digitale transformatie

Achtergrond: 5 definities voor optimale digitale transformatie

Beluister hier de podcast van dit artikel

Geschatte leestijd - 2 minuten

Er is door de komst van technologie de afgelopen jaren veel veranderd. Allereerst ontstond de digitale wereld, waarin individuen een connectie met elkaar en met merken kunnen maken. Eigenlijk is dit een ecosysteem. Dat ecosysteem bestaat vervolgens ook weer uit duizenden ecosystemen van gemeenschappen, die met elkaar verbonden zijn. Hoe houd je je staande in dit ecosysteem? Hoe geef je jouw digitale transformatie vorm? Deze vijf definities helpen je daarbij.

Het digitale ecosysteem bestaat uit individuen, zoals klanten en fans. Die zoeken verbinding met elkaar, maar ook met distributeurs, ontwikkelaars en leveranciers. Die partijen zijn onderling ook weer met elkaar verbonden. Wat deze verbindingen met elkaar gemeen hebben: ze gebruiken elkaars sterke punten. Door samen waarde te creëren, versterken ze elkaar.

Vijf definities

Het digitale ecosysteem is de basis van de digitale economie. Hiertoe behoren allerlei industrieën, zoals de entertainmentindustrie, maar ook branches als sport en media. Hoewel de verschillende sectoren onderling verschillen, hebben ze een ding gemeen. Ze veranderen van een analoog- naar een digitaal gedreven industrie. Met andere woorden: van analoog naar digitaal.

Om de stap te zetten van analoog naar digitaal, zijn de juiste definities en statistieken nodig. Net zoals het volgen van ontwikkelingen in de wereld van apparaten, infrastructuur en processoren, die ook een vereiste zijn. Alleen zo kom je tot de basis van een gedegen digitale strategie. Het uitgangspunt hierbij is de volgende: de aandacht van en de relatie met de (toekomstige) fan of klant is de belangrijkste (economische) waarde. Daarom streven organisaties naar de beste plek en de sterkste relaties in het internetecosysteem.

Digitale transformatie

Om je staande te houden in een digitale industrie, moeten organisaties een digitale transformatie doormaken. De eerste – en misschien wel belangrijkste – definitie is dan ook die van de digitale transformatie. Die is als volgt: De verandering die een onderneming ondergaat, waar binnen bestuurders of bedrijfseigenaren waarde willen creëren door de inzet van het digitale ecosysteem, waarbij op basis van vastgestelde doelen in stappen door analyses en de voortvloeiende inzichten optimalisatie van de organisatie en het analoge en digitale vermogen wordt bereikt. (2017, Doeland).

Ben je benieuwd wat de andere onmisbare definities voor jouw digitale transformatie zijn?

Ik vertel daar meer over in het vijfde hoofdstuk van mijn boek Digitaal Vermogen. Dat hoofdstuk heet ‘Vijf definities belangrijk bij digitale verandering’. Je vindt dat hoofdstuk via de links hieronder. Je kan het nu ook beluisteren via Spotify en andere diensten, via de links hieronder.

→ lees hoofdstuk 5 uit Digitaal Vermogen

luister hoofdstuk 5 uit Digitaal Vermogen via Spotify

luister hoofdstuk 5 via andere kanalen

Check ook

bestel hier de hardcover versie van Digitaal Vermogen

bestel hier de digitale versie van digitaal vermogen

Wil je liever een paperback?

→ Bestel via de site
→ Bestel via BOL.com
→ Bestel via Bruna
→ Bestel via Managementboek

ook verkrijgbaar bij

verkrijgbaar bij bol bruna en managementboek

verkrijgbaar bij Scheltema AKO

ook digitaal te lezen bij

verkrijgbaar via scribd issuu

Andere relevante uitgaven

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

—–Supporters Digitaal Vermogen

Achtergrond: Radio heeft zijn langste tijd gehad

Radio zoals we het medium kennen heeft zijn langste tijd gehad. Al eerder meldde #D2W dat radio nooit meer wordt zoals het was. De groep 13-19 haakt volledig af. Lineair luisteren maakt plaats voor on demand. Dat blijkt uit de cijfers van de Jeugd Monitor 2015. Zenders die zich op jongeren richten krijgen het moeilijk. Dat vereist een andere lange termijn visie dan de NPO nu heeft. Dus een andere digitale strategie.

NPO 3FM

Waarom 3FM het moeilijk heeft? Dat wordt duidelijk uit de digitale strategie van de NPO. Die ziet kanalen van derden nog steeds als concurrent. Zonder het aanleggen van een goed digitaal ecosysteem heeft radio in de vorm zoals we het nu kennen geen enkele kans. EenVandaag maakte een item. Bekijk het hier.

denis-doeland-over-radio

(klik op afbeelding voor de uitzending)

Data

In februari/maart 2015 luisterden we nog 2 uur en 54 minuten naar de radio. In dezelfde periode van 2016 is dat 4 procent minder. Namelijk 2 uur en 47 minuten. Dat is het gemiddelde van de gehele populatie. De verwachting voor dezelfde periode in 2017 is dat de luistertijd weer zal afnemen.

Via onder andere Media:Tijd weten we dat vooral de luistertijd van jongeren onder druk staat. Wanneer je kijkt naar cijfers van Nationaal Luister Onderzoek specifiek naar de leeftijdsgroepen 10 tot en met 59 jaar dan zie je al 3 jaar achtereenvolgend de luistertijd in minuten afneemt. Lineair luisteren naar radio heeft zijn langste tijd gehad.

radio kuisteren neemt af - NLO

Cijfers NLO t/m H1 2016

Lees ook

EDM 261 picture by Xolali

Achtergrond: Transformeert de dance-industrie naar een tech-industrie?

De dance-industrie wordt als een creatieve industrie aangemerkt. Heden ten dage heeft creativiteit heeft alleen effect als het op de juiste plek, op de juiste wijze aan de ontvanger gepresenteerd wordt. De drijfveer achter creativiteit moet zijn dat je oprecht begrip hebt voor fans of klanten. Door digitalisering wordt dit steeds inzichtelijker. Data brengen de dance-industrie vanuit dat perspectief veel goeds en in meerdere mate wordt het creatieve concept straks gecreëerd uit écht begrip in plaats van onderbuikgevoel en aannames of herhaling van het verleden. Transformeert de dance-industrie daarmee naar een tech-industrie, met content als drijver?

Mensen en mindset

De digitale verandering wordt helaas vaak in de praktijk gezien als automatisering van systemen, ontwikkeling van software en data als het gouden ei. Terwijl het doorgaans nu juist gaat om de processen en de mindset die moet veranderen. De belangrijkste spelers in die processen zijn en blijven mensen. Niet de computers en software die deze mensen ondersteunen. Techniek is immers een middel, niet een doel.

De verandering van het tijdperk waarin we leven wordt gedreven door technologie, maar het zijn de mensen die het verschil maken. Digitalisering vraagt om een transformatie van de organisatie, de processen en de systemen, maar bovenal om een persoonlijke transformatie, de mindset en het overwinnen van angst. De angst om te verliezen wat je hebt, zonder te weten wat je krijgt. Iets waar binnen de meeste organisaties binnen de dance-industrie vandaag de grootste uitdaging ligt. Voordat je het weet ben je de V&D van dj- of festival-land.

Het is van belang om de transformatie naar een digitaal volwassen onderneming vorm te geven door met kleine stapjes in de goede richting te bewegen in plaats van te verzanden in grootscheepse, complexe en moeilijk beheersbare implementatietrajecten. Bij de implementatie van de gewenste verandering moet het reduceren van de complexiteit en de nieuwe eenvoud het uitgangspunt zijn. Zo veranderde Uber de taxi-industrie. Simple app die zorgt voor verbinding tussen klant, chauffeur en voertuig. En maakt dat de transactie tot stand komt.

Succesfactor

Sturing is een belangrijke succesfactor wanneer een dance-organisatie besluit om de digitale verandering aan te gaan. Ruimte en richting moeten worden geboden. Digitale verandering grijpt bij voorkeur in op het maken van verbindingen tussen klanten, leveranciers, partners en concurrenten; een eerste levensbehoefte voor vrijwel alle bedrijven. Laat de organisatie de verantwoordelijkheid voor verandering oppakken en reduceer zo de complexiteit. Op deze wijze wordt veranderen eenvoudiger en natuurlijker.

Feit is dat transformatie gaat over verandering, of het nu gaat om een nieuwe manier van bedienen, een nieuwe manier van denken en werken of het van de grond krijgen van een digitale missie. Processen veranderen, informatie helpt het nemen van beslissingen en mensen staan centraal in processen. Transformeren naar een digitaal volwassen onderneming valt of staat bij het kunnen beheersen van de verandering en het besef dat hierin de grootste uitdaging ligt. Onthoud: verandering is niet iets wat met open armen wordt ontvangen, tenzij de voordelen duidelijk zijn. Ook voor de dance-industrie geldt: digitale transformatie is mensenwerk.

Erkenning

Wanneer je het totale systeem van interactie van de digitale wereld niet erkent ben je eigenlijk maar wat aan het doen en in veel gevallen water naar de zee aan het dragen of komt het water door de dijk heen. Als je zomaar wat doet, ben je letterlijk een soort Hansje Brinker, die met zijn vingers in de dijk wil voorkomen dat het land onder water komt te staan. Een persoon maakt namelijk vandaag de dag deel uit van de digitale keten, maar is echter steeds hetzelfde individu. Die dien je te gaan herkennen en bedienen op de manier, zoals de apparaten en de netwerken dat vereisen. Zo ga je een langdurige relatie met fans en klanten aan op allerlei niveaus.

Je moet je als dj of organisator van evenementen of festivals steeds aanpassen aan de apparaten die op het internet kunnen worden aangesloten en de wijze waarop zij werken en de wijze waarop gebruikers hen gebruiken. De aanpassingen aan het landschap, het voorzien van de juiste inhoud, het maken van connectie en het uitlezen van data horen bij de transitie die je door gaat maken. Wanneer je inziet dat de digitale keten een enorme invloed heeft op de bedrijfsprocessen en de bedrijfscultuur, dien je de stap te maken en je aan te passen aan de spelregels en wetten van het internetecosysteem.

Wanneer je het verband binnen de digitale keten als apparaten, landschappen, inhoud, connectie en informatie ziet, kun je eenvoudiger omgaan met het aanpassen van de bedrijfsvoering en de ontwikkeling van diensten en producten (lees: muziek, video’s en verhalen = content) die beter aansluiten bij de behoeften van fans en klanten. Volg de behoeften die je kunt invullen, om zo succesvol te worden binnen het internetecosysteem. Je maakt als dj of organisator van evenementen of festivals nu eenmaal deel uit van een ecosysteem van apparaten, netwerken, content, mensen en informatie, en daar zul je de bedrijfsvoering op moeten afstemmen om zo een digitaal volwassen onderneming te worden.

Systeem

De enige echte manier om bovengemiddeld in waarde – en niet alleen in omzet – te groeien als onderneming is zorgen voor innovatie; het telkens weer vinden van nieuwe unieke manieren om behoeften van fans en klanten te identificeren en te vervullen. Dit is de reden dat succesvolle grote internetbedrijven als Amazon, Apple en Google niet altijd tevreden zijn als hun producten aan de man worden gebracht bij de snel groeiende internetpopulatie. Ze investeren miljarden in fundamentele innovatie, zodat ze voordat de wet van de afnemende meeropbrengst in werking treedt, over genoeg nieuwe opties beschikken.

Winkelstraten die langzaam maar zeker leeglopen, nieuwe business modellen à la AirBnB en Uber die vijf jaar terug nog ondenkbaar waren, mensen die eerst naar een smartphone grijpen om te communiceren, social media die je als dj, evenement of festival kunnen maken of breken… Het zijn turbulente tijden. Iedereen binnen de dance-industrie ziet de digitale mogelijkheden, maar worstelt met termen als big data, cloud, customer journeys, disruptieve innovatie, the internet of things en nog een boel andere containerbegrippen.

Digitale transformatie vindt in de ene industrie sneller plaats dan in de andere. De dance-industrie werd al vroeg geconfronteerd met bedreigingen door digitale concurrenten. Zij hebben reeds ingrijpende veranderingen ondergaan. Toch staan nog meer uitdagingen en veranderingen voor hun deur. Bij de meeste organisaties heeft men de behoefte om nieuwe rollen en processen samen te brengen, zodat mensen beter kunnen samenwerken en dus het distribueren van content soepeler verloopt en de relatie met fans en klanten behouden wordt. Iets waar Uber en AirBnB in excelleren. Namelijk zorgen dat de inhoud van hun apps en de verbinding met klanten optimaal is.

Content is dus het enige bindmiddel binnen de sociale netwerken en websites en informatie is de brandstof om het systeem van de dance-industrie draaiende te houden en de verdienmodellen ten gelde te maken. Het gaat om het telkens weer vinden van nieuwe unieke manieren om behoeften van fans en klanten te identificeren en verbinden aan de hand van de content die je verschaft. Daarmee verschuift de dance-industrie – net als andere industrieën – naar een tech-industrie.

* Dit is een excerpt uit ‘EDM en de Digitale Wereld’


(advertentie)

boek download edm en de digitale wereld.001

Organisatie

Achtergrond: Internet als een vloeibare afdeling binnen een organisatie

Al enige tijd is het zwaartepunt in de entertainmentindustrie verschoven van analoog naar digitaal. Toch is het binnen een bedrijf vaak nog maar één persoon die zich moet ontfermen over de uitgestrekte prairie van het internet.

Eigenlijk zou de internetafdeling geen afgezonderde positie in een bedrijf moeten innemen. En het zou al helemaal geen eenmansoperatie moeten zijn. Internet raakt namelijk alle facetten van het bedrijf en is van grote invloed op de vier kernfuncties, die ieder op een specifieke manier bijdragen aan de relatie tussen het bedrijf en de fan of klant:

  • Merk: het inzetten van verhalen, beelden en andere middelen om merkwaarden over te brengen en daarmee naamsbekendheid, identiteit, reputatie en merkbeleving te creëren.
  • Product (of dienst): het ontwerpen van het totale product- en dienstenaanbod voor de kerndoelgroep met als doel onder andere de (door)ontwikkeling van het aanbod en aansluiting vinden bij de behoeften van fans of klanten.
  • Verkoop: het verkopen van producten en diensten aan nieuwe en bestaande klanten met als doel onder andere omzet, marktaandeel en retentie.
  • Service: het inzetten van middelen en mensen om fans en klanten te helpen met allerlei vraagstukken met als doel onder andere retentie (tevredenheid, loyaliteit), merkbeleving en verkopen (cross- en upsell).

Business as usual

Als het internet slechts een ondersteunende functie inneemt in een bedrijf kan een enkele afdeling die last wel aan. Maar die is dan vaak reactief en houdt zich vooral bezig met ‘business as usual’. Gebruik je het internet als volwaardig onderdeel van de kernfuncties, dan is het nodig een nauwere samenwerking tussen meerdere afdelingen of betrokkenen te realiseren. Dat zorgt natuurlijk voor een grotere impact op de organisatiestructuur en eist meer middelen of nieuwe werkwijzen.

De unieke kenmerken van het internet maken het mogelijk om de invulling van de kernfuncties te innoveren door een ‘vloeibare afdeling’ in te voeren die dienst moet doen als een soort stuurgroep. De internetafdeling bestaat dan uit vertegenwoordigers van verschillende afdelingen, die zich bezighouden met de vier kernfuncties. Heb je nog geen ‘vloeibare’ afdeling die zich ontfermt over het internet? Zet deze dan zo snel mogelijk op!

De verandering van een projectmatig naar een vloeibaar geheel mag niet over één nacht ijs gaan. Om op de juiste manier aanwezig te zijn binnen het internetecosysteem moet je een proces doorlopen waarin je stap voor stap werkt aan de verbetering.

Big bang

Van buitenaf ziet die verandering er spectaculair uit. Wanneer het vliegwiel eenmaal begint te draaien, manifesteert het succes zich ineens versneld. De plotseling zichtbare opkomst wordt daarom vaak gezien als een ‘big bang’. Dat is het signaal dat je als bedrijf of organisatie jouw plek hebt veroverd in het internetecosysteem en dat de revolutie van analoog naar digitaal op gang is gekomen.

* Deze post is oorspronkelijk geschreven voor Livescope en ook eerder gepubliceerd

Lees ook

Boeken

Achtergrond: Geld gevonden voor uitgeverijen

Uitgeverijen, die hun internetlandschap tijdig inrichten en daarmee hun eigen ecosysteem beheersen binnen het gehele internetecosysteem, zullen in de nabije toekomst meer directe en indirecte waarde opleveren. Niet alleen omdat de traceerbaarheid en ‘Return on Investment’van hun marketing hoger zal liggen dan van bedrijven die nog aan offline marketing doen, maar ook omdat deze bedrijven, al dan niet bewust, direct toegang krijgen tot de lezersmarkt. Bij de nieuwe wijze van waarderen, die verder in vanAnaloognaarDigitaal.nu aan bod komt, hoort tevens een andere aanpak. Veel meer dan voorheen moet men naar verzamelingen en mutaties kijken van data uit aan elkaar gelinkte netwerken, diensten, applicaties en (eigen) systemen. Daarnaast dienen alle gegevens in kaart te worden gebracht.

Laten we tot slot niet vergeten dat uitgeverijen de ‘dynamische’ spelregels van het internet moeten volgen. Niet alleen de opzet van een goed eigen ecosysteem en het gebruik van alle mogelijke beschikbare diensten of ‘app stores’ levert resultaat op. Ook het maken van de daadwerkelijke connectie en het voeren van de dialoog met de lezer vormen een essentieel onderdeel van het resultaat. Een heel belangrijk verschil is dat de uitgeverijen met de juiste strategie, die gebaseerd is op het verwerven van een plek binnen het internetecosysteem en die hun processen naadloos op elkaar aan laten sluiten, zullen profiteren. De uitgeverij die zorgt dat de lezer de optimale beleving heeft die bij elk afzonderlijk kanaal hoort, zal daar optimaal van profiteren.

De verschuiving van de markt wordt zichtbaar. Bezit maakt plaats voor toegang en electronisch uitgeven is de koers die gevaren moet gaan worden. Zo blijkt ook uit onderstaande grafiek.

Ontwikkeling boekenmarkt

Natuurlijk kunnen we op veel meer aspecten van de digitale wereld ingaan. Hopelijk worden uitgevers en schrijvers na het lezen van dit hoofdstuk in vanAnaloognaarDigitaal.nu wat enthousiaster over de digitale mogelijkheden. In wezen hebben uitgeverijen te maken met een financieel ‘crowding out’ effect. Dit is de angst dat een nieuw type (en dus niet-vertrouwde) investeringen de afbouw initiëren van oude (en dus vertrouwde) investeringen. De angst dat lezers niet meer zullen betalen voor boeken zal geheel overboord gegooid dienen te worden. Het openbaren via de digitale weg van de gehele catalogus zal er alleen maar toe leiden dat het aantal connecties met lezers zal toenemen. Er ontstaan additionele en nieuwe geldstromen uit data voor uitgeverijen. Tevens worden uitgeverijen verrijkt met waardevolle data. Zoals al eerder gesteld wat opgaat voor een uitgever, gaat eigenlijk ook op voor elke ander type uitgeverij, zoals die van kranten of tijdschriften. Het opslaan en benutten van de gegenereerde data is gevonden geld voor een uitgeverij.

Lees verder de update van het hoofdstuk