Achtergrond: Wat organisaties kunnen leren van Starbucks

Geschatte leestijd - 3 minuten

In het Financieele Dagblad van 9 juni wordt de alarmklok geluid: er zijn nog te veel CEO’s die wel roepen dat ze willen innoveren maar uiteindelijk de organisatie niet steunen als die de digitale transformatie vorm wil geven. Een van de eerste bedrijven dat (succesvol) een CDO aanstelde was Starbucks, in 2009. Wat kunnen andere CEO’s leren van Starbucks?

Niet toe aan digitalisering

‘De radicale beslissing om een ‘Chief Digital Officer’ positie te creëren zal binnenkort worden gekopieerd door de grootste merken’, voorspelde Adam Brotman zo’n acht jaar geleden. Daar bleek de CDO van Starbucks ontegenzeggelijk gelijk in te hebben. Maar digitale leiders komen nog te vaak niet toe aan de digitaliseringslag die bedrijven moeten maken.

Dat heeft twee redenen. De CEO houdt zich bijvoorbeeld eventjes bezig met de digitale transformatie, maar richt zich daarna alweer snel op de traditionele business – omdat daar nou eenmaal het geld vandaan komt. Of de CEO of andere digitaal verantwoordelijke vergeet dat hij het hele bedrijf moet meekrijgen en dat hij verantwoordelijk is voor de nodige cultuurverandering om de slag naar de digitale business mogelijk te maken.

Van analoog naar digitaal

Starbucks is bij uitstek een bedrijf dat wel weet hoe het moet transformeren van analoog naar digitaal. Het bedrijf ontwikkelde een ‘square wallet’ waarmee de klant met zijn Starbucks-kaart kan betalen via zijn telefoon. In het eerste kwartaal nadat het systeem geïntroduceerd werd (red. januari 2011), verwerkte het systeem al zo’n 45 miljoen mobiele betalingen.

Ook verbeterde Starbucks het klantenkaartsysteem met complementaire smartphone apps en andere digitale innovaties. Daarnaast creëerde Starbucks een landelijk digitaal netwerk met gratis ‘instore’ WiFi en leverde het content van derden aan klanten. Het pionierde met social media, doordat het al snel inzetten op Instagram en Pinterest. Dat zijn slechts een aantal van de wapenfeiten waaruit blijkt dat het koffiebedrijf snel van analoog naar digitaal transformeert.

Hoe Starbucks dat lukte? Doordat de CEO van Starbucks, Howard Schultz, onderstreepte wat digitalisering Starbucks oplevert – en daar ook de barista’s een rol in gaf (!). ‘Digitalisering gaat in onze winkels de medewerkers helpen ons verhaal te vertellen, te bouwen aan ons merk en de relatie met onze klanten te versterken’, stelde hij. Daarbij innoveert Starbucks met een duidelijke visie, die als volgt luidt: ‘één digitale strategie.’ Zien bedrijven dat niet op tijd in, dan missen ze misschien wel definitief de boot en worden ze ingehaald door concurrenten die wel hun weg weten in de digitale wereld.

Andere succesfactoren

Naast bovenstaande succesfactoren, zijn er nog andere factoren die een digitale transformatie doen slagen of falen. Zo kan het foutief toepassen van technologie een hele organisatie versneld onderuit halen. Technologie creëert geen succes, maar de juiste toepassing ervan wel. Gebruik nieuwe technologie dus ook pas zodra duidelijk is hoe het je organisatie gaat versterken. Ook vraagt digitalisering om een transformatie van de organisatie, de processen en de systemen, maar bovenal om een persoonlijke transformatie: het overwinnen van de angst om te verliezen wat je hebt, zonder te weten wat je krijgt.

Sturing is nog zo’n belangrijke succesfactor. Digitale transformatie is en blijft mensenwerk. Ruimte en richting moeten worden geboden. Laat de organisatie de verantwoordelijkheid voor verandering oppakken en reduceer zo de complexiteit. Zet een stuurgroep die bestaat uit verschillende leden en lagen uit de organisatie die digitaal aanraken. Zo wordt veranderen eenvoudiger en natuurlijker. Transformeren naar een digitaal volwassen onderneming valt of staat bij het kunnen beheersen van de verandering en het besef dat hierin de grootste uitdaging ligt. Onthoud: verandering is niet iets wat met open armen wordt ontvangen, tenzij de voordelen duidelijk zijn.

* redactie voor dit artikel door Aaron Mirck