Een tijd geleden werkte ik en Ger mee aan een interview voor Headlines een uitgave van Headfirst.Tekst door Margreet Poolman.

De schrijvers van het boek vanAnaloognaarDigitaal.nu, ‘de digitale verandering, zijn twee mannen die digitalisering leven. Consultant Denis Doeland werkte jaren voor ID&T en Ger Hofstee geeft onder meer les in marketing aan de Université Paul Cézanne in Zuid-Frankrijk. Om uit te leggen hoe talent management en digitalisering zich verhouden, vergelijken zij de oude analoge veilige wereld met de kleur blauw en de nieuwe digitale creatieve wereld met de kleur oranjegeel.

Hofstee: ‘Mensen hebben bepaalde drijfveren. De behoefte aan veiligheid en systemen is bijvoorbeeld een drijfveer, maar ook de behoefte aan risico en creativiteit. We hebben een aantal hoofddrijfveren en die kun je allemaal verbinden aan een kleur. Blauwe mensen zijn mensen die van systemen en veiligheid houden. Dit zijn vaak IT-managers en accountants. Oranjegele mensen houden meer van risico’s en zijn creatiever. Rood staat bijvoorbeeld voor strijd en de oorlog aan gaan en wordt vaak toebedeeld aan verkopers. Groen staat voor communicatie. Je ziet dit ook terug in de logo’s van bedrijven. Bijvoorbeeld, IBM heeft een blauw logo en Ricoh heeft een rood logo.’

Nieuwe oranjegele wereld
Volgens Hofstee leefden we vroeger in een blauwe wereld van systemen en spreadsheets. Nu zit de wereld niet meer zo in elkaar: ‘We transformeren steeds meer naar een digitale wereld waar we apps en sites bouwen. Dat zijn de creatieve processen, die een oranjegele kleur toebedeeld krijgen. Bij deze processen ken je de uitkomst niet bij voorbaat, de shift van analoog naar digitaal is dus ook een shift naar trial and error.’ Hierbij horen andere economische systemen en habitats, de digitalisering heeft invloed op hoe de maatschappij in elkaar zit. Zo is de wereld waarin men trots was op een lifetime employment definitief over. Hofstee: ‘We veranderen steeds makkelijker van baan en de groep zzp’ers groeit. Een zzp’er verandert iedere week van klus, mocht hij dat willen.’ Volgens Doeland is ook het zoeken naar zekerheden, bijvoorbeeld ten behoeve van je hypotheek, niet meer van deze tijd. Laat staan zekerheden in de vorm van eigendom. ‘De wereld die van eigendom naar gebruik transformeert, denk daarbij aan het delen van auto’s en gereedschap. Digitalisering maakt dit mogelijk.’

Hoe word je opgeleid voor de digitale wereld?
In deze oranjegele creatieve digitale wereld hebben we andere vaardigheden nodig. Het gaat daarbij niet om skills volgens het duo, want die kun je leren. Het gaat er om: waar voel je je gelukkig bij? In de digitale wereld draait het om attitude en om wie je bent. Mensen moeten hun eigen talent ontdekken in plaats van opgeleid te worden voor banen die straks niet meer bestaan. Daarbij rijst de vraag: Hoe word je opgeleid voor de digitale wereld? Volgens Doeland en Hofstee kunnen opleidingen en educatie zoals we die nu kennen niet helpen bij de voorbereiding op de digitale wereld. Hofstee: ‘Als decaan ben ik verbonden aan een aantal kleine MBA’s. Hier zijn we overgestapt van het kwantitatief studeren naar het kwalitatief studeren. Wanneer je een master bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit wilt volgen, moet je een GMAT doen. Dit is een test waarbij gemeten wordt of je kunt rekenen, ruimtelijk inzicht hebt en taalkundig sterk bent. Men laat studenten dus wel of niet toe op basis van kwantiteiten, omdat de Business Schools ook meten aan de hand van meetlatten en benchmarken ten op zichte van anderen. Haal je de benodigde 700 punten?’

Hofstee vervolgt: ‘Iemand die bijvoorbeeld dyslectisch is komt hier niet doorheen, terwijl diegene wellicht heel goed kan innoveren. Kwalitatief leren heeft een meer filosofische insteek. ‘Verandering komt door een andere manier van kijken. Dat moet je je dus eigen maken.’ Maar hoe meet je of je goed bent in deze meer filosofische visie? Dat kan volgens Hofstee en Doeland door middel van cases met een probleemstelling. Een laboratoriumsituatie met de vraag hoe jij dat zou aanpakken. Het gaat dus niet om hoeveel punten je haalt, maar om de manier hoe je naar een uitdaging kijkt en deze oplost.

Blauwe bedrijven
In tegenstelling tot bijvoorbeeld Binck en salesforce.com, horen bedrijven als ABN AMRO en IBM nog bij de oude wereld. Het zijn ‘blauwe’ bedrijven. Blauwe instanties kunnen van zichzelf niet veranderen. Verandering komt altijd van buiten, volgens het duo. Doeland: ‘Je ziet dat naast de oude blauwe bedrijven, nieuwe oranjegele bedrijven ontstaan die hen voorbij streven.’ Hofstee vult aan: ‘Kijk maar naar Zalando. Zij zijn een betere uitvoering van het buitenlandse Zappos. Zalando is opgericht door een paar talentvolle mensen. Zij kregen direct geld uit de blauwe wereld achter zich. Bijvoorbeeld van de CEO van Schwarzkopf.’

Is talent spotten en financieren dan nog de enige rol die voor ‘blauwe’ bedrijven is weggelegd? Zo zwart-wit ligt het niet, volgens Hofstee en Doeland. Ook de digitale wereld heeft blauwe systemen nodig. Bijvoorbeeld logistieke en fulfillment systemen die ervoor zorgen dat het bestelde product daadwerkelijk bij de klant wordt afgeleverd. Doeland: ‘Deze systemen zitten aan de achterkant van een website of app, die zijn dus blauw, de voorkant is vaak rood.’ Hofstee vult aan: ‘Zalando werkte aan de achterkant vier jaar met Docdata. Maar Docdata innoveerde niet, ze bleven blauw. Daarom nam Zalando afstand van Docdata en ontwikkelde ze een eigen logistiek systeem dat ook voor derden beschikbaar kwam. Dat is typisch oranjegeel gedrag. Blijkbaar zien ze hoe ze oude systemen kunnen vervangen met nieuwe betere systemen en verkopen ze die vervolgens. Oranjegele bedrijven zien dus meer mogelijkheden. Bij blauwe bedrijven, zoals KLM, zouden ze dat nooit doen, omdat ze bang zijn dat de concurrentie er voordeel mee doet. Dit bewijst dat verandering altijd van buiten de gevestigde orde komt. De nieuwe kleine innovators hebben immers niets te verliezen en hoeven hun positie niet te verdedigen.’ Volgens Doeland bewijst het voorbeeld ook dat het toegankelijk maken van know how, ofwel kennis delen, van belang is. ‘Vroeger zou je een consultant inhuren, nu heeft die consultant zijn kennis allang met een blogpost of filmpje op internet gedeeld. Op deze kennis kan je vervolgens zelf verder borduren. Dit is dus ook een andere manier van denken.’

Oranjegele bedrijven
Hofstee merkt op dat de oranjegele bedrijven vaak licht zijn. Dat wil zeggen dat ze met weinig kosten zijn op te starten. Doeland voegt toe: ‘Bedrijven in de nieuwe wereld bestaan vaak uit kleine kernorganisaties met daarom heen mensen die worden ingehuurd. Dit maakt de bedrijven heel flexibel. In de beginfase van zo’n bedrijf moeten ze nog ontdekken welk type mensen ze nodig hebben. Niet iedereen is geschikt om bij een start-up te werken.’ Doeland haalt hier een voorbeeld bij aan: ‘Binnen Universal Music in Zweden waar ik onlangs was word met een klein clubje van ongeveer vijf mensen aan de start-up Refune gewerkt. Zij lopen binnen Universal Music tegen allerlei systemen aan en willen het echt anders doen. Ze willen niet meer geld verdienen door muziek te reproduceren in de vorm van fysieke of digitale dragers omdat ze zien dat dit een aflopende zaak is, maar zeggen: wij vertegenwoordigen de rechten van de artiest in de breedste zin van het woord, we faciliteren de artiest – fan relatie. Het verdienmodel is dus anders. Dit vergt anders denken en mensen die bij een start-up gaan werken moeten dan ook loslaten wat ze eerder bij de blauwe bedrijven geleerd hebben.’

Een ander mooi voorbeeld volgens Doeland is HRMatches een bedrijf dat het HR-proces omver werpt door te faciliteert in de relatie verschaffers van werk en werkzoekenden op basis van het matchen van profieldata. Door de vaak acute bijna overspannen behoefte aan kennis, kunde en handjes die er tijdens veranderingstrajecten ontstaan, zijn veel bedrijven ongemerkt op zoek naar het schaap met de vijf poten. Als de nood aan de man is wordt er snel even een kandidaat profiel opgesteld voor vacatures die moeizaam blijkt aan te sluiten op de CV’s van sollicitanten. HRMatches matcht data van zowel kandidaten als werkgevers, daardoor krijg je betere selecties dan handmatig alle CV’s uit te pluizen.’

Medewerkers oranjegele bedrijven
Een andere mentaliteit en anders denken is een vereiste om in een start-up te werken. Hofstee: ‘Om te vernieuwen moet je mensen zoeken die beter zijn of anders denken dan jij. Dit gaat in tegen één van de wetten van Dr. Laurence Peter in, die stelt dat we altijd mensen aannemen die zwakker zijn dan wijzelf omdat die geen bedreiging vormen. Je moet dus skunks aannemen die in hun ziel kritisch en anders zijn. Zet hen in een portable cabin naast je bedrijf en laat ze iets ontwikkelen. Het risico dat er niets uitkomt, is even groot als de kans dat er wèl wat uitkomt.’ Doeland vult aan: ‘En heb daarbij het lef om het te laten lopen zoals het loopt. Veel incubator bedrijfjes beginnen goed, maar gaan toch weer op het hoofdbedrijf lijken.’ Zo loopt Inshared het risico, volgens Doeland en Hofstee, toch weer in dezelfde structuur als Centraal Beheer te verlopen. ‘Het kan in de oude modus schieten als men te veel controle wil houden.’

Er zijn volgens het duo dan ook weinig voorbeelden van nieuwe innovatieve bedrijven die uit dezelfde industrie zijn ontstaan. Vernieuwing komt uit andere industrieën. ‘De grote bedrijven van de nieuwe stempel, zoals Facebook, Google en Apple, zijn allemaal ontstaan in een studentenomgeving en niet in een corporate omgeving.’

Hofstee besluit met een retorische vraag: ‘Welke bedrijfstak is nog niet door digitalisering op zijn kop gezet? Misschien de bouw en andere maakindustrieën die fysieke producten maken. Maar ook daar is het proces ervoor, het ontwerp, en de verkoop gedigitaliseerd. Elk bedrijf is de afgelopen vijftien jaar dus door digitalisering aangetast. Je kunt dus niet anders dan talent ontwikkeling in de context van de digitale wereld te zien, in de context van oranjegeel.’

• Download hier het interview in pdf