en deze kunnen bijsturen waar nodig. Het Business Acceleration Framework (de boordcomputer) geeft hen deze inzichten. Sterker nog: het controleert de hele vlucht en zorgt ervoor dat organisaties opstijgen en kan de groei van het bedrijfskapitaal een enorme vlucht laten nemen. Hoe besturen piloten hun vliegtuig? Oftewel hoe kunnen CEO’s en hun teams organisaties laten opstijgen en tegelijkertijd de digitale vlucht onder controle houden?

Relatie-economie

De vergelijking tussen de piloot en de CEO behoeft verdere uitleg. Het is goed om stil te staan bij een grote maatschappelijke verandering: de opkomst van nieuwe technologische mogelijkheden, zoals social media en internet. Hierdoor is de economie definitief getransformeerd in een relatie-economie. Bedrijven kunnen door technologie (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten, die ook relaties aangaan met bedrijven (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook) of beginnen te communiceren via een van hun kanalen (bijvoorbeeld email of bots). Bedrijven voorzien in de behoeften van klanten, door content met hen te delen en de relatie uit te diepen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden.

Om echt in te kunnen spelen op deze nieuwe economie is een nieuw raamwerk om te sturen nodig: het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar. Bestuurders krijgen meer inzicht in de voortgang van processen. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.

—–

→ Download hier het Business Acceleration Plan 2017

—–

Besturen van het vliegtuig

Het besturen van een organisatie lijkt op het besturen van een vliegtuig. Het team in de bestuurskamer (of cockpit) moet een organisatie (of vliegtuig) van A naar B brengen. Dat doen ze aan de hand van het Business Acceleration Plan oftewel in vliegtermen het vluchtplan. De vlucht moet veilig en comfortabel voor de passagiers (de beleving) zijn tegen een marktconforme prijs. Dat moet op tijd, zodat ze niet ingehaald worden door de concurrentie. Efficiënt met niet teveel brandstof (controle van de kosten).

Een vluchtplan is een document waarin alle belangrijke gegevens van de vlucht staan. Dit omvat eigenlijk details zoals het type vliegtuig, het registratienummer, de geplande route, vlieghoogtes en lengte van de vlucht. De piloten hebben dit plan bij zich met alle gedetailleerde informatie van de vlucht zoals brandstofverbruik, windrichtingen, temperatuur etc. Het Business Acceleration Plan laat zich het beste vergelijken met het vluchtplan. Essentieel onderdeel van dit plan is het raamwerk met alle doelen en doelstellingen. De instellingen die moeten worden ingevoerd in de boordcomputer van de organisatie. Verder vertelt het hoe de organisatie van A naar B op een zo efficiënt mogelijke manier waarbij het bedrijfsresultaat (opbrengsten minus kosten) en bedrijfswaarde tegelijkertijd onder controle zijn.

Raamwerk biedt inzicht

Wie maakt het Business Acceleration Plan oftewel het vluchtplan? Je zult denken dat de piloten dit zelf doen, maar niets is minder waar. Het vluchtplan wordt gemaakt door het operational control center van de vliegtuigmaatschappij. De verantwoordelijkheid van de vlucht, de uitvoer van het plan, ligt bij de piloten. In het geval van een bedrijf, wordt het plan vaak gemaakt door de Chief Financial Officer (CFO) in samenwerking met Chief Operational Officer (COO). Onder toeziend oog van de Chief Executive Officer (CEO).

De manier waar het Business Acceleration Framework uit het plan door de CEO gebruikt wordt, lijkt op de manier waarop een vliegtuig bestuurd wordt. Het raamwerk is in feite de intelligentie van een organisatie. De boordcomputer met inzichten. Dit heeft een controlepaneel waarin alle sturingsmechanismen worden weergegeven in metertjes. Het dashboard van de boordcomputer. Zo wordt de complexiteit van een vliegtuig of organisatie begrijpelijk gemaakt voor de bestuurder.

De piloten checken alle systemen en instrumenten die de boordcomputer voeden voor vertrek. De vluchtinformatie en route wordt ingeladen in de boordcomputer van de cockpit. De metertjes van de boordcomputer worden vooraf ingesteld aan de hand van het vluchtplan. Simpelweg laat het instellen van de boordcomputer zich het beste vergelijken met forecasting, vooringestelde doelstellingen. De CEO en zijn team kijken samen naar de boordcomputer (het Framework) of de datatoevoer nog correct is en om te zien aan welke knoppen er gedraaid moet worden, zodat het vliegtuig optimaal functioneert en alle lagen van het framework renderen.

De piloot en zijn team

Naast de piloot zitten altijd copiloten. Allereerst de Chief Financial Officer verantwoordelijk voor de eerste laag uit het framework. Dan de Chief Marketing Officer (CMO), die zich bezighoudt met de tweede en derde laag: de merkreputatie en efficiënte marketing. Naast hem zit een Chief Commercial Officer (CCO), die zich richt op de versnelling van opbrengsten en het activeren van nieuwe opbrengsten. In de afbeelding terug te vinden in de onderste twee lagen van het framework. Allen verantwoordelijk voor hun doel binnen het raamwerk.

Uiteindelijk kunnen deze CFO, CCO, CMO en CEO niet zonder het team aan de grond. De Chief Technical Officer en Chief Information Officer zijn verantwoordelijk voor de onderhoud van het vliegtuig en tanken het toestel vol met de nodige innovatie als deze even niet in de lucht is.

De COO (verantwoordelijk voor het operational control center) zorgt ervoor dat de operatie tussen het team in het vliegtuig en het team op de grond soepel verloopt en alle onderdelen op elkaar afgestemd zijn. Zo draagt de hele bestuurskamer zorg voor een goede vlucht en een optimaal werkend Business Acceleration Framework en uitvoer van het Business Acceleration Plan, onder coördinatie van de COO. Allen werken aan de vijf doelen van het raamwerk.

Cockpit

Doelen als succesfactor

Het sturen aan de hand van vooraf bepaalde doelen biedt uitkomst voor bestuurders die data inzetten. Het raamwerk biedt uitkomst voor de volgende doelstellingen.

  • Brand Equity (merkwaarde) – Dit is de financiĂ«le waarde die in het merk, het product of dienst opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte of toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen;
  • Brand Reputation Performance (merkreputatie) – Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op Ă©Ă©n A4. Het Content Impact Model toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit het Content Impact Model blijkt het ritme rondom de communicatie die rond een product of dienst en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van een organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De Content Impact Roadmap en het ritme hebben direct invloed op de brand equity;
  • Marketing Efficiency – Doorgaans brengt het onderhouden van een klantrelatie, evenement of festival of een fanbase van een dj veel marketing- en communicatiekosten met zich mee. Vandaag de dag wordt nog veel van het marketingbudget traditioneel ingezet terwijl de doelgroep digitaal is. Door context in data aan te brengen en marketing- en communicatieprocessen beter in te richten kunnen marketing/communicatie-euro’s efficiĂ«nter worden besteed;
  • Business Acceleratie – Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis, en de technologische infrastructuur optimaliseren;
  • Business Activatie – Nieuwe verdienmodellen vinden, introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content via videodiensten van nieuwe netwerken zoals Facebook of bots, en meer.

Succes begint in de bestuurskamer

Het succes begint in de bestuurskamer. Bovenstaand model biedt een flinke uitdaging voor bestuurders. De partijen zijn het namelijk vaak niet gewend om volgens een dergelijk raamwerk te werken. Toch zullen bestuurders de verantwoording moeten dragen om de organisatie rondom een dergelijk raamwerk als het Business Acceleration Framework te laten functioneren. Ook moeten zij zich regelmatig laten bijscholen*.

Wanneer de boordcomputer is ingesteld ofwel de doelen en doelstellingen uit Business Acceleration Framework zijn bepaald gaat de vlucht beginnen. De vlucht gaat vrijwel automatisch. Tijdens de vlucht lijken de CEO en zijn team niet veel te doen. Maar niets is minder waar. Continu monitort de CEO en zijn team het complexe controlepaneel (het Framework) en grijpen in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen af te wijken en de vlucht dus de passagiers en het vliegtuig in gevaar dreigt te komen.

Het maakt in dat opzicht niet uit of je in een letterlijke, of een figuurlijke cockpit zit: je kunt alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt. In dat opzicht lijkt een bestuurskamer zonder werkend Business Acceleration Framework nog het meest op een vliegtuig zonder cockpit: stuurloos en zonder kans om de bestemming te halen. En verdampt de bedrijfswaarde net zo snel als kerosine, de brandstof van het vliegtuig. 

Het Business Acceleration Framework is namelijk de enige oplossing voor bestuurders die het willen redden in de relatie-economie. Een economie die steeds meer een automatisch proces wordt. En waar sneller en automatisch aan de knoppen zal moeten worden gedraaid wanneer negatieve afwijkingen van de vooraf gestelde doelen en doelstellingen in zicht komen. Zoals een piloot verantwoordelijk is om zijn passagiers veilig door het luchtruim te loodsen, zo is de CEO en zijn team verantwoordelijk om een organisatie klaar te maken voor de toekomst. Zij moeten sturen en direct ingrijpen wanneer een afwijking wordt geconstateerd. Pas dan kunnen zij een bedrijf en organisatie op laten stijgen en optimaal laten vliegen.

* NB. Het Business Acceleration Framework wordt periodiek geĂŒpdatet. Het raamwerk krijgt naar mate het gebruik en de historische data die worden ingevoerd een voorspellend karakter en situaties kunnen eerder worden ingeschat. Net als piloten zullen de CEO en zijn team regelmatig de simulator in moeten voor bijles. Vliegsimulatoren trainen piloten op steeds nieuwe (nood)situaties. Het framework is ook de simulator voor de CEO en zijn team. Nieuwe situaties kunnen ook met het raamwerk worden gesimuleerd, zo kunnen zij zakelijk anticiperen door adequaat verbanden te leggen tussen situaties in het verleden, heden, en de toekomst waar het raamwerk in voorziet.

** Foto credit header: Robert Pothorcki

*** Redactie voor dit artikel door Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)