Kill your darlings: waarom ik onze eigen downloadwinkel losliet

In oktober 2004 stond ik in restaurant Cineac in Amsterdam, tijdens het Amsterdam Dance Event, om Dance-Tunes te presenteren aan de internationale dance-industrie. Het businessplan was er een van lef, ingegeven door Duncan Stutterheim: wij zouden het Easyjet van het downloadlandschap worden. DRM-vrije mp3’s voor 0,49 euro. Een echte prijsvechter.

Samen met Peter Hillebrands bouwde ik onder de vlag van ID&T de eerste Nederlandse downloadwinkel voor dance. Peter was een van de echte muziekmannen binnen ID&T. Hij haalde de catalogi binnen, digitaliseerde ze en bepaalde wat er in de winkel kwam. Ik deed de structuur eromheen. Het eerste contract voor digitale licentieverlening met Buma/Stemra heb ik letterlijk zelf in elkaar gezet. Zoiets bestond nog niet. Gert van Veen tekende dat verhaal later op voor het boek Celebrate Life.

Vijf jaar later trok ik een andere conclusie. Niet over de uitvoering, maar over het model zelf.

De prijs was het eerste signaal niet het laatste

We stuitten meteen op weerstand. Geen DRM en een te lage verkoopprijs. Het Buma/Stemra-tarief liet 0,49 euro simpelweg niet toe. We gingen naar 0,99 euro en later naar 1,49 euro. Dat voelde als winst. Het was een verlies.

Want kijk wat er in die prijs zat. Auteursrecht. Masterrechten. Encoderen van hele catalogi die per tape of harde schijf binnenkwamen. Hosting. Betaalverkeer. Bandbreedte in een tijd dat we uit ons dak gingen bij een verbinding van 50 mbit. En daarbovenop: mensen. We hadden artiesten-pagina’s en label-pagina’s gebouwd, netjes gevuld met informatie die de labels vaak niet eens hadden. Achteraf de duurste les uit die jaren. Geen enkele artiestenpagina heeft ooit één liedje extra verkocht. Alleen de catalogus telde.

Elke verkochte track bracht een paar dubbeltjes op. Elke verkochte track kostte structureel meer dan dat.

Pay-per-unit was al achterhaald voordat de markt het doorhad

In 2009 schreef ik de column ‘Vroeger was de dance-industrie blij met 5 à 6 eurocent’. Ik vergeleek daarin de economische waarde van het auteursrecht en de master in het fysieke tijdperk met die in het digitale tijdperk. De uitkomst was ongemakkelijk. De vergoeding per eenheid was fors omhooggegaan, terwijl de aantallen instortten. In de jaren negentig namen labels genoegen met vijf à zes eurocent per verkochte compilatie, omdat het volume het werk deed. Dat volume kwam nooit terug.

De vraag die ik toen stelde is de vraag die alles bepaalde: klopt het businessmodel van de dance-industrie nog wel? Is pay-per-unit niet gewoon achterhaald?

Het antwoord luidde ja. Pay-per-use was de weg. Een verzamelvergoeding, zoals bij radio en televisie. Ik nodigde de industrie uit om erover van gedachten te wisselen. Er kwam geen beweging. Dat verbaasde me niet, want ik vroeg me een jaar eerder al af of de dance-industrie conservatief aan het worden was. Ondertussen werd rond de 90 procent van alle muziek in Nederland illegaal gedownload en discussieerden platenmaatschappijen met ons over territoriale restricties. Over de vraag of een Belg wel een Nederlandse track mocht kopen. Wie het rechtenecosysteem van de muziekindustrie ooit heeft uitgetekend, begrijpt waarom dat gesprek nergens heen ging. Het huis stond in brand en men bleef zitten met een natte doek op het hoofd.

Drie nieuwe modellen in 2010 waren geen redding maar een diagnose

In mei 2010 kondigden we drie nieuwe businessmodellen aan: streaming met reclame, streaming zonder reclame en onbeperkt downloaden tegen een vast bedrag per maand. Daarbij kwamen een publieke API, een commerciële API en Dance-Tunes Radio met livestreams van ID&T, Sensation en Q-dance. In juni presenteerde ik die koers op ons eigen kantoor in Amsterdam. Wat het voor de artiest zelf zou betekenen, had ik dat jaar al uitgewerkt in de reeks ‘Artiest 2.0’: van de vraag of er licht aan het einde van de tunnel was, via de worsteling van dj’s die al jaren meeliepen, tot de modellen die medio 2010 zouden worden uitgerold.

Op papier was het vooruitstrevend. Dit was 2010. Spotify was in Nederland nog nauwelijks een begrip, en waar de dienst wel bekend was, ging het gesprek vooral over de vraag of artiesten zich benadeeld voelden door streaming.

Maar ik wist op dat moment al wat het echt betekende. Ik had de hybride download- en streamingdienst namelijk al in 2008 gepresenteerd aan de aandeelhouders en de platenmaatschappijen. Twee jaar later stond diezelfde toekomst er nog steeds, alleen nu als reddingsplan. En het geld om die stap te maken was er niet. Dat is het punt waarop je moet stoppen met rekenen en moet gaan besluiten.

Wie zijn toekomst twee keer moet presenteren voordat iemand luistert, presenteert geen toekomst meer maar een probleem.

Innovatiebudget is geen investering het is een abonnement

De denkfout die wij in 2004 maakten was deze: als we nu investeren, zijn we even klaar. Zo werkt het niet. Digitale platformen vragen elk jaar opnieuw brandstof. Nieuwe betaalmethoden, nieuwe formaten, nieuwe apparaten, nieuwe vindbaarheid.

Hoe hard dat aankwam bleek in september 2010. We lieten een second opinion uitvoeren op de site die een leverancier voor ons had gebouwd, door drie webbouwers en een door rechtbanken erkend juridisch informaticadeskundige. Het oordeel was hard: de site was niet vindbaar te maken via zoekmachines en moest geheel opnieuw ontworpen en gebouwd worden.

Reken dat eens door. Een winkel met dalende marge per eenheid, structureel stijgende technische schuld, een catalogus die je alleen maar duurder kunt onderhouden en een concurrent die op het punt staat het bezit van muziek te vervangen door toegang tot muziek. Dan bouw je geen raket. Dan fiets je naar de maan.

Loslaten is ook een strategie

De optelsom in 2010 was helder. Het model was geen kwestie van beter uitvoeren. Het model was op. En als het model op is, is doorgaan geen doorzettingsvermogen maar kapitaalvernietiging.

Tegelijkertijd was er binnen ID&T iets anders aan het ontstaan. Vanaf 2008 liep het digitaliseringstraject, met eCommerce als speerpunt. Online ticketing. Merchandise. Directe verbindingen met bezoekers. Daar zat de waarde. Niet in het per stuk verkopen van bestandjes met een marge die door anderen werd bepaald, maar in de relatie met de fan en in de data die uit die relatie ontstaat.

Dit was ons kindje. Het businessplan lag er al sinds 2000, het geld dat erin ging was mijn deel van de verkoop van ID&T Publishing en het licentiecontract had ik zelf geschreven. Peter en ik hadden er bijna acht jaar in zitten. Juist daarom moest het besluit van binnenuit komen. Niemand anders zou het nemen. Peter nam de dagelijkse leiding van Dance-Tunes over. Ik ging aan de kant van het digitaliseringstraject staan. Eind 2011 vertrok ik bij ID&T en begon ik DDMCA, mijn eigen adviesbureau. Dance-Tunes werd uiteindelijk verkocht.

Achteraf is dat geen toeval. De conclusie die ik in 2010 over het downloadmodel trok, ging niet alleen over Dance-Tunes. Ze ging over de manier waarop de hele industrie waarde meette. Dat inzicht was geen afsluiting van een hoofdstuk, maar het begin van mijn werk.

Dat is precies het onderscheid waar ik later digitaal vermogen omheen heb gebouwd. Een downloadwinkel verkoopt transacties. Een organisatie met digitaal vermogen bezit verbindingen en context. Het eerste is een marge. Het tweede staat op de balans.

Wat de dance-industrie mij hierover leerde

In 2016 schreef ik de column ‘Beatport verdrinkt door streaming’. Ook de grootste dance-downloadwinkel ter wereld liep vast op precies dezelfde logica. Twee jaar eerder was dat al af te lezen aan de verkoopontwikkeling per genre op Beatport. Bezit werd toegang. Dat was in 2010 al te zien voor wie durfde te kijken. Hoe die beweging vervolgens de macht in de muziekindustrie verlegde, beschreef ik in ‘Van bezit naar toegang en stiekem weer terug’.

De les gaat verder dan muziek. Elke sector krijgt een moment waarop de markt niet vraagt om betere uitvoering, maar om een ander model. Herken je dat moment, dan kun je kiezen. Herken je het niet, dan kiest de markt voor jou.

Stel jezelf vandaag de vragen die ik mezelf in 2010 stelde. Verdien ik per transactie of per relatie? Wie bepaalt mijn marge? Is mijn innovatiebudget een eenmalige post of een structurele? En als ik dit vandaag opnieuw zou beginnen, zou ik het dan zo bouwen?

Je darling doden voelt als verlies. Het is het tegenovergestelde. Je maakt kapitaal vrij voor het model dat wel houdt. Ik heb er zelf een bedrijf op gebouwd.

Veelgestelde vragen

Waarom was het downloadmodel geen houdbare business?

Omdat de marge per verkochte eenheid structureel lager lag dan de kosten om die eenheid te kunnen verkopen. Auteursrecht, masterrechten, encoderen, hosting, betaalverkeer en bandbreedte drukten op elke track, terwijl de aantallen daalden en het platform elk jaar opnieuw geld vroeg om bij te blijven. Een hogere verkoopprijs loste dat niet op, want die verkleinde de markt in plaats van de kostenbasis.

Wanneer werd duidelijk dat downloaden zou verdwijnen?

In 2010, na bijna vijf jaar winkel. Het signaal lag er al eerder: in 2008 presenteerde ik een hybride download- en streamingdienst aan de aandeelhouders en de platenmaatschappijen. Toen diezelfde toekomst in 2010 opnieuw op tafel moest komen, nu als reddingsplan en zonder investeringsruimte, was de conclusie onvermijdelijk. Beatport liep in 2016 vast op precies dezelfde logica.

Wat betekent kill your darlings in een businesscontext?

Het betekent dat je bereid bent een product of model dat je zelf hebt bedacht en opgebouwd los te laten zodra de logica eronder wegvalt. Juist eigenaarschap maakt dat moeilijk, want niemand anders neemt dat besluit voor je. Loslaten is geen falen maar een kapitaalbeslissing: je maakt middelen vrij voor het model dat wel houdt.

Wat is het verschil tussen transacties en digitaal vermogen?

Een transactiemodel verdient per verkochte eenheid, met een marge die door anderen wordt bepaald. Digitaal vermogen is de meetbare bedrijfswaarde die ontstaat uit digitale verbindingen en contextuele data. Het eerste is een marge die verdampt zodra de markt verandert. Het tweede is een bezit dat op de balans thuishoort.