Business

Achtergrond: Op naar een digitaal businessmodel

Geschatte leestijd - 6 minuten

Een businessmodel slaat een brug tussen strategie en organisatie. Het is een hulpmiddel om het bedrijf te begrijpen. De basis van elke business-strategie is het outside in kijken en denken. Dit betekent kijken vanuit het perspectief van de klant waardoor klantwaarden en onderscheidende activiteiten tegenover de concurrent in het eigen businessmodel kunnen worden opgenomen. Digitale innovaties veranderen businessmodellen ingrijpend. Hoe maak je een digitaal businessmodel dat er toe doet?

Nut van een businessmodel

Het businessmodel van een onderneming heeft een aantal vitale functies:

  1. Wie: op welke doelgroep richt het bedrijf zich?
  2. Wat: wat is de strategie? En welke propositie bieden we aan de klant?
  3. Hoe: hoe gaan we de propositie leveren? Hoe voltooien we de propositie?
  4. Hoeveel: wat wordt de omzet en hoeveel bedragen de kosten? Hoe gaan we verdienen aan de propositie?

Het idee van het businessmodel is dat de omzet van ‘wie’ ( de doelgroep)  komt, de kosten van ‘hoe’ (de voltooiing). De winst is de omzet minus kosten: die komt van de ‘wat’ (de marketingstrategie en propositie). Met het businessmodel geven bedrijven aan welke waarde het voor de klant creëert en hoe het dat gaat doen. Het laat zien in welke mate zij zich een deel van de waarde kan toe-eigenen in de vorm van marktaandeel, waaruit een bepaalde winstverwachting en bedrijfswaarde valt op te maken.

Het belang van expliciet gedefinieerde doelstellingen, oftewel meetbare normen, kan niet worden onderschat bij het maken van een businessmodel. Ze geven immers doel en richting aan een strategie en de bruikbaarheid daarvan.

Business Model Canvas

Het Business Model Canvas is een model voor strategisch management en lean startups om een nieuw bedrijfsmodel te creëren of een bestaand model in kaart te brengen. De grondleggers van het model hanteren de volgende definitie van een businessmodel: de grondgedachte, hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt

Het canvas bestaat uit de vier hoofdgebieden. Deze zijn verdeeld in negen bouwstenen, deze laten de logica zien van hoe een bedrijf haar business wil bedrijven. De vier hoofdgebieden zijn: klanten, aanbod, infrastructuur en financiële levensvatbaarheid. Deze gebieden komen allen terug in het nieuwe digitale businessmodel. Zie onderstaande afbeelding uit het Business Acceleration Plan 2017 als voorbeeld. Het canvas dient als basis voor het Business Acceleration Framework dat klanten, aanbod, infrastructuur en levensvatbaarheid inzichtelijk maakt.

 

Businessmodellen veranderen

Businessmodellen hebben geen eeuwig leven. Als de markt verandert dan is de kans 100 procent dat ook het businessmodel verandert. Op dit moment is de informatie die ontstaat door technologische verandering de grootste drijfveer van verandering.

Er bestaan twee soorten businessmodellen: het model dat al is ontwricht door de technologische ontwikkelingen en het model dat nog moet worden ontwricht. Volgens sommige experts is het voor bepaalde bedrijven nu al te laat. Hun businessmodellen worden ontnomen door technologie en hun falen om te reageren heeft geresulteerd in een snelle afkalving van de winst.

Bij de digitale verandering spelen een bepaald soort organisaties of merken een grote rol. Ze hebben gemeen dat ze, met behulp van soms lang bestaande en ontluikende concepten, succes hebben geboekt dankzij technologische ontwrichting. Denk bijvoorbeeld aan: ‘alles-als-een-service’, ‘de co-creatie van content’ en ‘innovatie van de keten’.

Een goed voorbeeld van een partij die de hele keten innoveerde is Apple. Via hun iTunes en App Store, de  Apple webwinkel, verkopen ze content en apps van derden. Hier heft Apple commissie over. Apple beheerst zodoende het overgrote deel de hele waardeketen. Hieronder vind je een aantal ontwikkelingen die businessmodellen ontwrichten. Sta hier dus bij stil.

  • Mobiele ervaring

Skype’s mede-oprichter en oprichter van investeringsfonds Atomico, Niklas Zennström, stelde een paar jaar geleden dat nieuwkomers zich moeten richten op de ‘mobiele ervaring’ en ‘de aanwezigheid in het hele internetecosysteem’. Bedrijven kunnen niet alleen meer offline aanwezig zijn, maar moeten ook in de digitale winkelstraat aanwezig zijn.

Met de groei van 4G mobiele datanetwerken, ‘cloud computing’, het internet der dingen en de mobiliteit van werknemers komt ook de noodzaak om de telefonienetwerken te upgraden. Inmiddels is zelfs het 5G netwerk in aantocht.

  • Outside the box

Bedrijven in sommige sectoren zullen buiten de box van het denkbare moeten denken. De farmaceutische industrie zal bijvoorbeeld van haar geloof moeten afvallen, door bijvoorbeeld kennis te delen in plaats van deze af te schermen voor concurrenten. Maar ook binnen vele andere industrieën zal een dergelijke houding moeten ontstaan. Denk aan sport, media en entertainment. Waarbij bezit plaats maakt voor toegang tot content.

  • Propositie

Bedrijven moeten de wensen en voorkeuren van hun klanten nadrukkelijker als uitgangspunt voor het beleid nemen. Wie het beste zicht heeft op deze veranderingen in fan- of klantengedrag en daar gericht op inspeelt, creëert een voorsprong op zijn concurrenten. Hij bindt gemakkelijker bestaande fans of klanten aan zich en werft makkelijker nieuwe klanten. Het uitgangspunt de propositie moet dus gestoeld zijn op de wensen en voorkeuren van klanten of afnemers. Retentie is het sleutelwoord.

  • Concurrentie

Bedrijven gebruiken al langer hun reputatie of klantrelaties om in ‘hun’ markt nieuwe producten en diensten aan te bieden. De concurrentie komt tegenwoordig niet zelden uit onverwachte hoek. Kijk alleen naar Uber die de concurrentie met Foodora en Deliveroo aangaat met de dienst Ubereats.

  • Technologie

Voor een aantal bedrijven is de soort en mate van technische ontwikkeling bepalend voor het marketingsucces. De technologie is dus ook een zeer belangrijk element van de strategie.

  • Marktsegmentatie

De allerbelangrijkste keuze die een organisatie maakt, is het kiezen van een markt en de daarvoor geschikte producten. Met die keuze staat of valt de continuïteit. Een marktsegment kan gedefinieerd worden als een aantal potentiële kopers, die op dezelfde manier een product of dienst bekijken en waarderen, hetzelfde koopgedrag vertonen en het product op dezelfde manier gebruiken. Het selecteren van een marktsegment gebeurt op basis van het idee dat klantengroepen behoefte hebben aan producten of diensten die het bedrijf met haar vaardigheden kan aanbieden. Ook vanuit het idee dat dit bedrijf dat beter doet dan de reeds aanwezige concurrentie.

Niet alleen SWOT

Veelal wordt bij de strategieontwikkeling de SWOT-analyse gebruikt (Strenghts, Weaknesses, Opportunities en Threats). Er is allereerst een theoretische zwakte van dit model: eerst intern dan extern. Daarnaast is SWOT in de praktijk niet echt uitvoerbaar, omdat de hoeveelheid van de aspecten leidt tot een langdurige en complexe analyse, die als slagvaardig model zijn kracht snel verliest.

Bij een SWOT-analyse dreigt het volgende scenario: wij zijn hartstikke goed in het maken van klompen, dus moet er een markt voor klompen zijn. Beter is de ‘outside in’-benadering: mensen lopen op kunststof klompen (bijvoorbeeld Crocs) dus wat kunnen we leren om onze kennis van houtbewerking om te buigen naar kunststof? Zodoende stellen we de markt centraal (de bovenkant van onderstaande diabolo). Deze formuleert per slot van rekening ons bestaansrecht. De organisatie is slechts het middel (de onderkant van de diabolo) om de strategie te kunnen uitvoeren. Macro-, meso- en micro-economieën zullen dan ook worden geanalyseerd moeten worden om de kansen of mogelijkheden voor de organisatie te kunnen vaststellen.

Diabolo

  • Macro-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
  • Meso-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
  • Micro-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
  • Welke ‘comfortabel lopen’ kansen worden dus geboden aan Crocs?
  • Crocs kiest de marketingstrategie van de best bruikbare kansen.
  • Welke zwaktes moeten geüpgraded worden om de propositie aan te kunnen?
  • Welke producten en diensten heeft Crocs daarbij nodig?
  • Wat moeten we organiseren om dat te kunnen?
  • Welke randvoorwaarden en condities zijn daarvoor bij Crocs aanwezig?

Het 20-minuten businessmodel

Kun je jouw hele businessmodel in 20 minuten op papier zetten? Startups lijkt het wel. ‘Start-ups zijn bedrijven die slagen dankzij een snel gemaakt succesvol ​plan, voordat ze externe hulpbronnen kunnen vinden’, stelt Ash Maurya auteur van het boek ‘Running Lean’. Ze kunnen het zich gewoonweg niet veroorloven om maanden te investeren in het traditionele en geijkte 10-tot-60-pagina’s dikke businessplan. Maurya ontwikkelde een ‘Lean Canvas’, dat je toestaat om de belangrijkste elementen van jouw businessmodel in 20 minuten op een vel papier te zetten.

De belangrijkste elementen van dit canvas zijn:

  • het probleem dat we op gaan lossen;
  • doelgroep: klanten en gebruikers;
  • onze unieke waardepropositie;
  • onze oplossing;
  • distributie- en communicatiekanalen;
  • inkomstenstromen;
  • kostenstructuur;
  • cijfers, metrics en analytics;
  • ons oneerlijk voordeel (iets dat niet kan worden gekopieerd of gekocht).

Streef naar oneerlijk voordeel

Een oneerlijk voordeel is in principe het volgende: dit dat het bedrijf goed is gepositioneerd om een probleem te begrijpen, een oplossing te creëren en sneller dan andere bedrijven te innoveren.

Een voorbeeld van een doelbewuste, compromisloze obsessie voor het product is Google’s focus op het ontwikkelen van de beste zoekmachine. Voordat je dit oneerlijke voordeel kunt hebben, moet je weigeren om te willen verliezen op een moeilijk te bereiken en onderscheidend vermogen. Denk ook aan:

  • Persoonlijk gezag: professionele dienstverleners kunnen een beroep doen op hun ervaring waardoor ze een toonaangevende autoriteit in hun domein kunnen zijn.
  • Ecosysteem: dit is het netwerk van fans en klanten en fans en partners, die deel uitmaken van het internetecosysteem van jouw gebruikers.

Het Apple-, Facebook- en Google-ecosysteem zijn allemaal afhankelijk van hun ‘communities’ om waarden (en een oneerlijk voordeel) aan hun producten te kunnen toevoegen. Andere oneerlijke voordelen zijn een dream team, betere context uit data, exclusieve toegang tot een kanaal of klanten, de juiste experts in dienst hebben en beschikken over een toonaangevende reputatie van de klantenservice.

Conclusie

Deze post is bedoeld om je op andere ideeën voor de toekomst van je eigen businessmodel te brengen. Hopelijk zet het je aan om nog meer nieuwe inzichten op te doen, via onderstaande links. Ook de literatuur over het Business Acceleration Framework strekt tot de aanbeveling. Daarmee leer je hoe je jouw businessmodel klaar kan maken voor de toekomst. Het maakt jouw business businessmodel, met de bedrijfswaarde en verdienmodellen meetbaar en sturing is direct uitvoerbaar.

* Dit artikel is gebaseerd op het hoofdstuk ‘Business model als handig hulpmiddel‘ uit vanAnaloognaarDigitaal.nu. Redactie door Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

waardepropositie

Achtergrond: De uitdaging van de waardepropositie

Veel artiesten en producenten van festivals en evenementen hanteren een waardepropositie die in essentie neerkomt op: ‘We leveren muziek, een festival of evenement en geven daar een beetje ondersteuning bij, in ruil voor een beetje betere marge of een vergoeding in de vorm van een ticket.’ Erg veel interesse in hun fans en klanten hebben ze vaak niet. Dit ging goed, tot het internet en sociale media zich gingen manifesteren. Er zijn nieuwe concurrenten op de markt gekomen met nieuwe ‘lean’ businessmodellen. Ook zijn er andere fans en klanten ontstaan, ‘always connected’, goed geïnformeerd en beter in staat zelf onderscheid en bewuste keuzes te maken. Fans en klanten zijn nu assertiever, nemen minder snel iets voor waar aan en eisen connectie en transparantie.

Mark Hedema beschrijft op Marketing Online vier uitdagingen voor bedrijven bij het formuleren van een aantrekkelijke propositie, die ook daadwerkelijk waarde heeft voor hun klanten. Hij stelt dat:

  1. Bedrijven onvoldoende begrijpen wat een waardepropositie is. Laat staan een goede waardepropositie.
  2. Bedrijven onvoldoende begrijpen wat voor een klant waarde heeft en wat zijn behoeftes zijn.
  3. Bedrijven zich nog baseren op een succesvolle propositie uit het verleden, die nu niet meer werkt.
  4. Bedrijven hebben helemaal geen aandacht voor een overkoepelende en eenduidige waardepropositie.

In de huidige digitale wereld moet de waardepropositie van jou als artiest, festival of evenement de totale ervaring van de fan of klant omvatten en vormgeven. Dat betekent dat een waardepropositie nooit alleen beperkt moet blijven tot marketing of verkoop, maar gedragen moet worden door de hele organisatie, zowel commercieel als operationeel en zowel door het management als door de werkvloer. Een goede propositie is gebaseerd op gedegen kennis van de fan of klant. Niet alleen zakelijke en rationele kennis, maar ook persoonlijke en emotionele kennis. Wie zijn de beslissers en beïnvloeders en waar zijn ze in geïnteresseerd? Wat prikkelt ze en wat enthousiasmeert ze?

Een waardepropositie wordt vaak verward met een ‘unique selling point’, een ‘mission and vision statement’, een ‘elevator pitch’, een marketingboodschap of gewoon een ander woord voor product of dienst. Maar een waardepropositie is veel meer dan één van deze onderwerpen. De definitie van een waardepropositie zou moeten bestaan uit de volgende aspecten:

  • Waarom? – Waar geloof ik in en waar maak ik het verschil?
  • Hoe? – Ervaringen en belevingen die geleverd worden aan fans en klanten
  • Wat? – Het totale content-, product- en/of dienstenaanbod
  • Wanneer? – De manier en het tijdstip waarop je organisatie interacties aangaat met jouw fans en klanten

De formulering van de waardepropositie vormt dus een ware uitdaging. Lees meer: Het businessmodel tegen het licht – EDM en de Digitale Wereld

Of lees ook: Businesmodellering als handig hulpmiddel – vanAnaloognaarDigitaal.nu

Achtergrond: Het einde van kranten en tijdschriften is nabij

De ‘digitale generatie’ zijn alleen geen kinderen meer. Langzaam maar zeker worden digitale consumenten een felbegeerde media demografie. De resultaten van een recent onderzoek van het Britse Ofcom onder Britse mediagebruikers maakt dit duidelijk.

Onderzoekers vroegen gebruikers welke media ze het meest zouden missen. De respondenten uit het onderzoek gaven vervolgens de volgende antwoorden gesegmenteerd naar leeftijd. Onderstaande grafiek maakt een en ander duidelijk.

Brits Media Gebruik 2013

Zelfs onder de oudste groep – 75 jaar en ouder – is digitaal nu doorgedrongen, maar digitaal wordt nog steeds gezien als minder waardevol dan print. TV is de grote winnaar in deze leeftijdsgroep.

Onder de jongere groep, heeft digitaal allang print en televisie overtroffen. In de groep 16-44 jaar, digitaal is veruit het meest dominante medium: TV is nog steeds sterk, maar het aandeel is kleiner dan digitaal. Een (kleine) voorkeur voor print is alleen zichtbaar in de groep 35-44 jaar. Onder de groep 16-34 -jarigen, de volgende generatie, komt print niet voor.

In korte tijd, zullen de 16-34-jarigen een zeer belangrijke groep vormen. Als deze groep liefde voor print zou ontwikkelen, zouden we dat waarschijnlijk nu hebben gezien. Met aan zekerheid grenzende waarschijnlijk, zal deze generatie zich nooit meer over kranten en tijdschriften druk maken, eerder zullen ze zich druk maken over smartphones en computers.

Deze grafiek toont ook dat TV en Radio zich zorgen moet gaat maken. Let op het verschil in belang van TV in de leeftijdsgroep 16-24, de nieuw consumenten van morgen, en de afname onder de groep 25-44. Daaruit blijkt dat TV en Radio steeds minder belangrijk wordt. Wanneer je verder redeneert kun je ook stellen dat de muziekindustrie zijn kaarten zo langzamerhand alleen nog moet gaan zetten op digitaal.

Het lijkt er op dat het einde van kranten en tijdschriften zoals we ze kennen nabij is. Tijd voor het nieuwe businessmodel. Content = Relatie = Informatie.

Lees ook het hoofdstuk in vanAnaloognaarDigitaal.nu:

Lees ook de paper:

 

‘Vroeger was de Dance-industrie blij met 5 a 6 Eurocent …’

Enige tijd geleden had ik een moment dat ik met weemoed terug dacht aan de tijd dat we bij ID&T nog volop compilaties maakten. Zo begin jaren negentig tot eind jaren negentig/begin tweeduizend. In die tijd waren we heel druk bezig met het vergaren van non-exclusieve licenties. De kalender stond bij wijze van spreken voller met compilatie releases dan met single- of album- releases in een jaar. Keer op keer werden er bij ID&T nieuwe compilatie-concepten gecreeerd en weer vol gezet met de laatste dansvloer deuntjes.

Lees meer →