businessmodel dj david guetta

Achtergrond: De gids voor een digitaal businessmodel

Geschatte leestijd - 5 minuten

De muziek- en entertainmentindustrie is de afgelopen jaren sterk veranderd door de komst van digitale middelen. Dit zorgde voor een nieuwe dynamiek en maakt dat nieuwe paradigma’s bepalen of een dj, evenement of festival succesvol wordt. In deze nieuwe realiteit is het nodig dat dj’s en festivals directe, digitale kanalen toe gaan passen. Daarvoor hebben ze een digitaal businessmodel nodig. Dit artikel helpt ze zo’n businessmodel op te stellen. De vlieger die voor dj’s en festivals opgaat, zal opgaan voor elke organisatie.

Businessmodel

Ieder bedrijf heeft een businessmodel, zelfs wanneer het zich daar niet van bewust is. Het bestaat altijd uit ‘wie’, ‘hoe’ en ‘wat’. Zo komt de omzet van de doelgroep (‘wie’), de kosten van de voltooiing (‘hoe’) en de winst (omzet minus kosten), van de marketingstrategie en propositie (‘wat’). De basis van elke business-strategie is het outside in kijken en denken: kiezen voor het perspectief van de klant. Hierdoor ontstaan klantwaarden, waarmee je ontdekt hoe jij je onderscheidt ten opzichte van concurrenten.

Allereerst: wat is een goed businessmodel? Dat model is gericht op de waarde die het product heeft en niet zozeer het product zelf. Een veelgebruikt en zinnig middel om een businessmodel op te stellen, is het businessmodel Canvas. Dat is een model dat op één pagina weer te geven is, en uit negen bouwstenen bestaat. Een centraal bouwsteen van het businessmodel is de waarde-propositie: welk probleem lost het bedrijf op, of in welke behoefte voorziet het bedrijf?

Waardepropositie

Een waardepropositie wordt vaak verward met een unique selling point of een elevator pitch. Dat is niet het geval. Je definieert de waardepropositie vanuit de volgende vragen:

  • Waarom? – Waar geloof ik in en in welk aspect maak ik het verschil?
  • Hoe? – Ervaringen en belevingen die geleverd worden aan fans en klanten
  • Wat? – Het totale content-, product- en/of dienstenaanbod
  • Wanneer? – De manier en het tijdstip waarop je als organisatie interacties aangaat met jouw fans en klanten

Veel dj’s en organisatoren hanteren een waardepropositie die in essentie neerkomt op: ‘We leveren muziek, een evenement of festival en geven daar een beetje ondersteuning bij, in ruil voor een beetje betere marge.’ Dat is achterhaald. Streef als dj, evenement of festival naar een waardepropositie die de totale ervaring van de fan of klant omvat en vormgeeft. Dat vraagt om gedegen kennis van de fan of klant, met name persoonlijke en emotionele kennis. Vraag jezelf dus af: wat zijn de beslissers en beïnvloeders, waar zijn ze in geïnteresseerd en wat enthousiasmeert ze?

Verdienmodel

Een belangrijk onderdeel van het businessmodel is het verdienmodel: hoe ga je verdienen aan het leveren van diensten of goederen? Dat kan op onder meer de volgende manieren:

  • Goederenverkoop: direct afrekenen voor het afnemen van goederen;
  • Abonnementen: korting tegenover een langdurige afname van goederen;
  • Verbruiksmodel: er wordt betaald naarmate er meer afgenomen wordt (zoals gas, water en licht);
  • Reclamemodel: het aanbieden van ruimte waar bedrijven reclame kunnen maken, zoals langs de sportvelden.

De belangrijkste verdienmodellen bij een evenement of festival zijn:

  • Ticketverkoop
  • Merchandiseverkoop
  • Licenties op content (radio, TV, internet, IPTV, SVOD, TVOD, AVOD, VOD, muziekdiensten, videodiensten)
  • Mediawaarde (advertenties, endorsement, merkintegraties en sponsoring)
  • Food & Beverage
  • Aanvullende dienstverlening (lockers, lidmaatschap)
  • Data

Als je het businessmodel in een plan giet, dan zijn dit de belangrijkste elementen daarvan:

  • Het probleem dat wordt opgelost
  • Doelgroepen: fans, klanten en gebruikers
  • De unieke waardepropositie
  • De oplossing
  • Distributie- en communicatiekanalen
  • Inkomsten-stromen
  • Kostenstructuur
  • Cijfers, metrics en analytics
  • Het oneerlijk voordeel (iets dat niet kan worden gekopieerd of gekocht)

Content

Er is nog een manier waarop het businessmodel is veranderd door de komst van nieuwe technologie. Social media en het internet maken van dj’s en festivalorganisatoren in feite content-producenten. Content werkt twee kanten op. Enerzijds valt content van derden online op ontelbare manieren te cureren en (her)distribueren. Anderzijds consumeren fans de content via meerdere kanalen (cross-mediaal) en zo wordt de boodschap krachtiger en de band versterkt.

Bovendien kan content worden ingezet voor een nieuw verdienmodel. Het gedrag van fans en volgers op social media leidt tot inzichten waar weer nieuwe producten en verdienmodellen mogelijk mee worden gemaakt. Hoe je hiermee aan de slag gaat? Verzamel de gegevens, sla ze op, analyseer ze en relateer ze aan gegevens die je zelf bezit. Content zorgt dat je extra gegevens krijgt over je fan en zorgt dat je een completer beeld van hem of haar hebt.

In een overvolle markt van dj’s, evenementen en festivals is innovatieve en authentieke nodig, wil je de aandacht van fans en klanten krijgen en behouden. Dit verandert ook de manier waarop merken communiceren. Een sportmerk gebruikt geen reclame meer, maar deelt relevante content over gezondheid, lichaamsbeweging en voeding via op social media. De doelgroep probeert dit uit en komt terug voor nog meer advies – en wellicht zelfs de aankoop van een product. De aandacht verschuift dus van het product naar het netwerk. Hiervoor is het nodig om de productie van content in-house te halen en niet langer uit te besteden. Red Bull is daar een goed voorbeeld van.

Data als profit center

Richt ook een nieuwe businessunit op: een platte, kleine afdeling, die gericht is op het creëren van nieuwe inkomstenbronnen. Run het als een startup, met een eigen winst en verliesrekening – en bovenal als een profit center. Geef deze afdeling de tijd om het om te leren gaan met digitale interactie. Zorg dat ontdekt wordt hoe je verbinding legt met iemand die leeft in de digitale economie.

Zie de data die ontstaan uit het eigen internetecosysteem (en dus in dit profit center) als een businessmodel, waarvoor je het eerder genoemde businessmodel Canvas kunt gebruiken. Ook dit is een essentieel onderdeel van het businessmodel van dj’s en festivals in de 21e eeuw.

Dj’s

Hierboven vind je een handleiding voor het digitale businessmodel voor festivals. Voor dj’s is dat businessmodel net ietsje anders. Zij profiteren met name van het opzetten van een rechtenhuis, aangezien ze zelf heel veel content (muziek) produceren. Dit rechtenhuis is een organisatievorm (BV of stichting) die het intellectuele eigendom van een dj beheert en exploiteert. Met behulp van zo’n rechtenhuis wordt het eenvoudiger om overeenkomsten te sluiten met organisatie in de muziekindustrie.

Dankzij dalende inkomsten uit de verkoop van muziek, zoeken dj’s naar nieuwe verdienmodellen binnen het businessmodel. Zet daarom de waardepropositie centraal, in plaats van de verdienmodellen en speel als dj in op de veranderingen in de muziekindustrie. Een van die veranderingen is dat de relatie met fans belangrijker wordt – en dat de dj de enige is die echt over de relatie met zijn of haar fans beschikt. Als dj bouw je snel een database aan fans op: die zijn gebaseerd op de eigen e-maildatabase, vrienden op Facebook en volgers en fans op allerlei andere kanalen.

Dj’s kunnen hun fans en volgers inzetten om nieuwe connecties te werven. Dat helpt weer bij het verspreiden van berichten over concerten of optredens, merchandise en muziek. Ook ontstaan er sponsormogelijkheden uit alle verbanden die uit de database gehaald kunnen worden. Dit zijn dan ook de belangrijkste verdienmodellen van dj’s: muziek, optredens, licenties op content, ticketverkoop, merchandiseverkoop, mediawaarde en (sinds kort ook) data.

Conclusie

Vroeger was de grootste waarde van dj’s en festivalorganisator hun merk: de financiële waarde die in het merk opgeslagen zit. Dat is vaak de contant gemaakte toekomstige kasstromen, die aan het merk toe te wijzen zijn. Met andere woorden: jouw merk staat (nog) niet op jouw balans, maar vertegenwoordigt wel een verborgen waarde, de zogenaamde ‘goodwill’. Deze toekomstige inkomsten bestaan in de vorm van kennis, klanten, merken, personeel en dergelijke. Met andere woorden: de fan-relatie zorgt voor een hogere merkwaarde.

Content is het bindmiddel voor deze relaties. Content zorgt ook voor informatie die je zowel kunt inzetten om strategisch te sturen, evenals om verdienmodellen te gelde te maken. Het businessmodel van de muziek- en entertainmentindustrie is dan ook: ‘content = relatie = informatie’. Richt de organisatie rondom jouw dj of festival hier dan ook op in.

* Deze post is een samenvatting van het hoofdstuk ‘Het businessmodel tegen het licht‘ uit EDM en de Digitale Wereld. Waarom dj’s, evenementen en festivals moeten veranderen.

Bekijk ook

Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?

 Schrijf je hier in …

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

—–Supporters Digitaal Vermogen

 

organisatie

Achtergrond: 4 tips zo wordt jouw organisatie klaar voor digitaal

Geschatte leestijd - 5 minuten

Innovaties bieden organisaties nieuwe mogelijkheden. Wie het beste gebruik maakt van die nieuwe mogelijkheden, zal uiteindelijk het meeste succes hebben. Dat vraagt om een werkomgeving die daarop inspeelt. Maar hoe stem je de organisatie van een dj of festival eigenlijk af op nieuwe, technologische mogelijkheden?

Toekomst klaar

Hieronder vind je vier tips die jouw festival of dj klaar voor digitaal maken. Merk overigens op dat een organisatie niet altijd een bedrijf hoeft te zijn, maar dat bedrijven wel altijd organisaties zijn. Een organisatie is een samenwerkingsverband waarbij de deelnemers bewust bepaalde processen uitvoeren.

Vaak is de wijze waarop een organisatie functioneert nou eenmaal zo gegroeid en is niet overdacht hoe mensen en middelen ingezet moeten worden, laat staan over de invulling van de bedrijfsvoering. Organisatie veranderen echter, willen ze transformeren naar een digitaal businessmodel.

1: Ontwikkel een aparte business unit

Als dj of organisator van evenementen en festivals moet je een business unit opzetten. Wil je een dergelijk business unit ontwikkelen, dan moet je jouw dj (of jezelf) of festival zien als een platform, dat onder meer bestaat uit de eigen webomgeving, sociale kanalen en dienstverlenende/e-commerce kanalen.

Deze aparte afdeling gaat zich bezighouden met het internetecosysteem en ziet dit ecosysteem als een business ecosysteem. Hierdoor wordt het mogelijk en makkelijker om nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen. Deze business unit heeft een eigen winst/verliesrekening en wordt aangestuurd als een profit center. Dit vraagt om een plan van aanpak, waarin beschreven staat wat de digitale strategie van de business unit is. Dit plan bestaat uit:

  • Uitwerking van de onderzochte resultaten en het daarvoor benodigde werk uiteengezet in de tijd;
  • De vereiste kwaliteit en de stappen die gezet moeten worden om het te waarborgen;
  • De organisatie inclusief de betrokkenen en hun tijdsbeslag;
  • De benodigde communicatie;
  • De afhankelijkheden en risico’s en de wijze waarop men hiermee omgaat;
  • De kosten van het project;
  • Een actieplan

Merk op dat een plan pas slaagt als het bestaansrecht van het achterliggende concept en de betrokkenheid van de mensen is gegarandeerd. Samenwerken en elkaar vertrouwen zijn hierbij essentieel.

2: Content

Als dj of festivalorganisator ben je in feite content-producent. Dat werkt twee kanten op. Aan de ene kant ‘recycle’ je content van derden: content van derden kan online gecureerd en (her)gedistribueerd worden. Dit zorgt voor een langere en betere relatie met fans. Daarnaast consumeren fans content van festivals en dj’s via meerdere manieren en kanalen, waardoor de boodschap van content krachtiger en de band met de fan wordt versterkt. Hierdoor wordt er meer over de fan bekend: er ontstaat een completer beeld van hem of haar, wat het mogelijk om het in te zetten als verdienmodel. Immers: die gegevens maken marketingacties gerichter, en zijn dus geld waard.

Fans hebben steeds meer behoefte aan online beleving en inspiratie rondom hun favoriete dj, evenement of festival. Ze verwachten meer dan een paar posts en een droge e-commerce functionaliteit. Ga slim om met online promotie- en verkoopkanalen en breek de silo’s af in de organisatie, zodat structuur en samenhang wordt aangebracht op alle online gerelateerde activiteiten.

Dj’s en festivals blijven door content uit te geven verbonden met hun doelgroep. Het vraagt echter wel om creativiteit en commitment om content te genereren en te distribueren Stem de content-strategie af op de relatie met de fan, dus: de persoonlijkheid van de dj of festival, diens imago en de mate waarin hij of zij het privéleven met fans wil delen. Personaliseer de relatie met de fan, wil je in de toekomst geen omzetverlies hebben of kansen missen.

3: Werk aan je merk

Elke dj of festival is eigenlijk een merk. Hoe realiseer je als platform goede, online zichtbaarheid en merkwaarde? Neem onder meer de volgende stappen:

  • De website van de dj is gescheiden van de muziekmaatschappij. Deze site doet dienst als een centrale hub van alle informatie, content en eenvoudige e-commerce faciliteiten, zoals een online winkeltje met muziek, merchandise en tickets. Muziek kan hier vooruitbesteld (pre-ordered) worden;
  • Verbind de website, sociale kanalen, apps en aanvullende platforms van de dj met elkaar;
  • Zorg voor promotie van de digitale kanalen, door muziek te lekken een online PR-team aan te stellen;
  • Communiceer op regelmatige basis, met relevante content, naar het netwerk van fans;
  • Zorg dat het fans gemakkelijk wordt gemaakt om content, afbeeldingen, video’s en muziek te raadplegen;
  • Maak een eenvoudig digitaal platform, waar licenties voor film, tv, multimedia voor reclame- en mediabureaus te vinden zijn. Dit zorgt voor een korte doorlooptijd voor het aanvragen en goedkeuring van licenties.

4: Streef naar een netwerkorganisatie

Starre, hiërarchisch ingerichte organisaties hebben in de digitale toekomst geen plaats. Daarom is het nodig om af te rekenen met zuilen, silo’s, machtsspelletjes aan de top en bestuurslagen die alleen maar met zichzelf bezig zijn en vernieuwing tegenhouden. Jouw organisatie moet plat ingericht zijn. Ook moet het functioneren en zijn ingericht als een netwerk: niet-hiërarchisch verbonden onderdelen of teams die een eigen relatie hebben met de omgeving.

Zo’n organisatie speelt snel in op veranderingen in die omgeving en op vragen van klanten. De onderdelen werken autonoom en worden eerder gefaciliteerd dan aangestuurd. Dit vraagt om duidelijke relaties tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, (zelfsturende) teams, een faciliterend management en een hoger kennisniveau van de medewerkers. Hierdoor zijn er minder managers nodig en meer zelfsturende teams of werknemers. Zie het verschil in tussen ‘hij is mijn baas’ (hiërarchie) versus ‘ik accepteer zijn leiderschap’ (richting geven). Dit schept ruimte voor samenwerking, de aanvulling van competenties, het hebben van vertrouwen en gedeelde ambitie.

Dj’s en festivalorganisaties hebben een stuurgroep nodig. Deze groep adviseert over de te volgen koers, geeft richting en advies aan de netwerkorganisatie en zorgt ervoor dat het beleid en de strategie wordt geborgd. Sta er daarbij bij stil dat digitaal alle vier de kernfuncties (merk, product, verkoop en service) van een organisatie raakt. Zorg er dus als het ware voor dat er van elk van deze kernfuncties een vertegenwoordiger betrokken is in de netwerkorganisatie. Verder moeten netwerkorganisaties aan de volgende voorwaarden voldoen:

  • De spelregels van de nieuwe organisatie moeten glashelder zijn (dus: bijzonder goede interne en externe communicatie);
  • Er moet een overtuigende, inhoudelijke toekomstvisie over het nieuwe businessmodel aanwezig zijn, zodat iedereen naar hetzelfde doel werkt;
  • De prestaties van de netwerkorganisatie moeten scherp beoordeeld worden;
  • De leden van de netwerkorganisatie moeten (indien nodig intensief) ondersteund worden.

Dj’s en festivalorganisaties die bovenstaande stappen nemen, zullen succesvoller zijn dan andere dj’s en festivals. Wie niet klaar is voor digitaal, zal het niet redden in de 21e eeuw.

* Deze post is een samenvatting van het hoofdstuk ‘Hoe richt je jouw organisatie in’ uit EDM en de Digitale Wereld. Waarom dj’s, evenementen en festivals moeten veranderen.

Bekijk ook

Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?

 Schrijf je hier in …

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

—–Supporters Digitaal Vermogen

dance-industrie

Achtergrond: 4 trends in de dance-industrie

Geschatte leestijd - 5 minuten

Dance is een verzamelnaam voor alle soorten elektronische dansmuziek. Tegenwoordig wordt vaak de term ‘EDM (Electronic Dance Music of elektronische dance muziek)’ gebruikt. De muziekstroming is nu mainstream geworden en dj’s zijn de nieuwe rocksterren. Zo is te zien in de documentaire ‘What we started’ op Netflix. Wereldwijd is de hele dance-industrie nu zo’n 7 miljard waard. In 2021 zal de industrie zo’n 9 miljard dollar groot zijn.

In geen andere muziekstroming is de komst van nieuwe technologie zo merkbaar. Zo meldde Skrillex al eerder dat hij de nummers waarvoor hij een Grammy Award ontving, alleen met software op zijn laptop heeft geproduceerd. Hoe blijf je relevant in de dance-industrie en op welke trends moet je inspelen in dit snel evoluerende genre? En de vlieger voor de dance-industrie gaat vaak ook op voor de rest van de festivalindustrie.

4 trends in de dance-industrie

1: Fan-relatie is digitaal

Meer nog dan bij andere genres, is de dance-fan digitaal met muziek bezig. Dat geldt zowel op het gebied van live-evenementen als in het contact met andere fans. Het (digitale) gedrag van de nieuwe generatie fans heeft direct invloed op de dance-industrie. Uit onderzoek blijkt dat dance-fans het succes van het genre aanwakkeren door social media-gebruik. Ze plaatsen vaker berichten vaker over het genre, de subgenres binnen de elektronische dance muziek, concerten en evenementen via social media.

“De hoeveelheid berichten over dance muziek is gewoon onthutsend. Ze zijn de meest sociale muziekliefhebbers, zowel offline als online” stelt Martina Wang, Head of Marketing Eventbrite enige tijd geleden in Billboard.

2: Mobiel speelt sleutelrol

Eén op de vier posts over elektronische dance muziek werd niet zo lang geleden gepost tijdens een evenement. Sta erbij stil dat dit jaarlijks ongeveer 17 miljoen berichten zijn, ofwel 42 miljard (online) impressies. En dat is alleen maar gegroeid. Bekijk maar eens de berichten over Tomorrowland het afgelopen weekend. Speel hier dan ook op in: moedig fans aan om berichten te plaatsen tijdens een concert of festival.

“Dance-liefhebbers zijn superfans. Ze zorgen echt voor succes door hun liefde voor de dj, het evenement op sociale netwerken in elke vorm te delen,” aldus Martina Wang. Wang stelt dat dit een enorme kans biedt om contact te leggen met deze zeer sociale, gepassioneerde groep mensen. Dit zorgt voor een sneeuwbaleffect: je kan hierdoor ook gebruik maken van het netwerk van deze fans.

3: Content delen

Dj’s snappen als geen ander de kracht van nieuwe technologie en krijgen daardoor (snel) enorm veel nieuwe fans. Ze bouwen een persoonlijke en intieme relatie met fans op, door (slim) gebruik te maken van social media. Social media zijn intiem, persoonlijk en interactief. Iedereen binnen de dance-industrie ziet dan ook de potentie van social media en post dan ook regelmatig persoonlijke video’s over hun creatieve vindingen.

Geef fans direct toegang tot content en zo het gevoel dat ze gehoord worden en betrokken zijn. Dit zorgt voor een legioen aan trouwe fans, zowel offline als online. Dit is ook nodig, want we hebben tegenwoordig controle over de marketing die we voorgeschoteld krijgen en melden ons zonder moeite af voor direct-mail, e-mailmarketing, telemarketing en bij tv-advertenties zappen we gewoon weg. Het uitgeven van content is de oplossing; Red Bull creëert niet voor niets meer content dan bijvoorbeeld Disney.

Dankzij platformen als Instagram, Facebook of YouTube kun je als evenement of festival een wereldwijd publiek bedienen. Hierdoor valt te communiceren met een live gemeenschap die doorloopt naar andere sociale netwerken. Hierdoor werken festivals en dj’s aan een van de meest waardevolle middelen die je kan verkrijgen: goodwill, invloed en sociaal kapitaal. De investering rechtvaardigt creativiteit, geld, passie en vooral tijd. Dat leidt hopelijk tot trouwe en responsieve volgers, die als brand advocates en ambassadeurs fungeren.

4: Nieuw businessmodel

Content uitgeven behelst meer dan het gebruik van social media. Veel dj’s waren early adopters van het gratis muziek-model en brengen (nog steeds) hun muziek gratis uit via social media en bijvoorbeeld SoundCloud. Ook gebruiken ze social media om commentaar te leveren en nieuwe remixes van hun muziek te delen. Hierdoor voelen veel fans zich onderdeel van het creatieve proces. Daardoor is een succesvolle dj niet alleen iemand die een leuk liedje maakt dat wordt geconsumeerd en later weer vergeten wordt: hij of zij moet voortdurend de interactie aan met fans, door innovatief en fris te zijn.

Dj’s lopen voorop in het delen van muziek – en ze moeten ook wel: ze verdienen hun geld al tijden niet meer met het verkopen van content, maar door het geven van optredens. Muziek wordt daarmee meer een beleving dan een fysiek product; bezit maakt plaats voor toegang. Door platformen als Spotify, Deezer en YouTube hoef je geen muziek meer te bezitten. Er is een nieuw businessmodel in de dance-industrie ontstaan: wees je daar dan ook bewust van. De propositie: content zorgt voor verbinding en verbinding voor informatie. Dit geldt ook voor festivalorganisatoren. YouTube helpt daarbij.

Conclusie: speel in op nieuwe realiteit

Dankzij de digitale wereld kan iedereen een groter publiek bereiken. Dat was niet het geval toen de traditionele autoriteiten binnen mediakanalen het voor het zeggen hadden. Hierdoor is de kans op invloed geëgaliseerd. Dit beïnvloedt het deelnemen aan media, de wijze van programmeren en het verdienmodel van de dance-industrie. Wie daar niet op inspeelt, loopt een achterstand op de concurrentie op die lastig goed te maken is.

Dj’s en festivalorganisatoren moeten daarbij zorgen dat ze controle krijgen op intellectuele eigendomsrechten, auteursrechten en handelsmerken om de activa te beschermen. Ook moeten ze de basisprincipes van de digitale wereld leren begrijpen, strategische partnerships sluiten voor distributie van muziek en andere content, maar ook branding, merchandising en touring. Ook is het nodig om een effectief team te bouwen, zodat de content en creativiteit op een gezonde manier valt te exploiteren.

Als dj of festivalorganisator krijg je op twee manieren te maken met de veranderende, digitale wereld: deze nieuwe realiteit is niet alleen een gegeven op macro-niveau, maar de dance-industrie is hierin ook nog eens een kartrekker. Speel dan ook in op deze vier trends, zodat je kan voorlopen in de meest innovatieve en disruptieve sector binnen de entertainmentindustrie.

* Deze post verscheen eerder op Livescope.

Bekijk ook

Binnenkort beschikbaar. Als eerste jouw digitale exemplaar ontvangen?

 Schrijf je hier in …

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

—–Supporters Digitaal Vermogen

 

dance industrie

Column: De levenslijn van de dance-industrie

Geschatte leestijd - 5 minuten

Als dance-industrie kunnen we iets leren van de levenslijn die handlezers vaak duiden. De levenslijn – zo leren handlezers ons – maakt een bocht over de basis van de duim, beginnend tussen de wijsvinger en de duim. In tegenstelling tot wat veel mensen denken, laat deze lijn niet zien hoe oud je zult worden. Hij vertelt je hoe sterk, vitaal en gelukkig je zult worden.

Het businessmodel van de dance-industrie heeft ook een levenslijn. De levenslijn (of het businessmodel) van de dance-industrie is in dit geval de artiest-fan-relatie of festival-fan-relatie. Deze lijn – of relatie – maakt duidelijk hoe sterk, vitaal en gelukkig de band tussen de partijen is.

Verandering

Als je een optimale relatie met je fans nastreeft, is het zinnig om nieuwe ontwikkelingen te volgen. Denk bijvoorbeeld aan de nieuwe richtlijnen van Facebook: “Facebook was built to bring people closer together and build relationships. One of the ways we do this is by connecting people to meaningful posts from their friends and family in News Feed. Over the next few months, we’ll be making updates to ranking so people have more opportunities to interact with the people they care about.”

Concreet betekenen de veranderingen dat Facebook op een andere manier zal bepalen wat bovenaan je feed verschijnt en wat niet. Het houdt in dat er minder content van bedrijven en media te zien zal zijn. De content die wel van hen afkomstig is, zal aan strenge eisen moeten voldoen. Ook zien we dat er meer reacties worden geplaatst bij live video’s. Daardoor is er meer interactie en zal deze content vaker in beeld komen. Soms valt er een belangrijk gesprek te starten, door nieuws op een-op-een op Facebook te delen, maar vaker wordt die content passief geconsumeerd – en dus minder vaak getoond door Facebook.

De veranderende richtlijnen betekenen niet dat advertenties uit je tijdlijn verdwijnen. Op dat vlak blijft alles zoals het is. Bedrijven en (nieuws)media die Facebook gebruiken om een connectie te maken met hun gebruikers zullen getroffen worden door de nieuwe maatregelen. Virale video’s en nieuwsartikelen zullen veel minder opduiken, als er niet veel op gereageerd wordt door de fanschare. Met andere woorden: als je als artiest of festival in staat bent om relevante content te maken (die impact zal hebben op jouw fans), dan zul je niets merken van de veranderende richtlijnen.

—–

—–

Authenticiteit

Welke berichten zullen door de nieuwe richtlijnen vaker in een tijdlijn verschijnen?

  • Berichten die aanzetten tot reacties over en weer;
  • Berichten die je wellicht deelt via Messenger;
  • Berichten die je wellicht zelf wilt delen;
  • Berichten waar je op wilt reageren. Denk bijvoorbeeld aan een fan die advies zoekt, die om muziek- of festivaltips vraagt;
  • Een nieuwsbericht of video waar veel discussie over ontstaat.

Facebook gaat in feite terug naar kwaliteit. Familie en vrienden vormen de harde kern van het netwerk op Facebook. In verschillende en verspreidde updates zal het algoritme helpen om die mensen centraal te zetten in de tijdlijn. Door publieke content – updates die van pagina’s van bedrijven komen – meer naar de achterkant te verbannen, zullen bedrijven steeds minder zichtbaarheid verkrijgen. Tenzij hun berichten door mensen onderling gedeeld worden – en dus relevanter blijken.

Het sociale netwerk hoopt hiermee de authenticiteit van hun tijdlijn te bewaren. Ook stoppen ze hiermee mensen en bedrijven die hogerop willen komen in de tijdlijn, door zogenaamde click of engagement-bait. Veel mensen vinden de engagement-bait posts net zo irritant als de clickbait titels van vroeger. Voor de gebruiker is het een positieve verandering, maar artiesten en festivals zullen nieuwe manieren moeten bedenken om hun Facebook-fans te bereiken en hun bereik te vergroten. Mijn advies is het volgende: zorg voor content die impact maakt en zet influencers uit jouw netwerk in, om toch in tijdlijnen te verschijnen.

Onderspit

Michiel Schoonhoven, oprichter van contentmarketingbureau Next Level Impact (NXTLI) stelt dat het nodig is om zelf content uit te brengen, wil je geen omzet (of zelfs bestaansrecht) verliezen: “Het gaat in de toekomst nog meer om relatie tussen fans of volgers van artiesten of festivals. Als er door een artiest of festival content gemaakt wordt waar een ervaring, entertainment of learning inzit, dan ontstaat er een goede relatie met het publiek. Als je alleen een product verkoopt – en verder niks levert – dan ga je op de lange termijn het onderspit delven.”

Schoonhoven onderstreept daarbij mijn stelling dat het gaat om de betekenisvolle relatie tussen artiest en fan of festival en fan. De waarschuwing van Schoonhoven is urgent: “als je niet in staat bent om met relevante content een waardevolle digitale relatie op te bouwen met je publiek, dan is de kans groot dat je de concurrentiestrijd verliest.”

Aanpassing

Het mag inmiddels duidelijk zijn dat de verandering bij Facebook de nodige kansen biedt voor artiesten en fans die zuinig zijn geweest op hun fans. Bepaal hoe vaak (ritme) je content wilt openbaren (consistentie) en houd dat vervolgens vol (discipline). Daar zit de echte uitdaging: deze combinatie van ritme, consistentie en discipline wordt vaak onderschat. Als je die uitdaging aangaat – en overwint – kun je ervoor zorgen dat content bijdraagt aan de groei van de fanrelatie. Die zorgen op lange termijn voor een kostenbesparing en zelfs nieuwe businessmodellen.

De slimmere artiesten en festivalorganisaties zullen zich in toenemende mate richten op het maken en publiceren van relevant content. Door de juiste content op het juiste moment in te zetten, kan de fanrelatie aangehaald, ingezet en onderhouden worden. Festivals en artiesten moeten zich aanpassen door de inzet van een nieuw model. Voor hen dient het content impact model als leidraad. Hierin kunnen ze verschillende typen content ontwikkelen voor verschillende de fases in het contact met de fan: van het eerste contactmoment totdat hij of zij je (belangrijkste) ambassadeur geworden is. Oftewel: het moment waarop de relatie tussen het festival of de artiest en de fan betekenisvol is geworden.

Het meten van de impact en de resultaten is daarbij onmisbaar om onnodige kosten te voorkomen en het effect zichtbaar te maken. Een dure campagne die geen zichtbaar effect heeft op de kaartverkoop van een festival kom je dit jaar veel minder vaak tegen. Ook pr, social media management en influencer marketing zullen onderdeel zijn van het model. Artiesten en festivals die voorgaande aspecten geen onderdeel laten uitmaken van het model, zullen onnodige kosten maken en minder efficiënt zijn. Onthoud dus goed: de levenslijn van de dance-industrie is de artiest-fan relatie of festival-fan relatie – en die levenslijn wil je optimaliseren.

* Dit is een bewerkte versie van de column die eerder verscheen bij This Is Our House.

Check ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

—–supporters of Denis Doeland

rumag

Achtergrond: Wat organisaties van Kakhiel en Rumag kunnen leren

Geschatte leestijd - 5 minuten

Rumag heeft op het moment van schrijven zo’n 816.000 volgers op Instagram, tegen de 700.000 op Facebook en 16.000 op YouTube. Kakhiel verzamelde meer dan 344.000 fans op Facebook, 151.000 op Twitter, 405.000 op Instagram en 12.000 op YouTube. Een snelle schatting leert dat het potentiële digitale vermogen (1) van elk hun ecosysteem al snel richting de 4 à 5 miljoen euro loopt. Wat kunnen CEO’s, bestuurders en organisaties leren van Kakhiel en Rumag?

Content zorgt voor relatie

Kakhiel en Rumag zijn beide een gigantisch online succes. De een met ludieke cartoons, de ander met herkenbare en grappige teksten. Maar Kakhiel en Rumag staan voor iets groters. Ze illustreren de relatie-economie, waarin de relatie met potentiële fans of klanten de belangrijkste indicatie van bedrijfskapitaal is geworden. Kakhiel en Rumag ontwrichten ook het traditionele businessmodel: ze bouwden eerst een fanbase op en bedachten pas later een verdienmodel.

Voor we stilstaan bij wat we kunnen leren van Kakhiel en Rumag, laten we eerst nog even stilstaan bij een grote maatschappelijke verandering: de opkomst van nieuwe technologische mogelijkheden, zoals nieuwe apparaten, social media en internet. Het digitale ecosysteem oftewel het internetecosysteem met een geheel nieuwe economie waar het hebben van verbindingen leidend in is, is het gevolg. De huidige economie is daardoor definitief getransformeerd in een relatie-economie.

Bedrijven kunnen door technologie (nog) beter contact maken met (potentiële) klanten. Die klanten gaan relaties aan met bedrijven (door ze bijvoorbeeld te volgen op Facebook) of communiceren met hen via een van hun kanalen (bijvoorbeeld email of bots). Organisaties moeten voorzien in de behoeften van klanten, door content met hen te delen en de relatie uit te diepen. De relatie met de klant is daardoor het belangrijkste bedrijfseconomische kapitaal van bedrijven geworden. Kakhiel en Rumag snappen de behoefte van hun volgers als geen ander. En maken die connecties.

Digitaal vermogen zichtbaar

Om echt in te kunnen spelen op de nieuwe economie, heeft een organisatie een nieuw raamwerk om te sturen nodig: het Business Acceleration Framework. Dit raamwerk legt als het ware een overkapping over de organisatie en haar Umfeld van data. Dat biedt bepaalde inzichten en daarmee voordelen. Het zorgt ervoor dat er eenduidige definities gehanteerd worden. Het maakt de digitale strategie en transformatie meetbaar wordt en het digitale vermogen zichtbaar. Zo waarborgt het de waardecreatie in de nieuwe economie.

Bestuurders willen meer inzicht in de voortgang van processen en hun digitale vermogen. Ze zijn door het raamwerk beter in staat om controle te krijgen op de organisatie en iedereen te laten werken aan vooraf bepaalde, gezamenlijk doelen. Deze doelen zijn nodig om het bedrijfskapitaal, de relatie met de (potentiële fan of klant), te laten groeien.

—–

→ Download hier het Business Acceleration Plan 2017
—–

Rumag

Rumag heeft een gigantisch bereik: meer dan 800.000 volgers op Instagram en nog eens 700.000 volgers op Facebook. Dat bereik bouwde Rumag op met teksten die grappig zijn, herkenbaar, seksueel getint, grof of een combinatie van deze omschrijvingen. Het platform begon als een blog, maar de teksten werden ingekort tot quotes en op Facebook geplaatst. Dat bleek een schot in de roos. De herkenbare stijl (zwart-witte lay-out en de punten tussen elk woord) zijn in vrij korte tijd een herkenbaar beeldmerk geworden; Rumag is eigenlijk ook niet meer weg te denken uit onze timelines. De duizenden likes op posts op Facebook en Instagram laten zien dat er een goed onderhouden relatie is met de achterban – en ze gewoon erg leuke, aansprekende content maken.

“Het enige probleem: 35.000 likes zijn mooi, maar leveren geen cent op”, vat Het Parool het probleem van Rumag samen. Toch wist Rumag na verloop van tijd munt te slaan uit de online fanbase. “Rumag heeft het in die zin atypisch aangepakt voor een bedrijf; het mobiliseerde eerst een achterban en vestigde daarna pas de aandacht op het product. Dat is soms wel eens lastig. Maar inmiddels kunnen de oprichters leven van de inkomsten van de petten, T-shirts en broeken; Rumag is een winstgevend bedrijf. Op dit moment is het bedrijf bezig met internationale uitbreidingsplannen. Want aan de quotes verdienen ze niks en bovendien gaan die een keer vervelen.”

Met andere woorden: het is in de relatie-economie mogelijk om een business te bouwen op basis van een groot netwerk van potentiële klanten en fans. Door relevant te worden in hun levens, met leuke content. Rumag bewijst dat je helemaal geen product hoeft te bedenken, voor je een bedrijf kan starten. Bedenk eerst bijvoorbeeld eens hoe je een grote, online, achterban kan creëren.

—–

kakhiel

—–

Kakhiel

De vlieger van Rumag gaat ook op voor Kakhiel. Kakhiel zijn stijl is herkenbaar door de standaard (stock) foto’s, die hij voorziet van grappige tekstwolkjes – waardoor de hele afbeelding in een compleet andere context terechtkomt. Een serieus gesprek aan de keukentafel tussen familieleden ontspoort bijvoorbeeld in een opmerking over het tinder-gedrag van een van de peuters. Daarbij hult Kakhiel zich in eenzelfde mysterieuze vermomming als Daft Punk dat deed. Die poging tot anonimiteit had echter geen succes, net zoals we inmiddels weten wie graffiti-artiest Banksy is.

Kakhiel bouwde actief aan zijn digitale achterban en lanceerde dan ook een app. Niet vanuit commercieel oogpunt, trouwens. “De app is gewoon gratis en daar staan plaatjes in die ik op Facebook plaats. Deze app krijgt meer functies: een video-afdeling en een functie waarin je je eigen Kakhiel kan maken. Je kan dus mijn tekstwolkjes op je eigen foto’s plakken. En er komt een push-bericht als ik een plaatje post, waarbij je het geluid van een geit hoort.

Daarmee zet Kakhiel nog meer in op het contact met zijn volgers. De bedenker van Kakhiel kon zijn baan (bij een reclamebureau) opzeggen, omdat hij een verdienmodel wist te bedenken rondom zijn talloze volgers. Ook hij begrijpt dat het onderhouden van relaties met (potentiële) klanten of fans, uiteindelijk het allerbelangrijkste ingrediënt voor een gezond bedrijfskapitaal is.

Inspiratie voor bedrijven

Kakhiel en Rumag bewijzen dat je een markt kan betreden of product kan lanceren, zonder dat je per se onderscheidende producten hoeft te maken. De shirts van Rumag zijn bijvoorbeeld niet per se aantrekkelijker dan die van andere merken. Onderscheidend aan beide initiatieven, is dat ze kunnen rekenen op een grote online achterban. Die relatie valt ten gelde te maken, wat tot groei van het bedrijfskapitaal oftewel digitaal vermogen leidt. Zo blijkt uit de recente overname van Spinnin’ Records door Warner Music Group.

Betekent dit dat Rumag en Kakhiel ook bijvoorbeeld verzekeringen kunnen aanbieden? Dat zal de tijd leren. Je kan verwachten dat er bepaalde grenzen aan deze wetmatigheid zitten – sommige producten nemen we bijvoorbeeld alleen af van bedrijven die we onze privacy toevertrouwen.

In elk geval bewijst het succes van beide bedrijven een principe: de relatie met fans en volgers is van het allergrootste belang voor bedrijven in de relatie-economie. Vraag je daarom vandaag nog af of je al een contentstrategie hebt. Of je een digitale hartslag hebt. Of je digitale vermogen geborgd is. Of je inzet op de verbinding met potentiële fans of klanten. Als dat niet het geval is, dan is er werk aan de winkel. En dat begint met het Business Acceleration Framework.

—–

(1) Digitaal vermogen (of digitale vermogen): rechten en niet-fysieke middelen bestaande uit digitale verbindingen en contextuele data, dat een onderneming competitief voordeel in de markt geeft, welke een financiële waarde vertegenwoordigt doordat het huidige en toekomstige kasstromen optimaliseert en versnelt. (2017, Doeland en van Berkel)

—–

* Redactie door Aaron Mirck.

Check ook

Lees ook

Boeken Denis Doeland

Liever een gratis eBook? Check ook vanAnaloognaarDigitaal.nu en EDMendedigitalewereld.nl

supporters of Denis Doeland

 

Business

Achtergrond: Op naar een digitaal businessmodel

Geschatte leestijd - 7 minuten

Een businessmodel slaat een brug tussen strategie en organisatie. Het is een hulpmiddel om het bedrijf te begrijpen. De basis van elke business-strategie is het outside in kijken en denken. Dit betekent kijken vanuit het perspectief van de klant waardoor klantwaarden en onderscheidende activiteiten tegenover de concurrent in het eigen businessmodel kunnen worden opgenomen. Digitale innovaties veranderen businessmodellen ingrijpend. Hoe maak je een digitaal businessmodel dat er toe doet?

Nut van een businessmodel

Het businessmodel van een onderneming heeft een aantal vitale functies:

  1. Wie: op welke doelgroep richt het bedrijf zich?
  2. Wat: wat is de strategie? En welke propositie bieden we aan de klant?
  3. Hoe: hoe gaan we de propositie leveren? Hoe voltooien we de propositie?
  4. Hoeveel: wat wordt de omzet en hoeveel bedragen de kosten? Hoe gaan we verdienen aan de propositie?

Het idee van het businessmodel is dat de omzet van ‘wie’ ( de doelgroep)  komt, de kosten van ‘hoe’ (de voltooiing). De winst is de omzet minus kosten: die komt van de ‘wat’ (de marketingstrategie en propositie). Met het businessmodel geven bedrijven aan welke waarde het voor de klant creëert en hoe het dat gaat doen. Het laat zien in welke mate zij zich een deel van de waarde kan toe-eigenen in de vorm van marktaandeel, waaruit een bepaalde winstverwachting en bedrijfswaarde valt op te maken.

Het belang van expliciet gedefinieerde doelstellingen, oftewel meetbare normen, kan niet worden onderschat bij het maken van een businessmodel. Ze geven immers doel en richting aan een strategie en de bruikbaarheid daarvan.

Business Model Canvas

Het Business Model Canvas is een model voor strategisch management en lean startups om een nieuw bedrijfsmodel te creëren of een bestaand model in kaart te brengen. De grondleggers van het model hanteren de volgende definitie van een businessmodel: de grondgedachte, hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt

Het canvas bestaat uit de vier hoofdgebieden. Deze zijn verdeeld in negen bouwstenen, deze laten de logica zien van hoe een bedrijf haar business wil bedrijven. De vier hoofdgebieden zijn: klanten, aanbod, infrastructuur en financiële levensvatbaarheid. Deze gebieden komen allen terug in het nieuwe digitale businessmodel. Zie onderstaande afbeelding uit het Business Acceleration Plan 2017 als voorbeeld. Het canvas dient als basis voor het Business Acceleration Framework dat klanten, aanbod, infrastructuur en levensvatbaarheid inzichtelijk maakt.

 

Businessmodellen veranderen

Businessmodellen hebben geen eeuwig leven. Als de markt verandert dan is de kans 100 procent dat ook het businessmodel verandert. Op dit moment is de informatie die ontstaat door technologische verandering de grootste drijfveer van verandering.

Er bestaan twee soorten businessmodellen: het model dat al is ontwricht door de technologische ontwikkelingen en het model dat nog moet worden ontwricht. Volgens sommige experts is het voor bepaalde bedrijven nu al te laat. Hun businessmodellen worden ontnomen door technologie en hun falen om te reageren heeft geresulteerd in een snelle afkalving van de winst.

Bij de digitale verandering spelen een bepaald soort organisaties of merken een grote rol. Ze hebben gemeen dat ze, met behulp van soms lang bestaande en ontluikende concepten, succes hebben geboekt dankzij technologische ontwrichting. Denk bijvoorbeeld aan: ‘alles-als-een-service’, ‘de co-creatie van content’ en ‘innovatie van de keten’.

Een goed voorbeeld van een partij die de hele keten innoveerde is Apple. Via hun iTunes en App Store, de  Apple webwinkel, verkopen ze content en apps van derden. Hier heft Apple commissie over. Apple beheerst zodoende het overgrote deel de hele waardeketen. Hieronder vind je een aantal ontwikkelingen die businessmodellen ontwrichten. Sta hier dus bij stil.

  • Mobiele ervaring

Skype’s mede-oprichter en oprichter van investeringsfonds Atomico, Niklas Zennström, stelde een paar jaar geleden dat nieuwkomers zich moeten richten op de ‘mobiele ervaring’ en ‘de aanwezigheid in het hele internetecosysteem’. Bedrijven kunnen niet alleen meer offline aanwezig zijn, maar moeten ook in de digitale winkelstraat aanwezig zijn.

Met de groei van 4G mobiele datanetwerken, ‘cloud computing’, het internet der dingen en de mobiliteit van werknemers komt ook de noodzaak om de telefonienetwerken te upgraden. Inmiddels is zelfs het 5G netwerk in aantocht.

  • Outside the box

Bedrijven in sommige sectoren zullen buiten de box van het denkbare moeten denken. De farmaceutische industrie zal bijvoorbeeld van haar geloof moeten afvallen, door bijvoorbeeld kennis te delen in plaats van deze af te schermen voor concurrenten. Maar ook binnen vele andere industrieën zal een dergelijke houding moeten ontstaan. Denk aan sport, media en entertainment. Waarbij bezit plaats maakt voor toegang tot content.

  • Propositie

Bedrijven moeten de wensen en voorkeuren van hun klanten nadrukkelijker als uitgangspunt voor het beleid nemen. Wie het beste zicht heeft op deze veranderingen in fan- of klantengedrag en daar gericht op inspeelt, creëert een voorsprong op zijn concurrenten. Hij bindt gemakkelijker bestaande fans of klanten aan zich en werft makkelijker nieuwe klanten. Het uitgangspunt de propositie moet dus gestoeld zijn op de wensen en voorkeuren van klanten of afnemers. Retentie is het sleutelwoord.

  • Concurrentie

Bedrijven gebruiken al langer hun reputatie of klantrelaties om in ‘hun’ markt nieuwe producten en diensten aan te bieden. De concurrentie komt tegenwoordig niet zelden uit onverwachte hoek. Kijk alleen naar Uber die de concurrentie met Foodora en Deliveroo aangaat met de dienst Ubereats.

  • Technologie

Voor een aantal bedrijven is de soort en mate van technische ontwikkeling bepalend voor het marketingsucces. De technologie is dus ook een zeer belangrijk element van de strategie.

  • Marktsegmentatie

De allerbelangrijkste keuze die een organisatie maakt, is het kiezen van een markt en de daarvoor geschikte producten. Met die keuze staat of valt de continuïteit. Een marktsegment kan gedefinieerd worden als een aantal potentiële kopers, die op dezelfde manier een product of dienst bekijken en waarderen, hetzelfde koopgedrag vertonen en het product op dezelfde manier gebruiken. Het selecteren van een marktsegment gebeurt op basis van het idee dat klantengroepen behoefte hebben aan producten of diensten die het bedrijf met haar vaardigheden kan aanbieden. Ook vanuit het idee dat dit bedrijf dat beter doet dan de reeds aanwezige concurrentie.

Niet alleen SWOT

Veelal wordt bij de strategieontwikkeling de SWOT-analyse gebruikt (Strenghts, Weaknesses, Opportunities en Threats). Er is allereerst een theoretische zwakte van dit model: eerst intern dan extern. Daarnaast is SWOT in de praktijk niet echt uitvoerbaar, omdat de hoeveelheid van de aspecten leidt tot een langdurige en complexe analyse, die als slagvaardig model zijn kracht snel verliest.

Bij een SWOT-analyse dreigt het volgende scenario: wij zijn hartstikke goed in het maken van klompen, dus moet er een markt voor klompen zijn. Beter is de ‘outside in’-benadering: mensen lopen op kunststof klompen (bijvoorbeeld Crocs) dus wat kunnen we leren om onze kennis van houtbewerking om te buigen naar kunststof? Zodoende stellen we de markt centraal (de bovenkant van onderstaande diabolo). Deze formuleert per slot van rekening ons bestaansrecht. De organisatie is slechts het middel (de onderkant van de diabolo) om de strategie te kunnen uitvoeren. Macro-, meso- en micro-economieën zullen dan ook worden geanalyseerd moeten worden om de kansen of mogelijkheden voor de organisatie te kunnen vaststellen.

Diabolo

  • Macro-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
  • Meso-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
  • Micro-economische ontwikkelingen met gevolgen voor ‘comfortabel lopen’.
  • Welke ‘comfortabel lopen’ kansen worden dus geboden aan Crocs?
  • Crocs kiest de marketingstrategie van de best bruikbare kansen.
  • Welke zwaktes moeten geüpgraded worden om de propositie aan te kunnen?
  • Welke producten en diensten heeft Crocs daarbij nodig?
  • Wat moeten we organiseren om dat te kunnen?
  • Welke randvoorwaarden en condities zijn daarvoor bij Crocs aanwezig?

Het 20-minuten businessmodel

Kun je jouw hele businessmodel in 20 minuten op papier zetten? Startups lijkt het wel. ‘Start-ups zijn bedrijven die slagen dankzij een snel gemaakt succesvol ​plan, voordat ze externe hulpbronnen kunnen vinden’, stelt Ash Maurya auteur van het boek ‘Running Lean’. Ze kunnen het zich gewoonweg niet veroorloven om maanden te investeren in het traditionele en geijkte 10-tot-60-pagina’s dikke businessplan. Maurya ontwikkelde een ‘Lean Canvas’, dat je toestaat om de belangrijkste elementen van jouw businessmodel in 20 minuten op een vel papier te zetten.

De belangrijkste elementen van dit canvas zijn:

  • het probleem dat we op gaan lossen;
  • doelgroep: klanten en gebruikers;
  • onze unieke waardepropositie;
  • onze oplossing;
  • distributie- en communicatiekanalen;
  • inkomstenstromen;
  • kostenstructuur;
  • cijfers, metrics en analytics;
  • ons oneerlijk voordeel (iets dat niet kan worden gekopieerd of gekocht).

Streef naar oneerlijk voordeel

Een oneerlijk voordeel is in principe het volgende: dit dat het bedrijf goed is gepositioneerd om een probleem te begrijpen, een oplossing te creëren en sneller dan andere bedrijven te innoveren.

Een voorbeeld van een doelbewuste, compromisloze obsessie voor het product is Google’s focus op het ontwikkelen van de beste zoekmachine. Voordat je dit oneerlijke voordeel kunt hebben, moet je weigeren om te willen verliezen op een moeilijk te bereiken en onderscheidend vermogen. Denk ook aan:

  • Persoonlijk gezag: professionele dienstverleners kunnen een beroep doen op hun ervaring waardoor ze een toonaangevende autoriteit in hun domein kunnen zijn.
  • Ecosysteem: dit is het netwerk van fans en klanten en fans en partners, die deel uitmaken van het internetecosysteem van jouw gebruikers.

Het Apple-, Facebook- en Google-ecosysteem zijn allemaal afhankelijk van hun ‘communities’ om waarden (en een oneerlijk voordeel) aan hun producten te kunnen toevoegen. Andere oneerlijke voordelen zijn een dream team, betere context uit data, exclusieve toegang tot een kanaal of klanten, de juiste experts in dienst hebben en beschikken over een toonaangevende reputatie van de klantenservice.

Conclusie

Deze post is bedoeld om je op andere ideeën voor de toekomst van je eigen businessmodel te brengen. Hopelijk zet het je aan om nog meer nieuwe inzichten op te doen, via onderstaande links. Ook de literatuur over het Business Acceleration Framework strekt tot de aanbeveling. Daarmee leer je hoe je jouw businessmodel klaar kan maken voor de toekomst. Het maakt jouw business businessmodel, met de bedrijfswaarde en verdienmodellen meetbaar en sturing is direct uitvoerbaar.

* Dit artikel is gebaseerd op het hoofdstuk ‘Business model als handig hulpmiddel‘ uit vanAnaloognaarDigitaal.nu. Redactie door Aaron Mirck.

Lees ook

Check ook de papieren uitgaven

Boeken Denis Doeland

(Liever een gratis eBook? – vanAnaloognaarDigitaal.nu vind je hier en EDM en de Digitale Wereld vind je hier)

waardepropositie

Achtergrond: De uitdaging van de waardepropositie

Veel artiesten en producenten van festivals en evenementen hanteren een waardepropositie die in essentie neerkomt op: ‘We leveren muziek, een festival of evenement en geven daar een beetje ondersteuning bij, in ruil voor een beetje betere marge of een vergoeding in de vorm van een ticket.’ Erg veel interesse in hun fans en klanten hebben ze vaak niet. Dit ging goed, tot het internet en sociale media zich gingen manifesteren. Er zijn nieuwe concurrenten op de markt gekomen met nieuwe ‘lean’ businessmodellen. Ook zijn er andere fans en klanten ontstaan, ‘always connected’, goed geïnformeerd en beter in staat zelf onderscheid en bewuste keuzes te maken. Fans en klanten zijn nu assertiever, nemen minder snel iets voor waar aan en eisen connectie en transparantie.

Mark Hedema beschrijft op Marketing Online vier uitdagingen voor bedrijven bij het formuleren van een aantrekkelijke propositie, die ook daadwerkelijk waarde heeft voor hun klanten. Hij stelt dat:

  1. Bedrijven onvoldoende begrijpen wat een waardepropositie is. Laat staan een goede waardepropositie.
  2. Bedrijven onvoldoende begrijpen wat voor een klant waarde heeft en wat zijn behoeftes zijn.
  3. Bedrijven zich nog baseren op een succesvolle propositie uit het verleden, die nu niet meer werkt.
  4. Bedrijven hebben helemaal geen aandacht voor een overkoepelende en eenduidige waardepropositie.

In de huidige digitale wereld moet de waardepropositie van jou als artiest, festival of evenement de totale ervaring van de fan of klant omvatten en vormgeven. Dat betekent dat een waardepropositie nooit alleen beperkt moet blijven tot marketing of verkoop, maar gedragen moet worden door de hele organisatie, zowel commercieel als operationeel en zowel door het management als door de werkvloer. Een goede propositie is gebaseerd op gedegen kennis van de fan of klant. Niet alleen zakelijke en rationele kennis, maar ook persoonlijke en emotionele kennis. Wie zijn de beslissers en beïnvloeders en waar zijn ze in geïnteresseerd? Wat prikkelt ze en wat enthousiasmeert ze?

Een waardepropositie wordt vaak verward met een ‘unique selling point’, een ‘mission and vision statement’, een ‘elevator pitch’, een marketingboodschap of gewoon een ander woord voor product of dienst. Maar een waardepropositie is veel meer dan één van deze onderwerpen. De definitie van een waardepropositie zou moeten bestaan uit de volgende aspecten:

  • Waarom? – Waar geloof ik in en waar maak ik het verschil?
  • Hoe? – Ervaringen en belevingen die geleverd worden aan fans en klanten
  • Wat? – Het totale content-, product- en/of dienstenaanbod
  • Wanneer? – De manier en het tijdstip waarop je organisatie interacties aangaat met jouw fans en klanten

De formulering van de waardepropositie vormt dus een ware uitdaging. Lees meer: Het businessmodel tegen het licht – EDM en de Digitale Wereld

Of lees ook: Businesmodellering als handig hulpmiddel – vanAnaloognaarDigitaal.nu

Achtergrond: Het einde van kranten en tijdschriften is nabij

De ‘digitale generatie’ zijn alleen geen kinderen meer. Langzaam maar zeker worden digitale consumenten een felbegeerde media demografie. De resultaten van een recent onderzoek van het Britse Ofcom onder Britse mediagebruikers maakt dit duidelijk.

Onderzoekers vroegen gebruikers welke media ze het meest zouden missen. De respondenten uit het onderzoek gaven vervolgens de volgende antwoorden gesegmenteerd naar leeftijd. Onderstaande grafiek maakt een en ander duidelijk.

Brits Media Gebruik 2013

Zelfs onder de oudste groep – 75 jaar en ouder – is digitaal nu doorgedrongen, maar digitaal wordt nog steeds gezien als minder waardevol dan print. TV is de grote winnaar in deze leeftijdsgroep.

Onder de jongere groep, heeft digitaal allang print en televisie overtroffen. In de groep 16-44 jaar, digitaal is veruit het meest dominante medium: TV is nog steeds sterk, maar het aandeel is kleiner dan digitaal. Een (kleine) voorkeur voor print is alleen zichtbaar in de groep 35-44 jaar. Onder de groep 16-34 -jarigen, de volgende generatie, komt print niet voor.

In korte tijd, zullen de 16-34-jarigen een zeer belangrijke groep vormen. Als deze groep liefde voor print zou ontwikkelen, zouden we dat waarschijnlijk nu hebben gezien. Met aan zekerheid grenzende waarschijnlijk, zal deze generatie zich nooit meer over kranten en tijdschriften druk maken, eerder zullen ze zich druk maken over smartphones en computers.

Deze grafiek toont ook dat TV en Radio zich zorgen moet gaat maken. Let op het verschil in belang van TV in de leeftijdsgroep 16-24, de nieuw consumenten van morgen, en de afname onder de groep 25-44. Daaruit blijkt dat TV en Radio steeds minder belangrijk wordt. Wanneer je verder redeneert kun je ook stellen dat de muziekindustrie zijn kaarten zo langzamerhand alleen nog moet gaan zetten op digitaal.

Het lijkt er op dat het einde van kranten en tijdschriften zoals we ze kennen nabij is. Tijd voor het nieuwe businessmodel. Content = Relatie = Informatie.

Lees ook het hoofdstuk in vanAnaloognaarDigitaal.nu:

Lees ook de paper:

 

‘Vroeger was de Dance-industrie blij met 5 a 6 Eurocent …’

Enige tijd geleden had ik een moment dat ik met weemoed terug dacht aan de tijd dat we bij ID&T nog volop compilaties maakten. Zo begin jaren negentig tot eind jaren negentig/begin tweeduizend. In die tijd waren we heel druk bezig met het vergaren van non-exclusieve licenties. De kalender stond bij wijze van spreken voller met compilatie releases dan met single- of album- releases in een jaar. Keer op keer werden er bij ID&T nieuwe compilatie-concepten gecreeerd en weer vol gezet met de laatste dansvloer deuntjes.

Lees meer →