Cockpit = raamwerk

Achtergrond: Het raamwerk dat organisaties laat vliegen

Geschatte leestijd - 6 minuten

Succesvolle CEO’s (piloten) zoeken altijd naar het meest optimale businessplan. Een raamwerk dat helpt sturen. Daarbij hebben ze de juiste inzichten nodig, zodat ze de juiste koers kunnen varen en deze kunnen bijsturen waar nodig. Het Business Acceleration Framework (de boordcomputer) geeft hen deze inzichten. Sterker nog: het controleert de hele vlucht en zorgt ervoor dat organisaties opstijgen en kan de groei van het bedrijfskapitaal een enorme vlucht laten nemen. Hoe besturen piloten hun vliegtuig? Oftewel hoe kunnen CEO’s en hun teams organisaties laten opstijgen en tegelijkertijd de digitale vlucht onder controle houden?

Relatie-economie

De vergelijking tussen de piloot en de CEO behoeft verdere uitleg. Het is goed om stil te staan bij een grote maatschappelijke verandering: de opkomst van nieuwe technologische mogelijkheden, zoals social media en internet. Hierdoor is de economie definitief getransformeerd in een relatie-economie. Bedrijven kunnen door technologie (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten, die ook relaties aangaan met bedrijven (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook) of beginnen te communiceren via een van hun kanalen (bijvoorbeeld email of bots). Bedrijven voorzien in de behoeften van klanten, door content met hen te delen en de relatie uit te diepen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden.

Om echt in te kunnen spelen op deze nieuwe economie is een nieuw raamwerk om te sturen nodig: het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar. Bestuurders krijgen meer inzicht in de voortgang van processen. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.

—–

→ Download hier het Business Acceleration Plan 2017

—–

Besturen van het vliegtuig

Het besturen van een organisatie lijkt op het besturen van een vliegtuig. Het team in de bestuurskamer (of cockpit) moet een organisatie (of vliegtuig) van A naar B brengen. Dat doen ze aan de hand van het Business Acceleration Plan oftewel in vliegtermen het vluchtplan. De vlucht moet veilig en comfortabel voor de passagiers (de beleving) zijn tegen een marktconforme prijs. Dat moet op tijd, zodat ze niet ingehaald worden door de concurrentie. Efficiënt met niet teveel brandstof (controle van de kosten).

Een vluchtplan is een document waarin alle belangrijke gegevens van de vlucht staan. Dit omvat eigenlijk details zoals het type vliegtuig, het registratienummer, de geplande route, vlieghoogtes en lengte van de vlucht. De piloten hebben dit plan bij zich met alle gedetailleerde informatie van de vlucht zoals brandstofverbruik, windrichtingen, temperatuur etc. Het Business Acceleration Plan laat zich het beste vergelijken met het vluchtplan. Essentieel onderdeel van dit plan is het raamwerk met alle doelen en doelstellingen. De instellingen die moeten worden ingevoerd in de boordcomputer van de organisatie. Verder vertelt het hoe de organisatie van A naar B op een zo efficiënt mogelijke manier waarbij het bedrijfsresultaat (opbrengsten minus kosten) en bedrijfswaarde tegelijkertijd onder controle zijn.

Raamwerk biedt inzicht

Wie maakt het Business Acceleration Plan oftewel het vluchtplan? Je zult denken dat de piloten dit zelf doen, maar niets is minder waar. Het vluchtplan wordt gemaakt door het operational control center van de vliegtuigmaatschappij. De verantwoordelijkheid van de vlucht, de uitvoer van het plan, ligt bij de piloten. In het geval van een bedrijf, wordt het plan vaak gemaakt door de Chief Financial Officer (CFO) in samenwerking met Chief Operational Officer (COO). Onder toeziend oog van de Chief Executive Officer (CEO).

De manier waar het Business Acceleration Framework uit het plan door de CEO gebruikt wordt, lijkt op de manier waarop een vliegtuig bestuurd wordt. Het raamwerk is in feite de intelligentie van een organisatie. De boordcomputer met inzichten. Dit heeft een controlepaneel waarin alle sturingsmechanismen worden weergegeven in metertjes. Het dashboard van de boordcomputer. Zo wordt de complexiteit van een vliegtuig of organisatie begrijpelijk gemaakt voor de bestuurder.

De piloten checken alle systemen en instrumenten die de boordcomputer voeden voor vertrek. De vluchtinformatie en route wordt ingeladen in de boordcomputer van de cockpit. De metertjes van de boordcomputer worden vooraf ingesteld aan de hand van het vluchtplan. Simpelweg laat het instellen van de boordcomputer zich het beste vergelijken met forecasting, vooringestelde doelstellingen. De CEO en zijn team kijken samen naar de boordcomputer (het Framework) of de datatoevoer nog correct is en om te zien aan welke knoppen er gedraaid moet worden, zodat het vliegtuig optimaal functioneert en alle lagen van het framework renderen.

De piloot en zijn team

Naast de piloot zitten altijd copiloten. Allereerst de Chief Financial Officer verantwoordelijk voor de eerste laag uit het framework. Dan de Chief Marketing Officer (CMO), die zich bezighoudt met de tweede en derde laag: de merkreputatie en efficiënte marketing. Naast hem zit een Chief Commercial Officer (CCO), die zich richt op de versnelling van opbrengsten en het activeren van nieuwe opbrengsten. In de afbeelding terug te vinden in de onderste twee lagen van het framework. Allen verantwoordelijk voor hun doel binnen het raamwerk.

Uiteindelijk kunnen deze CFO, CCO, CMO en CEO niet zonder het team aan de grond. De Chief Technical Officer en Chief Information Officer zijn verantwoordelijk voor de onderhoud van het vliegtuig en tanken het toestel vol met de nodige innovatie als deze even niet in de lucht is.

De COO (verantwoordelijk voor het operational control center) zorgt ervoor dat de operatie tussen het team in het vliegtuig en het team op de grond soepel verloopt en alle onderdelen op elkaar afgestemd zijn. Zo draagt de hele bestuurskamer zorg voor een goede vlucht en een optimaal werkend Business Acceleration Framework en uitvoer van het Business Acceleration Plan, onder coördinatie van de COO. Allen werken aan de vijf doelen van het raamwerk.

Cockpit

Doelen als succesfactor

Het sturen aan de hand van vooraf bepaalde doelen biedt uitkomst voor bestuurders die data inzetten. Het raamwerk biedt uitkomst voor de volgende doelstellingen.

  • Brand Equity (merkwaarde) – Dit is de financiële waarde die in het merk, het product of dienst opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte of toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen;
  • Brand Reputation Performance (merkreputatie) – Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het Content Impact Model toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit het Content Impact Model blijkt het ritme rondom de communicatie die rond een product of dienst en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van een organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De Content Impact Roadmap en het ritme hebben direct invloed op de brand equity;
  • Marketing Efficiency – Doorgaans brengt het onderhouden van een klantrelatie, evenement of festival of een fanbase van een dj veel marketing- en communicatiekosten met zich mee. Vandaag de dag wordt nog veel van het marketingbudget traditioneel ingezet terwijl de doelgroep digitaal is. Door context in data aan te brengen en marketing- en communicatieprocessen beter in te richten kunnen marketing/communicatie-euro’s efficiënter worden besteed;
  • Business Acceleratie – Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis, en de technologische infrastructuur optimaliseren;
  • Business Activatie – Nieuwe verdienmodellen vinden, introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content via videodiensten van nieuwe netwerken zoals Facebook of bots, en meer.

Succes begint in de bestuurskamer

Het succes begint in de bestuurskamer. Bovenstaand model biedt een flinke uitdaging voor bestuurders. De partijen zijn het namelijk vaak niet gewend om volgens een dergelijk raamwerk te werken. Toch zullen bestuurders de verantwoording moeten dragen om de organisatie rondom een dergelijk raamwerk als het Business Acceleration Framework te laten functioneren. Ook moeten zij zich regelmatig laten bijscholen*.

Wanneer de boordcomputer is ingesteld ofwel de doelen en doelstellingen uit Business Acceleration Framework zijn bepaald gaat de vlucht beginnen. De vlucht gaat vrijwel automatisch. Tijdens de vlucht lijken de CEO en zijn team niet veel te doen. Maar niets is minder waar. Continu monitort de CEO en zijn team het complexe controlepaneel (het Framework) en grijpen in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen af te wijken en de vlucht dus de passagiers en het vliegtuig in gevaar dreigt te komen.

Het maakt in dat opzicht niet uit of je in een letterlijke, of een figuurlijke cockpit zit: je kunt alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt. In dat opzicht lijkt een bestuurskamer zonder werkend Business Acceleration Framework nog het meest op een vliegtuig zonder cockpit: stuurloos en zonder kans om de bestemming te halen. En verdampt de bedrijfswaarde net zo snel als kerosine, de brandstof van het vliegtuig. 

Het Business Acceleration Framework is namelijk de enige oplossing voor bestuurders die het willen redden in de relatie-economie. Een economie die steeds meer een automatisch proces wordt. En waar sneller en automatisch aan de knoppen zal moeten worden gedraaid wanneer negatieve afwijkingen van de vooraf gestelde doelen en doelstellingen in zicht komen. Zoals een piloot verantwoordelijk is om zijn passagiers veilig door het luchtruim te loodsen, zo is de CEO en zijn team verantwoordelijk om een organisatie klaar te maken voor de toekomst. Zij moeten sturen en direct ingrijpen wanneer een afwijking wordt geconstateerd. Pas dan kunnen zij een bedrijf en organisatie op laten stijgen en optimaal laten vliegen.

* NB. Het Business Acceleration Framework wordt periodiek geüpdatet. Het raamwerk krijgt naar mate het gebruik en de historische data die worden ingevoerd een voorspellend karakter en situaties kunnen eerder worden ingeschat. Net als piloten zullen de CEO en zijn team regelmatig de simulator in moeten voor bijles. Vliegsimulatoren trainen piloten op steeds nieuwe (nood)situaties. Het framework is ook de simulator voor de CEO en zijn team. Nieuwe situaties kunnen ook met het raamwerk worden gesimuleerd, zo kunnen zij zakelijk anticiperen door adequaat verbanden te leggen tussen situaties in het verleden, heden, en de toekomst waar het raamwerk in voorziet.

** Foto credit header: Robert Pothorcki

*** Redactie voor dit artikel door Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

Iniesta Messi Neymar

Achtergrond: Neymar en zijn netwerkwaarde

Geschatte leestijd - 6 minuten

De afgelopen twee weken houdt het alle sportkaterns van alle kranten bezig: de Braziliaanse voetballer Neymar Jr, die een overstap maakte van FC Barcelona naar Paris Saint Germain voor het astronomische bedrag van 222 miljoen euro. Je kunt geen voetbalsite of blog bezoeken, geen sportjournaal of late night programma aanzetten of het gaat over de megatransfer. Experts uit de voetbalwereld komen aan het woord om uit te leggen hoe dergelijke transfers werken. Er gaan geluiden op dat ook internet en social media invloed hebben gehad op de transfer. Dat brengt ons op de vragen: hoe groot is de netwerkwaarde van de Braziliaanse voetballer? Maken voetbalclubs gebruik van de digitale netwerken van hun spelers? 

Waardecreatie

De afgelopen anderhalf jaar hebben we het onderwerp waardecreatie ter sprake gebracht bij een aantal zaakwaarnemers, Betaald Voetbal Organisaties (BVO’s) en ook de voetbalbond. Als het over de netwerkwaarde van een voetballer of voetbalclub gaat dan is dit een onderwerp dat nauwelijks bij de meeste spelers of clubs op de agenda staat. De transfer en de schoenendeal worden vaak genoemd als de primaire zaken. Het voetbal is nog niet zo ver, stelt men vaak. Het is opvallend, ook omdat de NOS in zijn driedelige serie over transfersommen schrijft. “Dat topvoetballers een groot publiek aan zich kunnen binden en dat ze dus een dankbaar reclamemiddel zijn, is van alle tijden. Maar het laatste decennium is die wereld wezenlijk veranderd. Hoofdoorzaak: internet en vooral social media.

De NOS heeft het bij het juiste eind: het internet en social media zorgen voor de bedrijfswaarde voor de next gen. In onze paper ‘The Voice – een aanvullend verdienmodel’ die ik samen met Pim van Berkel schreef definiëren we waardecreatie door internet en social media. Het betreft het in de basis kunnen aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren van bestaande en nieuwe digitale relaties op diverse internetplatforms, waar (in)direct en op aantoonbare wijze additionele en toekomstige netto kasstromen gegenereerd worden. Dit is de definitie van brand equity, de netwerkwaarde.

Achtergrond netwerkwaarde

Digitale ecosystemen zijn business ecosystemen schreven Ger hofstee en ik in ons boek vanAnaloognaarDigitaal. Vanuit dat oogpunt onderzoek ik regelmatig hoe dj’s, muziekmaatschappijen en festivals (in de dance-industrie) hun digitale systemen als een business ecosysteem zouden moeten gebruiken. Bij een aantal van hen wordt hun organisatie daarop al ingericht. Een goed voorbeeld is Hardwell. De Nederlandse top dj en zijn management die zijn platformen als een business ecosysteem benadert. Door redenerend vanuit deze gedachte, zou je ook naar Neymar kunnen kijken als een bedrijf of organisatie met een digitaal business ecosysteem.

Hoe zou je het ecosysteem van de voetballer kunnen waarderen? Het Business Acceleration Framework uit het Business Acceleration Plan is het startpunt om tot een waardering te komen. In dit raamwerk wordt op basis van vijf doelen inzichtelijk hoe je een organisatie kunt optimaliseren. Een van deze vijf doelen is brand equity: dat is de waarde van de fanbase. Op basis van geïdentificeerde en niet-geïdentificeerde profielen en andere karakteristieken kan een schatting worden gemaakt van de waarde van de digitale kanalen. Zo ontstaat door de additionele en toekomstige netto kasstromen die gegenereerd worden een nieuw component in de bedrijfswaardering van een organisatie: de netwerkwaarde op basis van data.

—–

→ Check hier het Business Acceleration Plan 2017

—–

Neymar’s netwerkwaarde

Samen met Fanalists, specialisten op het gebied van Data Driven Business Acceleration, hebben we een deel van de brand equity van Neymar geprobeerd te bepalen. Op het moment van rekenen heeft de voetballer bruto zo’n 171 miljoen fans op de verschillende social media kanalen. Natuurlijk heeft hij zijn eigen website en wellicht is er een eigen database die mee kunnen tellen. Aangezien deze getallen niet bekend zijn, laten we deze gemakshalve achterwege. We kijken dus voornamelijk naar de digitale netwerkwaarde van de voetballer. Bij de bepaling van de waarde is gekeken naar de bereidheid en hoogte van een bedrag, gebaseerd op marktgegevens, dat een merk zou betalen om in het netwerk van de voetballer aanwezig te zijn.

Uit de berekeningen blijkt dat de minimale omvang van de waarde van de data nu al zo’n 100 miljoen euro bedraagt. Wanneer het team (of de zaakwaarnemer) dat Neymar zijn digitale belangen behartigt, de data weet te identificeren en op te bouwen met de juiste rechten. Dan zal de waarde al snel toenemen richting 1 miljard euro. De totale geschatte omvang is 2 miljard euro bij honderd procent inzet van het potentieel. Om deze waarden te kunnen verzilveren, heeft het team rondom de Braziliaanse voetballer verschillende uitdagingen. Dit zijn hun grootste:

  • Activeren van de fanbase naar geïdentificeerde profielen;
  • Continue verrijken van data om verdienmodellen te optimaliseren;
  • Ontwikkelen van verdienmodellen die via zijn digitale netwerk aangestuurd worden;
  • Zorgen dat voldaan wordt aan wetgeving aangaande gebruik van data;
  • Toevoegen van context en intelligentie binnen zijn eigen database.

Ter vergelijking

De vraag die natuurlijk meteen opkomt, is: is deze netwerkwaarde niet een beetje veel voor een voetballer? Als deze waarde alleen gebaseerd zou zijn op basis van sportieve prestaties, dan was dat wellicht wel het geval. De voetballer is in onze optiek echter ook een bedrijf geworden. Met een netwerk, fans en connecties. En dus met (mogelijke) aanvullende verdienmodellen. Als je beseft dat de sportieve inspanningen leiden tot connecties met fans, dan kun je een vergelijking trekken tussen voetballers en dj’s.

De kanalen van artiesten of hun labels vallen te benaderen als een geheel business ecosysteem. Een systeem dat verdienmodellen heeft als ticketing, merchandising, sponsoring en muziek. Niet alleen artiesten hebben zo’n business ecosysteem, maar dat gaat ook op voor de voetballer. De verdienmodellen voor een voetballer, naast zijn salaris, kunnen bestaan uit kleding deals, mediadeals, affiliate deals, endorsement deals en exploitatie van het digitale netwerk.

Als je het systeem van Neymar vergelijkt met de Vodafone Enterprise Group, dan zie je dat deze organisatie een waarde heeft van zo’n 115 miljard dollar, omgerekend 99 miljard euro. Het bedrijf heeft wereldwijd meer dan 470 miljoen mobiele ‘connecties’ en 14,3 miljoen vaste connecties, waarvan alleen al 209 miljoen in India. De waarde van Facebook, met 2 miljard connecties, is 425 miljard euro. Snel gerekend is een connectie bij Vodafone 205 euro en bij Facebook 212 euro waard.

Deze bedrijven zijn elke dag bezig om hun klantwaarden op niveau te houden. De klantwaarde is de gemiddelde opbrengst per connectie, de ARPU een van de belangrijkste belangrijke parameters is. Het behouden en het uitbreiden van de connecties behoort tot de kerntaak om de waarde te behouden, vergroten en verzilveren. Deze taak heeft een voetballer, maar ook een club, met een groot netwerk aan fans misschien wel tegen wil en dank erbij gekregen wanneer men het netwerk zou willen verzilveren.

Nog een weg te gaan

Als je inzoomt op de profielwaarde van de voetballer Neymar, dan zie je al snel dat daar nog veel winst te behalen valt. Zijn collega Ronaldo tekende onlangs een lifetime-deal met Nike voor maar liefst 1 miljard euro. Dat is al een indicatie waar het heen kan gaan qua sponsorwaarde. In 2016 genereerde Ronaldo een mediawaarde van 500 miljoen dollar voor het sportmerk en dat kwam voornamelijk voort uit zijn digitale netwerk, dat bestaat uit meer dan 260 miljoen connecties. Dat is iets meer dan de helft van het aantal connecties dat Vodafone heeft. Er is een grote bereidheid om te betalen om aanwezig te zijn in een netwerk van een voetballer, zo blijkt uit deze astronomische bedragen.

Heeft Paris Saint Germain een koopje of heeft Neymar een slechte deal gemaakt? Als de voetbalclub optimaal gebruik maakt van Neymar’s connecties, dan heeft het een koopje, zo lijkt het. De netwerkwaarde van Neymar overstijgt het transferbedrag. Of de voetbalclub het netwerk van de voetballer daadwerkelijk kan en gaat gebruiken, zal vanzelf duidelijk worden. In de praktijk blijkt vaak in veel gevallen nog dat de verbindende stap tussen alle informatiestromen en data ontbreekt. Data is vaak niet op de juiste manier gekoppeld om tot de juiste context te komen. De juiste aansluiting met de fan of volger weet men nog moeilijk te vinden, zo blijkt uit voorhanden zijnde gegevens. Een nog te ontginnen gebied binnen de voetbalwereld.

Food for thought

De voetbalwereld zal over een drietal zaken hun hoofd moeten buigen. Welke rechten koopt een club? Zou een speler zijn digitale netwerk moeten inzetten voor het verkopen van seizoenkaarten, merchandise en andere producten van de club. Draagt een club bij aan de brand equity van een speler? Zou een club daarvoor een vergoeding van een speler moeten ontvangen?

Messi, Ronaldo en ook Neymar hebben meer dan honderden miljoen volgers over de hele wereld via Facebook, Instagram en Twitter. Voor ons staat vast dat voetballers en clubs afspraken zullen moeten nadenken over hun netwerk en netwerkwaarde. Hardop vragen wij ons af of het besef van nieuwe waardecreatie binnen de voetbalwereld aanwezig is. We zullen de netwerken van voetballers en voetbalclubs op de voet blijven volgen, doorrekenen en waarderen. Voetballers en clubs die hun netwerkwaarde niet volledig benutten laten kansen liggen. Een niet te missen kans als het aan ons ligt. Een schot voor open doel.

* Voor dit artikel werkte ik samen met Pim van Berkel en Ben Spanjaard van Fanalists. Redactie door Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

armin van buuren armin only 2017

Achtergrond: Digitale fans vullen stadions

Geschatte leestijd - 3 minuten

Een aantal dagen geleden raakte ik verzeild in een discussie over een onderwerp wat me aan het hart gaat. De discussie ging over de vraag of digitale fans van artiesten er wel of niet voor kunnen zorgen dat een artiest of festival uitverkoopt. Graag deel ik in deze post het inzicht over het AARRR model dat ervoor zorgt dat je digitale fans in fysieke bezoekers van concerten of festival kan converteren. Hoe werkt het?

Digitale fans

De vraag die je wil beantwoorden, is de volgende: kan je ervoor zorgen dat digitale fans echt een kaartje kopen van een festival of concert van een bepaalde artiest? Het antwoord is niet alleen volmondig ja, maar ik durf nog verder te gaan: je kan aan de hand van het aantal digitale fans uit interne en externe databases van een artiest berekenen wat de opkomst van een evenement is.

Zolang je er maar zeker van bent dat de digitale fans geen bots of fake accounts zijn, valt te voorspellen hoeveel digitale fans (volgers) er nodig zijn om een evenement uit te verkopen. Minstens even belangrijk is dat de artiest zijn fanbase mobiliseert om het evenement te bezoeken. Het model dat zorgt voor het effect heet het AARRR model.

Digitaal vermogen

Het AARRR model

Het AARRR model stelt je in staat om volgers van een artiest of festival te converteren in fysieke bezoekers. Aan de hand van het AARRR model van Dave Mcclure krijg je grip op jouw digitale ecosysteem. De vijf lagen metrics worden opgebouwd uit de verschillende databronnen van de verschillende kanalen.

Deze metrics geven antwoord op onderstaande vragen:

  • Acquisition (Acquisitie) — Hoe vinden fans de digitale kanalen van een artiest of festival?
  • Activation (Activatie) — Hebben fans een positieve eerste ervaring en zijn ze bereid wat voor de artiest of het festival te doen?
  • Retention (Retentie) — Komen fans terug op de digitale kanalen of bij een verdienmodel?
  • Revenue (Inkomsten) — Vanuit welk deel van de fan journey wordt er geld verdiend?
  • Referral (Doorverwijzing) — Verwijzen fans andere fans binnen de kanalen door?

Met behulp van geavanceerde data-analyses van bijvoorbeeld Fanalists wordt het sturen van jouw organisatie op basis van het model mogelijk. Fanalists combineert meer dan honderd verschillende metrics en zorgt dat een organisatie grip krijgt op haar digitale ecosysteem.

Breed toepasbaar

De fanrelatie is de belangrijkste factor voor bedrijfswaarderingen. Het model stelt je in staat om toekomstige omzet te voorspellen. En kun je toepassen op alle industrieën; niet alleen op startups of festivals. Doordat we ons inmiddels in een relatie-economie bevinden zorgen nieuwe generatie technologieën ervoor dat dj’s en festivalorganisatoren nog beter contact kunnen maken met hun fan. Echter om te kunnen sturen zijn aanvullende modellen nodig.

Het model is een onderdeel van het Business Acceleration Framework. Met het AARRR-model begint feitelijk een organisatie digitaal volwassen te worden. Het model stuurt de organisatie, het Business Acceleration Framework en zorgt voor de borging van het digitaal vermogen van ondernemingen of festivals.

Voorspelbare waarde

Om het AARRR model concreter te maken verwijs ik graag naar de viervoudige nummer 1 dj van de wereld, die de Amsterdam Arena twee keer uitverkocht door onder andere eerst zijn digitale fanbase in beweging te brengen. Het digitale en marketing team achter de producent van het evenement deed een grondige analyse, werkte intern en extern samen met communicatie en pr en liet het model werken. Met andere woorden: door zijn eigen (owned) en verdiende (earned) kanalen slim te gebruiken, wist hij 75.000 bezoekers te realiseren. Retentie (zorgden dat fans terug kwamen die eerder ooit bij optredens waren geweest) werd als eerste ingezet, om daarna via acquisitie fans te activeren die nog nooit waren geweest. Het model werkt in je voordeel, als je deze goed weet in te zetten – en de organisatie kan bewegen om eerst de fanbase in beweging te brengen.

Het AARRR model heeft – indien deze met de juiste volgers gevuld wordt – tevens een voorspellende waarde. Hierdoor kan je, als organisator of boeker, berekenen wat de impact van het boeken van een bepaalde artiest op je festival of evenement heeft. Als je inzicht hebt in de cijfers en de kwaliteit van de volgers van een artiest, weet je dus precies wat de omzet gaat worden van een concert of festivals of weet je hoeveel tickets een artiest zal verkopen.

Met andere woorden: eindelijk wordt inzichtelijk wat een artiest betekent voor de kaartverkoop – en dus wat hij of zij waard zou moeten zijn. Doordat de festivalmarkt nu verzadigd is, is het tijd om op een rationele (en dus cijfermatige) manier artiesten te benaderen. Waarschuwing … Deze methode werkt echter alleen met echte volgers, niet met bots of spam-accounts. De output is, net zoals bij zoveel in het leven, afhankelijk van de input. 

Lees ook


Check ook

EDM en de Digitale Wereld - Formats.001.png

Bekijk ook

Spinnin' Records

Achtergrond: Netwerken Spinnin’ Records opnieuw bekeken

Geschatte leestijd - 3 minuten

Met dj’s als Hardwell en labels als Spinnin’ Records vervult Nederland een voortrekkersrol als het gaat om digitalisering van de dance-industrie. Zo blijkt deze week onder andere ook uit het stuk dat in de Elsevier over het label verscheen. Dat de digitalisering van deze industrie een belangrijke rol speelt is inmiddels evident geworden.

Spinnin’ Records te koop

Spinnin’ Records staat momenteel in de etalage. Maar wat is nu de waarde van hun brede digitale netwerk? Nog belangrijker, wat wordt de prijs? Eerder dit jaar is de netwerkwaarde van het label geschat op 55 miljoen euro op basis van een digitaal netwerk van slechts één vennootschap.  

Vanuit de holding worden meerdere bedrijven aangestuurd die allemaal een eigen digitaal netwerk hebben ingericht. Deze waren aanvankelijk niet meegenomen in onze berekening. We zijn dus opnieuw gaan kijken naar de waarde van het totale digitale netwerk van Spinnin’. Welke waarde heeft het totale ecosysteem van Spinnin’ Records en zijn netwerken en gelieerde ondernemingen? Wat zou een uiteindelijke verkoopprijs kunnen zijn?

Verhoogde waarde

Bij het toepassen van gangbare waarderingsmethoden (zoals intrinsieke waarde en de multiple methode) zou de waarde van ID&T destijds rond de 20 miljoen euro uitkomen. De koper moet echter ook de potentie van het digitale vermogen hebben gezien en betaalde een koopsom van 100 miljoen euro. In de financiële termen heet het verschil tussen de intrinsieke waarde en de uiteindelijke verkoopprijs goodwillDigitalisering leidt tot verhoogde waarde.

Samen met Pim van Berkel, financieel expert en tevens lecturer bij Nyenrode, kijk ik al enkele jaren op een nieuwe manier naar bedrijfswaardering. Welke waarde zit opgesloten in digitale netwerken, welke kunnen leiden tot een potentiële toekomstige kasstroom? De waarderingen zijn gebaseerd op basis van een uitgebreide data-analyse van het digitale ecosysteem van Spinnin’ Records.

 

Deze diashow vereist JavaScript.

Download hier de Spinnin Records Waardering 2017

Totstandkoming waardering

Bij een traditionele wijze van waardering wordt allereerst de Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization (afgekort EBITDA) berekend om een indicatie te krijgen van de operationele cash flow. Deze wordt vermenigvuldigd met een factor (multiple methode). Gangbaar is een factor van 4 of 5, afhankelijk van het risico in de markt. Maar een factor 6, 7 of 8 is goed denkbaar in het geval van Spinnin’. Bij een EBITDA van ongeveer 8 miljoen euro (bron: jaarrekening 2015), zal de traditionele waardebepaling al snel rond de 50 miljoen euro of meer liggen.

Echter, door het verder inzetten van nieuwe digitale verdienmodellen en het sturen via een Business Acceleration Framework kan de toekomstige operationele kasstroom vele malen hoger komen te liggen dan de behaalde EBITDA uit het verleden. Traditionele waarderingsmethoden houden nog geen rekening met de door een organisatie verrijkte data en gebruikersprofielen. Het feit dat Spinnin’ inzicht kan hebben in gegevens van miljoenen profielen zegt meer over hun potentiële kasstromen dan bijvoorbeeld haar huidige financiële positie, respectievelijk resultaten zoals weergegeven op de balans en hun resultatenrekening.

Het is onze stelling dat bij de waardebepaling van organisaties meer en meer een grotere rol is weggelegd voor het ontsluiten en verzilveren van het zogenaamde digitale vermogen dat in het digitale netwerk zit opgesloten.

Profielwaarde

Nu we weten dat er meerdere vennootschappen binnen Spinnin’ bevinden, welke een digitaal netwerk hebben opgezet, lijkt op basis van een nieuwe berekening een waarde van rond de 145 miljoen euro meer realistisch. Uiteraard onder de voorwaarde dat een aantal technische zaken (lees: data management – contextueel, technisch en juridisch) goed geregeld zijn die onder andere uit de data due diligence moeten blijken.

Een grote hoeveelheid relevante profielen heeft op zichzelf weinig waarde, maar het het biedt enorm veel potentie voor additionele verdienmodellen in de nabije toekomst. Het gaat om daadwerkelijk financiële transacties genereren. Pas als data gecategoriseerd en verwerkt wordt tot bruikbare informatie kunnen marketing-, communicatie- en verkoopprocessen gestuurd en geoptimaliseerd worden en is het zijn geld waard. Zeker doordat social media niet alleen demografische gegevens, maar ook data over gedrag en interesse herbergen. Het ontsluiten en verzilveren van deze waarde behoort tot een onderdeel van het Business Acceleration Framework zoals Fanalists dat hanteert.  

Met dit raamwerk optimaliseert een bedrijf de huidige verdienmodellen, worden nieuwe verdienmodellen geactiveerd en commerciële samenwerkingen aangegaan met andere merken die in contact willen komen met de doelgroep. Nieuwe software technologieën maken het steeds beter mogelijk om verbindingen te leggen en de potentiële waarde van een virtueel netwerk daadwerkelijk te benutten. Wanneer de nieuwe koper aan de slag gaat met een dergelijk Business Acceleration Framework is een dergelijke verkoopprijs van het digitale netwerk van Spinnin 140 tot 160 miljoen euro reëel te noemen.

Koper bepaalt prijs

Spinnin’ Records begrijpt als geen ander hoe waardevol de digitale connectie met fans is. De hele organisatie is hier ook op ingericht. Ze hebben bijvoorbeeld op YouTube een netwerk van miljoenen fans opgebouwd, waardoor zij niet langer afhankelijk zijn van traditionele media. Ze zijn zelf hun eigen ‘zender’ en dit stelt hen in staat direct met hun doelgroep te communiceren, wanneer ze maar willen.

Wordt de overnameprijs van Spinnin’ Records 50 of 100 miljoen? Of wordt de prijs gelijk aan de waarde van het digitale netwerk (tussen 140 en 160 miljoen euro)? Wie zal het zeggen? Er spelen immers nog wat andere zaken die nog opgelost moeten worden. We wachten af wat de potentiële koper bereid is te betalen. Want waarde en prijs zijn niet altijd gelijk aan elkaar.

* Dit bericht schreef ik in samenwerking met Pim van Berkel

Kijk ook

Check ook

EDM en de Digitale Wereld supporters doeland's digitale wereld

 

 

Achtergrond: Bedrijfskapitaal belangrijkste bij digitalisering

Geschatte leestijd - 4 minuten

Het FD besteedde afgelopen week aandacht in een dikke bijlage aan digitalisering en digitale transformatie. Zij legden de 200 grootste Nederlandse bedrijven langs een digitale meetlat. Interessante conclusies en stukken over uitdagingen bij digitale transformatie. Toch lijkt het besef van de belangrijkste factor te ontbreken waardoor bedrijven echt aan de slag gaan met de digitale transformatie. We bevinden ons namelijk sinds kort in een relatie-economie, waarin in het tijdperk van digitalisering de relatie met klanten het belangrijkste bedrijfskapitaal is geworden.

Andere bedrijfswaardering

Door de komst van nieuwe technologische mogelijkheden, is de economie definitief getransformeerd in een relatie-economie. Bedrijven kunnen (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten, die relaties aangaan met bedrijven (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook). Bedrijven voorzien in de behoeften van klanten, door content met ze te delen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven.

Doordat deze relatie het belangrijkste kapitaal is, is het ook nodig om bedrijven op een andere manier te waarderen. Echter, de waarde die wordt gegenereerd uit het hebben van een digitale strategie en een digitaal ecosysteem wordt nog niet weergegeven op de balans van een organisatie. Het is namelijk een immaterieel vast actief, een vorm van goodwill die nog niet geactiveerd mag worden. Deze potentiële goodwill in de vorm van social capital (Kazienko, 2006) zien bankiers, geldverstrekkers en investeerders nergens terug op de balans.

Aan de hand van de de vijf doelen van het Business Acceleration Framework genereert een organisatie op basis van interne en externe data diverse analyses en overzichten. Hieruit worden additionele en winstgevende groei-modellen voorgesteld. Veelal blijven de kosten van de nieuwe verdienmodellen laag vanwege het gebruik van de juiste data. En de bedrijfswaarde en opbrengsten worden geoptimaliseerd.

Het eindspel van de muziekindustrie.014

Sociaal kapitaal en de waarde

Wetenschappers (2010, Kaplan en Haenlein) definiëren sociale media als een groep internetapplicaties die gebruikmaken van de ideologie en de technologie van de tweede generatie van het web. De creatieve uitwisseling van content gemaakt door de gebruikers van hetzelfde web. Het waarderen van het zogenaamde social capital – ook wel sociaal kapitaal genoemd in vanAnaloognaarDigitaal.nu – is behoorlijk in opkomst. Maar hoe wordt een digitale sociale klantomgeving gewaardeerd?

In de basis van vele waarderingsgrondslagen ligt het waarderen van een digitale klantenkring door middel van een opsomming van alle contant gemaakte toekomstige kasstromen. Het verschil met het traditioneel waarderen is de informatiebron. De lange termijn waarde van een digitaal ecosysteem wordt voornamelijk bepaald door de waarde van de klantrelaties.

Relaties tussen klant en bedrijf, maar ook de relatie van de fans en klanten onderling. De bestaande en toekomstige relaties bepalen voornamelijk de toekomstige inkomsten, ook wel kasstromen of cash flow genoemd. Deze toekomstige kasstromen worden contant gemaakt tegen een rendementseis. Hiermee is het zogenaamde klantkapitaal ontstaan. Bedrijven zullen daardoor ook steeds meer bezig zijn met hun digitale vermogen (2013, van Berkel en Doeland).

Nieuwe waardering nieuw raamwerk

Om echt in te kunnen spelen op deze nieuwe economie, en nieuwe manier van het waarderen van bedrijven, is ook een nieuw businessmodel nodig. Dat model dient gebaseerd te zijn op de bij bedrijven aanwezige en door hen verzamelde data, aangezien die data bedrijven in staat stelt om in contact te komen met (potentiële) klanten. Het zogenoemde Business Acceleration Framework legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen.

Het raamwerk zorgt er voor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie meetbaar, waardoor bestuurders meer inzicht krijgen in de voortgang van processen. Daardoor zijn ze beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Hiermee wordt de waarde van een organisatie geborgd. Feitelijk biedt het een organisatie inzicht om op een data-gedreven manier te werken. Het raamwerk is de intelligentie van een organisatie.

Doelen als succesfactor

Het sturen aan de hand van vooraf bepaalde doelen biedt uitkomst voor bestuurders die data inzetten en biedt antwoord op een aantal vragen. Welke doelen dienen een digitale strategie van de organisatie? Waar zet je die nieuwe laag over de data nu voor in? Welke doelstellingen gelden nu voor de organisatie? Het raamwerk biedt uitkomst voor de volgende doelstellingen.

  • Brand Equity (merkwaarde) – Dit is de financiële waarde die in het merk, het product of dienst opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte of toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen;
  • Brand Reputation Performance (merkreputatie) – Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit de roadmap blijkt het ritme rondom de communicatie die rond een product of dienst en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van een organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De roadmap en het ritme hebben direct invloed op de brand equity;
  • Marketing Efficiency – Doorgaans brengt het onderhouden van een evenement of festival of een fanbase van een dj veel marketing- en communicatiekosten met zich mee. Vandaag de dag wordt nog veel van het marketingbudget traditioneel ingezet terwijl de doelgroep digitaal is. Door context in data aan te brengen en marketing- en communicatieprocessen beter in te richten kunnen marketing/communicatie-euro’s efficiënter worden besteed;
  • Business Acceleratie – Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis, en de technologische infrastructuur optimaliseren;
  • Business Activatie – Nieuwe verdienmodellen vinden, introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content via videodiensten van nieuwe netwerken zoals Facebook of bots, en meer.

Succes begint in de bestuurskamer

Digitaal succes begint in de bestuurskamer. De bestuurders van organisaties moeten echt betrokken worden bij de digitale strategie. Bovenstaand model biedt een flinke uitdaging voor bestuurders. De partijen in het Umfeld zijn vaak namelijk niet gewend om volgens een dergelijk business raamwerk te werken.

Toch zullen bestuurders de verantwoording moeten dragen om de organisatie rondom een dergelijk raamwerk als het Business Acceleration Framework te laten functioneren. Daar zit de echte uitdaging in voor bestuurders die aan de slag willen gaan met de digitale transformatie. Daarmee zullen CEO’s hopelijk wél overtuigd zijn om echt in te zetten op digitalisering. Het belangrijkste doel voor een CEO wordt dan veilig gesteld, het bedrijfskapitaal.

* redactie voor dit artikel door Aaron Mirck

Lees ook

Zie ook

Kijk ook

Check ook

EDM en de Digitale Wereld - Formats.001Ga naar: http://www.edmendedigitalewereld.nl

Digitale groei

Achtergrond: Hoe data begrijpelijk wordt voor organisaties

Geschatte leestijd - 3 minuten

Een aantal dagen geleden verscheen een boeiend stuk over hoe bestuurders omgaan met big data. Wat blijkt? Veel bestuurders hebben (nog) weinig verstand van data-analyses, wat ernstiger is dan je zou vermoeden. Doordat algoritmes niet begrepen worden, hebben bestuurders geen idee of hun bedrijf zich aan de wet houdt. Zo bleek bij een bepaald algoritme huidskleur een bepalende factor te zijn. Pijnlijk. Terwijl data-analyse helemaal niet ingewikkeld hoeft te zijn, als je maar gebruik maakt van het Business Acceleration Framework.

Een gebrek aan inzicht in data-analyses en datastromen kan (negatieve) financiële consequenties hebben, reputatieschade veroorzaken en heeft ook maatschappelijke impact. Toch zijn er nog steeds organisaties waarbij de boardroom niet genoeg inzicht heeft in de manier waarop er met de beschikbare data gewerkt wordt. Dat komt ook doordat steeds meer bedrijven kiezen om eigen en externe data in te zetten, om processen efficiënter in te richten of andere voordelen te behalen en vergeten deze te toetsen aan de businessdoelen en -doelstellingen van de organisatie.

Juiste infrastructuur

Meer en meer organisaties kiezen voor een infrastructuur, zoals het Business Acceleration Framework, om het gebruik van data slimmer te organiseren. Het framework, dat door Fanalists in kaart wordt gebracht, biedt uitkomst voor bestuurders die onvoldoende inzicht in hun data-analyse hebben. Het legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen.

Dit zogenaamde waardevermeerdering raamwerk zorgt er namelijk voor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie meetbaar, waardoor bestuurders meer inzicht krijgen in de voortgang van processen. Daardoor zijn ze beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Hiermee wordt de waarde van een organisatie geborgd. Feitelijk biedt het een organisatie inzicht om op een data-gedreven manier te werken. Daarmee wordt het framework de intelligentie van een organisatie.

Het eindspel van de muziekindustrie.014

Doelen als succesfactor

Het sturen aan de hand van vooraf bepaalde doelen biedt uitkomst voor bestuurders die data inzetten en biedt antwoord op een aantal vragen. Welke doelen dienen een digitale strategie van de organisatie? Waar zet je die nieuwe laag over de data nu voor in? Welke doelstellingen gelden nu voor de organisatie? Het raamwerk biedt uitkomst voor de volgende doelstellingen.

  • Brand Equity (merkwaarde) – Dit is de financiële waarde die in het merk opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte of toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen;
  • Brand Reputation Performance (merkreputatie) – Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit de roadmap blijkt het ritme rondom de communicatie die rond het festival en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van het festival en de organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De roadmap en het ritme hebben direct invloed op de brand equity;
  • Marketing Efficiency – Doorgaans brengt het onderhouden van een evenement of festival of een fanbase van een dj veel marketing- en communicatiekosten met zich mee. Vandaag de dag wordt nog veel van het marketingbudget traditioneel ingezet terwijl de doelgroep digitaal is. Door context in data aan te brengen en marketing- en communicatieprocessen beter in te richten kunnen marketing/communicatie-euro’s efficiënter worden besteed;
  • Business Acceleratie – Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis, en de technologische infrastructuur optimaliseren;
  • Business Activatie – Nieuwe verdienmodellen vinden, introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content via videodiensten van nieuwe netwerken zoals Facebook of bots, en meer.

Verantwoording dragen

Bovenstaand model biedt een flinke uitdaging voor bestuurders. De partijen in het Umfeld zijn vaak namelijk niet gewend om volgens een dergelijk business raamwerk te werken. Toch zullen bestuurders de verantwoording moeten dragen om de organisatie rondom een dergelijk raamwerk te laten functioneren.

Een goed voorbeeld zijn dj Hardwell en ALDA Events (red. beter bekend van The Flying Dutch, Amsterdam Music Festival en Armin Only, het concert van Armin Buuren in de Amsterdam Arena) die werken volgens het raamwerk. Deze organisaties zijn zo langzamerhand volledig ingericht rondom het raamwerk en plukken daar de eerste vruchten van. De bestuurders van deze organisaties zijn betrokken bij de digitale strategie. Digitaal succes begint in de bestuurskamer. Bestuurders van andere organisaties zouden er goed aan doen het voorbeeld van Hardwell en ALDA te volgen.

* redactie voor dit artikel door Aaron Mirck

Lees ook

Kijk ook

Check ook

EDM en de Digitale Wereld - Formats.001Ga naar: http://www.edmendedigitalewereld.nl