Tag / bedrijfswaarde

RTL Nederland Fancentric
door Denis Doeland

Column: Buzz-woord zorgt dat RTL digitaal vermogen vergeet

Geschatte leestijd - 4 minuten

In april 2018 kondigde RTL aan dat het een fan-centrische benadering kiest. RTL gebruikt daar een buzz-woord (uit 2012) voor. De omroep vergeet wat mij betreft te werken aan de digitale bedrijfswaarde en lijkt zelfs ronduit naïef als het aankomt op het verspreiden van content.

Digitale naïviteit

Marcel Korstjens-Alling, eindverantwoordelijk voor de Commerciële Technologie bij RTL Nederland, is recent door zijn collega Krishna Pothula geïnterviewd over de toekomst van RTL. Hierin wordt duidelijk dat enige digitale naïviteit naar boven komt. Klaarblijkelijk is het nog niet duidelijk dat content juist decentraal en breed gedistribueerd moet worden om zo aan de anarchistische houding van de content-consument tegemoet te komen.

Korstjens-Alling: “RTL’s mission is to make the difference with unmissable stories to the Netherlands that touch the heart and mind. If we accomplish this, I am sure the users will reward RTL by viewing and interacting with the content, be willing to pay for the content with money or time while feeling more secured/relaxed in the privacy discussion. RTL is a trusted brand that treats users with respect and communicates what we are doing in a transparent way. That is what will set us apart from the ‘big 6’ where a user is just a way of making more money.”

Bovenstaande veronderstelt dat als RTL maar onmisbare verhalen maakt, de kijker RTL zal belonen met tijd en/of geld. Juist in de 21ste eeuw, waarin zoveel sociale kanalen en platforms zijn opgekomen, is een meer decentrale benadering nodig. Het delen van content, in plaats van het verkopen ervan (via de paywall van het niet gratis platform RTL XL), is hierin het toverwoord. Door de contentstrategie nog niet in te richten op deze moderniteit, blijkt dat RTL nog naïef is als het aankomt op diens rol in het digitale business ecosysteem.

Fan-centric: het buzz-woord uit 2012

Dit waren de letterlijke woorden uit het persbericht van RTL: “RTL Nederland lanceert vandaag een nieuwe groeistrategie, waarbij de behoeften en drijfveren van consumenten centraal komen te staan. Het bedrijf laat de oude zendergerichte aanpak los en gaat voor een hechte relatie en directe interactie met zijn kijkers, volgers en bezoekers, via elk denkbaar kanaal en zelfs buiten het scherm.”

Er zijn twee interessante inzichten bij deze aanpak. Allereerst zou ik graag het eerste bedrijf willen spreken dat zegt zijn klant niet centraal te stellen. Wie geeft er nog niet om de behoeften en drijfveren van de consument en streeft er niet naar een hechte relatie met zijn klant? ‘De klant centraal stellen’ is het marketing- en management-cliché van de afgelopen tijd. In andere woorden: “Als je erover nadenkt best raar, want je moet als media altijd je publiek centraal zetten. Dat is niet iets wat enkel nu moet, dat moest tien jaar geleden net zo goed”, aldus Elger van der Wel op Numrush.nl.

Daarnaast is fan-centric het buzz-woord van 2012. Het is een holle term, die door marketeers uitgekauwd en herkauwd is. Dat de RTL-CEO het gebruikt, is misschien wel een manier om te verhullen dat de reorganisatie simpelweg een boel banen gaat kosten. En, zoals Van der Wal suggereert: er zit misschien nog wel meer achter. “Wat Sauvé ook lijkt te zeggen is dat hij minder afhankelijk wil worden van externe producenten en dan waarschijnlijk in het bijzonder van John de Mols Talpa. Logisch, want De Mol is de eigenaar van SBS. En dat niet alleen: hij is druk bezig met het uitbouwen van Talpa Network, waarin hij allerlei mediamerken en -organisaties samenvoegt. Van SBS6 tot het ANP tot Radio 538. Waar RTL aan de ene kant moet concurreren met internationale spelers als Google en Netflix, krijgt het op nationaal vlak meer en meer te vrezen van Talpa”, aldus de Numrush-columnist.

Digitale bedrijfswaarde

Talpa heeft een aantal andere keuzes gemaakt dan RTL. Het netwerk van John de Mol heeft wel ingezet op de digitale transformatie en zich ontpopt tot een digitaal, business ecosysteem. Ik schreef eerder dat het netwerk van Talpa een ecosysteem is dat van waarde is voor de gebruikers. Talpa weet een netwerk te creëren waar het indruk mee zou kunnen maken op adverteerders. Hoeveel bedrijven kunnen claimen dat ze bijna elke Nederlander weten te bereiken? Daarnaast is er synergie tussen de verschillende bedrijven: online video, radio, tv en events kunnen elkaar versterken.

RTL lijkt hier nog lichtjaren van verwijderd. RTL zal een echte digitale transformatie moeten doormaken. Daarvoor is het nodig dat RTL stuurt op de potentiële digitale bedrijfswaarde: de waarde die ontstaat door de digitale verbindingen met fans en klanten. Sterker nog: al eerder werd vastgesteld dat dit de belangrijkste factor is bij digitalisering.

Vraagt om raamwerk

Daarom zou RTL direct kunnen starten met het hanteren van een gedegen raamwerk, dat helpt sturen op brand equity, brand reputation performance, marketing efficiency, business acceleratie en business activatie. Dat raamwerk is: het Business Acceleration Framework. Via het raamwerk kunnen niet alleen bestaande verdienmodellen worden geoptimaliseerd, maar ook nieuwe verdienmodellen worden ontwikkeld. Uiteindelijk zal dit er ook toe leiden dat het digitaal vermogen bewaakt wordt. Dit is de centrale intelligentie van waaruit een digitale transformatie moet worden vormgegeven.

Wat mij betreft geldt. Alleen als RTL zich niet verschuilt achter (gedateerde) buzz-woorden, haar digitale naïviteit laat varen en voor een adequaat raamwerk kiest, kan het nog de strijd aan met Netflix (in internationaal opzicht) en Talpa (op nationaal niveau).

Bekijk ook

Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?

 Schrijf je hier in …

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

—–Supporters Digitaal Vermogen

de organisatie is net als een menselijk lichaam
door Denis Doeland

Achtergrond: Een organisatie is net het menselijk lichaam

Geschatte leestijd - 6 minuten

Een bedrijf lijkt meer op een menselijk lichaam dan je denkt. Als bestuurder of bedrijfseigenaar wil je een gezonde organisatie en een gezond businessmodel. Je wil tijdig bijsturen als resultaten afwijken van doelstellingen. Alle onderdelen van jouw bedrijf moeten in optimale conditie zijn. Pas dan laat je de concurrentie achter je. Net zoals Usain Bolt en Daphne Schippers dat doen. Zij zorgen voor elke wedstrijd dat hun lichaam in optimale conditie is.

Behandel je organisatie als je lichaam

Voor we kunnen begrijpen waarom jouw bedrijf overeenkomt met jouw lichaam, eerst nog even dit. De relatie met de klant is het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Om echt in te kunnen spelen op deze nieuwe trend is een nieuw raamwerk om te sturen nodig: het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar.

Bestuurders willen meer inzicht in de voortgang van processen en prestaties. Het framework laat zich het beste vergelijken met het skelet. De botten zorgen er voor dat het lichaam niet ineenzakt. Door het raamwerk zakt de organisatie niet in elkaar en kan een bestuurder iedereen laten werken (laten bewegen) aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen (red. zie de lagen uit het raamwerk) zijn nodig om het bedrijfskapitaal, door de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien. Dit wordt bepaald door de doelstellingen. De meetbare normen die direct aan de doelen vastzitten. De signalen die door middel van de metrics ontstaan, worden razendsnel naar de hersenen doorgegeven via het zenuwstelsel. Zo ontstaat de logica, het algoritme van het raamwerk. Het digitale vermogen.

Je traint om een marathon te lopen. Leest of mediteert om je geest in vorm te houden. Eet groenten en fruit, zodat je gezond blijft. Alles wat je aandacht geeft, groeit. Zoals dat voor jouw lichaam geldt, geldt dat ook voor jouw bedrijf. Dat blijkt wel uit de lagen van het Business Acceleration Framework, die een op een lijken op organen en ledematen die van vitaal belang zijn voor jouw lichaam.

Business Acceleration Plan 2017

→ Download hier het Business Acceleration Plan 2017

  • Laag 1: de hersenen

De eerste laag van het Business Acceleration Framework is de zogenaamde Brand Equity (merkwaarde). Dit is de financiële waarde die in het merk, het product of dienst opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte of toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen. In de merkwaarde zitten de profiel-karakteristieken van een bedrijf. Het geeft ook aan welke connecties jouw bedrijf heeft met andere partijen in het ecosysteem, en welke karakteristieken die andere partijen hebben. Hoe beter je op de hoogte bent van hun karakteristieken, hoe beter je in staat bent om te verbinden met alle aanwezigen in het ecosysteem.

Deze omschrijving doet in sterke mate denken aan de hersenen. Die stellen je in staat om je te verbinden met anderen. Hersenen maken het namelijk mogen om te interacteren met anderen. Ze bepalen daarnaast jouw identiteit, hoe je wordt waargenomen door de buitenwereld. Ze zijn een essentieel onderdeel van het lichaam, net als de merkwaarde op orde moet zijn. Je wil geen kronkel in je hersenen, net zoals je geen merkwaarde wilt hebben waar wat aan mankeert. Besteed op dezelfde manier aandacht aan je merkwaarde, als je zou doen aan je mentale gesteldheid.

  • Laag 2: de hartslag

De tweede laag van het framework is de Brand Reputation Performance (merkreputatie). Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het Content Impact Model toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit het Content Impact Model blijkt het ritme rondom de communicatie die rond een product of dienst en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van een organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De Content Impact Roadmap en het ritme hebben direct invloed op de merkwaarde.

De merkwaarde is afhankelijk van de digitale hartslag. Net zoals de hersenen afhankelijk zijn van je hart, om van bloed voorzien te worden om te blijven werken. De merkreputatie ligt niet voor niets aan het hart van je organisatie. Het is zelfs het hart van jouw organisatie. Net zoals je wil dat je hart ervoor zorgt dat je lichaam en hersenen functioneren, moet je ook je digitale hartslag in de gaten houden.

de organisatie als menselijk lichaam

  • Laag 3: de vitale organen

De derde laag van het raamwerk is de Marketing Efficiency. Doorgaans brengt het onderhouden van een klantrelatie, evenement, festival of een fanbase veel marketing- en communicatiekosten met zich mee. Marketingbudgetten worden nog vaak traditioneel ingezet, terwijl de doelgroep digitaal is. Door context in data aan te brengen en marketing- en communicatieprocessen beter in te richten, kunnen marketing/communicatie-euro’s efficiënter worden besteed.

Het niet verspillen van marketingbudgetten is van het grootste belang voor een organisatie. Als je alleen maar werkende hersenen en een hart zou hebben, dan zou je geen lang leven beschoren zijn. Het hart en de hersenen werken ook doordat er zuurstof door je lichaam gaat en je bloed gevrijwaard is van giftige stoffen. Efficiënte marketing lijkt in dat opzicht op je longen, nieren en darmen. Ze ondersteunen je organisatie, zorgen dat er schoon genoeg bloed en zuurstof is. Het zijn de organen die het lichaam draaiende houden. Net zoals efficiënte marketing jouw bedrijf in de lucht houdt.

  • Laag 4 en 5: de spieren

De vierde laag van het raamwerk is de Business Acceleratie. Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis, en de technologische infrastructuur optimaliseren. Denk ook aan de Business Activatie. Dat behelst het vinden van nieuwe verdienmodellen, introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content via videodiensten van nieuwe netwerken zoals Facebook of bots, en meer.

Bedrijven die op tijd verdienmodellen kunnen versnellen of nieuwe verdienmodellen kunnen ontwikkelen, hebben een voordeel op de concurrentie. Ze zijn wendbaarder, sneller en dynamischer. Net zoals Usain Bolt en Daphne Schippers beter zijn uitgerust op een sprintwedstrijd. Zo wil je ook jouw organisatie inrichten. Het moet klaar zijn om heel snel een bepaalde kant op te gaan, als het startschot heeft geklonken. Als wetgeving bijvoorbeeld bepaalt dat je een bepaald product niet meer kan verkopen of produceren, moet je processen aanpassen of een ander verdienmodel ontwikkelen. Deze vierde en vijfde laag zou je de spieren van jouw organisatie kunnen noemen. Houd je bedrijf dan ook fit en in vorm.

Anders luisteren naar jouw organisatie

Net als je naar jouw lichaam luistert, luister je naar jouw organisatie. Net als in het echte leven luister naar de mensen, maar ook naar de signalen die je uit de systemen krijgt. De zintuigen in de lagen van het raamwerk geven je steeds signalen. Je luistert anders naar jouw organisatie. Continu monitor je met het raamwerk de complexiteit van de organisatie. Je grijpt in wanneer de instellingen, de vooraf bepaalde doelen en de doelstellingen beginnen af te wijken van de realiteit. Zo zorg je als bestuurder ervoor dat alle vitale lichaamsonderdelen optimaal blijven functioneren en het bedrijfslichaam gezond blijft. Je kunt immers alleen goed sturen als je de juiste inzichten hebt.

Zonder het Business Acceleration Framework kan je jouw bedrijf (en daarmee de bedrijfswaarde van jouw bedrijf) niet beschermen tegen concurrentie. Zonder het raamwerk ben je niet in staat om in een andere richting te versnellen als dat nodig blijkt. Zonder essentiële inzichten in de hersenen, het hart, de vitale organen en spieren, kom je niet ver.

Zorg voor jouw organisatie

Organisaties die het verschil willen maken, moeten gezonder en slimmer zijn dan hun concurrenten. Zij moeten sturen en direct ingrijpen wanneer een afwijking wordt geconstateerd. Maar ook in staat zijn om het nieuwe businessmodel te ontwikkelen om zo de concurrentie voor te zijn. Misschien dat ze daarmee zelfs hun industrie kunnen ontwrichten. In elk geval is het de snelkoppeling naar direct contact met de fan of klant. Dat directe contact is onmisbaar, als je wil dat jouw organisatie overleeft in de relatie-economie.

Het Business Acceleration Framework is de enige oplossing voor bestuurders die het willen redden in de relatie-economie. Een economie die steeds meer een automatisch proces wordt. En waar sneller en automatisch aan de knoppen zal moeten worden gedraaid wanneer negatieve afwijkingen van de vooraf gestelde doelen en doelstellingen in zicht komen. Zorgen voor je botten en je zenuwstelsel. Maar zorg vooral voor de lagen uit het raamwerk van je bedrijf zoals je voor je hersenen en je hart zou zorgen. Doe je dat niet, dan heeft jouw organisatie uiteindelijk nog maar weinig om het lijf.

* Redactie door Aaron Mirck

Check ook

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check dan vananaloognaardigitaal.nu of edmendedigitalewereld.nl

How to translate this blogpost?

 

door Denis Doeland

Achtergrond: Bedrijfskapitaal belangrijkste bij digitalisering

Geschatte leestijd - 4 minuten

Het FD besteedde afgelopen week aandacht in een dikke bijlage aan digitalisering en digitale transformatie. Zij legden de 200 grootste Nederlandse bedrijven langs een digitale meetlat. Interessante conclusies en stukken over uitdagingen bij digitale transformatie. Toch lijkt het besef van de belangrijkste factor te ontbreken waardoor bedrijven echt aan de slag gaan met de digitale transformatie. We bevinden ons namelijk sinds kort in een relatie-economie, waarin in het tijdperk van digitalisering de relatie met klanten het belangrijkste bedrijfskapitaal is geworden.

Andere bedrijfswaardering

Door de komst van nieuwe technologische mogelijkheden, is de economie definitief getransformeerd in een relatie-economie. Bedrijven kunnen (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten, die relaties aangaan met bedrijven (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook). Bedrijven voorzien in de behoeften van klanten, door content met ze te delen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven.

Doordat deze relatie het belangrijkste kapitaal is, is het ook nodig om bedrijven op een andere manier te waarderen. Echter, de waarde die wordt gegenereerd uit het hebben van een digitale strategie en een digitaal ecosysteem wordt nog niet weergegeven op de balans van een organisatie. Het is namelijk een immaterieel vast actief, een vorm van goodwill die nog niet geactiveerd mag worden. Deze potentiële goodwill in de vorm van social capital (Kazienko, 2006) zien bankiers, geldverstrekkers en investeerders nergens terug op de balans.

Aan de hand van de de vijf doelen van het Business Acceleration Framework genereert een organisatie op basis van interne en externe data diverse analyses en overzichten. Hieruit worden additionele en winstgevende groei-modellen voorgesteld. Veelal blijven de kosten van de nieuwe verdienmodellen laag vanwege het gebruik van de juiste data. En de bedrijfswaarde en opbrengsten worden geoptimaliseerd.

Het eindspel van de muziekindustrie.014

Sociaal kapitaal en de waarde

Wetenschappers (2010, Kaplan en Haenlein) definiëren sociale media als een groep internetapplicaties die gebruikmaken van de ideologie en de technologie van de tweede generatie van het web. De creatieve uitwisseling van content gemaakt door de gebruikers van hetzelfde web. Het waarderen van het zogenaamde social capital – ook wel sociaal kapitaal genoemd in vanAnaloognaarDigitaal.nu – is behoorlijk in opkomst. Maar hoe wordt een digitale sociale klantomgeving gewaardeerd?

In de basis van vele waarderingsgrondslagen ligt het waarderen van een digitale klantenkring door middel van een opsomming van alle contant gemaakte toekomstige kasstromen. Het verschil met het traditioneel waarderen is de informatiebron. De lange termijn waarde van een digitaal ecosysteem wordt voornamelijk bepaald door de waarde van de klantrelaties.

Relaties tussen klant en bedrijf, maar ook de relatie van de fans en klanten onderling. De bestaande en toekomstige relaties bepalen voornamelijk de toekomstige inkomsten, ook wel kasstromen of cash flow genoemd. Deze toekomstige kasstromen worden contant gemaakt tegen een rendementseis. Hiermee is het zogenaamde klantkapitaal ontstaan. Bedrijven zullen daardoor ook steeds meer bezig zijn met hun digitale vermogen (2013, van Berkel en Doeland).

Nieuwe waardering nieuw raamwerk

Om echt in te kunnen spelen op deze nieuwe economie, en nieuwe manier van het waarderen van bedrijven, is ook een nieuw businessmodel nodig. Dat model dient gebaseerd te zijn op de bij bedrijven aanwezige en door hen verzamelde data, aangezien die data bedrijven in staat stelt om in contact te komen met (potentiële) klanten. Het zogenoemde Business Acceleration Framework legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld en dat biedt bepaalde voordelen.

Het raamwerk zorgt er voor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie meetbaar, waardoor bestuurders meer inzicht krijgen in de voortgang van processen. Daardoor zijn ze beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Hiermee wordt de waarde van een organisatie geborgd. Feitelijk biedt het een organisatie inzicht om op een data-gedreven manier te werken. Het raamwerk is de intelligentie van een organisatie.

Doelen als succesfactor

Het sturen aan de hand van vooraf bepaalde doelen biedt uitkomst voor bestuurders die data inzetten en biedt antwoord op een aantal vragen. Welke doelen dienen een digitale strategie van de organisatie? Waar zet je die nieuwe laag over de data nu voor in? Welke doelstellingen gelden nu voor de organisatie? Het raamwerk biedt uitkomst voor de volgende doelstellingen.

  • Brand Equity (merkwaarde) – Dit is de financiële waarde die in het merk, het product of dienst opgeslagen zit. Doorgaans wordt aangenomen dat de merkwaarde overeenkomt met de contant gemaakte of toekomstige kasstromen die aan het merk zijn toe te wijzen;
  • Brand Reputation Performance (merkreputatie) – Het tastbare resultaat van de aanpak is een handzaam grafisch overzicht op één A4. Het toont de aanpak van het project en de belangrijkste mijlpalen. Uit de roadmap blijkt het ritme rondom de communicatie die rond een product of dienst en de verhaallijn ontstaat. Dit ritme is de digitale hartslag van een organisatie. Zonder hartslag zit er geen leven in de digitale kanalen. De roadmap en het ritme hebben direct invloed op de brand equity;
  • Marketing Efficiency – Doorgaans brengt het onderhouden van een evenement of festival of een fanbase van een dj veel marketing- en communicatiekosten met zich mee. Vandaag de dag wordt nog veel van het marketingbudget traditioneel ingezet terwijl de doelgroep digitaal is. Door context in data aan te brengen en marketing- en communicatieprocessen beter in te richten kunnen marketing/communicatie-euro’s efficiënter worden besteed;
  • Business Acceleratie – Voor een organisatie zit de quick win vooral in het versnellen van bestaande verdienmodellen door internettechnologie. Daarvoor moet zij drie dingen aanpakken: centralisatie van data, teams versterken met kennis, en de technologische infrastructuur optimaliseren;
  • Business Activatie – Nieuwe verdienmodellen vinden, introductie van bijvoorbeeld volwassen eCommerce, digitale exploitatie van content via videodiensten van nieuwe netwerken zoals Facebook of bots, en meer.

Succes begint in de bestuurskamer

Digitaal succes begint in de bestuurskamer. De bestuurders van organisaties moeten echt betrokken worden bij de digitale strategie. Bovenstaand model biedt een flinke uitdaging voor bestuurders. De partijen in het Umfeld zijn vaak namelijk niet gewend om volgens een dergelijk business raamwerk te werken.

Toch zullen bestuurders de verantwoording moeten dragen om de organisatie rondom een dergelijk raamwerk als het Business Acceleration Framework te laten functioneren. Daar zit de echte uitdaging in voor bestuurders die aan de slag willen gaan met de digitale transformatie. Daarmee zullen CEO’s hopelijk wél overtuigd zijn om echt in te zetten op digitalisering. Het belangrijkste doel voor een CEO wordt dan veilig gesteld, het bedrijfskapitaal.

* redactie voor dit artikel door Aaron Mirck

Lees ook

Zie ook

Kijk ook

Check ook

EDM en de Digitale Wereld - Formats.001→ Ga naar: http://www.edmendedigitalewereld.nl

Spinnin' Records
door Denis Doeland

Achtergrond: Waarde Spinnin’ Records boven de 40 miljoen euro

De online netwerken van Nederlandse Spinnin’ Records, met meer dan 23 miljoen fans en volgers, vertegenwoordigen een potentiële waarde van ruim 40 miljoen euro. Samen met Pim van Berkel, lecturer bij Nyenrode, stelden we dit vast op basis van een uitgebreide data-analyse.

Voortrekkersrol Spinnin’ Records

Met dj’s als Martin Garrix en Hardwell en labels als Spinnin’ Records vervult Nederland een voortrekkersrol als het gaat om digitalisering van de dance-industrie. Nieuwe digitale businessmodellen zorgen ervoor dat de omzet van de totale dance-industrie dit jaar naar verwachting toeneemt tot 7 miljard euro. Bij de waardebepaling van organisaties is een steeds grotere rol is weggelegd voor het waarderen en berekenen van het zogenaamde ‘digitale vermogen’. Uit de analyse komt naar voren dat het digitale vermogen van Spinnin’ Records in potentie boven de 40 miljoen euro ligt. Al eerder werden schattingen gedaan voor 2015 en 2013.

Deze diashow vereist JavaScript.

Totstandkoming waardering

Spinnin’ Records heeft inmiddels ruim 23 miljoen fans in totaal over verschillende kanalen (Facebook, YouTube, Twitter, Instagram, Google+ en Soundcloud). Dat is een groei van 35% ten opzichte van 2015. Op basis van het netto aantal profielen en de bijbehorende data is de waardering van 40 miljoen euro tot stand gekomen. Dat is zo’n 4 euro per profiel. In vergelijking met wat in het verleden betaald is bij overnamen van Instagram en Whatsapp door Facebook of Minecraft door Microsoft (red. respectievelijk 28 en 14 oplopend tot 40 euro per profiel) is dat conservatief gewaardeerd.

Pim van Berkel stelt naar aanleiding van de analyse: “Traditionele waarderingsmethoden houden nog geen rekening met de door een organisatie verrijkte data en gebruikersprofielen. Het feit dat Spinnin’ inzicht kan hebben in gegevens van miljoenen profielen zegt meer over hun potentiële kasstromen dan bijvoorbeeld haar huidige financiële positie zoals weergegeven op de balans. Een grote hoeveelheid relevante fan-profielen, biedt enorm veel potentie voor additionele verdienmodellen in de nabije toekomst. Zeker doordat social media niet alleen demografische gegevens, maar ook data over gedrag en interesse herbergen.”

Vergelijking met ID&T

Wat het potentiële digitale vermogen kan betekenen voor de totale waardering van een organisatie, werd 3 jaar geleden zichtbaar bij de overname van ID&T door SFX Entertainment. Bij het toepassen van gangbare waarderingsmethodieken zou de waarde van ID&T rond de 20 miljoen euro uitkomen. ID&T zag echter de potentie van het digitale vermogen en vroeg een koopsom van 100 miljoen euro. Kijkend naar de potentiële kasstromen was SFX destijds bereid dit bedrag te betalen. In de financiële termen heet het verschil tussen de berekende waarde en de uiteindelijke verkoopprijs ‘goodwill’.

Dit voorbeeld van ID&T laat goed het belang van data zien en de potentiële waarde van online netwerken. Data op zichzelf is niet zoveel waard, het gaat om wat je ermee doet. Pas als deze data gecategoriseerd en verwerkt wordt tot bruikbare informatie kunnen marketing-, communicatie- en verkoopprocessen gestuurd en geoptimaliseerd worden. Nieuwe softwaretechnologieën – zoals bijvoorbeeld die van Fanalists – maken het steeds beter mogelijk om verbindingen te leggen en de potentiële waarde van een virtueel netwerk daadwerkelijk te benutten. Dan gaat het absoluut niet over het doorverkopen van data. Denk hierbij vooral aan het veiligstellen van de brand equity en brand reputation. Maar ook aan het optimaliseren van de huidige verdienmodellen, activeren van nieuwe verdienmodellen en commerciële samenwerkingen met andere merken die in contact willen komen met de doelgroep van Spinnin’ Records.

Bereik met tiental werknemers

Met haar online zichtbaarheid ontstaat bij Spinnin’ Records het beeld van een digitale media-organisatie. Het is platenlabel én mediabedrijf in één en heeft als een van de eerste een muziekbedrijven in Nederland een echt online verdienmodel. Doordat Spinnin’ Records zich steeds meer manifesteert als mediabedrijf, kan gemakkelijk een vergelijking worden getrokken met een organisatie als RTL Group. Met een totaal van 12 miljoen fans en dagelijkse content via YouTube alleen – met gemiddeld 220 miljoen kijkers per maand – is het bereik van het label aanzienlijk in vergelijking met de 200 miljoen kijkers die RTL dagelijks in Europa bereikt. De organisatie van Spinnin’ Records behaald het opzienbarend aantal kijkers met een hele kleine organisatie, een fractie – hooguit een tiental mensen – van het aantal ten opzichte van de duizenden mensen die bij alle zenders van RTL werken.

Spinnin’ Records begrijpt als geen ander hoe waardevol de digitale connectie met fans is. De hele organisatie is hier ook op ingericht. Ze hebben op bijvoorbeeld YouTube een netwerk van miljoenen fans opgebouwd, waardoor zij niet langer afhankelijk zijn van traditionele media. Ze zijn zelf hun eigen ‘zender’ en dit stelt hen in staat direct met hun doelgroep te communiceren, wanneer ze maar willen. Het financieel verzilveren van die data is nu de volgende stap. Pas dan wordt de potentiële waarde van het dancelabel volledig benut.

Check ook

Achtergrond: Netwerken Spinnin’ Records opnieuw bekeken

Meer

 

(advertentie)

boek download edm en de digitale wereld.001

Liever een papieren boek? Bestel het boek hier …

 

 

door Pim van Berkel

Achtergrond: Bedrijfswaardering in de digitale wereld

Het is onduidelijk wie de Engelse term social media voor het eerst heeft gebruikt. Omdat er nog altijd onenigheid is over de exacte definitie, is het moeilijk een overzicht te geven van de ontwikkeling van sociale media. Dit overzicht is sterk afhankelijk van de gebruikte definitie. De meest bekende vorm van sociale media zijn de sociale netwerken.

Onder de noemer sociale media worden onder andere blogs, fora, op samenwerking gebaseerde projecten als Wikipedia, en sociale netwerken als YouTube, Facebook, LinkedIn, Twitter en Google+ geschaard. Ondernemingen maken tegenwoordig deel uit van deze netwerken en vormen zo zelf ook weer een eigen sociaal netwerk. Een dergelijk netwerk is onderdeel van de onderneming en heeft daarmee waarde. Hoeveel is een dergelijk netwerk van een onderneming waard?

Alvorens in te gaan op moderne waarderingstechnieken van digitale sociale netwerken, is het van belang de huidige wijze van (bedrijfs-)waarderen te begrijpen. Hoe bepalen traditionele bankiers de waarde van een bedrijf? En hoe bepalen ze hoeveel geldlening te verstrekken is?

Traditioneel waarderen

Iedereen is op zoek naar financiële middelen om te ondernemen. Startende bedrijven, groeiende bedrijven en bedrijven die andere organisaties willen overnemen. Want, geld is een ruilmiddel. We ruilen geld voor waarde. En op deze wijze kijken bankiers en geldverstrekkers naar bedrijven die financiering aanvragen. Bij het verstrekken van de geldlening, willen ze in ruil daarvoor waarde. Die waarde die bankiers willen, zijn de zogenaamde zekerheden. Die zijn nodig, voor als het fout gaat.

Traditionele bankiers kijken naar de bezittingen die op de balans van een bedrijf staan. Op hun eigen wijze, bepalen banken de waarde van deze bezittingen, maar met een bepaalde van mate van afwaardering. Immers, wanneer de bezittingen van een bedrijf onder druk verkocht moeten worden, daalt veelal de prijs.

De financiële waarde van de bezittingen, na afslag van de bank, staat volgens de traditionele bankiers garant om een geldlening te verstrekken met diezelfde waarde. Ze ruilen hun geld tegenover de waarde van de bezittingen.

Komt het bedrijf in de problemen, dan wordt de opdracht gegeven om alle bezittingen te verkopen. Hiermee betaalt het bedrijf de lening terug aan de bank. In de basis is dit hoe het zou moeten werken. Hieronder een traditioneel perspectief van het klassieke financieren op basis van balanswaarde.

Balans perspectief en cohorten.001

Visueel bekeken, ontstaat er een ratio, welke ‘Loan to value’ wordt genoemd. In dit voorbeeld is deze ratio 75%. Met andere woorden, de verstrekte geldlening van 750,000 euro is uitgegeven op basis van 75% van de totale waarde van alle bezittingen van 1,000,000 euro. Het probleem bij deze traditionele manier van bankieren, is dat waarde van de bezittingen kunnen dalen door de economie of marktomstandigheden. Hierdoor wordt het risico groot dat leningen niet voldoende gedekt zijn door de waarde van de bezittingen. Bij afnemende omzet en winsten, zal de voorraad cash ook dalen en er ontstaat al snel het bedreigende liquiditeitstekort. De ondernemer en de bankier bevinden zich nu beiden in een crisis.

Waardecreatie

Maar wat genereert nu eigenlijk echte bedrijfswaarde? Dat zijn feitelijk de klanten, het personeel en het management. Wanneer deze drie partijen succesvol samenwerken, ontstaat er groei. Bij een beheersing van de kosten, ontstaat er tevens een andere groei, winstgroei.

Deze winstgroei is te volgen in de winst- en verliesrekening. De winst- en verliesrekening is de motor van de organisatie. Het hebben van een digitale strategie, een sociaal netwerk (ecosysteem) zal leiden tot een bepaalde stabiele basis van klanten en gebruikers (gebruikers). Het uitbreiden van het digitale netwerk vergroot de kans op omzetgroei. En groei van omzet, levert bij goed management een gezonde winst op. Des te meer winst, des te meer waarde het bedrijf genereert.

De traditionele bankiers en geldverstrekkers kijken dus nogal eenzijdig naar de waarde van een bedrijf. De waarde die wordt gegenereerd uit het hebben van een digitale strategie en sociaal netwerk wordt niet weergegeven op de financiële balans. Deze waarde is onzichtbaar in de financiële verslaglegging. Het is namelijk een immaterieel vast actief. Een soort goodwill, die nog niet geactiveerd mag worden. Deze potentiële goodwill in de vorm van social capital (Kazienko, 2006) zien bankiers en investeerders nergens terug op de balans. Geldverstrekkers hebben dus geen kans om dit bezit op enige wijze te waarden in ruil voor hun te verstrekken geldleningen. Maar dat zal veranderen …

Waarderen anno 2015

In vanAnaloognaarDigitaal.nu schrijven de auteurs dat wetenschappers Kaplan en Haenlein sociale media definiëren als een groep internetapplicaties die gebruikmaken van de ideologie en de technologie van de tweede generatie van het web (2.0) en de creatieve uitwisseling van content gemaakt door de gebruikers van hetzelfde web. Het waarderen van het zogenaamde social capital ook wel sociaal kapitaal genoemd in vanAnaloognaarDigitaal.nu is behoorlijk in opkomst. Maar hoe wordt een digitale sociale klantomgeving gewaardeerd? De laatste jaren zijn financieel specialisten begonnen met diverse studies hoe moderne geldverstrekkers tegen de waarde aankijken van een digitale groep gebruikers. Immers, Facebook, Twitter, LinkedIn zijn naar de beurs gegaan. Deze bedrijven hebben dus een waarde per aandeel toegekend gekregen, welke dagelijks verhandeld wordt op de beurs van New York.

In de basis van vele waarderingsgrondslagen ligt het meten van het hebben van een digitale klantenkring door middel van een opsomming van alle contant gemaakte toekomstige kasstromen.

De lange termijn waarde van een sociaal netwerk, of te wel een digitaal ecosysteem, wordt voornamelijk bepaald door de waarde van de klantrelaties. Klantrelaties tussen klant en bedrijf, maar ook de relatie van de klanten (gebruikers) onderling. De bestaande en toekomstige klantrelaties bepalen voornamelijk de toekomstige inkomsten, ook wel kasstromen of cash flow genoemd. Deze toekomstige kasstromen worden contact gemaakt tegen een rendementseis en hiermee is het zogenaamde klantkapitaal (de waarde die een bedrijf heeft in de vorm van goede relaties met klanten) ontstaan.

Balans perspectief en cohorten.002

Cohorten van belang

Het bepalen van de toekomstige kasstromen is gecompliceerde materie, aangezien klanten een wisselende levensduur hebben. Dit komt niet alleen door hun leeftijd, maar tevens omdat de levensduur van klanten mede wordt bepaald door de mate van interesse in het product of dienst dat een bedrijf aanbiedt. Binnen het sociale netwerk, zullen klanten zich vrij snel aansluiten, maar er zal ook sprake zijn afname. Bij de waardering zullen groepen klanten (gebruikers) worden ingedeeld in verschillende cohorten binnen de toekomstige perioden. De aanname wordt gemaakt dat naar mate de tijd vordert, des te groter de cohorten (lees: groep waarvan de individuen gedefinieerd zijn door één of meer dezelfde kenmerken) zullen worden.

Een andere factor die meespeelt, is dat de ene gebruiker een grotere vriendenkring heeft dan de andere gebruiker. Hierdoor wordt er een bepaalde retentie ratio bepaald binnen de verschillende cohorten. De toekomstige kasstroom van een gebruiker met een grote actieve vriendenkring zal hoger gewaardeerd worden, dan de toekomstige kasstroom van een gebruiker met een kleinere minder actieve vriendenkring. De eerste gebruiker heeft een hogere retentie dan de tweede gebruiker.

Het waarderen van het sociale kapitaal van een onderneming bestaat uit een aardige set van wiskundige formules en aannames. Al naar gelang de tijd voortschrijdt, ontstaan er steeds meer ervaringscijfers uit de praktijk. Deze kunnen gebruikt worden om de toekomstige kasstromen van verschillende sociale netwerken te waarderen. En daarmee worden meer en meer geldverstrekkers automatisch bekend met deze technieken.

Verwachting

Het is de verwachting van DDMCA en P.I.M dat investeerders, bankiers en andere vormen van geldverstrekkers, zoals crowdfunding bekend zullen geraken met deze aanvullende vorm van waarderen. Het klassieke waarderen zoals bankiers dit deden, zal op niet afdoende zijn voor het bepalen van de bedrijfswaarde. Het klantkapitaal staat niet op de balans en wordt zodoende overgeslagen. Het enkelvoudige toepassen van waarderen op basis van bezittingen, past niet meer bij deze tijd. Hoewel deze methode niet zal verdwijnen, zal het eerder geïntegreerd worden in de nieuwe methode van waarderen. De wereld groeit, digitaal groeien we nog harder.

Concluderend is vast te stellen dat het niet hebben van een digitale strategie en het ontbreken van een digitaal netwerk beperkend zal werken op de waarde groei van de onderneming.

Om die reden, valt te bepleiten dat ondernemers zullen moeten beginnen met het inzetten van een digitale strategie om hun sociaal kapitaal en klantkapitaal in de toekomst te kunnen waarderen en hun waarde daarmee kan vergroten. Steeds meer dan voorheen, kan de kapitaalwaarde van het totaal aantal gebruikers binnen een netwerk worden gewaardeerd.

Lees ook

Festival - EDM picture by Xolali
door Denis Doeland

Achtergrond: Bedrijfswaarde voor festivals door data

De enige echte manier om bovengemiddeld in waarde en niet alleen in omzet te groeien als onderneming, is innovatie: het telkens weer vinden van nieuwe unieke manieren om behoeften van fans en klanten te identificeren en te vervullen. Dit is ook de reden dat succesvolle grote internetbedrijven als Google, Apple en Amazon er niet tevreden mee zijn hun producten aan de man te brengen bij de snel groeiende internetpopulatie, maar miljarden investeren in fundamentele innovatie zodat ze, voordat de wet van de afnemende meeropbrengst in werking treedt, over genoeg nieuwe opties beschikken zo beschrijft Annet Aris docent aan de businessschool Insead onlangs in het FD. Waar zit dan de innovatie voor een producent van festivals en evenementen? En hoe zit het in de groei van waarde?

Ruim negen op de tien Nederlanders (92%) heeft minimaal één account op social media. Via jouw fanbase kun je de fans, klanten, members, liefhebbers en ingeschrevenen bereiken, desgewenst getarget op geografie, geslacht, leeftijd, interesse en andere diepgaande profiel-kenmerken. Hoe beter het profiel fans en klanten, hoe meer het netwerk jouw waard is. Hoe meer data van jouw fans en klanten, hoe meer waarde jouw netwerk kan realiseren.

Als producent van een festival of evenement ben je een onderneming, een onderneming dat een decentraal netwerk is binnen het internetecosysteem. Hoe relevanter de content in jouw netwerk, hoe kwalitatiever en aantrekkelijker dit netwerk wordt ervaren. Met als belangrijkste factoren de engagement en interactie en het optimaliseren van het bereik.

DLDK EDM picture by Xolali

Het doel is om de organisatie digitaal volwassen te maken waardoor er waarde wordt toegevoegd. Immers als producent van festivals van evenementen ben je een bedrijf, een onderneming, een netwerk. Door te groeien naar een digitaal volwassen bedrijf versterk je jouw concurrentievermogen doordat:

  • inkomsten toenemen door hogere en betere conversies
  • totale kosten door efficiëntie afnemen, waardoor de winst toeneemt
  • risico’s afnemen, door betere relatie (=controle) met fans en klanten
  • een nieuwe realiteit wordt gecreëerd

Voornoemde aspecten zijn volgens Dave Chaffey professor en auteur van boeken als ‘E-business and E-commerce Management en Business Information Systems; Internet Marketing: Strategy, Implementation and Practice en zijn co-auteur Steve Wood voor de paper ‘Business Information Management – Improving Performance Using Information Systems’, maar ook door professor Don Marchand professor en schrijver van ‘Making the Invisible Visible – How Companies Win with the Right Information’ pijlers in de creatie van bedrijfswaarde.

Het besef dat niet fysiek kapitaal, maar kennis, inzichten en ideeën in toenemende mate de werkelijke waarde van een onderneming bepalen, begint steeds meer door te dringen. Toch is het blijkbaar niet zo vanzelfsprekend voor festivals en evenementen om de relatie met de fan of klant via diverse contacten (inclusief rechtstreekse), databronnen, interacties, allerhande scores of wat dan ook op een geïntegreerde manier centraal te stellen in het koppelen aan bedrijfswaarde. Toch is het enige manier om bovengemiddeld in waarde en niet alleen in omzet te groeien: het telkens weer vinden van nieuwe unieke manieren om fan- of klantbehoeften te identificeren en te vervullen is het nieuwe businessmodel van producenten van festivals en evenementen.

Kennis is het fundament van de nieuwe digitale bedrijfsvoering. Werd de waarde van een onderneming vroeger vooral bepaald door fysiek kapitaal, zoals machines, apparatuur en transportmiddelen, tegenwoordig is de kennis die uit data komt voor veel organisaties de belangrijkste asset aan het worden.

Data die niet opgeslagen zit in een eigen fanbase, maar opgeslagen zit in de netwerken en diensten van derden, is cruciaal, maar helaas niet eenvoudig naar je toe te halen. Dat betekent dat wanneer een netwerk verloren gaat zoals Hyves bijvoorbeeld gaat en de data meeneemt, de onderneming een deel van zijn waarde verliest omdat er een netwerk wordt onttrokken aan het ecosysteem. En dat is zonde. Door te investeren in het verkrijgen, behouden en benutten van data, kun je het fundament van jouw onderneming veiligstellen en de continuïteit waarborgen.

* Een samenvatting van deze post verscheen deze week ook op Livescope

Foto’s door xolali.com

Socials
door

Klantpsychologie: sociaal verandert de bedrijfsvoering

Volgens Abraham Maslov hebben mensen van nature moeite met veranderingen. Dat maakt het voor bedrijven des te lastiger om continu mee te bewegen met de digitale en sociale veranderingen die maar in rap tempo voortrazen. Toch is en blijft innovatie belangrijk voor toekomstig succes. 2014 is alweer even onderweg en de reis van analoog naar digitaal gaat niet over een nacht ijs. Er moet stapsgewijs ruimte gemaakt worden voor nieuwe manieren van denken, handelen en werken.

De digitale wereld is een basisbehoefte geworden
Online is het nieuwe normaal volgens Peter Hinssen, een opinieleider op het gebied van de impact van technologie en de samenleving. De stroom aan informatie is groter en sneller dan ooit. Het bedrijfsleven ziet internet echter nog te vaak als een bundel van kanalen waardoor je boodschappen kunt zenden, terwijl dit fundamenteel geen kanaal is zoals de tv, radio of krant. Klanten en fans worden krampachtig benaderd als een soort ongrijpbare individuele cyberburgers. Maar niets is minder waar. Hoewel we vernieuwen lastig vinden, is de aard van het menselijke brein juist super sociaal.

Het internet en de sociale media waarmee we onze wereld vormgeven, is niet voor niets het resultaat van ons vermogen om samen te werken en de drive om te delen. Ondanks de moeite die we doen om ons steeds weer op unieke manieren te uiten en presenteren, blijven we in de basis kuddedieren. We bekijken de wereld door de lens van onze relaties met anderen en kunnen bovendien met elkaar omgaan zonder daar echt bij na te denken. Het is dus helemaal niet zo raar dat de digitale wereld een basisbehoefte geworden is. We moeten alleen leren om daar zakelijk goed op in te spelen.

Ruim 95 procent van de koopbeslissingen wordt onderbewust genomen
De moderne neurologie en psychologie maken duidelijk dat onze beleving voor een groot deel een illusie is. Ons geheugen is geen computer die bestanden ophaalt met een fotografische precisie. Volgens Ap Dijksterhuis (2007) en Dick Swaab (2012) ligt het percentage van aankoopbeslissingen die we onderbewust nemen zelfs hoger dan 95 procent. De verwerkingstijd van het onbewuste brein blijkt 200.000 keer groter dan het bewuste. In de praktijk bekent dit dat jouw klanten veel sneller kleur bekennen dan ze verbaal kunnen uiten. Ons brein blijkt geprikkeld door zes specifieke boodschappen (Renvoise & Morin 2007). Als ondernemer, manager of medewerker in de marketing, sales en service doe je er goed aan om hier in de communicatie met klanten en fans slim op in te spelen:

  • Eigenbelang: de wij-soort in een ik-illusie generatie
  • Contrast: uitzonderingen op de regel maken verschil
  • Tastbaarheid: taal is en blijft lastige kost voor het brein
  • Van begin tot eind de aandacht vasthouden is essentieel
  • Emoties: herinneringen moeten continu gevoed worden
  • Beeld: foto’s en video’s zeggen meer dan 1.000 woorden

Pim van der Feltz, directeur Google Benelux, schreef enige tijd geleden op Emerce: ‘Het eenrichtingsverkeer van merken is niet meer van deze tijd. Ze moeten gesprekspartners worden, die op basis van vertrouwen en historische data een relatie opbouwen en van daaruit passende adviezen geven. In de zee van keuzes moeten ze voor de consument een baken van rust zijn. De uitdaging is van merkbouw naar relevant verrassen te gaan.’

Van vreemden vrienden maken creëert nieuwe bedrijfswaarde
In het boek Social media is Bullshit noemt B.J. Mendelson sociale medi- marketing een containerbegrip. Dit doet veel experts echter tekort. Maar in de basis heeft hij wel gelijk. Sociale media zijn gewoon een onderdeel van het internet. Sociale kanalen zijn een onderdeel van het hele ecosysteem van bedrijven. Het internet is sinds het ontstaan ervan altijd al sociaal geweest. Net als de mens dat van nature is. Maar bedrijven zijn te snel teleurgesteld als internet en social media niet in korte tijd gewenste ROI en ROE (return on engagement) opleveren. Dat heeft feitelijk in de meeste gevallen met de transitie van zenden naar dialoog te maken die ze zelf moeten maken.

Het veranderingsproces naar het leveren van toegevoegde waarde in het dagelijkse leven van klanten en fans door echt in te spelen op hun gedrag en basisbehoeftes heeft tijd nodig. Van vreemden vrienden maken is essentieel om als bedrijf mee te blijven doen in het technologische tijdperk. Je zit in ieder geval op de goede weg als je klanten en fans:

  • Een plekje geeft in het ecosysteem (onderdak)
  • Aandacht geeft die ze verdienen (vertrouwen)
  • Ruimte biedt om een mening te geven (erbij horen)
  • Waardering geeft voor inspanningen (erkenning)
  • Gelegenheid biedt om te helpen (ontplooiing)

Relaties bouwen en onderhouden staat meer centraal dan ooit
Klantpsychologie is niet zweverig, al wordt dit vaak gedacht. Sterker nog, het is keiharde noodzaak om te overleven als bedrijf in de strijd om de blijvende gunst van klanten en fans.There is no business like social business. Een begrip dat flink overhyped is en feitelijk niets meer en minder is dan het aanbieden van producten en diensten die in de basis voldoen aan de behoeften en verwachtingen van de doelgroep. Door te starten met communiceren in plaats van marketing te bedrijven en mensen te activeren in plaats van te adverteren, kunnen vraag en aanbod stap voor stap op elkaar worden afgestemd.

Internet en sociale media zijn geen heilige graal om de omzet te verhogen en naamsbekendheid te vergroten. Relaties bouwen en onderhouden staat meer centraal dan ooit. Uit cijfers van twee decennia blijkt dat in 99 procent van de gevallen de bezoekers niet actief op het web zijn om iets te kopen. De strategische uitdaging voor bedrijven zit dus in het onbewust triggeren van klanten en fans op de platforms en kanalen in het ecosysteem waar zij zich bevinden. De inzet van alle medewerkers binnen organisaties is essentieel om de transitie van analoog naar digitaal succesvol in te zetten.

Bas Meijerink in een interview met Management Team: ‘Social wordt vaak gekoppeld aan media. Alsof het een losstaand onderdeel is. Social is niet de tool of technologie, maar zit in alles wat je doet. Of het nu Nike, Apple, McDonalds, Starbucks, Shell of Hema is. Als ze de “softe” waarden aan hun laars lappen zullen ze het merken. De boodschap van social media is dat de consument zich niet meer laat foppen.’

Sociale strategie, visie en kernwaarden bepalen het toekomstige succes
De toekomst van bedrijven is likable. Als mens maken we alleen nog een verbinding met bedrijven die ons inspireren, naar ons luisteren en die we kunnen vertrouwen. Na het leggen van een verbinding willen we een relatie bouwen vanuit dialoog. Het is duidelijk dat veel bedrijven nog een lange weg te gaan hebben in het omarmen van de noodzakelijke sociale aanpak in de bedrijfsvoering. Wegstappen van silodenken is een enorme verandering. Alle netwerken en systemen moeten aan elkaar gekoppeld worden.

Connecties, vanuit welk platform of kanaal dan ook, moeten centraal geregistreerd worden. Volgens Marije Moll van JungleMinds bereiken sociale bedrijven groei met het verhogen van klanttevredenheid door medewerkers invloed te geven binnen de processen en de cultuur van het bedrijf. Vanuit deze aanpak kunnen bedrijven floreren op het gebied van waardevolle relaties, innovatie en de effectieve inzet van mensen. Dat is waar het om draait. The economist concludeerde na onderzoek in de VS en Canada de volgende resultaten ten aanzien van een succesvolle aanpak.

  • Bedrijven die sociale betrokkenheid volledig omarmen ervaren vier keer meer impact
  • Het gemiddelde rendement van sociale betrokkenheid ligt tussen de drie en vijf procent
  • Maatschappelijke betrokkenheid leidt tot 84 procent meer verkoopeffectiviteit en 81 procent meer omzet
  • Managers vinden online luisteren (28 procent bloggen (24 procent) en relaties bouwen (21 procent) sociaal
  • Hoog scorende bedrijven crowdsourcen nieuwe producten en betrekken klanten (57 procent)
  • Twee derde van de succesvolle bedrijven hebben een directie die het sociale beleid omarmen
  • Succesvolle bedrijven voeren sociaal beleid in de hele organisatie door
  • Benchmarks (33 procent) en KPI’s (30 procent) zijn de belangrijkste meetpunten van sociaal beleid

Dit artikel is een samenvatting van het hoofdstuk ‘Social verandert de bedrijfsvoering’ uit het boek ‘vanAnaloognaarDigitaal.nu’ geschreven door gastblogger Babs Sturkenboom en tevens gepubliceerd op Emerce.