Recent kwam de jaarlijkse FD-bijlageTransformers 200 over de digitale transformatie uit. De 200 grootste bedrijven uit Nederland worden langs een digitale meetlat gelegd. Hoe gaat het met deze Transformers? Waarom lukt het bedrijven vaak niet om in het gewenst tempo hun digitale transformatie te organiseren? En sturen ze al op het Digitaal Vermogen?
De bijlage heeft – zoals elk jaar – een aantal mooie inzichten, cases en interviews. Denk bijvoorbeeld aan een interview met de CEO van Microsoft, Satya Nadella. Of een fietstocht met de CTO van Amsterdam, Ger Baron. Maar het meest tot de verbeelding spreekt het jaarlijks onderzoek onder de 200 bedrijven. Een aantal spraakmakende conclusies:
35 procent van de bedrijven heeft een CIO, 19 procent een CTO en 8 procent van de bedrijven een CMO die meedoet aan de digitale transformatie. Igor Beuker legt indit artikeluit waarom dit zorgwekkende cijfers zijn;
Maar een op de zes (!) bedrijven is er akkoord mee dat de transformatie het bedrijfsmodel en de bedrijfsprocessen fundamenteel zal veranderen;
33 procent van de bedrijven behandelt data niet als een bedrijfsmiddel op zichzelf;
Talenten laten experimenteren in de digitale cultuur is een flinke uitdaging. Dat lukt maar bij een op de zes bedrijven. Tja, verander dan maar eens je bedrijf.
Digitale transformatie is uitdaging
Deloitte deed eerder onderzoek (December 2017) naar de mate waarin bedrijven digitaal volwassen zijn. Wat blijkt? Dat nog niet een op de drie Nederlandse bedrijven zichzelf digitaal volwassen noemt. Dat betekent dat meer dan twee op de drie Nederlandse bedrijven niet digitaal volwassen is. (Wereldwijd scoort Nederland nog niet eens zo slecht: slechts een op de vier organisaties in de wereld noemt zichzelf digitaal volwassen.)
Het Deloitte-rapport Survival of the most adaptable, The Dutch Digital DNA Demystified, legt uit hoe CEO’s de digitale transformatie van hun bedrijf kunnen organiseren. Breek silo’s af, trek het juiste talent aan en ontplooi een eigen raamwerk. Alleen zo kan je de digitale transformatie vormgeven. Het Business Acceleration Framework is zo’n raamwerk en laat bedrijven sturen op hun digitaal vermogen.
5 doelen maken transformatie makkelijker
Door te sturen op de vijf doelen uit het Business Acceleration Framework, wordt de digitale transformatie een proces dat veel gestroomlijnder en vanzelfsprekender is. Het nastreven van deze vijf doelen kickstart de digitale transformatie van organisaties:
De Brand Equity (merkwaarde) – Dit is de financiële waarde die in het merk, het product of dienst opgeslagen zit;
Marketing Efficiency – Hoe efficiënt is de marketing? Door context in data aan te brengen en marketing- en communicatieprocessen beter in te richten kunnen marketing/communicatie-euro’s efficiënter worden besteed;
Business Acceleratie – Versnel bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Pak daarvoor drie dingen aan: centralisatie van data, teams versterken met kennis, en de technologische infrastructuur optimaliseren;
Business Activatie – Vind nieuwe verdienmodellen. Denk bijvoorbeeld aan de introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content en het lanceren van chatbots.
Aanbevelingen: tips voor de digitale transformatie
Dit is het derde jaar dat het FD een analyse doet van de digitale transformatie van bedrijven – en weer niet analyseert of deze bedrijven sturen op hun Digitaal Vermogen en of ze de 5 doelen uit het Business Acceleration Framework nastreven. Wil jij wel succesvol aan de gang met jouw digitale transformatie? Lees dan de volgende artikelen:
Nieuwe technologie maakt het mogelijk om 24/7 contact te hebben met klanten. Daarom moet je je businessmodel daarop aanpassen. Met deze twee zinnen zou je mijn laatste boek kunnen samenvatten, dat de titel Digitaal Vermogen draagt. Het zijn ook precies de twee eerste zinnen van een artikel in de Harvard Business Review (HBR) over het huidige tijdperk. Dit leerde ik van het artikel over digitale businessmodellen.
Nicolaj Siggelkow en Christian Terwiesch stellen dat bedrijven steeds slimmer omgaan met data en traditionele (offline of analoge) verkoopkanalen verlaten. Voorbeelden hiervan zijn bijvoorbeeld traditionele winkels, waarbij je alleen kan kopen wat er op dat moment in voorraad is.
Disney gebruikt armbanden om bezoekers van hun park nog beter van diens te zijn – en bezoekersstromen te managen. Chips in Nike-schoenen maken het mogelijk om gericht advies te geven aan sporters. Ze noemen dit connected strategies, verbonden strategieën dus. Het zijn nieuwe businessmodellen, die draaien om interactie met de klant.
Vier verbonden strategieën
Er zijn vier vormen van connected strategies, zo stellen de auteurs van het Harvard Business Review-artikel:
Respond to desire. Hierbij lever je de diensten of producten die een klant wil. Het liefst zo snel mogelijk, voor zo min mogelijk moeite, met zoveel mogelijk flexibiliteit en een precieze uitvoering van het plan. Hiervoor is het nodig om goed naar klanten te luisteren, om door te hebben wat ze precies verlangen. Een webshop is een concreet voorbeeld.
Curated offering. Stel je voor: je weet dat je een bepaald probleem wil oplossen of een bepaalde behoefte hebt – maar weet nog niet precies welk product daarbij hoort. Bedrijven die inzetten op curated offering, helpen consumenten met deze uitdaging. Gepersonaliseerde aanbiedingen op basis van eerder gedrag en voorkeuren bieden hierbij uitkomst. Bedrijven kunnen zo gerichter produceren en producten aanbieden.
Coach behavior. De bovenstaande strategieën gaan ervan uit dat we zelfstandig en op tijd doorhebben wat we willen of nodig hebben. Maar dat is niet altijd zo. Waarom zou je iemand niet helpen herinneren dat hij of zij medicijnen moet gebruiken, weer eens moet sporten of een nieuwe cartridge voor de printer moet bestellen? Door data in te zetten, zijn bedrijven continu van waarde voor hun klanten. Een mooi voorbeeld is Nike, dat door een app meer gezien wordt als coach dan als kledingmerk. Zo bouwt het een optimale relatie met klanten op.
Automated Execution. Bij alle bovenstaande strategieën zijn klanten nog actief betrokken. Waarom zou je niet automatisch een printer-cartridge bestellen als deze bijna leeg zou zijn? Zo gebruik je printer-data en een automatisch systeem om klanten te ontzorgen. Internet of Things is een belangrijke innovatie voor deze strategie.
Ontwikkel nieuwe businessmodellen
Bonus-tip: blijf leren. Bedrijven die een lange termijn relatie aangaan met hun klanten, kiezen ervoor om te leren welke van deze vier strategieën het beste werkt. Hierdoor leren ze welke producten in de smaak vallen bij welke doelgroep en welke producten mogelijk nog ontwikkeld moeten worden.
Met andere woorden: dankzij de continue verbinding met klanten, vallen nieuwe en belangrijke klant-inzichten op te doen, waarmee je nieuwe businessmodellen kan ontwikkelen. De auteurs hebben ook een tip: ga nu aan de slag met een verbonden strategie, zodat je een blijvende voorsprong hebt op de concurrentie.
Conclusie: werk aan Digitaal Vermogen
Al met al lijkt het me duidelijk: het is tijd om te werken aan digitale verdienmodellen, die de relatie met de klant centraal stellen. Alleen zo valt er te werken aan het Digitaal Vermogen. Bovenstaande strategieën helpen je daarbij. Maar je zou ook inspiratie kunnen putten uit drie dj’s die het voortouw namen en met succes wisten te innoveren. Deze tien tips komen daarbij ook van pas. Zorg ook dat je een digitale mindset ontwikkelt.
Niet genoeg van deze tips? Lees dan het boek Digitaal Vermogen. Het is online terug te lezen en te luisteren via links hieronder. De digitale versie is beschikbaar volgens het ‘pay what you want’ principe.
Waarom je het boek eens zou moeten openslaan? Omdat het net een stapje verder gaat dan dit artikel. Ik pleit namelijk voor een nieuwe methode waarop bedrijven gewaardeerd zouden moeten worden. Doordat de relatie met fans en klanten een indicatie is voor toekomstige kasstromen, onder meer uit nieuwe verdienmodellen, hoort deze data een plek op de balans te krijgen. Deze vorm van goodwill (toekomstige, nog niet contant gemaakte kasstromen) noem ik Digitaal Vermogen.
Liever luisteren naar de posts van Digitaal Vermogen? Check dan wekelijks deze playlist
Het FD schreef recent een stuk over de Premier League. Voor het eerst in de geschiedenis staan er namelijk vier Engelse clubs in de Champions en Europa-League. Hoewel het de competitie sportief voor de wind gaat, lukt het maar niet om een nieuwe CEO te vinden. Mijn advies: zoek een voorzitter met een digitale mindset. Zo blijft de topcompetitie aan kop.
Vierde. Dat is de plek waar de Premier League eindigt in een overzicht van grootste sportcompetities. Alleen American Football (1), honkbal (2) en basketbal (3) hoeft de eerste Engelse divisie voor zich te dulden. Met meer dan vijf miljard euro omzet, is de Premier League tien keer groter dan de Nederlandse eredivisie. Doordat de Engelse clubs tot de beste van de wereld behoren, worden de tv-rechten voor de Engelse competitie wereldwijd voor miljarden verkocht.
De vraag is echter of die uitzendrechten in de toekomt nog zoveel opleveren. De krant citeert Simon Chadwick, hoogleraar Sports Enterprise van de Salford Business School in Manchester: “Onder Scudamore (de vorige voorzitter, red.) zat het mee en ging het geweldig. Maar het lijkt erop dat het vanaf hier alleen maar slechter kan worden. Je zou kunnen zeggen dat hij een gifbeker doorgeeft aan de volgende ceo.”
Zet in op de fanrelatie
Waarom de Premier League vergeleken wordt met een gifbeker? Omdat er een strijd wordt uitgevochten tussen grote en kleinere clubs. Omdat het de vraag is of de uitzendrechten – de voornaamste inkomstenbron van clubs – nog wel zoveel opleveren. Omdat het sprookje voorbij lijkt – en niemand verantwoordelijk wil zijn voor het einde van de omzetgroei van de Premier League.
Daarom heb ik een advies voor de volgende CEO van de Premier League: zet in op de relatie met fans. Op dit moment worden uitzendrechten van wedstrijden verhandeld via een tv-maatschappij. Die betalen een smak geld om de wedstrijden uit te mogen zenden. Terwijl je ook op een andere manier geld kan verdienen aan de wedstrijd. Door de content bijvoorbeeld zelf aan te bieden bij de fans. Zo valt er een directe relatie met fans op te bouwen.
Liever luisteren naar de posts van Digitaal Vermogen? Check dan wekelijks deze playlist
Gebruik digitale platforms
Waarom zou de Premier League niet via Facebook of YouTube uitgezonden worden? Dat zou bijvoorbeeld achter een betaalmuur geplaatst kunnen worden, gepaard kunnen gaan met advertenties of met behulp van een ander verdienmodel uitgebracht kunnen worden. Maar het overslaan van de ‘middleman’ biedt een duidelijke meerwaarde: de Premier League kan zelf bepalen wat de omzet of winst is van de uitzendrechten. Het is een mooi begin van een digitale strategie.
Het opbouwen van een direct contact met fans heeft nog een ander voordeel. Hierdoor wordt het mogelijk om nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen. Misschien blijkt wel dat kijkers van de Premier League van pils en chips houden. Dan zou de competitie een samenwerking met een bezorg-service als Uber Eats of Deliveroo kunnen ontwikkelen, die speciaal voor en tijdens wedstrijden pils en chips levert.
Ontwikkel een digitale mindset
Er lijken goede ideeën te over. Toch ben ik bang dat het niet zo’n vaart zal lopen. De meeste CEO’s zijn niet klaar om een digitaal businessmodel te ontwikkelen en hun digitaal vermogen te verzilveren. Daar is namelijk een digitale mindset voor nodig. Uit onderzoek van Deloitte blijkt namelijk dat nog niet één op de drie Nederlandse ondernemingen zichzelf digitaal volwassen noemt. Werk aan de winkel, ook voor de Premier League.
De dance-industrie is definitief een digitale industrie geworden. Dat betekent dat je als ondernemer, dj of festival, nu echt een digitale strategie zult moeten ontwikkelen. Dat vraagt om de juiste tools. Maar voor je met gereedschap aan de slag kunt, met je de juiste instelling hebben. Hier lees je hoe je een digitale mindset ontwikkelt.
Uit onderzoek en eigen ervaring, heb ik ontdekt dat een
briljante strategie en de mooiste tools niets waard zijn, als er in de
organisatie niets mee gebeurt. Vergelijk het met een dj die een duur en
indrukwekkend mengpaneel heeft. Als hij geen skills heeft, dan zal hij ook
nooit echt een zaal aan het dansen krijgen. Dj Jean wist het al: de skills, die
moet je respecteren.
Zo’n mengpaneel hebben teams van dj’s of festivalorganisaties
ook tot hun beschikking. Het heet alleen een Business Acceleration Framework. Je
kan dit mengpaneel alleen bedienen als je de volgende drie stappen doorloopt.
‘We moeten iets met social media’, zei een verwarde marketeer ooit. Je moet helemaal niets met social media. Je moet in contact treden met je fans, zodat je een relatie met ze kan opbouwen. Dat is namelijk een van de vijf doelen die je jouw dj of festival hebt gesteld.
Zorg er altijd voor dat je een doel helder hebt. Daar zoek
je vervolgens een middel bij. Dat kan een sociaal kanaal zijn, maar misschien moet
je wel ouderwetse flyers rondsturen of via billboards adverteren.
Stap 2: Anticipeer op de nieuwe realiteit
Je krijgt continue nieuwe inzichten uit het Business
Acceleration Framework en de bijbehorende dashboards. Dat stelt je in staat om kennis
op te doen van een nieuwe realiteit. Misschien loopt het bereik via Facebook-posts
wel terug en moet je nu adverteren om je fans te bereiken.
Wil je inspelen op deze veranderingen, dan moet je
anticiperen. Het vraagt om een flexibele mindset. Om mensen die geloven dat
onder druk alles vloeibaar wordt. Zorg dat je vooruitdenkt en niet micro-denkt.
Stap 3: Hef silo’s op
Digitale teams kunnen het beste samenwerken als er geen silo’s meer zijn. Inzichten die het ene team verkrijgt op basis van data, zijn immers bruikbaar voor andere teams. Er is daarbij niet meer een team meer dat zich ‘digitaal’ mag noemen; elk team is digitaal.
Als je een organisatie nastreeft waarin een digitale mindset heerst, dan moet je hier ook radicaal voor durven te kiezen. Dat betekent dat je in bepaalde gevallen misschien afscheid moet nemen van collega’s, dienstverleners of toeleveranciers die niet meekunnen in deze verandering.
Veel managers van dj’s en festivalorganisaties vragen zich af waarom ze er nog aan zouden moeten beginnen. Je bezighouden met de digitale transformatie, dat is toch lang niet zo belangrijk als het uitbrengen van goede muziek of het boeken van goede dj’s? Toch moeten de organisaties rondom dj’s en festivals nu echt transformeren. Anders verdwijnen ze wel, zo bewijst de geschiedenis.
Het festival Pitch biedt een podium aan artiesten die niet snel ergens anders geboekt zouden worden. Althans, dat is de filosofie van Mojo, de organisatie achter Pitch. De organisatoren van Pitch kozen ervoor om een tijd minder actief te zijn op sociale media. Hierdoor claimden ze hun eigen sociale domein onvoldoende. Concreet betekende het dat allereerst de regelmaat van berichten afnam, waardoor de interactie met fans ook daalde.
Er is een principe leidend als het aankomt op social media: relevante-consistentie-discipline. Wellicht waren de berichten nog wel relevant, maar ze werden niet meer gedisciplineerd of consistent geplaatst. In onderstaande figuur wordt duidelijk wat er gebeurt als je dit principe niet volgt.
Zoals je misschien wel weet, is Pitch uiteindelijk afgelast. Kortom: festivals die zich niet bezighouden met hun digitale domein, daar geen digitale strategie voor maken of zich niet richten op hun digitale transformatie, die verdwijnen uiteindelijk.
Rolinde Hoorntje schreef een poos geleden het boek De Club, een roman over Dance en het uitgaansleven in Amsterdam. Hierin belicht ze de rol van social media. Een van de hoofdpersonages werkt bij een social media bedrijf, dat de online buzz rondom artiesten analyseert en organiseert. Algoritmen laten in het boek zien of een artiest op het punt staat door te breken. Is dat nou de bedoeling: artiesten die doorbreken door hun handigheid op social media?
In een interview legt Hoorntje uit waarom aandacht het onbetaalbare kapitaal is geworden: “Er komt veel meer muziek uit dan vroeger. Er zijn veel meer dj’s. Alles is dankzij internet toegankelijk, en de markt is daardoor zo overvol dat zichtbaarheid álles is. Vroeger verdiende je geld met het verkopen van je plaatjes. Maar tegenwoordig moet je in de muziekindustrie evenementen organiseren om te verdienen. Daarvoor moet je mensen op de been krijgen. Daarvoor moet je op alle juiste sociale kanalen zichtbaar zijn.”
Wie dat spel niet beheerst, is dus bij voorbaat kansloos.
Conclusie
Ach, zo slecht hoeft dat nog niet te zijn. Het internet maakt de muziekindustrie een stuk democratischer. Daardoor hebben labels niet meer de macht, zoals vroeger het geval was. Ook zonder aandacht van radiostations en een contract bij een label of muziekuitgever, kan je doorbreken. Er is geen concurrerende elite meer, die bepaalt wat je wel of niet mag horen.
Daarom moeten dj’s en festivals nu een digitale strategie ontwikkelen. De volgende stukken helpen hen daarmee op gang:
Onder Value Alignement verstaan veel mensen dat de waarden van een werknemer overeen moeten komen met die van een organisatie. Ik denk dat dit belangrijk kan zijn voor organisaties. Essentieel is echter Value Alignement op een ander vlak: zorgen dat iedereen dezelfde taal spreekt en op dezelfde vijf doelen stuurt. Alleen dan kunnen organisaties alles uit hun data halen, succesvol aan de slag met de digitale transformatie en hun concurrentie verslaan.
Value Alignment is meer dan purpose
De nieuwste trend in marketing en HR: een purpose. Bedrijven met een duidelijk, maatschappelijk doel zijn meer in trek bij jonge werknemers, hebben meer kans op publiciteit en kunnen aan de lopende band content delen over hun doel. Er is natuurlijk ook een tegengeluid. De eerste blogs waarin betoogd wordt dat purpose marketing eigenlijk ook maar een wassen neus is, zijn al geschreven.
Ik betoog dat Value Alignement een stap verder
gaat. Dat het meer is dan alleen het maatschappelijke doel gemeen hebben. Het
is nodig dat iedereen hetzelfde bedoelt als hij het over bepaalde termen of KPI’s
heeft. Dat iedereen dezelfde bedrijfsdoelen voor ogen heeft, als hij of zij
zich buigt over alle marketingkanalen. Volgens mij is het nodig om als manager
of bedrijfseigenaar stil te staan bij Value Alignement, je te realiseren dat er
een bredere definitie is en Value Alignement bovenaan de agenda te zetten. Anders
valt er nooit met een slim raamwerk te werken, dat je helpt sturen op alle
nodige doelen.
Business Acceleration Framework voor digitale transformatie
Wil je als organisatie meer waarde halen uit je data, nieuwe verdienmodellen kunnen ontwikkelen en bestaande verdienmodellen willen optimaliseren, dan heb ik goed nieuws. Er is een raamwerk ontwikkeld dat je precies met deze uitdagingen helpt. Het geeft je nieuwe inzichten op basis van indexen, laat teams beter samenwerken aan een gezamenlijk doel door een specifieke index (de zogenaamde ‘Business Acceleration Index’) en zet je direct op voorsprong ten opzichte van je concurrentie.
De index van het raamwerk bestaat concreet uit vijf doelen:
Brand Equity (waarde) – Dit is de financiële waarde die in het merk opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte toekomstige kasstromen die aan het merk toe te wijzen zijn;
Brand Reputation Performance (reputatie) – Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit de roadmap blijkt het ritme rondom de communicatie die rond release van producten en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van de organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De roadmap en het ritme hebben direct invloed op de waarde;
Marketing Efficiency (efficiëntie) – Doorgaans brengt het hebben van een merk veel marketingkosten met zich mee. Vandaag de dag wordt nog veel van het marketingbudget traditioneel ingezet, terwijl de doelgroep nu digitaal is. Door context in data aan te brengen kunnen marketing euro’s efficiënter worden besteed;
Business Acceleratie (primaire verdienmodellen) – Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis en de technologische infrastructuur optimaliseren;
Business Activatie (secundaire verdienmodellen) – Nieuwe verdienmodellen vinden. Introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content via videodiensten en meer.
Zelfde doelstellingen en definities
Zoals je in deze vijf doelen terugziet, komt er best wat kijken bij het behalen van een doel, oftewel het ene inde-cijfer. Daarom is het nodig om er zeker van te zijn dat iedereen die zich bijvoorbeeld bezighoudt met de merkreputatie, eenduidig is over wat de digitale hartslag zal zijn en welke verhaallijnen er op welke kanalen worden uitgerold. Deze hartslag heeft op de efficiëntie en de versnelling en optimalisatie van de primaire en secundaire verdienmodellen. En daarmee op de bedrijfswaarde.
Lukt dat niet, dan is er geen afstemming in de teams en is het in feite een kansloze exercitie. Dat is zonde van ieders inspanningen. Vandaar mijn oproep: managers, bedrijfseigenaren, ambitieuze marketeers: zorg dat er een duidelijke en bredere Value Alignement is!
Veel media moeite hebben met de concurrentiestrijd met Google en Facebook. Traditionele media als TV, radio, kranten en tijdschriften delven vaak het onderspit, want advertentiebudgetten gaan naar de Amerikaanse platforms. Een winnend verdienmodel in de media lijkt een uitzondering. Daarom zet Voetbal International, VI, in op de digitale transformatie. Een nieuw platform, site en app moeten VI toekomstklaar maken (Boer, 2017).
In het voorjaar van 2017 lanceerde VI een nieuwe website (vi.nl) en een nieuwe (smartphone) app. Deze innovaties hebben duidelijke voordelen en maken de groei van het bedrijf makkelijker. Data wordt eenvoudiger toepasbaar. Waarom dat belangrijk is? Data stelt je in staat om een relatie op te bouwen met (potentiële) fans en klanten. Zonder deze relaties, heb je in de toekomst geen bestaansrecht meer. Heb je die relaties wel goed onderhouden, dan kan je nieuwe verdienmodellen ontwikkelen en bestaande verdienmodellen slimmer inrichten. Om maar in voetbaltermen te spreken: je streeft naar een mooi een-tweetje tussen content en data.
Alleen innovatie is niet genoeg. Het is ook een mindset. Alleen door elke mogelijkheid te testen, valt te overwegen wat de beste mogelijkheid is. VI ruilde bijvoorbeeld de zwart-of-wit betaalmuur (alles of geen content) in voor VI PRO, waarbij bepaalde content achter een betaalmuur kwam. Deze keuzes worden gebaseerd op basis van data-inzichten. Maar om überhaupt die keuze af te laten hangen van data-inzichten is een andere mindset nodig. Alleen zo weet je, net als Voetbal International, de relatie met de lezers te optimaliseren
—–
—–
Voetbal International wint concurrentiestrijd
VI laat data op de volgende manieren voor zich werken De voetbalsite gebruikt data-inzichten uit eerder surfgedrag van gebruikers. Aan de hand daarvan doet het platform nu gepersonaliseerde content-suggesties. Handig, want zo krijg je als lezer content op maat aangeboden.
Ook VI PRO lijkt te renderen. Zo krijgt de content via dit betaalde gedeelte aandacht van anderhalf keer zoveel gebruikers, die meer en langer lezen of andere content bekijken. Content achter een betaalmuur: VI en The New York Times bewijzen dat het best zin kan hebben.
The New York Times zag de omzet afgelopen jaar met acht procent stijgen. Dat is best opvallend: de meeste kranten zien hun oplages en winsten teruglopen. Toch ging het de New Yorkse krant niet altijd zo gemakkelijk af. In 2011 gooide de krant het roer om. Niet zonder succes. The New York Times doet voor hoe een digitale transformatie werkt. Let op en leer.
De krant realiseerde afgelopen jaar daarbij meer dan een miljard dollar uit abonnementen-inkomsten. Daarmee is die inkomstenstroom goed voor 60 procent van de totale omzet van het bedrijf, waardoor er minder druk ligt op advertenties. Mark Thompson, President en Chief Executive Officer van de krant, stelt blij te zijn met het tempo van de groei. Geef hem eens ongelijk.
De krant durfde op tijd zijn angst overboord te zetten. Dat deed het als volgt. In 2011 lanceerde The New York Times digitale abonnementen en kwam content achter een paywall te staan. Wie niet betaalt, zag niets (alleen het topnieuws-gedeelte bleef wel zichtbaar). De eerste resultaten waren niet hoopgevend. Het aantal unieke bezoekers daalde van 20 miljoen naar iets meer dan 100.000. Au.
—–
—–
Wetten van digitale transformatie
“Bezit maakt plaats voor beschikbaarheid, belevenis, gebruik, gemak en service. Oftewel: bezit maakt plaats voor toegang.” Veel uitgeverijen zagen in 2011 deze ontwikkeling met lede ogen aan. The New York Times speelde op tijd in op deze ontwikkeling. Ik schreef in 2011 het volgende: “toegang tot digitale content en dienstverlening op internet zijn inmiddels het fundament van toekomstige verdienmodellen voor iedereen die met de exploitatie van content bezig is. Dat betekent voor uitgeverijen dat de verkoop van fysieke producten aan lezers aan belang zal afnemen.” The New York Times handelde volgens dat principe.
Voor het die stap kon zetten, moest het wel een fundamentele angst overkomen. Uitgeverijen hebben namelijk te maken met een financieel ‘crowding out’ effect. Ze vrezen dat een nieuw type investeringen de afbouw initiëren van oude investeringen. Als kranten nieuwe verdienmodellen willen ontwikkelen, dan moeten ze niet meer vrezen dat lezers niet meer zullen betalen voor content. Het weggeven van content zorgt namelijk voor nieuwe relaties. Relaties zorgen voor data van gebruikers. Die data maakt op termijn de creatie van additionele en nieuwe geldstromen mogelijk. Wat opgaat voor een uitgever, gaat eigenlijk ook op voor elke ander type uitgeverij, zoals die van boeken, kranten of tijdschriften. Sterker nog: ook als je geen krant, tijdschrift of uitgeverij bestuurt, heb je veel te leren van The New York Times.
Als organisatie kan je niet overleven zonder digitale strategie. Daarvoor moet je drie denkstappen zetten. Allereerst moet je beseffen dat deze strategie een integraal onderdeel is van de bedrijfsstrategie. Daarnaast moet je het internetecosysteem als een business ecosysteem zien. Ook kan je niet zonder drie pijlers, te weten: doelen, stappen en analyses. Hieronder lees je welke vijf doelen, negen stappen en twaalf analyses je helpen om een digitale strategie te vormen.
Digitale strategie
Allereerst: waarom heb je een digitale strategie nodig? Met een digitale strategie kan je nieuwe waardemodellen en verdienmodellen laten ontstaan. Daarmee neem je een voorsprong op de concurrentie. Die nieuwe modellen laat je ontstaan vanuit de sociale netwerken. Deze netwerken ontstaan vanuit de relaties van alle belanghebbenden binnen het internetecosysteem.
Welke benadering is er nodig voor een optimale digitale strategie? Zie het internetecosysteem als een apart platform. Dit platform heeft een eigen winst- en verliesrekening. Het houdt in feite zijn eigen broek op. Zo zie je het niet meer als kostenpost. Het wordt een bron van opbrengsten die niet alleen bijdraagt aan het realiseren van de gestelde doelen: het wordt een van de doelstellingen. Hierbij is content niet alleen het bindmiddel binnen de sociale netwerken. Deze informatie is bovenal de brandstof om jouw digitale strategie draaiende te houden en nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen en te benutten.
Drie pijlers
Om tot een digitale strategie te komen, moet je aan de digitale transformatie van jouw organisatie beginnen. Er is hiervoor een vaste manier van handelen die je helpt om tot een digitale organisatie te komen. Dit is een manier van werken die zich bewezen heeft. Deze beproefde methode leidt snel tot resultaat en biedt houvast in de praktijk. Er zijn drie pijlers die je daarbij in acht moet nemen, namelijk: vijf doelen, negen stappen en twaalf analyses.
Er is door de komst van technologie de afgelopen jaren veel veranderd. Allereerst ontstond de digitale wereld, waarin individuen een connectie met elkaar en met merken kunnen maken. Eigenlijk is dit een ecosysteem. Dat ecosysteem bestaat vervolgens ook weer uit duizenden ecosystemen van gemeenschappen, die met elkaar verbonden zijn. Hoe houd je je staande in dit ecosysteem? Hoe geef je jouw digitale transformatie vorm? Deze vijf definities helpen je daarbij.
Het digitale ecosysteem bestaat uit individuen, zoals klanten en fans. Die zoeken verbinding met elkaar, maar ook met distributeurs, ontwikkelaars en leveranciers. Die partijen zijn onderling ook weer met elkaar verbonden. Wat deze verbindingen met elkaar gemeen hebben: ze gebruiken elkaars sterke punten. Door samen waarde te creëren, versterken ze elkaar.
Vijf definities
Het digitale ecosysteem is de basis van de digitale economie. Hiertoe behoren allerlei industrieën, zoals de entertainmentindustrie, maar ook branches als sport en media. Hoewel de verschillende sectoren onderling verschillen, hebben ze een ding gemeen. Ze veranderen van een analoog- naar een digitaal gedreven industrie. Met andere woorden: van analoog naar digitaal.
Om de stap te zetten van analoog naar digitaal, zijn de juiste definities en statistieken nodig. Net zoals het volgen van ontwikkelingen in de wereld van apparaten, infrastructuur en processoren, die ook een vereiste zijn. Alleen zo kom je tot de basis van een gedegen digitale strategie. Het uitgangspunt hierbij is de volgende: de aandacht van en de relatie met de (toekomstige) fan of klant is de belangrijkste (economische) waarde. Daarom streven organisaties naar de beste plek en de sterkste relaties in het internetecosysteem.
Digitale transformatie
Om je staande te houden in een digitale industrie, moeten organisaties een digitale transformatie doormaken. De eerste – en misschien wel belangrijkste – definitie is dan ook die van de digitale transformatie. Die is als volgt: De verandering die een onderneming ondergaat, waar binnen bestuurders of bedrijfseigenaren waarde willen creëren door de inzet van het digitale ecosysteem, waarbij op basis van vastgestelde doelen in stappen door analyses en de voortvloeiende inzichten optimalisatie van de organisatie en het analoge en digitale vermogen wordt bereikt. (2017, Doeland).
Ben je benieuwd wat de andere onmisbare definities voor jouw digitale transformatie zijn?
Bedrijven die winst willen maken kunnen niet zonder businessmodel. Businessmodellen laten zich snel ontwrichten door innovaties. Daarom is het nodig om niet zomaar een businessmodel te ontwikkelen, maar een digitaal businessmodel. Hieronder lees (en hoor) je hoe je dat doet.
Nut van een businessmodel
Waarom zou je een businessmodel ontwikkelen? Met een businessmodel geeft een bedrijf aan welke waarde het voor de klant creëert. Ook wordt duidelijk hoe die waarde gecreëerd gaat worden. Het is belangrijk om zulke gedefinieerde doelstellingen (meetbare normen) mee te nemen in het opstellen van een businessmodel. Daarmee ontstaat er een doel, richting en houdbaarheid voor de strategie. Een businessmodel is niet voor niets de grondgedachte, hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt.
Businessmodellen hebben een houdbaarheidsdatum. Met name door innovatie veranderen businessmodellen. Tegenwoordig zou je zelfs een onderscheid kunnen maken tussen twee soorten businessmodellen: die al ontwricht zijn door de technologische ontwikkelingen en die nog moeten worden ontwricht. Daarom is het de hoogste tijd voor een digitaal businessmodel. Dat maakt nieuwe verdienmodellen, zoals ‘alles-als-een-service’, ‘de co-creatie van content’ en ‘innovatie van de keten’ mogelijk.
Digitaal businessmodel
Deloitte publiceerde eind 2017 een onderzoek over hoe het Nederlands bedrijfsleven zich bezighoudt met de zogenoemde digitale transformatie. Uit dat onderzoek bleek dat nog niet één op de drie Nederlandse zichzelf digitaal volwassen noemt. Dat is slecht nieuws, want het tegendeel is dus ook waar: meer dan twee op de drie Nederlandse bedrijven is nog niet digitaal volwassen.
Als het Nederlands bedrijfsleven niet verder achterop wil raken, dan moet er nu echt iets veranderen. Nederlandse bedrijven moeten serieuzer omgaan met hun digitale transformatie. Doen ze dat niet, dan betekent dat ze niet in staat zijn om een digitaal businessmodel te ontwikkelen. Alleen met een digitaal businessmodel kan het zich kan wapenen tegen ontwrichting (van het verdienmodel). Het is dus vijf voor twaalf, misschien ook wel voor jouw organisatie, merk of bedrijf.
Wil je meer weten over het ontwikkelen van een digitaal businessmodel? Lees dan het vierde hoofdstuk uit mijn boek Digitaal Vermogen. Na het lezen van dit hoofdstuk, Op naar een digitaal Businessmodel, ben je in staat om een digitaal businessmodel te ontwikkelen. Je leest er alles over het Business Model Canvas: een model voor strategisch management en (lean) startups. Je leert in dit hoofdstuk waarom een businessmodel meer is dan een SWOT-analyse en waarom het slim is om te streven naar een oneerlijk voordeel. Je kan het nu ook beluisteren via Spotify en andere diensten, via de links hieronder.
Soultunes zijn liedjes die zo goed bij je passen, dat het lijkt of ze voor jou geschreven zijn. Marjolijn Winten van Nolala interviewde mij over een van mijn favoriete dancetracks ‘Firestarter van The Prodigy’. Ze schreef onderstaand verhaal.
—–
Denis Doeland (46) uit Amsterdam is 18 jaar werkzaam geweest bij dance imperium ID&T. 7 jaar geleden begon hij voor zichzelf en sindsdien is hij wat hij noemt ‘een slashie’; hij is eigenaar van een datagedreven bedrijf dat organisaties adviseert over (digitale) strategie, mede-eigenaar van twee bedrijven dat deze strategieën analyseert, implementeert en uitvoert, adviseur bij een muziek start-up die de blockchain-technologie gebruikt.
Vorige week is zijn derde boek verschenen over hoe nieuwe technologieën kunnen worden toegepast om organisaties en bedrijven te optimaliseren. Ook blogt hij wekelijks over de veranderende muziek- en entertainmentindustrie, wordt hij regelmatig gevraagd als spreker op events en is hij gastdocent op verschillende universiteiten en hogescholen. Zijn ultieme doel: de muziek- en entertainmentindustrie verder door laten innoveren. Geen wonder dat zijn soultunes Firestarter van The Prodigy is …
Welke rol speelt muziek in je leven?
“Je kunt wel zeggen dat muziek de rode draad in mijn leven is. Toen ik een jaar of 10 was, draaide ik al op schoolfeestjes. Naarmate ik ouder werd, ging ik steeds meer muziek kopen. Niet de muziek die in die tijd veel gedraaid werd, maar hiphop en house. Ik had een krantenwijk en verkocht bandjes op school om het te kunnen bekostigen.
Vervolgens draaide ik die nieuwe muziek in discotheek The Movies in Volendam. Op een dag was één van mijn vrienden, Duncan Stutterheim, bij mij thuis en vertelde hij dat hij een Thunderdome feestje zou gaan geven. Hij zei: ‘Jij hebt die gabbermuziek, kun je niet de opening verzorgen?’ Zo werd ik één van de vaste Thunderdome-dj’s.
Later vroeg Duncan of ik samen met hem een platenzaakje wilde beginnen. Ik was er meteen enthousiast over omdat ik dan nog goedkoper aan mijn muziek zou kunnen komen. Dus zo geschiedde. Vanuit die winkel begonnen we met de Thunderdome CD’s en hiermee werd de basis voor het label ID&T Music gelegd.
Op mijn 22estopte ik met mijn Rechtenstudie om me fulltime op ID&T te richten. Ik had op dat moment geen idee waar het toe zou leiden, maar uiteindelijk heb ik er 18 jaar gewerkt. Ik ben verantwoordelijk geweest voor de muziekafdeling en heb de muziekuitgeverij opgezet. Ook heb ik nog voordat iTunes op de markt kwam het downloadplatform Dance-Tunes samen met mijn vriend en collega Peter Hillebrands gebouwd. De laatste jaren heb ik de digitale strategie voor ID&T, Q-Dance en Sensation ontwikkeld en uitgevoerd.
Toen mijn carrière bij ID&T erop zat, kreeg ik de kans om opnieuw na te denken over wat ik wilde. Ik realiseerde me dat verandering altijd een centraal thema in mijn leven is geweest en dat ik blij word van het zoeken naar ‘the next best thing’. Ik besloot dat ik met al mijn digitale kennis en ervaring de muziek- en entertainmentindustrie wilde helpen te veranderen.”
Wat vind je zo leuk aan innoveren?
“Ik ben altijd diegene die zegt: ‘Er gebeurt daar wat, stuur mij maar vooruit’. Als een soort verkenner. Ik ga het bekijken, doe onderzoek en ontdek waar de kansen en uitdagingen liggen.
Het is een beetje zoals in het spel Stratego. De verkenner wordt vooruitgestuurd om de Maarschalk een vlag te laten pakken. Hij loopt daarbij weleens op een bom, maar dan weet je ook dat je daar een volgende keer niet meer in de buurt moet komen.
Ik vind het spannend om als een soort Sherlock Holmes die puzzel te leggen. Kan ik het verband tussen de variabelen ontrafelen? Het geeft me veel voldoening als dat lukt en het complete beeld uiteindelijk duidelijk wordt. Laat mij maar gaan, laat mij maar in de zandbak spelen dan kom ik vanzelf wel met iets waar je wat mee kan en op termijn iets waardevols oplevert.”
Firestarter van The Prodigy zijn jouw soultunes, waarom past het zo goed bij jou?
“Verandering staat dus kennelijk centraal in mijn leven en er is iemand die het vuurtje moet aansteken. Firestarter is daarom het ultieme liedje voor mij.
Het is een heftig liedje, maar fire starten ís ook heftig. Ik kom niet altijd een leuke boodschap brengen en soms is het nodig om een beetje te rellen en oorlog te maken. Het effect van verandering kan groot zijn voor mensen en die heftigheid komt ook terug in de klappende beats van het liedje.”
Lees je het ook terug in de lyrics?
“Ik ben eigenlijk meer een beats-man, maar deze lyrics passen wel heel goed. De eerste zin is:
I’m the trouble starter, punkin’ instigator
Ik ben de trouble starter, ik trek je uit je comfort zone waar je niet van plan was uit te komen en daarmee ben ik diegene die voor je ellende zorgt.
Een ‘instigator’ is iemand die aanzet tot iets. Dat is de basis van waaruit ik een paar jaar geleden mijn nieuwe business gestart ben: ‘Ik wil de muziek- en entertainmentindustrie verder helpen, volg mij maar.’
I’m the fear addicted, danger illustrated
Inherent aan verandering is de angst om te verliezen wat je hebt, zonder te weten wat je ervoor terugkrijgt.
Maar die verandering werkt voor mij ook verslavend. Het houdt niet op! Het is eigenlijk een soort simultaan schaken. Terwijl je hier een spelletje aan het spelen bent, ben je op het andere bord al begonnen aan een nieuwe. Ze hebben allemaal andere speelschema’s die elkaar ook weer beïnvloeden.
I’m a firestarter, twisted firestarter
You’re a firestarter, twisted firestarter I’m a firestarter, twisted firestarter
‘Twisted firestarter’ klopt ook, je moet wel een beetje gek zijn om zonder te weten wat je krijgt, je angsten over boord te zetten. Soms denk ik weleens: waarom ben ik die debiel die als eerste vooruit wil gaan?
I’m the bitch you hated, filth infatuated
Deze zin moet je niet te letterlijk nemen, maar ik ben ook diegene die je uiteindelijk niet zo leuk kan vinden. Verandering wordt alleen omarmd als mensen weten dat het voordeel heeft. Jaloezie, afgunst en andere negatieve randzaken steken altijd de kop op in organisaties, niet iedereen kan daarom met mij door een deur. Veel mensen zijn erg controlerend, risico vermijdend. Ze creëren voor zichzelf een agenda waar vooruitgang op de helling komt te staan. Dat kan botsen.
Ik kom weleens mensen tegen die negatief reageren als ik mijn ideeën toets, omdat ze zichzelf in bescherming nemen. Ze realiseren zich: ‘Als aan het licht kom dat dit anders is dan we dachten, ben ik bang dat mijn baan en carrière op de tocht staat. Daarmee ook mijn hypotheek, lease-auto en bonus’. Dat gebeurt soms ook als je het tegen een hele industrie zegt. Dat is best een dingetje.
Ik vind het tof om een stevig debat te voeren en schuw het ook zeker niet om er af en toe met gestrekt been in te gaan. Toch denk ik ook: ik wil mijn punt maken, maar het moet niet ten koste gaan van anderen. Helaas gebeurt dat soms wel.
Door mijn sterke geloof in waar ik mee bezig ben, was ik me daar voorheen niet altijd van bewust. Daar kreeg ik weleens kritiek op en dat deed me realiseren: ‘Oh shit, je moet wel oppassen met je passie’. Daar heb ik in de loop der jaren wel van geleerd. Dat gaat steeds beter dat is cool, maar heb nog een weg te gaan.
Yeah! I’m the pain you tasted, fell intoxicated I’m a firestarter, twisted firestarter You’re the firestarter, twisted firestarter I’m the self inflicted, mind detonator
Ik heb het met mensen die ik adviseer of lezingen en presentaties van mij bijwonen altijd over de verandering van de mindset. Vooruitgang realiseren ís namelijk een mindset. Die mind detonator, die ben ik dus wel. Ik laat in eerste instantie vaak een ‘mind’ eerst ontploffen, alvorens het kwartje valt…
Het verhaal dat ik nu deel, vertel ik ook op podia. Ik presenteer een beetje onorthodox, het kan best heftig zijn. Ik ben geïnfecteerd met het virus der verandering, zo lijkt het. Soms vind je dat leuk en soms ook niet. Dat heb ik moeten accepteren; het is ook goed als mensen het niet leuk vinden. Dat is die twisted animator die erin zit.”
Zo, deze match is spot-on! Is er iemand waarvan je denkt ‘die zou eens naar Firestarter moeten luisteren’?
“De hele muziek- en entertainmentindustrie, haha! Maar ook de media- en sportbranche waar ik in rondloop. Er gebeurt zo veel en het gaat nog harder veranderen dan men denkt. Maar eigenlijk geldt het voor elk bedrijf dat geconfronteerd wordt met het zichzelf opnieuw uitvinden. Benoem iemand binnen je organisatie als firestarter, verzamel andere firestarters om je heen en luisteren met die handel! Spring zonder aarzelen van de hoge duikplank!”
Hoe hoop je dat de muziekindustrie er over 10 jaar uit ziet?
“Wat ik graag zou zien, is dat de muziekindustrie meer nieuwe wegen durft in te slaan en nog ondernemender en offensiever wordt. Uiteindelijk zou muziek mensen dan sneller kunnen bereiken op een manier die prettig voor ze is.
De veranderingen die ervoor nodig zijn om daar te komen lijken misschien complex, maar de eenvoudigste theorie ligt het dichtst bij de waarheid. Laatst las ik een Latijnse spreuk die de kern voor mij mooi samenvat; simplex sigillum veri. Ofwel: eenvoud als kenmerk van de waarheid. Begin gewoon met het starten van je eigen vuurtje, dan kom je er wel.”
Benieuwd naar Denis’ visie op hoe je data en nieuwe technologie kunt inzetten om je bedrijf te veranderen en ‘digitaal volwassen’ te maken? Het nieuwe boek Digitaal Vermogen – De kracht, macht en potentie van elke organisatie is nu beschikbaar. Hier vind je meer informatie.
Bij de weekendeditie van het FD is weer een bijlage over de digitale transformatie te vinden. De krant legt jaarlijks de 200 grootste Nederlandse bedrijven, door hen Transformers genoemd, langs een digitale meetlat en komt tot best interessante conclusies. Toch ontbreekt bij de Transformers vaak iets belangrijks. De belangrijkste factor om echt aan de slag te gaan met de digitale transformatie wordt niet vermeld.
We bevinden ons in een relatie-economie, waarin de relatie met klanten het belangrijkste bedrijfskapitaal is. Daarom moeten bedrijven gaan sturen op het digitaal vermogen, wat ze kunnen doen door middel van een raamwerk. Een recent rapport van Deloitte geeft ze een zetje in de juiste richting.
Mythes over de digitalisering
Deloitte ontdekte in een onderzoek (December 2017) dat nog niet een op de drie Nederlandse zichzelf digitaal volwassen noemt. Dat betekent dat meer dan twee op de drie Nederlandse bedrijven dat nog niet is. Wereldwijd scoort Nederland nog niet eens zo slecht: slechts een op de vier organisaties in de wereld noemt zichzelf digitaal volwassen. Dat biedt echter nog geen reden om onszelf op de borst te slaan: er moet hoognodig iets veranderen aan de manier waarop Nederlandse bedrijven omgaan met hun digitale transformatie, willen we niet achterop raken.
De volgende cijfers en inzichten uit het rapport illustreren de stand van de digitalisering van de Nederlandse bedrijven:
Een op de vijf Nederlandse bedrijven stelt voldoende talent aan boord te hebben om de digitale business strategieën vorm te geven en ambities op dit vlak te realiseren;
Het is nodig om silo’s af te breken, wil een organisatie succesvol aan de slag met de digitale transformatie. Een bedrijf dat zichzelf digitaal volwassen vindt, stelt dat het twee keer vaker samenwerking tussen verschillende afdelingen erkent en waardeert, dan bedrijven die zichzelf niet digitaal volwassen vinden;
Er is een substantiële groep die – hoewel ze meer budget reserveren voor innovatie – nog steeds geen merkbaar profijt hebben van hun innovatiebudget. Dat komt door een gebrek aan helder, digitaal beleid.
Het Deloitte-rapport Survival of the most adaptable, The Dutch Digital DNA Demystified, spreekt tot de verbeelding, biedt houvast voor CEO’s die willen inzetten op de digitale transformatie en leidt tot een concreet advies: er moet een eigen raamwerk ontplooid worden, wil de digitale transformatie vormgegeven kunnen worden. Hier de introductie van zo’n raamwerk – het Business Acceleration Framework – dat uitkomst biedt en bedrijven laat sturen op hun digitaal vermogen.
Andere bedrijfswaardering
Door de komst van nieuwe technologische mogelijkheden, is de economie definitief getransformeerd in een relatie-economie. Bedrijven kunnen (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten, die relaties aangaan met bedrijven (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook). Bedrijven voorzien in de behoeften van klanten, door content met ze te delen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven.
Doordat deze relatie het belangrijkste kapitaal is, is het ook nodig om bedrijven op een andere manier te waarderen. Echter, de waarde die wordt gegenereerd uit het hebben van een digitale strategie en een digitaal ecosysteem wordt nog niet weergegeven op de balans van een organisatie. Het is namelijk een immaterieel vast actief, een vorm van goodwill die nog niet geactiveerd mag worden. Deze potentiële goodwill in de vorm van social capital (Kazienko, 2006) zien bankiers, geldverstrekkers en investeerders nergens terug op de balans.
Dit is wel mogelijk aan de hand van de de vijf doelen van het Business Acceleration Framework, dat gegenereerd is op basis van interne en externe data uit diverse analyses en overzichten. Hieruit worden additionele en winstgevende groei-modellen voorgesteld. Veelal blijven de kosten van de nieuwe verdienmodellen laag, vanwege het gebruik van de juiste data. De bedrijfswaarde en opbrengsten worden juist geoptimaliseerd.
Sociaal kapitaal en de waarde
Wetenschappers (2010, Kaplan en Haenlein) definiëren sociale media als een groep internetapplicaties die gebruikmaken van de ideologie en de technologie van de tweede generatie van het web. De creatieve uitwisseling van content, gemaakt door de gebruikers van hetzelfde web, is het middel dat zorgt dat het systeem kan bestaan. Het waarderen van het zogenaamde social capital – ook wel sociaal kapitaal genoemd in vanAnaloognaarDigitaal.nu – is behoorlijk in opkomst. Maar hoe wordt een digitale sociale klantomgeving gewaardeerd?
In de basis van vele waarderingsgrondslagen ligt het waarderen van een digitale klantenkring door middel van een opsomming van alle contant gemaakte, toekomstige kasstromen. Het verschil tussen deze vormen van waarderen is de informatiebron. De lange termijn waarde van een digitaal ecosysteem wordt voornamelijk bepaald door de waarde van de klantrelaties. Het gaat dan om relaties tussen klant en bedrijf, maar ook de relatie van de fans en klanten onderling.
De bestaande en toekomstige relaties bepalen voornamelijk de toekomstige inkomsten, ook wel kasstromen of cash flow genoemd. Deze toekomstige kasstromen worden contant gemaakt tegen een rendementseis. Hiermee is het zogenaamde klantkapitaal ontstaan. Bedrijven zullen daardoor ook steeds meer bezig zijn met digitale waardecreatie (2013, van Berkel en Doeland) en hun digitale vermogen (2017, van Berkel en Doeland).
Nieuwe waardering nieuw raamwerk
Om echt in te kunnen spelen op deze nieuwe economie, en de nieuwe manier van het waarderen van bedrijven, is er ook een nieuw businessmodel nodig. Dat model dient gebaseerd te zijn op de bij bedrijven aanwezige en door hen verzamelde data, aangezien die data bedrijven in staat stelt om in contact te komen en (blijven) met (potentiële) klanten. Het zogenoemde Business Acceleration Framework legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen.
Het raamwerk zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie meetbaar, waardoor bestuurders meer inzicht krijgen in de voortgang van processen. Daardoor zijn ze beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Hiermee wordt de waarde van een organisatie geborgd. Feitelijk biedt het een organisatie inzicht om op een data-gedreven manier te werken. Het framework is de intelligentie van een organisatie.
Doelen als succesfactor
Het sturen aan de hand van vooraf bepaalde doelen biedt uitkomst voor bestuurders die data inzetten en biedt antwoord op een aantal vragen. Welke doelen dienen een digitale strategie van de organisatie? Waar zet je die nieuwe laag over de data nu voor in? Welke doelstellingen gelden nu voor de organisatie? Het raamwerk biedt uitkomst voor de volgende doelstellingen.
Brand Equity (merkwaarde) – Dit is de financiële waarde die in het merk, het product of dienst opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte of toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen;
Brand Reputation Performance (merkreputatie) – Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit de roadmap blijkt het ritme rondom de communicatie die rond een product of dienst en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van een organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De roadmap en het ritme hebben direct invloed op de brand equity;
Marketing Efficiency – Doorgaans brengt het onderhouden van een evenement of festival of een fanbase van een dj veel marketing- en communicatiekosten met zich mee. Vandaag de dag wordt nog veel van het marketingbudget traditioneel ingezet terwijl de doelgroep digitaal is. Door context in data aan te brengen en marketing- en communicatieprocessen beter in te richten kunnen marketing/communicatie-euro’s efficiënter worden besteed;
Business Acceleratie – Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis, en de technologische infrastructuur optimaliseren;
Digitaal succes begint in de bestuurskamer. De bestuurders van organisaties moeten echt betrokken worden bij de digitale strategie. Bovenstaand model biedt niet alleen een uitkomst, maar ook een flinke uitdaging voor hen. De partijen in het Umfeld zijn vaak namelijk niet gewend om volgens een dergelijk business raamwerk te werken en het gehele Umfeld te overzien.
Toch zullen bestuurders de verantwoording moeten dragen om de organisatie rondom een dergelijk raamwerk als het Business Acceleration Framework te laten functioneren. Daar zit de echte uitdaging in voor bestuurders die aan de slag willen gaan met de digitale transformatie. Hopelijk zullen CEO’s wél overtuigd zijn om echt in te zetten op digitalisering. Ze zouden een voorbeeld kunnen nemen aan Howard Schultz, CEO van Starbucks. Het belangrijkste doel voor een CEO wordt met dit raamwerk namelijk veilig gesteld, namelijk het bedrijfskapitaal – ofwel: het digitaal vermogen. En dat legt je, net zoals Schutltz, beslist geen windeieren.
In 2011 schreef ik het volgende: “toegang tot digitale content en dienstverlening op internet zijn inmiddels het fundament van toekomstige verdienmodellen voor iedereen die met de exploitatie van content bezig is. Dat betekent voor uitgeverijen dat de verkoop van fysieke producten aan lezers aan belang zal afnemen. De nadruk bij de moderne, digitale lezers, zoals dat inmiddels ook zichtbaar is bij luisteraars van muziek, ligt minder op bezit dan in het tijdperk van het fysieke product.”
“Bezit maakt plaats voor beschikbaarheid, belevenis, gebruik, gemak en service. Oftewel: bezit maakt plaats voor toegang.” Dat vergezicht werd destijds door veel uitgeverijen met argusogen bekeken, al is er een uitgeverij die heil zag (en ziet) in de transformatie van bezit naar toegang. The New York Times gooide op tijd zijn angst overboord en gaat dan ook voorop in de digitale transformatie.
Crowding out effect
In ons boek vanAnaloognaarDigitaal.nu verklaarden we de volgende ontwikkeling: uitgeverijen hebben te maken met een financieel ‘crowding out’ effect. Dit is de angst dat een nieuw type (en dus niet-vertrouwde) investeringen de afbouw initiëren van oude (en dus vertrouwde) investeringen. In dit geval: de angst dat lezers niet meer zullen betalen voor content zal geheel overboord gegooid moeten worden, willen nieuwe verdienmodellen ontwikkeld kunnen worden.
Het openbaren van de content via de digitale weg zal er namelijk alleen maar toe leiden dat het aantal connecties met lezers zal toenemen. Er ontstaan additionele en nieuwe geldstromen uit data voor uitgeverijen. Daarbij worden uitgeverijen verrijkt met waardevolle data. Zoals al eerder gesteld: wat opgaat voor een uitgever, gaat eigenlijk ook op voor elke ander type uitgeverij, zoals die van boeken, kranten of tijdschriften. Het opslaan en benutten van de gegenereerde data daarbij is gevonden geld voor een uitgeverij.
Angst overboord
The New York Times is zo’n uitgeverij die zijn angst vroegtijdig overboord gooide. In 2011 lanceerde The New York Times als een van de eerste uitgevers ter wereld digitale abonnementen. Eerst kregen Canadese lezers te maken met de nieuwe paywall: zij werden gebruikt als proefkonijn om de laatste details te fine-tunen voor de wereldwijde lancering. Daarna konden alle lezers slechts 20 artikelen per maand gratis lezen. Wilden ze nog meer artikelen lezen, dan moest er betaald worden. Het topnieuws-gedeelte van ieder onderwerp bleef toendertijd wel gratis.
Volgens de Amerikaanse uitgever waren de digitale abonnementen noodzakelijk om de kwaliteitsjournalistiek te blijven leveren op ieder platform waarop de krant aanwezig was en is. The New York Times was een van de eerste grote kranten die met een paywall, een betaalmuur, ging werken. De Wall Street Journal en de Financial Times gingen hen voor, maar die kranten zijn toch meer te zien als niche en special interest-partijen. In Engeland gingen eerder dat jaar The Times of London en de Sunday Times of London volledig achter een betaalmuur. Het crowding out effect werd meteen zichtbaar. Het aantal unieke bezoekers daalde van 20 miljoen naar iets meer dan 100.000. Er werden ongeveer 54.000 digitale abonnementen verkocht.
Kinderziektes
De betaalmuur van The New York Times bleek in het begin allesbehalve waterdicht. De tot dan 40 tot 50 miljoen dollar kostende paywall van The New York Times was zo lek als een mandje. Met vier regels code was het destijds mogelijk om de slagboom van de krant te omzeilen. Ook bleek het verwijderen van een deel van de url je al gratis toegang tot de site van de krant te geven.
Het effect van de paywall op het totaal aantal pageviews was een stuk groter. De gevolgen van het feit dat een bezoeker maar 20 artikelen per maand mag lezen werden snel duidelijk. De eerste 12 dagen na het lanceren van de paywall leverde verliezen op. Het aantal pageviews daalde met zo’n 11 tot 30 procent.
Dat was opvallend, want de betaalmuur kon destijds ook nog steeds omzeild worden door de site van The New York Times te bezoeken via zoekmachines als Google en sociale netwerken als Facebook en Twitter. Ondanks dat de bezoeker op die manier nog steeds niet hoefden te betalen voor toegang tot de site, steeg het verkeer vanuit die social media- en zoekmachine-kanalen nog nauwelijks. Toch zag men na 2 jaar al positieve voortgang (zie onderstaande grafieken).
De ervaringen van The New York Times waren van belang voor de hele krantenindustrie. Als het de New Yorkse krant immers zou lukken om een gezond businessmodel te ontwikkelen, dan zouden kranten overal ter wereld hier een voorbeeld aan kunnen nemen. De krant liet zich niet uit het veld slaan door de kinderziektes en het crowding out effect. In 2016 zette de krant (vijf jaar na het optrekken van de betaalmuur) zelfs de poorten tijdelijk open voor de Amerikaanse presidentsverkiezingen. Een stap die absoluut niet onbeloond bleef.
—–
—–
De cijfers
The New York Times Company wist recent wederom een belangrijke abonnee groei te rapporteren. Het voegde 157.000 digital-only abonnementen toe in het vierde kwartaal van 2017. Hierdoor komen de totale abonnementen-inkomsten van 2017 op meer dan 1 miljard dollar uit.
De inkomsten uit abonnementen zijn nu goed voor 60 procent van de totale omzet van het bedrijf. De abonnementen-inkomsten stegen het laatste kwartaal met negentien procent. De totale jaaromzet van het bedrijf steeg met acht procent, tot 1,7 miljard dollar. Hiervan werd 484 miljoen dollar in het vierde kwartaal gerealiseerd.
“We zijn blij met het tempo van de groei en in het bijzonder blij te zien dat de grote groep nieuwe abonnees die The Times eind vorig jaar wisten te vinden, hun abonnementen voortzetten”, zei Mark Thompson, President en Chief Executive Officer van de krant, in een verklaring. Hiermee verwijst hij naar de groei van het aantal abonnementen dat The New York Times realiseerde rond de presidentsverkiezingen van 2016.
The Times Company heeft nu meer dan 2,6 miljoen digital-only abonnementen. De omzet van het digital-only abonnement steeg 46 procent in 2017, tot 340 miljoen dollar. 51 procent daarvan, dus zo’n 96 miljoen dollar, werd in het laatste kwartaal gerealiseerd.
De digitale reclame-inkomsten stegen vorig jaar met veertien procent, naar 238 miljoen dollar. In de laatste drie maanden van het jaar stegen de digitale reclame-inkomsten met negen procent, naar 84 miljoen dollar. Met meer dan 600 miljoen dollar aan digitale omzet in 2017 komt het bedrijf steeds dichter bij het bereiken van zijn doelstelling: 800 miljoen dollar aan digitale omzet in 2020.
Wel uitdagingen
The New York Times heeft echter wel uitdagingen, vooral als het aankomt op ‘de papieren reclame’:
In 2017 daalden de gedrukte reclame-inkomsten met veertien procent;
De papieren reclame-inkomsten daalde in het vierde kwartaal met acht procent;
De totale advertentie-inkomsten daalde het afgelopen jaar met 4 procent;
De advertentie-inkomsten voor het laatste kwartaal daalde met 1 procent
Het traditionele verdienmodel van de Amerikaanse lijkt dus aan het kortste eind te gaan trekken. Het laatste kwartaal van 2017 werd dan ook gekenmerkt door een significante verandering in de krant. De voormalige uitgever, Arthur Sulzberger Jr., zei dat het overdragen van de leiding aan zijn zoon, Arthur Gregg Sulzberger, heeft bijgedragen aan die verandering. Het bedrijf realiseerde naast de groei van haar nieuwe verdienmodellen ook vernieuwingen in haar newsroom: de redactionele medewerkers kwamen dichter bij elkaar te zitten, door ze op minder verdiepingen te laten werken.
—–
Deze diashow vereist JavaScript.
—–
Nederlandse kranten
De Nederlandse kranten wachtten de ontwikkelingen rondom de betaalmuur van de Amerikaanse krant in eerste instantie af. Pas drie à vier jaar na The New York Times volgen Nederlandse kranten met hun betaalmuren. Betalen voor online nieuws is vandaag de dag geen uitzondering meer. Papieren tijdschriften en kranten hebben hun betaalmuren, betaalde sites en apps met premium content. Inmiddels hebben we vele nieuwe nieuws-producten, zoals Blendle, Paper en Topics. Denk ook aan en platformen als De Correspondent en The Post Online.
Vrijwel alle landelijke dagbladen, evenals een groot deel van de regionale dagbladen, kennen naast een digitale versie van de papieren krant ook vormen van (premium) content. Het betreft veelal langere artikelen waarvan de lead als ‘trekker’ op de website wordt geplaatst, waarna het artikel voorzien wordt van een ‘slot’. Voor men de artikelen verder kan lezen, moet de lezer eerst afrekenen.
Digitale abonnementen blijven stijgen
De digitale oplage van de kranten steeg in 2016 met 26 procent, naar 377.125. De Volkskrant is in dit geval het grootst, met 88.535 digitale abonnementen, gevolgd door NRC (65.986), De Telegraaf (43.636), AD (34.020) en het FD (29.787). De oplage van alle Nederlandse digitale kranten samen liggen eind 2017 rond de 450.000 exemplaren. Het aantal digitale krantenabonnementen stijgt flink: tussen 2015 en 2016 steeg de oplage van digitale kranten met een kwart. Bij de papieren krant is juist een omgekeerde trend te zien.
Als we de cijfers van The New York Times, andere Amerikaanse kranten en de Nederlandse kranten in acht nemen, dan is het duidelijk dat papier zijn langste tijd heeft gehad. De nieuwsconsumptie-cijfers van het Reuters Institute for the Study of Journalism laat zien dat dit verschuiving op wereldwijde schaal is: nieuwsconsumptie wordt steeds meer digitaal. Er is geen weg terug.
—–
—–
Tijdig inrichten van het ecosysteem
Uitgeverijen die hun internetlandschap tijdig inrichten en daarmee hun eigen ecosysteem beheersen binnen het gehele internetecosysteem, zullen in de nabije toekomst meer directe en indirecte waarde (oftewel digitaal vermogen) opleveren. Niet alleen omdat de traceerbaarheid en Return on Investment van hun marketing hoger zal liggen dan van bedrijven die nog aan offline marketing doen, maar ook omdat deze bedrijven, al dan niet bewust, direct toegang krijgen tot de lezersmarkt.
Het wordt tijd dat The New York Times, maar ook de Nederlandse uitgevers van kranten, hun business ecosysteem anders gaan waarderen. Bij de nieuwe wijze van waarderen, het toevoegen van digitaal vermogen, hoort ook een andere aanpak. Veel meer dan voorheen moet men focussen op verzamelingen en mutaties van data, die voortkomt uit aan elkaar gelinkte netwerken, diensten, applicaties en (eigen) systemen. Daarnaast dienen alle gegevens in kaart te worden gebracht.
Volgen dynamische spelregels
Laten we tot slot niet vergeten dat uitgeverijen de ‘dynamische’ spelregels van het internet moeten volgen. Niet alleen de opzet van een goed eigen ecosysteem en het gebruik van alle mogelijke beschikbare diensten of app stores levert resultaat op. Ook het maken van de daadwerkelijke connectie en het voeren van de dialoog met de lezer vormen een essentieel onderdeel van het resultaat. Uitgeverijen met de juiste digitale strategie (die gebaseerd zou moeten zijn op het verwerven van een plek binnen het internetecosysteem en het aangaan van de relatie met hun lezers) en die hun processen naadloos op elkaar aan laten sluiten, zullen de concurrentiestrijd winnen.
De uitgeverij die zorgt dat de lezer de optimale beleving heeft, die bij elk afzonderlijk kanaal hoort, zal optimaal van deze ontwikkelingen profiteren. The New York Times lijkt in elk geval goed op weg te zijn haar digitale vermogen veilig te stellen. De indrukwekkende resultaten bieden de Nederlandse uitgevers hopelijk inspiratie om het New Yorkse voorbeeld te volgen.
Update: groei in digitaal gaat gestaag
The New York Times maakte op 6 februari 2019 bekend dat het inmiddels meer dan 700 miljoen dollar aan omzet genereert via de digitale abonnementen. Het doel, om in 2020 800 miljoen dollar om te zetten via digitale abonnementen, komt daarmee steeds dichterbij. Een aantal recente cijfers:
Sinds 2017 betalen er 27 procent meer mensen voor de digitale producten van de krant;
Inmiddels betalen er 3,3 miljoen mensen voor digitale producten van The New York Times;
Alleen al in het laatste kwartaal verwelkomde de krant zo’n 265.000 nieuwe digitale abonnees. Dat is meer dan vijf keer een volle Amsterdam Arena;
Digitale advertenties zijn inmiddels een grotere inkomstenbron dan die in de (analoge) papieren krant.
Je wilt als organisatie ook jongere generaties bereiken. Deze digital natives hebben voornamelijk andere verwachtingen van je dan oudere generaties. Vaak willen ze zelf de beschikking hebben over producten of diensten, bijvoorbeeld op hun smartphone. Er wordt soms gezegd dat de online en offline wereld twee verschillende dingen zijn. Dat idee is achterhaald. Letterlijk maakt de virtuele wereld integraal onderdeel uit van de normale wereld. Hoe red je je als organisatie in deze digitalere wereld? Met deze twaalf stappen ontwikkel je een digitale strategie.
1: Het waarom van een digitale strategie
Om tot de formulering van een goede digitale strategie te komen is het belangrijk dat je daarvoor een methode kiest, die simpel en eenvoudig toe te passen is. Simon Sinek heeft een eenvoudig, maar krachtig model gerealiseerd dat begint met een ‘Gouden Cirkel’ en de vraag ‘Waarom?’. Hierdoor ontstaat een denkwijze die draait om communicatie die van buiten naar binnen is. Veel organisaties denken, doen en communiceren volgens Sinek nog steeds van binnen naar buiten.
Het internet is een ecosysteem dat bestaat uit een micro-ecosysteem, dat het ecosysteem van jezelf is. Jij maakt deel uit van een macro-ecosysteem dat gestuurd wordt door besturingssystemen en zoekmachines. Het internet loopt door alle lagen van bedrijven, organisaties en merken heen en is een vloeibaar geheel dat bedrijven, organisaties en merken in zijn geheel beslaat. Het raakt bijna elke discipline binnen een organisatie. Een bedrijf moet zich daaraan aanpassen. Dit kun je dus kwalificeren als het ‘Waarom’.
Hiervoor is een gedegen plan nodig, dat is gebaseerd op de juiste inzichten, relevante content en het realiseren en onderhouden van connecties. Dit zijn ingrediënten waarbij de doelen en de doelstellingen helder in een raamwerk gedefinieerd moeten worden. De gebruiker (lees: fan of klant) van het ecosysteem binnen een bedrijf, organisatie en merken staat hierbij centraal. Relaties aanleggen, onderhouden en verbeteren. Dit is het ‘Hoe’ en ‘Wat’ van Sinek.
—–
—–
2: Maak gebruik van data
In de meest brede zin wordt een internetecosysteem vaak omschreven als het totale systeem van interactie tussen een industrie, merken, producten, data en mensen op internet. Het omvat alle belanghebbenden: partners, leveranciers, concurrenten, klanten, analisten, commentatoren, journalisten, bloggers, prospects en individuele fans of klanten.
De technische infrastructuur en de functies die het netwerk vervult, maken dan ook deel uit van het internetecosysteem. Google kijkt bijvoorbeeld naar jouw conversaties en interacties op de sociale kanalen. Daarmee heeft social media effect op de zoekresultaten. Google kijkt dus naar het hele internetecosysteem.
‘Business intelligence’-analyse oftewel data-analyse zal dus dieper door moeten dringen in de organisatie van een bedrijf, organisatie of merk. De vaardigheden om al dan niet harde en meetbare informatie met elkaar te verbinden om daaruit de (volgende) stappen te bepalen, zijn daarbij essentieel.
Per maand, per jaar of een langere periode (afhankelijk van de grootte van de datasets en de ambitie) zal je naar data moeten kijken. Data zal alles aansturen of althans de uitkomst van de doelen en doelstellingen bepalen.
3: Meet op verbinding
Bedrijven, organisaties en merken zijn in eerste instantie teleurgesteld wanneer ze met internet en social media aan de slag gaan. Al snel blijkt dat de aanwezigheid op internet en social media niet de gewenste hoeveelheid euro’s, vaak ook wel ‘Return on Investment (ROI)’ genoemd of aandacht, vaak ook ‘Return of Engagement (ROE)’ genoemd, oplevert waar men van te voren op had gehoopt.
De meeste bedrijven, organisaties en merken hebben nog geen echte transitie gemaakt van ‘aanwezigheid naar connectie’ en van ‘connectie naar vertrouwen’. Zie onderstaande afbeelding uit vanAnaloognaarDigitaal.nu. Dit doe je in 3 fase. Fase 1 is het moment van contact, fase 2 is het moment van een relatie en fase 3 is het vertrouwen. Je streeft hierbij naar een netwerk waar je de vertrouwenspersoon bent als bedrijf, organisatie en merk, maar waar ook de deelnemers in het netwerk vertrouwenspersonen zijn van elkaar. Door de eindgebruiker van de fase 1 naar fase 3 te krijgen, wordt het netwerk dat je opbouwt meer waard.
Er zijn 9 momenten in de relatievorming met de fan of klant:
Horen – Je kent iemand van horen zeggen.
Zien – Je kent iemand, die je gezien hebt.
Spreken – Je kent iemand, die je gesproken hebt.
Contact – Je kent iemand, waar je contact mee hebt.
Relatie – Iemand wordt een relatie.
Kennis – Iemand wordt een kennis.
Bekende – Iemand wordt een bekende.
Vriend – Iemand wordt een vriend.
Vertrouweling – Iemand is een vertrouweling.
—–
—–
4: Wees je bewust van de relatie met zoekmachines
Hieronder wordt de relatie tussen het eigen domein, de eigen sociale kanalen, het domein van derden en de sociale kanalen van derden inzichtelijk. Ook zie je de rol van zoekmachines terug. Voor jouw digitale strategie is het belangrijk dat je de relatie tussen jouw website en zoekmachines onderzoekt. Een zoekmachine verwacht dat je voor jouw site moeite doet, door goede content die impact maakt te schrijven, regelmatig nieuwe content plaatsen, social media op de juiste manier te gebruiken.
Maar ook door gebruik te maken van afbeeldingen en filmpjes, en links (laten) plaatsen naar jouw website waar je moeite voor hebt gedaan. Al deze zaken kosten overigens moeite, tijd en vaak geld. En dit zijn juist de zaken die worden gemeten door zoekmachines.
Google’s huidige zoekalgoritme is steeds meer en meer social media-georiënteerd. Google neemt tegenwoordig de locatie mee, maar ook jouw persoonlijke voorkeuren zodra je bent ingelogd. Daarnaast kijken ze bij Google naar jouw conversaties en interacties op de sociale kanalen, oftewel social media, wat effect heeft op de zoekresultaten. Als gebruikers niet enthousiast worden van een site, jouw site niet delen of er niet over praten, hoort deze ook niet thuis op een goede positie in de zoekresultaten, stelt Google. Je dient dus letterlijk sites te bouwen waar een gebruiker wat aan heeft. Relevante content is dan ook de heilige graal.
Zoekmachineoptimalisatie draait dus om een zo hoog mogelijk ‘organisch’ bereik(eerlijk verdiend resultaat) te behalen in de ‘ranking’, de posities van een zoekmachine.
Hoe wordt de relevantie voor de gebruiker bepaald door zoekmachines?
Inhoud: wordt bepaald door het thema dat wordt gegeven, de tekst op de pagina en de titels en beschrijvingen die worden gegeven. Heeft de bezoeker van de site wel iets aan de inhoud? Wordt de inhoud van de site vaak genoeg ververst?
Prestaties: hoe snel is de site en werkt de site goed? Zitten er geen dode links in? Hebben alle plaatjes attributen?
Autoriteit: is de inhoud van de site goed genoeg om naar te linken, maken andere gezaghebbende sites gebruik van jouw website als een referentie of wordt informatie geciteerd?
Gebruikerservaring: hoe werkt de site voor de gebruiker? Wat is zijn ervaring? Is het gemakkelijk om door de site te navigeren? Kun je veilig surfen? Heeft de site een hoge ‘bounce rate’?
Wanneer je allerlei ‘dubieuze’ tactieken toepast of je probeert zoekmachines te misleiden, dan is de kans groot dat je jezelf tekort doet op de lange termijn. Zaken die zoekmachines niet willen zien keyword stuffing, gekochte links. Teveel advertenties of inhoud (content) die er niet toe doet, maakt het te moeilijk voor mensen om de inhoud te vinden die ze wel zoeken.
5: Zie je site als taart
Links, betaalde zoekresultaten en social media fungeren als slagroom op de taart. Content, informatiearchitectuur, contentmanagementsysteem en infrastructuur fungeren echter als basis van de taart – jouw website. Zonder deze ingrediënten is de taart smakeloos, saai, zakt hij in als een pudding en kan hij meteen in de prullenbak worden gegooid.
We maken als individu connectie via die domeinen en sociale kanalen van bedrijven, organisaties en merken die ons voorzien in onze behoefte, naar ons luisteren en die we kunnen vertrouwen. Onthoud dat een website van een bedrijf, organisatie of merk de enige plek is waar een fan of klant kan verifiëren of de informatie die op het web beschikbaar is, waar is. Het is immers de enige plek van het bedrijf, de organisatie of het merk dat in eigen beheer is. Stel jezelf dan ook deze vragen, als je een eigen site vormgeeft:
Wat is mijn propositie? Wat is mijn missie en visie?
Wat zijn mijn doelen en doelstellingen met mijn site?
Wat zijn de kroonjuwelen (content) van mijn site?
Maak ik wel content waar mijn bezoekers wat aan hebben?
Wat betekent conversie voor mij?
Wil ik dat mensen alleen op mijn site komen of wil ik dat mensen ergens op een bepaalde sectie moeten klikken?
De propositie, de belangrijkste doelen en doelstellingen kun je in verhaalvorm terug laten komen in het eigen domein (de website) en de sociale kanalen. Hierbij is de ervaring van de gebruiker (lees: fan of klant) leidend.
6: Wees consistent met domeinnamen
De domeinnaamgeving is belangrijk voor de algehele basis van jouw bedrijf, organisatie of merk. Je bent het beste af wanneer je met behulp van ‘sub-directory root domains’ werkt. Dit zijn pagina’s onder de homepagina (= denisdoeland.com/pagina1), in tegenstelling tot het gebruik van subdomeinen (= pagina1.denisdoeland.com).
Wees daarnaast consistent met jouw domeinen: Als je www.denisdoeland.com typt, maar dan zonder ‘www’ (alleen denisdoeland.com) en deze verwijst niet naar hetzelfde als www.denisdoeland.com, dan betekent dit dat zoekmachines jouw site zien als twee verschillende locaties, oftewel duplicate content. Dit is niet effectief voor alle optimalisatie-inspanningen die je levert: de inkomende links zullen immers verwateren wanneer externe sites linken naar www.example.com en example.com.
Houd het ook simpel. Oude domeinen zijn bijvoorbeeld beter dan nieuwe. Als je echter besluit tot het kopen van een oud domein, zorg er dan voor dat je bij de vorige eigenaar de status van het domein achterhaalt of zelf onderzoekt of het een domein is dat voldoet aan de regels van de zoekmachines.
Gebruik ook keywords (zoekwoorden/trefwoorden) in een URL. Het gebruiken van zoekwoorden of trefwoorden in jouw domeinnaam zal alleen maar helpen met de optimalisatie en de positie in de ‘ranking’ van een zoekmachine.
7: Optimaliseer de gebruikservaring voor meerdere kanalen
Misschien wel de belangrijke tip: richt je vanaf het begin op het leveren van een optimale gebruikerservaring voor meerdere kanalen. Of je nu een nieuwe homepagina ontwerpt of het uiterlijk van de landingspagina aanpast, zorg er altijd voor dat de ervaring van de bezoeker voorop staat en niet de bedrijfsdoelen. De interface van jouw website dient overzichtelijk en duidelijk te zijn en pagina’s moeten supersnel weer worden gegeven.
Naast het optimaliseren van de desktop- of laptopervaring, moet je je ook concentreren op optimalisatie voor de smartphone en andere media. Erken dus dat ‘multi-screen’ oftewel meerdere schermen de enige realiteit is. Dit geldt ook voor de strategieën die je moet ontwikkelen en de inhoud die je moet leveren als bedrijf, organisatie of merk. Het hebben van een ‘cross-platform’ visie als bedrijf, organisatie of merk, is een absoluut fundamenteel aspect voor de implementatie van internet binnen de bedrijfsvoering.
Maak inhoud zoals video of foto omdat het vaak aantrekkelijker is als content. Optimaliseer jouw niet-tekstuele content, zodat zoekmachines deze kan zien of lezen. Richt je altijd op meerdere kanalen. De strategie die je gebruikt voor jouw ‘keywords’ (zoekwoorden) is niet alleen belangrijk op jouw eigen website of domein, maar moet ook gelden voor andere platformen binnen jouw eigen micro-ecosysteem. Je moet daarom nadenken over een zogenaamde ‘multi-channel’ optimalisatie: optimalisatie voor meerdere kanalen binnen het macro-ecosysteem. Denk aan online platformen als Facebook, Twitter, LinkedIn, YouTube en offline media als radio, tv, print- en outdoor-advertenties.
Wanneer zoekwoorden, trefwoorden of zinnen binnen al deze platformen met elkaar stroken, helpt dit niet alleen de naamsbekendheid binnen het macro-ecosysteem te vergroten. Het zorgt ook voor specifieke zinnen of trefwoorden waarmee je tot in lengte van dagen gevonden kunt worden. Streef altijd naar consistentie in zoekwoorden, trefwoorden of zinnen over alle platformen.
8: Begrijp dat social media je domeinen veranderen
Jouw micro-ecosysteem binnen het internet als ecosysteem is een platform. Voor met name de middelgrote, kleinere of nichespelers is het zinvoller om uit te groeien tot een expert. Dit kan door het cultiveren van hun publiek. Concentreer je dus op de fan of klant. Daarmee kan je jouw merk, bedrijf of organisatie diep verankeren in de cultuur van het internetecosysteem. Door dit te doen, wordt je als bedrijf, organisatie of merk meer en meer een deelnemer dan een zender waardoor je een meer authentieke stem krijgt. Het vergroot bovendien de kansen op ‘viraliteit’ van content en het effectief benutten van de eigen (sociale) kanalen.
Een aanpak op internet en social media zonder authenticiteit, spontaniteit en persoonlijkheid is waarschijnlijk gedoemd te mislukken. Denk na over de volgende voorbeelden:
Maak connectie met ‘fotografen’ op Instagram;
Bouw of maak gebruik van een lowbudget-videostudio;
Werf ‘Brand Ambassadors’ op Twitter;
Bouw aan een profiel op Facebook;
Omarm content van anderen op Pinterest;
Zet het management van het bedrijf in op LinkedIn.
Dit zijn slechts enkele van de mogelijkheden binnen jouw digitale strategie. Zodra een bedrijf, organisatie of merk zich verbindt aan een social media-kanaal, doen zich mogelijkheden voor. Campagnes moeten niet langer gedreven worden door de vage vraag, ‘Wat is onze social media-strategie?’ In plaats daarvan wordt de vraag: ‘Wat zal werken voor ons op Instagram of wat zal werken op Facebook?’.
—–
—–
9: Betrek fans, klanten of andere influencers in je contentstrategie
Een belangrijk element binnen jouw digitale strategie is content. Zorg dat je fans of klanten niet alleen voorziet van informatie, maar ook duidelijk inspeelt op hun behoeften. Betrek fans en klanten dan ook bij het proces van ontwerpen tot het personaliseren van content. Creativiteit is een belangrijk begrip!
Uit een eerdere studie van Google, IPSOS en NowWhat blijkt dat 50 procent van de mensen met een vriend praat na het bekijken van een video op YouTube en 70 procent van die mensen vindt dat content uit de video’s hen iets geeft om over te praten. Het devies is dan ook: probeer om jouw fan of klant te begrijpen en hen te voorzien met authentieke content. Ze zullen de content niet alleen bekijken, maar ook met elkaar delen.
10: Maak een plan van aanpak
Een goed plan van aanpak (hierna: PvA) is essentieel, omdat het de realisatie van het project mogelijk maakt. Belangrijker dan wat er in het plan zelf staat, zijn: bestaansrecht en ‘commitment’. Pas wanneer het bestaansrecht van de achterliggende visie en de ‘commitment’ van de betrokken mensen worden samengebundeld in het PvA, dan is het mogelijk om het een krachtig middel te maken voor een bedrijf, organisatie of merk.
Het grote doel moet zijn voor een bedrijf, organisatie of merk: ‘de beste zijn in het luisteren naar fans of klanten, data te verzamelen en te analyseren’. Digitaal luisteren naar fans en klanten en het krijgen van inzicht, zorgen ervoor dat je je fans of klanten beter kunt voorzien van content, producten of diensten waar ze iets aan hebben en waar ze vertrouwen in houden.
Enkele hoofddoelen die het PvA vaak dan ook kent, zijn:
Content – Het ‘releasen’ van content aan de hand van het Content Impact Model, die bruikbaar en waardevol is voor de fan of klant.
Feedback – Het verkrijgen van feedback.
Co-creatie – Het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten samen met (toekomstige) fans of klanten.
Merkbeleving – Het beïnvloeden van de beleving rondom de merken.
Bezoek – Het vergroten van het aantal bezoeken en de frequentie.
Verkopen – Het realiseren van (extra) transacties.
Loyaliteit – Het vergroten van de retentie en het verlengen van de levenscyclus.
Hoofdlijn
De aanpak die gevolgd moet worden, bestaat in hoofdlijn uit 3 componenten: visie, executie en waarde. De contouren van de aanpak komen terug in een plan van aanpak en zien er als volgt uit:
Support Management (feedback, helpdesk, knowledge base)
Processen (intern/extern, online/offline met de resp. tooling)
Internet & Social Media Intelligence (Google Analytics, Socialbakers, Fanpage-karma, VWO, Woorank, Sitebeam, Lipperhey, Klout, Peerreach, Peerindex, Distimo, Statista, Business Insider, comScore, Global Web Index, etcetera)
Sales & Marketing Intelligence
Process Intelligence
Waarde (ROPP)
Kosten
Opbrengsten
Waardering
Tijd
11: Implementeer volgens een roadmap
Je doet er goed aan een resultaat-optimalisatiemodel te gebruiken dat de beschikbare tijd in drie periodes opdeelt, te weten: ontwerpen, verbeteren en optimaliseren. Deze keten moet je steeds herhalen. Het resultaat dat voortbouwt op het vorige resultaat wordt zo steeds verfijnd en verbeterd. Deze methode leidt niet alleen tot een betere implementatie, maar ook tot een beter gevoel bij de stuurgroep en het projectteam. In plaats van aan het einde van de implementatie het gevoel te hebben dat je klaar bent, krijg je drie keer het gevoel dat je iets afgerond hebt en het resultaat is simpelweg beter.
Bij de implementatie van het plan van aanpak kun je natuurlijk gebruik maken van de technieken die Lean Six Sigma hanteert om de implementatie te optimaliseren. Om de implementatie zo effectief en soepel mogelijk te laten verlopen, is aan te raden om de volgende stappen te volgen:
Maak allereerst een ‘Project Charter’. Een ‘Project Charter’ is bedoeld om, van tevoren, een aantal vaste onderdelen te doorlopen en te zorgen voor transparantie.
Betrek de juiste mensen bij de implementatie. Het samenstellen van een krachtig, effectief projectteam is onontbeerlijk voor een succesvolle implementatie.
Voer de implementatie uit aan de hand van een vaste volgorde. Het gestructureerd uitvoeren van de implementatie zal bij alle betrokkenen rust geven. De volgorde moet ook weer bij iedereen bekend en helder zijn. Immers, transparantie voorkomt verspilling. Navolgend schema geeft op hoofdlijnen aan welke stappen aan de orde zullen zijn. Vanzelfsprekend zal dit per bedrijf of per implementatie (op detailniveau) verschillen.
De implementatie heeft een tijdelijk karakter, in tegenstelling tot het nieuwe team dat het Business Acceleration Framework zal gaan runnen. Vanwege hun specifieke vaardigheden, ervaring en expertise (bijvoorbeeld met social media, internet, marketing, verkoop of creatie), zullen de leden van het projectteam mee verhuizen naar het nieuwe platform. Indien niet alle benodigde mensen intern te vinden zijn, zal ook de verantwoordelijke voor ‘Human Resources’ vroegtijdig betrokken moeten worden om extern mensen te vinden.
Met de overdracht (van het project) naar de ‘implementatiefase’ (de dagelijkse gang van zaken), is de implementatie afgerond. Voor de volledigheid en de ‘mindset’ is ‘optimalisatie’ ook alvast in het schema opgenomen. Vanaf dit moment maakt het ‘connected relation platform’ integraal deel uit van jouw organisatie en dient het regelmatig geoptimaliseerd te worden.
—–
—–
12: Geef digitaal een plek op de balans
Internet, technologie en social media worden vaak gezien als kostenpost. Hiervoor moet je een aparte afdeling of ‘business unit’ opzetten. Deze afdeling is organisatorisch wendbaar, klein en gericht op het creëren van nieuwe kansen voor inkomstenbronnen van het bedrijf, de organisatie of merk.
Omdat deze afdeling of ‘business unit’ als een aparte onderneming gerund wordt moet het een aparte ‘Profit & Loss’-calculatie hebben. Hierboven zie je daarvan een voorbeeld.De afdeling of ‘business unit’ dient dus gerund te worden als een ‘business acceleration center’. Dit is een onderdeel van een organisatie dat zijn eigen broek ophoudt. Het wordt voor rapportagedoeleinden gebruikt om kosten en opbrengsten naast elkaar te zetten om de ‘Return on Platform Performance (ROPP) te bepalen.
Conclusie: statistieken en analyse
De wereld is de wereld en is zowel online als offline. Letterlijk maakt de digitale wereld integraal onderdeel uit van de normale wereld. Daarom kunnen bedrijven, organisaties en merken alleen succesvol zijn in het internetecosysteem als ze van waarde zijn in het dagelijks leven van fans of klanten, de relatie met hen aangaan en hun vertrouwen winnen. Daarop moet jouw digitale strategie worden afgestemd.
Het formuleren van een strategie is niet eenvoudig. Een belangrijk hulpmiddel bij de formulering is Simon Sinek’s ‘gouden cirkel’ en dient je antwoorden te geven op de vragen: Waarom? Hoe? En Wat? Tevens moet je de mechanieken van zoekmachines en besturingssystemen in de gaten houden, alsmede de apparaten met hun interfaces en hun schermen. Content is de sleutel tot connectie en connectie voor ‘currency’. We noemen dit het zogenaamde 3C-principe. Jouw digitale strategie moet je dus altijd opstellen vanuit de gedachte van en de relatie met de fan of klant.
Een goed plan van aanpak is essentieel en het opzetten van een aparte afdeling of ‘business unit’ om het internetecosysteem als een ‘business ecosysteem’ te zien. Het maakt het mogelijk om nieuwe waardemodellen en verdienmodellen te laten ontstaan, in de relaties van alle belanghebbenden binnen het internetecosysteem. Jouw digitale strategie moet dus het internetecosysteem als een totaal platform benaderen. Dat platform stuur je door middel van het Business Acceleration Frameworkdat overall voor bestuurders en bedrijfseigenaren inzichten verschaft, een afdeling of business unit die via het raamwerk stuurt, die zijn eigen broek ophoudt en geen kostenpost maar een ‘profit center’ zijn.
De analyse en statistieken uit het raamwerk essentieel; ze vormen immers de basis voor het verbeteren van de bedrijfsvoering. Met onder andere Google Analytics en Facebook Analytics kun je goed zien welke advertenties werken en hoe effectief nieuwsbrieven en het ontwerp zijn voor het genereren van meer verkopen of ‘leads’. Deze gegevens kun je goed relateren aan andere gegevens zoals mailbestanden, klant- en verkoopbestanden. Feitelijk moet je continu doorgaan met het testen en controleren van de prestaties van jouw ecosysteem aan de hand van analyse van het Business Acceleration Framework.
* Dit is een samenvatting met updates van het hoofdstuk ‘Jouw digitale strategie’ uit vanAnaloognaarDigitaal.nu.
De digitale wereld is een ecosysteem met daarbinnen duizenden ecosystemen van gemeenschappen die met elkaar verbonden zijn. Het is gevormd door individuen (klanten en fans), distributeurs, ontwikkelaars en leveranciers. Zij gebruiken elkaars sterke punten en versterken elkaar door samen waarde te creëren. Welke 5 definities moeten organisaties kennen als ze met digitale verandering aan de slag gaan?
5 definities
Het digitale ecosysteem is de basis van de digitale economie waar de hedendaagse entertainmentindustrie, maar ook branches als sport en media, intergraal onderdeel van uitmaken. Elke industrie verandert langzamerhand van een analoog naar een digitaal gedreven industrie. Ze gaan van analoog naar digitaal. Onderstaande definities die duiding geven bij een aantal belangrijke aspecten van de digitale wereld.
Digitale transformatie
Digitale transformatie laat zich als volgt definiëren. De verandering die een onderneming ondergaat, waar binnen bestuurders of bedrijfseigenaren waarde willen creëren door de inzet van het digitale ecosysteem, waarbij op basis van vastgestelde doelen (5) in stappen (9) door analyses (12) en de voortvloeiende inzichten optimalisatie van de organisatie en het analoge en digitale vermogenwordt bereikt. (2017, Doeland)
Digitale volwassenheid
Digitale volwassenheid heeft de volgende definitie. De fasen in de digitale ontwikkeling van een onderneming, waarbij de mensen en processen op één lijn worden gebracht met de doelen (5), stappen (9) en analyses (12) ondersteund door een raamwerk (red. het Business Acceleration Framework) dat zorgt voor continue verbetering en versnelling van de doelstellingen uit het raamwerk en het veilig stellen van het digitale vermogen. (2017, Doeland)
Internetecosysteem
Definitie van het internetecosysteem (ook wel het digitale ecosysteem genoemd). Het totale systeem van interactie tussen industrie, merken, mensen en diensten en producten. Alle belanghebbenden, de technische infrastructuur en de functies die het systeem vervult, maken deel uit van het internetecosysteem. Door het systeem als een business ecosysteem te zien kan men zorgen voor waardecreatie. De waarde wordt aangeduid als het digitale vermogen. (2017, Doeland)
Waardecreatie
Het creëren van waarde binnen het internetecosysteem laat zich als volgt definiëren. “Waardecreatie door internet en social media betreft het in de basis kunnen aanleggen, verspreiden, onderhouden en optimaliseren van bestaande en nieuwe digitale relaties op diverse internet platforms waar direct en op aantoonbare wijze additionele en toekomstige netto kasstromen gegenereerd worden.” (2013, Doeland en van Berkel)
Digitaal vermogen
Tot slot de definitie van digitaal vermogen (of digitale vermogen). De rechten en niet-fysieke middelen bestaande uit digitale verbindingen en contextuele data, dat een onderneming competitief voordeel in de markt geeft, welke een financiële waarde vertegenwoordigt doordat het huidige en toekomstige kasstromen optimaliseert en versnelt. (2017, Doeland en van Berkel)
Sterkste relaties
Gebruikmaken van de juiste definities en statistieken en het volgen van ontwikkelingen in de wereld van apparaten, infrastructuur en processoren, zijn een vereiste voor de basis van een gedegen digitale strategie in de alsmaar groeiende digitale wereld die een uiterst revolutionair karakter heeft.
Het internet loopt door alle lagen van organisaties binnen de entertainmentindustrie heen. Het vormt een vloeibaar geheel dat bijna elke discipline van een organisatie raakt. Om digitale verandering in gang te zetten, de transitie van analoog naar digitaal, dien je je te verdiepen in de digitale wereld, haar keten en haar systeem.
In de digitale cultuur is de aandacht van en de relatie met de (toekomstige) fan of klant de belangrijkste (economische) waarde geworden. De organisatie die de beste plek en de sterkste relaties in het internetecosysteem weet te verwerven, zal het meest succesvol worden en verstevigt daardoor het bestaansrecht. Zonder deze relaties zullen organisaties op termijn niet overleven en ter ziele gaan. Het personaliseren van de relatie met de fan is de heilige graal. Digitale transformatie + digitale volwassenheid + digitaal ecosysteem + digitale waardecreatie = digitaal vermogen.
Een bedrijf lijkt meer op een menselijk lichaam dan je denkt. Als bestuurder of bedrijfseigenaar wil je een gezonde organisatie en een gezond businessmodel. Je wil tijdig bijsturen als resultaten afwijken van doelstellingen. Alle onderdelen van jouw bedrijf moeten in optimale conditie zijn. Pas dan laat je de concurrentie achter je. Net zoals Usain Bolt en Daphne Schippers dat doen. Zij zorgen voor elke wedstrijd dat hun lichaam in optimale conditie is.
Behandel je organisatie als je lichaam
Voor we kunnen begrijpen waarom jouw bedrijf overeenkomt met jouw lichaam, eerst nog even dit. De relatie met de klant is het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Om echt in te kunnen spelen op deze nieuwe trend is een nieuw raamwerk om te sturen nodig: het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar.
Bestuurders willen meer inzicht in de voortgang van processen en prestaties. Het framework laat zich het beste vergelijken met het skelet. De botten zorgen er voor dat het lichaam niet ineenzakt. Door het raamwerk zakt de organisatie niet in elkaar en kan een bestuurder iedereen laten werken (laten bewegen) aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen (red. zie de lagen uit het raamwerk) zijn nodig om het bedrijfskapitaal, door de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien. Dit wordt bepaald door de doelstellingen. De meetbare normen die direct aan de doelen vastzitten. De signalen die door middel van de metrics ontstaan, worden razendsnel naar de hersenen doorgegeven via het zenuwstelsel. Zo ontstaat de logica, het algoritme van het raamwerk. Het digitale vermogen.
Je traint om een marathon te lopen. Leest of mediteert om je geest in vorm te houden. Eet groenten en fruit, zodat je gezond blijft. Alles wat je aandacht geeft, groeit. Zoals dat voor jouw lichaam geldt, geldt dat ook voor jouw bedrijf. Dat blijkt wel uit de lagen van het Business Acceleration Framework, die een op een lijken op organen en ledematen die van vitaal belang zijn voor jouw lichaam.
De eerste laag van het Business Acceleration Framework is de zogenaamdeBrand Equity (merkwaarde). Dit is de financiële waarde die in het merk, het product of dienst opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte of toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen. In de merkwaarde zitten de profiel-karakteristieken van een bedrijf. Het geeft ook aan welke connecties jouw bedrijf heeft met andere partijen in het ecosysteem, en welke karakteristieken die andere partijen hebben. Hoe beter je op de hoogte bent van hun karakteristieken, hoe beter je in staat bent om te verbinden met alle aanwezigen in het ecosysteem.
Deze omschrijving doet in sterke mate denken aan de hersenen. Die stellen je in staat om je te verbinden met anderen. Hersenen maken het namelijk mogen om te interacteren met anderen. Ze bepalen daarnaast jouw identiteit, hoe je wordt waargenomen door de buitenwereld. Ze zijn een essentieel onderdeel van het lichaam, net als de merkwaarde op orde moet zijn. Je wil geen kronkel in je hersenen, net zoals je geen merkwaarde wilt hebben waar wat aan mankeert. Besteed op dezelfde manier aandacht aan je merkwaarde, als je zou doen aan je mentale gesteldheid.
Laag 2: de hartslag
De tweede laag van het framework is deBrand Reputation Performance (merkreputatie). Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het Content Impact Model toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit het Content Impact Model blijkt het ritme rondom de communicatie die rond een product of dienst en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van een organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De Content Impact Roadmap en het ritme hebben direct invloed op de merkwaarde.
De merkwaarde is afhankelijk van de digitale hartslag. Net zoals de hersenen afhankelijk zijn van je hart, om van bloed voorzien te worden om te blijven werken. De merkreputatie ligt niet voor niets aan het hart van je organisatie. Het is zelfs het hart van jouw organisatie. Net zoals je wil dat je hart ervoor zorgt dat je lichaam en hersenen functioneren, moet je ook je digitale hartslag in de gaten houden.
Laag 3: de vitale organen
De derde laag van het raamwerk is deMarketing Efficiency. Doorgaans brengt het onderhouden van een klantrelatie, evenement, festival of een fanbase veel marketing- en communicatiekosten met zich mee. Marketingbudgetten worden nog vaak traditioneel ingezet, terwijl de doelgroep digitaal is. Door context in data aan te brengen en marketing- en communicatieprocessen beter in te richten, kunnen marketing/communicatie-euro’s efficiënter worden besteed.
Het niet verspillen van marketingbudgetten is van het grootste belang voor een organisatie. Als je alleen maar werkende hersenen en een hart zou hebben, dan zou je geen lang leven beschoren zijn. Het hart en de hersenen werken ook doordat er zuurstof door je lichaam gaat en je bloed gevrijwaard is van giftige stoffen. Efficiënte marketing lijkt in dat opzicht op je longen, nieren en darmen. Ze ondersteunen je organisatie, zorgen dat er schoon genoeg bloed en zuurstof is. Het zijn de organen die het lichaam draaiende houden. Net zoals efficiënte marketing jouw bedrijf in de lucht houdt.
Laag 4 en 5: de spieren
De vierde laag van het raamwerk is deBusiness Acceleratie. Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis, en de technologische infrastructuur optimaliseren. Denk ook aan deBusiness Activatie. Dat behelst het vinden van nieuwe verdienmodellen, introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content viavideodiensten van nieuwe netwerken zoals Facebook of bots, en meer.
Bedrijven die op tijd verdienmodellen kunnen versnellen of nieuwe verdienmodellen kunnen ontwikkelen, hebben een voordeel op de concurrentie. Ze zijn wendbaarder, sneller en dynamischer. Net zoals Usain Bolt en Daphne Schippers beter zijn uitgerust op een sprintwedstrijd. Zo wil je ook jouw organisatie inrichten. Het moet klaar zijn om heel snel een bepaalde kant op te gaan, als het startschot heeft geklonken. Als wetgeving bijvoorbeeld bepaalt dat je een bepaald product niet meer kan verkopen of produceren, moet je processen aanpassen of een ander verdienmodel ontwikkelen. Deze vierde en vijfde laag zou je de spieren van jouw organisatie kunnen noemen. Houd je bedrijf dan ook fit en in vorm.
Anders luisteren naar jouw organisatie
Net als je naar jouw lichaam luistert, luister je naar jouw organisatie. Net als in het echte leven luister naar de mensen, maar ook naar de signalen die je uit de systemen krijgt. De zintuigen in de lagen van het raamwerk geven je steeds signalen. Je luistert anders naar jouw organisatie. Continu monitor je met het raamwerk de complexiteit van de organisatie. Je grijpt in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen af te wijken van de realiteit. Zo zorg je als bestuurder ervoor dat alle vitale lichaamsonderdelen optimaal blijven functioneren en het bedrijfslichaam gezond blijft. Je kunt immers alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt.
Zonder het Business Acceleration Framework kan je jouw bedrijf (en daarmeede bedrijfswaarde van jouw bedrijf) niet beschermen tegen concurrentie. Zonder het raamwerk ben je niet in staat om in een andere richting te versnellen als dat nodig blijkt. Zonder essentiële inzichten in de hersenen, het hart, de vitale organen en spieren, kom je niet ver.
Zorg voor jouw organisatie
Organisaties die het verschil willen maken, moeten gezonder en slimmer zijn dan hun concurrenten. Zij moeten sturen en direct ingrijpen wanneer een afwijking wordt geconstateerd. Maar ook in staat zijn om het nieuwe businessmodel te ontwikkelen om zo de concurrentie voor te zijn. Misschien dat ze daarmee zelfs hun industrie kunnen ontwrichten. In elk geval is het de snelkoppeling naar direct contact met de fan of klant. Dat directe contact is onmisbaar, als je wil dat jouw organisatie overleeft in de relatie-economie.
Het Business Acceleration Framework is de enige oplossing voor bestuurders die het willen redden in de relatie-economie. Een economie die steeds meer een automatisch proces wordt. En waar sneller en automatisch aan de knoppen zal moeten worden gedraaid wanneer negatieve afwijkingen van de vooraf gestelde doelen en doelstellingen in zicht komen. Zorgen voor je botten en je zenuwstelsel. Maar zorg vooral voor de lagen uit het raamwerk van je bedrijf zoals je voor je hersenen en je hart zou zorgen. Doe je dat niet, dan heeft jouw organisatie uiteindelijk nog maar weinig om het lijf.
Bestuurders en bedrijfseigenaren zoeken naar manieren om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen. Naar kansen om tijdig bij te sturen, als resultaat achterblijft bij planning. Hiervoor gebruiken ze data, zodat ze inzicht hebben in bedrijfsstromen. Toch zijn er nog drie veelvoorkomende misverstanden, als het gaat om het verkrijgen van bedrijfs inzichten. De economie zou niet veranderd zijn, we moeten focussen op oude prestatiefactoren en het inzetten van een raamwerk om bedrijfs inzicht te verkrijgen, is tijdrovend. Hieronder ontdek je waarom dat niet het geval is.
Misverstand 1: de economie is niet veranderd
Het FD besteedde een tijd geleden aandacht aan digitalisering en digitale transformatie. Zij legden de 200 grootste Nederlandse bedrijven langs een digitale meetlat. Interessante conclusies en stukken over uitdagingen bij digitale transformatie. Toch bleef de belangrijkste reden waarom bedrijven echt aan de slag moeten gaan met de digitale transformatie onvermeld. We bevinden ons sinds kort namelijk in een relatie-economie. In dit tijdperk is de relatie met klanten het belangrijkste bedrijfskapitaal geworden. Door technische innovaties, is het mogelijk om een digitale relatie met klanten op te bouwen. Deze klantrelaties zijn een voorspelling van de groei van het bedrijfskapitaal.
Er zijn echter veel bedrijven bezig met de digitale transformatie, die de transformatie nog niet aan de dagelijkse business verbinden. Hierdoor blijft digitalisering nog los staan van de rest van de organisatie en blijft het een abstract proces. Bestuurders moeten daarom ook op een andere manier aan de slag met de digitalisering van hun business. Door een ander model te gebruiken om hun business te bekijken. Het zogenoemde Business Acceleration Framework biedt hiervoor uitkomst.
Het raamwerk zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie meetbaar, waardoor bestuurders meer inzicht krijgen in de voortgang van processen. Daardoor zijn ze beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Hiermee wordt de waarde van een organisatie geborgd. Feitelijk biedt het een organisatie inzicht om op een data-gedreven manier te werken. Het raamwerk is de intelligentie van een organisatie.
Misverstand 2: focus op oude prestatiefactoren
Doordat het raamwerk nieuwe inzichten biedt, is het tijd om te focussen op die nieuwe inzichten. Veel bestuurders zijn nog te veel gefocust op de linkerkant van het spectrum, waar onder meer de containerbegrippen merkwaarde en merkreputatie te vinden zijn. Ze hebben nog te weinig aandacht voor de rechterkant van het Business Acceleration Framework. Hierin is een meer gedetailleerde weergave van deze termen te vinden. Het verschil zit hem in een aantal nuances.
Allereerst maakt de rechterkant van het spectrum het mogelijk om met meer precisie te sturen. We hoeven niet meer te letten op grote en relatief vage begrippen, zoals merkwaarde. We hebben een beter idee hoe merkwaarde tot stand komt. Welke metrics er nodig zijn om de merkwaarde te bepalen. Hierdoor valt de merkwaarde sneller te vergroten, aangezien we eindelijk weten hoe we de merkwaarde moeten bepalen.
Daarnaast wordt dankzij de rechterkant van het raamwerk duidelijk hoe de verschillende delen van het raamwerk zich tot elkaar verhouden. In de gedetailleerde weergave van marketing efficiëntie wordt duidelijk dat kosten tegen elke marketinginspanning (zoals retentie) afgezet moeten worden. Hierdoor wordt duidelijk dat marketing efficiënt moet zijn, wil het bijdragen aan de merkreputatie.
Tot slot laat het raamwerk het belang zien van het winnen van nieuwe klanten en volgers volgens het AARRR model van Dave McClure. Dit model bestaat uit acquisitie, activatie, retentie, inkomsten en doorverwijzing. Het werven van nieuwe klanten en volgers of fans heeft impact op bestaande businessmodellen, nieuwe businessmodellen en de merkwaarde. Al deze factoren zijn een indicatie voor de bedrijfswaardering van jouw bedrijf.
Misverstand 3: het inzetten van een nieuw raamwerk is tijdrovend
We houden van verandering, zolang alles bij hetzelfde blijft. Deze uitspraak is gechargeerd, maar er zit absoluut een kern van waarheid in. Veel plannen voor veranderingen stuiten op verzet. Zo ook het plan om het Business Acceleration Framework te gebruiken om nieuwe inzichten te verkrijgen.
Een veelgehoorde angst is dat het inzetten van een raamwerk tijdrovend zou zijn. Omdat we gewend zijn dat veranderen tijd en energie kost. Bij het Business Acceleration Framework is dat, op de lange termijn, niet het geval. Doordat je een beter idee hebt wat je inspanningen opleveren, kost het in de dagelijkse operatie minder tijd en energie om aan de slag te gaan met de groei van de business.
Vergelijk het met het besturen van een boot. Eerst heb je een gedateerde kaart en een beperkt inzicht in de omgeving. Dan ga je over op een geavanceerd navigatiesysteem. Het kost je in eerste instantie misschien tijd om het nieuwe navigatiesysteem te leren gebruiken. Daardoor zal je in het begin ietsje minder snel kunnen varen dan je verlangt, omdat je aan het ontdekken bent welke knoppen een bepaald effect hebben. Na verloop van tijd ontdek je echter dat je veel sneller van A naar B komt. Totdat je praktisch op de automatische piloot vaart. Vergelijk je boot vervolgens met de oude situatie, toen je zonder kaart vaarde. Een vergelijkbare ontwikkeling is terug te zien in onderstaande afbeelding. Wanneer je structuur (structured fase) aanbrengt zal het model gaan werken.
Met andere woorden: hoe volwassener jouw bedrijf omgaat met het Business Acceleration Framework, hoe sneller je boot zal gaan. Daarom streven organisaties naar Business Acceleration Maturity, als ze echt met gebruik van data willen sturen op hun operatie.
Volgende stap
Het succes begint in de bestuurskamer. Bovenstaand model biedt een flinke uitdaging voor bestuurders. De partijen zijn het namelijk vaak niet gewend om volgens een dergelijk raamwerk te werken. Toch zullen bestuurders de verantwoording moeten dragen om de organisatie rondom een dergelijk raamwerk als het Business Acceleration Framework te laten functioneren. Ook moeten zij zich regelmatig laten bijscholen.
Als bestuurders eenmaal aan de slag zijn gegaan met het raamwerk, dan lijkt het alsof ze achterover kunnen leunen. Niets is minder waar. Continu monitoren zij de complexiteit van de organisatie. Zij grijpen in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen afwijken van de realiteit. Zo zorgt een bestuurder ervoor dat alle bedrijfsonderdelen optimaal functioneren en het bedrijf gezond blijft. Je kunt immers alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt. Zonder het Business Acceleration Framework kan je jouw bedrijf (en daarmeede bedrijfswaarde van jouw bedrijf) niet beschermen tegen concurrentie. Zonder het raamwerk ben je niet in staat om in een andere richting te versnellen als dat nodig blijkt.
Door in nieuwe economie
Het Business Acceleration Framework is de enige oplossing voor bestuurders die door willen gaan in de relatie-economie. Een economie die steeds meer een automatisch proces wordt. En waar sneller en automatisch aan de knoppen zal moeten worden gedraaid wanneer negatieve afwijkingen van de vooraf gestelde doelen en doelstellingen in zicht komen.
Organisaties die het verschil willen maken, moeten slimmer zijn dan hun concurrenten. Zij moeten sturen en direct ingrijpen wanneer een afwijking wordt geconstateerd. Maar ook in staat zijn om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen om zo de concurrentie voor te zijn. Misschien dat ze daarmee zelfs hun industrie kunnen ontwrichten. In elk geval is het de snelkoppeling naar direct contact met de fan of klant. Dat directe contact is onmisbaar, als je wil dat jouw organisatie overleeft in de relatie-economie. Daarom kan je als bestuurder of bedrijfseigenaar niet langer geloven in de misverstanden dat de economie niet veranderd is, oude prestatiefactoren nog steeds relevant zijn en het te tijdrovend zou zijn om een nieuw raamwerk voor jouw organisatie te gebruiken.
